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Así como la calidad de un producto
depende fundamentalmente de la
Turismo Creativo S. A. de C.V calidad de la materia prima, así también
la calidad de la toma de decisiones,
Asesores Técnicos: depende de la calidad de las
mediciones y del análisis de las
Dra. Hortensia Eliseo Dantés mismas. Si dichas mediciones son
inexactas, las decisiones serán,
necesariamente, erróneas
MC. Elsi del Carmen Montejo
Castro
Informe Técnico sobre

Medición y Mejoramiento de la
Productividad
Maestrante:
Iris Janet González Contreras.
INTRODUCCION
El contexto empresarial actual está transitando por momentos de cambios intempestivos,

las compañías líderes en sus ramos buscan romper paradigmas en los procesos
buscando lograr sus objetivos de forma más eficaz y eficiente.
No obstante, la realización eficaz y con calidad de todas las actividades necesarias para
completar objetivos y metas no es exclusivamente cuestión de un solo factor, más bien
depende de muchos factores que están directamente relacionados con la productividad.
La productividad estrechamente relacionada con la calidad no es un proceso estático
pues a través de esta se busca ser más competitivos, por lo tanto el mejoramiento y
medición de esta debe de ser continuo y debe abarcar todas las áreas de la empresa
desde una visión sistémica en busca de la excelencia.
Así, un Call Center debe intentar, desde sus primeros pasos en el mercado, el
cumplimiento de sus metas logrando la satisfacción de sus clientes y brindando sus
productos o servicios tal como se prometieron en el momento de efectuada la venta. Para
alcanzar dichos objetivos el camino es arduo y complejo, pero depende de la inteligencia
de parte de cada compañía para adaptarse a los constantes cambios en las
telecomunicaciones. Para aumentar la productividad dentro de un Call Center, los
máximos directivos deben comprender que necesitan combinar determinados factores
para obtener los resultados esperados y determinados en los planes estratégicos de la
compañía. Un Call Center eficaz necesita de esos resultados para mantener la lealtad de
los clientes y su posición en el mercado.
La utilización de indicadores permite que las organizaciones y cada una de sus unidades
componentes, hagan una mirada hacia adentro acerca de qué cosas se están haciendo y
cómo se están haciendo para cumplir con los objetivos y las metas que le han sido
asignadas. Para que esta medición sea precisa debe cumplir con ciertos atributos como
son pertinencia, precisión, oportunidad y confiabilidad.
Así como la calidad de un producto depende fundamentalmente de la calidad de la
materia prima, así también la calidad de la toma de decisiones de la gerencia, depende de
la calidad de las mediciones y del análisis de las mismas. Si dichas mediciones son
inexactas, las decisiones serán, necesariamente, erróneas.
Los estrategas saben que hay muchos factores directamente relaciones con la
productividad es la solución empresarial con más relevancia para una correcta gestión
que les permita obtener ganancias y crecimiento.
En el presente trabajo de la materia de Medición y Mejoramiento de la productividad se
realizó un diagnostico a la empresa Turismo Creativo, SA de CV a la matriz ubicada en la
ciudad de Villahermosa Tabasco, utilizando un cuestionario de autodiagnóstico, para
determinar la situación actual de la empresa. Los métodos y el desarrollo de la
investigación se presentan a continuación.
1
1. INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA.
1.1 Antecedentes de la empresa.
Turismo Creativo S. A. de C.V. Inició operaciones en Noviembre de 1980, siendo su

fundadora, la señora Juanita Cámara, a raíz de la experiencia en el ramo. Por lo que
nuestra organización es pionera en el Estado, con la actividad exclusivamente de venta
de boletos o servicios aéreos nacionales e internacionales, esto ya sea a clientes
particulares como corporativos.
Por otra parte, fue también la primera, que caracterizó y diferenció el segmento de los
viajes de negocios con los de las vacaciones de placer, ello por la creciente demanda
existente en la entidad, debido al auge del boom petrolero.
A partir del año de 1995, Turismo Creativo S. A. de C.V. se convirtió en el líder de ventas
en el Estado, para las líneas Aéreo México y Mexicana de Aviación, sin duda con un alto
reconocimiento al respecto.
Para 1998, Turismo Creativo S. A. de C.V. como parte de su proceso de expansión e
inmerso ya, en el concepto Globalizador en el mundo, apertura su primera sucursal en
Ciudad del Carmen, Campeche, misma que en la actualidad sigue siendo líder en la
plaza.
Ha sido reconocida en varias ocasiones con el Galardón “Top Twenty,” otorgado a las
veinte agencias de viajes más grandes del País. Es en el mes de Junio del año de 1999,
Cuando Turismo Creativo S. A. de C.V. , adquiere su nombramiento como Representante
de American Express en el Estado de Tabasco, y en consecuencia, se convierte en
miembro de la Red de Agencias American Express, la más prestigiada del mundo.
Relación que hasta la fecha ha generado una satisfactoria coordinación entre ambas
empresas.
Nuestra organización cuenta con la Certificación IATA y con el Certificado ISO
9001:2008.
Dada la experiencia de Turismo Creativo S. A. de C.V. , en el mercado nacional e
internacional, en los últimos 10 años se ha logrado la creación y consolidación de tres
empresas hermanas:
CREATUR Transportadora Turística: organización privada dedicada en organizar
recorridos Turísticos por el mundo Maya; además de transportación terrestre de personas,
ya sea en el ámbito vacacional, de negocios o de actividades laborales.
CREATUR Arrendadora de Autos: Franquiciatario de Álamo Rent a Car: Con oficina
sede en la Ciudad de Villahermosa Tabasco, sucursal en Ciudad del Carmen Campeche,
mismas que se encuentran funcionando al 100 por ciento.
CREATUR Mayoristas de Viajes: Organización dedicada a la negociación de condiciones
especiales en precios y beneficios para clientes de servicios turísticos, como paquetes
vacacionales ya sean familiares, juveniles, de estudios, luna de miel, cruceros, entre
otros, estos pueden ser nacionales y al extranjero.
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1.2 Directrices de la Empresa.
Las directrices son de suma importancia pues permiten crear una imagen de la marca,
gracias a estos los clientes, proveedores, accionistas y trabajadores pueden conocer los
valores y la forma de actuar de la compañía, del cumplimiento de estas y la coherencia
que existe entre lo plasmado en ellas y las acciones que se sigan depende el tener
credibilidad o generar desconfianza de cara a la sociedad y los actores antes
mencionados.
Nuestra Misión:
Satisfacer con calidad las necesidades de servicios turísticos de nuestros clientes en
forma personalizada y al mejor precio posible.
Nuestra Visión:
Ser la primera alternativa en servicios turísticos de México, reconocidos por la creatividad
de nuestra gente y por la calidad de su servicio.
Estas directrices corporativas dan origen a la creación de nuestra Política de la Calidad.
Política de calidad
Somos un equipo conjuntado por personal y accionistas competentes comprometidos con
la innovación, eficacia, eficiencia y mejora continua, para ofrecer a nuestros clientes las
mejores alternativas en servicios turísticos de calidad apoyándonos en proveedores
confiables.
Objetivos de calidad
1. Mejorar los tiempos de atención del servicio a través de los consejeros de viajes.
2. Incrementar el nivel de satisfacción del cliente.
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Figura 1. Organigrama.
Fuente: Empresa Turismo Creativo 2014.
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1.3 Actividad de la Empresa
Creatur BTS es una empresa que se especializa en diferentes tipos de servicios turísticos
en beneficio del viajero, tales como reservaciones de boletos y alojamiento en hoteles,
arrendamiento de autos y boletos de autobuses fungiendo como agente intermediario
entre los proveedores directos que en este caso son las aerolíneas, hoteles, arrendadores
y líneas de autobuses. Ofreciendo un beneficio adicional o diferenciador por medio de
tarifas previamente negociadas con los proveedores siendo este uno de los atractivos
para mantener cautivo a los clientes, adicional ofrece el servicio contable de conciliación
que consiste en poner de acuerdo el saldo de la o las tarjetas utilizadas exclusivamente
en los servicios de viajes con las facturas que se generan.
Para garantizar mayor seguridad y control en los gastos de viajes los servicios de hoteles
y renta de auto en su mayoría se pueden pre pagar para evitar que los viajeros manejen
efectivo o la posibilidad de manipular los gastos.
El beneficio que obtiene la empresa además de las comisiones de los proveedores por el
volumen de ventas es un cargo por servicio que se cobra por cada boleto emitido, o
reservación de hotel, costo que se negocia con cada empresa y va a depender del
volumen de compras que tenga.
Funciones de la Agencia:
Función Orientadora: Consiste en informar al viajero sobre las características de los
destinos, servicios, proveedores y viajes existentes; así como ayudarle en la selección de
lo más adecuado en su caso concreto. Para ello se cuenta con amplias fuentes de
información y con una adecuada comunicación con el viajero, de manera que se trata de
captar de la mejor forma posible las necesidades y expectativas que el cliente ha puesto
en el viaje; para ello la agencia cuenta con profesionales expertos en destinos y viajes con
la adecuada preparación cultural y técnica y, a su vez, con profesionales con cualidades y
con capacidad para captar las necesidades de los clientes.
Función intermediaria: Consiste en gestionar e intermediar la reserva, distribución y venta
de productos turísticos. Aunque no sea imprescindible es importante, ya que permite
acercar el producto al cliente y multiplica los puntos de venta.
Así es como funciona: El proveedor del producto turístico se compromete a suministrar a
la agencia la información necesaria sobre sus servicios y a aportar los elementos que
materializan la venta. La agencia se compromete a conocer y promover los servicios de
sus proveedores vendiéndolos al precio fijado por los mismos. La agencia también se
compromete a depositar en el Banco el dinero recibido y pagar lo pactado al proveedor,
después de descontar la comisión acordada entre ambos por la venta.
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Ubicación de la Empresa:
La sucursal que en este caso se estudiara es la matriz, ubicada en Villahermosa Tabasco,

donde se centra la operación de la atención a las principales cuentas y áreas como el
centro de reservaciones de hoteles y autobuses que dan atención al resto de las
sucursales, así como también se cuenta con la presencia de la alta dirección y gerencia
de todo el grupo, por otro lado en cuestiones administrativas se encuentra también toda
el área de finanzas y administración dando esto pauta a una medición integral y sistémica.
Figura 3. Mapa de ubicación.
Fuente: Turismo Creativo 2015.
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2. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
La productividad se vuelve una estrategia vital para la organización vista desde la óptica
empresarial es una reciprocidad entre la actividad productiva y los medios que son
necesarios para alcanzar dicha producción; pero es definitivo adicionar que para alcanzar
una productividad eficiente y efectiva debe agregarse un elemento fundamental como es
el ambiente laboral, entiendo por supuesto la relación entre los recursos que se invierten
para alcanzar los objetivos trazados y los resultados de estos.
2.1 Conceptos Relacionados con la Productividad.
Mejoramiento de la productividad continúa.

James Harrington (1993), para el mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo
más efectivo, eficiente y adaptable, que cambiar y como cambiar depende del enfoque
especifico del empresario y el proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el mejoramiento de la productividad continua, como una
conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías
de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad
total requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la
perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El mejoramiento continuo, es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la
calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo.
Calidad: es satisfacer y superar las expectativas de los clientes o demandantes de
manera general.
Eficiencia: es hacer el trabajo de la mejor manera posible, optimizando los recursos
disponibles.
Eficacia: Es el logro de los objetivos.
Estrategia
Es el medio para lograr el fin.
La estrategia es, básicamente, el curso de acción que la organización elige, a partir de la
premisa de que una posición futura diferente le proporcionará ganancias y ventajas en
relación con su situación actual. Al mismo tiempo, la estrategia es un arte y una ciencia;
es reflexión y acción, o bien, es pensar para actuar y no tan sólo pensar antes de actuar.
En esencia, la estrategia es una ejecución que involucra a toda la organización y que
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consiste, por una parte, en seleccionar de entre varias alternativas existentes la más
conveniente, de acuerdo con los factores internos y externos dela organización; y, por otra
parte, en tomar las decisiones con base en esa elección. El cálculo de las pérdidas y
ganancias está siempre presente en 1as consideraciones del estratega. Aun cuando
recurra a los sentimientos y las emociones para encontrar los caminos más adecuados en
un entorno que se caracteriza por la incertidumbre y la suerte, el estratega siempre actúa
con la convicción de que razona y decide en un marco de racionalidad, de alguna forma
pasivo, con previsiones probabilísticas en razón de la teoría de los juegos.
Sistema: Es una entidad un todo, que posee elementos con características similares, que
se relacionan e interaccionan con armonía y continuidad bajo objetivo común.
Modelo: Representación de procesos, o sistemas que conforman un conglomerado mayor
o supra sistema, que pretende el análisis de interacción de ellos, a fin de mantener una
relación flexible que les permita cumplir sus función particular y coadyuvar para cumplir la
función del supra sistema. El resultado pretende proponer métodos para fortalecer los
elementos y los procesos de interacción para la pervivencia y fortalecimiento del supra-
sistema.
Productividad: Es la suma de la eficiencia más la eficacia (definición con enfoque integral).
Importancia del Mejoramiento Continuo.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
2.2 Liderazgo
Los sectores empresariales se encuentran en una época muy compleja en la que se
requiere ser interdependientes e interconectados. Las empresas tienen mayor necesidad
de una visión y una meta, la visión hace saber quiénes somos (el propósito), hacia dónde
vamos (nuestro futuro ideal) y lo que motiva nuestro viaje (los valores), es donde el
liderazgo empieza a tener sentido.
Según la definición de Ken Blanchard, el liderazgo es la capacidad de influir en personas
y organizaciones para que liberen todo su potencial y éste redunde en un mayor bien para
todos.
Características del liderazgo Empresarial:
 Buena capacidad de comunicación

 Buena capacidad de motivación del equipo
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 Carisma
 Entusiasmo
 Capacidad de resolución
 Organización y capacidad para gestionar los recursos
 Visión de futuro
 Capacidad de negociación
 Creatividad
 Disciplina
 Escucha activa
 Honestidad
 Estrategia
 Capacidad para tomar decisiones
Los líderes pueden contar con éxito a corto plazo si se centran exclusivamente en
alcanzar unos objetivos marcados de antemano, pese a descuidar, sin embargo, factores
de estabilidad y prosperidad organizacional tales como la moral o la buena predisposición
de los empleados. En cambio, un liderazgo de nivel superior es aquel que se preocupa
tanto del desarrollo del personal como del rendimiento de la organización, y consigue que
la satisfacción de la plantilla sea mayor y los resultados más duraderos. Liderar es
entendido aquí como un proceso de obtención de resultados en el que se actúa con
respeto, atención e imparcialidad hacia todos los implicados en el mismo.
Un líder con visión infunde a su organización un sentido concreto de la misión, la
confianza, la colaboración, el sentido de la interdependencia, la motivación y la
corresponsabilidad para el éxito.
Así, las organizaciones que destacan por un liderazgo de nivel superior se caracterizan
por:
 Tener la meta y la visión correctas.

 Tratar adecuadamente a sus clientes.
 Preocuparse de su personal.
 Seguir el estilo de liderazgo acertado.
Seguir el estilo de liderazgo acertado.
Cuando los individuos ejercen un liderazgo de nivel superior mejoran el mundo que les
rodea porque sus objetivos van encaminados a lograr el bien común. Mejorar el mundo
circundante requiere, pues, que el estilo de liderazgo que impere sea el liderazgo de
servicio.
Ejercer el liderazgo supone dos líneas de actuación: definir la visión e implementarla. El
líder es la persona responsable de comunicar lo que la organización representa y
determinar lo que ésta pretende conseguir. Una vez que los miembros que la componen
tienen esto claro, el líder debe centrarse en la implementación de la meta o, más en
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concreto, en el aspecto servicial de su papel: el de apoyar a los empleados a ver
cumplidas sus aspiraciones. Un líder servicial es aquel que busca permanentemente
aquello que su personal requiere para ser próspero. En vez de esperar y exigir que sus
subordinados les complazcan, los líderes serviciales se preocupan de mejorar su
experiencia laboral y de ayudarles a alcanzar la excelencia.
2.3 Cultura Organizacional.

Las organizaciones de hoy en día cada vez apuestan más a ser una organización
incluyente haciendo que sus miembros se sientan parte de ella compartiendo la misma
cultura.
La importancia de la cultura está basada en que esta es el conjunto de valores, creencias,
conocimientos y formas de pensar que sirven de guía, que comparten los miembro de la
organización y que son transmitidos de generación en generación.
Por otro lado los valores son la base de la cultura organizacional, definen el éxito en
términos concretos para los trabajadores y establecen normas para la organización.
Inspiran la razón de ser de cada organización, los objetivos a perseguir y las metas a
lograr.
Manuel Gross define la cultura organizacional como el conjunto de percepciones,
sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción
dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias
externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.
Funciones de la Cultura:
 Tiene un papel de definición de fronteras.

 Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
 Facilita la generación de un compromiso, más grande que el interés personal de
un individuo.
 Incrementa la estabilidad del sistema social.
 Sirve como un mecanismo de control que guía y moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados.
Características.
Hay siete características básicas que captan la esencia de la cultura de una organización:
1. Innovación y correr riesgos.
2. Minuciosidad
3. Orientación de los resultados
4. Orientación a las personas
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5. Orientación a los equipos
6. Agresividad
7. Estabilidad
Si las manifestaciones culturales son congruentes entre sí, y responden a las necesidades
de adaptación externa e integración interna de la empresa, estaremos ante una cultura
integrada.
Si se produce un cambio significativo en alguna manifestación relevante, o en un conjunto
de ellas, los valores y creencias se verán afectados, tarde o temprano.
2.4 Clima Organizacional.

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.
Dentro de ese contexto el clima organizacional se refiere al conjunto de características del
ambiente de trabajo percibidas por los empleados y asumidas como factor principal de
influencia en su comportamiento.
Los factores del clima sugieren mucho sobre la manera como se desarrolla el proceso de
dirección en la empresa pues es una variable que afecta sus resultados; así la
productividad, la calidad, la creatividad y la satisfacción de la gente tiene que ver con el
clima.
El clima laboral es clave para el éxito de una empresa porque condiciona las actitudes y el
comportamiento de sus trabajadores.
Por ello, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de
su clima organizacional.
Existen diversas herramientas, sistemas y procesos con las que es posible diferenciar los
factores psíquicos, anímicos, familiares, sociales, de formación y económicos que
coexisten en cada uno de los integrantes de una organización y realizar mediciones y
acciones para mejorar el clima organizacional.
Técnicas para medir el Clima Organizacional:
 Cuestionarios.
 Entrevistas.
 Observación.
 Análisis Documental.
 Dinámica de Grupo.
 Debates.
 Juegos Proyectivos.
 Análisis de incidentes críticos.
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Aspectos de evaluación para un buen clima laboral:
 Independencia: La independencia mide el grado de autonomía de las personas en

la ejecución de sus tareas habituales. Favorece al buen clima el hecho de que
cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.
 Condiciones físicas: Las condiciones físicas contemplan las características
medioambientales en las que se desarrolla el trabajo, por ejemplo: iluminación,
sonido, entre otros.
 Liderazgo: Mide la capacidad de los lideres para relacionarse con sus
colaboradores.
 Relaciones: Este aspecto evalúa tantos las características cualitativas y
cuantitativas en el ámbito de las relaciones por ejemplo el respeto, compañerismo,
la confianza entre otros.
 Implicaciones: Evalúa el grado de compromiso de los empleados hacia su
empresa.
 Organización: Hace referencia a si existen o no métodos operativos y
establecidos.
 Reconocimiento: Sistema de reconocimiento que motive el trabajo bien hecho
 Remuneraciones: Políticas salariales que fomente el esfuerzo sobre la base de
parámetros de eficacia coherente y justos.
 Igualdad: Mide si todos los miembros de la organización son tratados con criterios
justos.
 Otros factores: La formación, las expectativas de promoción, la seguridad en
empleo, los horarios, servicios médicos, etc.
2.5 Organizaciones Que Aprenden.
El concepto de organización que aprenden va en aumento dado la complejidad creciente

y la incertidumbre del ambiente organizacional, como el mismo Peter Senge (1990)
señala: "La proporción a la que las organizaciones aprenden puede volverse la única
fuente sustentable de ventaja competitiva".
Senge señala en sus postulados que las organizaciones que aprenden son aquellas en
las que el personal desarrolla permanentemente su capacidad para crear los resultados
deseados, se cultivan y socializan nuevos patrones de pensamiento, se libera la
aspiración colectiva y la gente aprende continuamente a aprender en conjunto y a
gestionar su conocimiento.
Entre las características de este tipo de organizaciones podemos mencionar:
 Aprenden de su experiencia, pero sin atarse a ella.

 Aprenden de los fracasos al igual que de los éxitos.
 Poseen un hábito de mejora arraigado.
 Asumen que el personal más cercano a los procesos básicos los conoce mejor
que la jerarquía y que debe interactuarse con ellos constantemente para movilizar
ese conocimiento.
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 Diseminan todo el conocimiento existente en unas partes de la organización hacia
otras, para que sea generalizado y utilizado allí donde se necesite.
 Cultivan el espíritu de equipo y transgreden fronteras funcionales para obtener
sinergias que producen resultados superiores, a partir de equipos multifuncionales.
 Sus directivos comprenden que uno de sus roles básicos es el de facilitar los
procesos de aprendizaje de los individuos y los equipos.
El concepto de una organización que aprende ha llegado a ser popular puesto que las
organizaciones desean ser más adaptables al cambio. El aprendizaje es un concepto
dinámico que acentúa la naturaleza continuamente cambiante de las organizaciones.
Las organizaciones que aprenden son aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus
miembros, que se transforman continuamente para satisfacer las exigencias del medio;
organizaciones donde el aprendizaje no es solo la adquisición de nueva información y
habilidades, sino fundamentalmente una actividad social que se expresa dentro de ellas a
través de diversas instancias colaborativas que permiten recoger e integrar distintas
experiencias, conocimientos, habilidades y destrezas en torno a una comunidad en que
unos aprenden de otros.
La práctica del aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles, nuevas ideas,
innovaciones, nuevos métodos de dirección y herramientas para cambiar la manera en
que la gente realiza su trabajo. Se parte del supuesto de que cuando se les da la
oportunidad de tomar parte en estas nuevas actividades, los individuos desarrollan una
capacidad perdurable de cambio. El proceso recompensará a la organización con niveles
más altos de diversidad, compromiso, innovación y talento, donde la gente “expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y
expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y
donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.
Características distintivas de las organizaciones que aprenden.

1- Liderazgo compartido: todos los empleados comparten responsabilidades de tomar
decisiones, dirigir las operaciones y lograr los objetivos organizacionales. El
“empowerment” (delegación de autoridad) ofrece una forma de integrar las tareas y
permitir que los empleados participen en las metas de la organización.
2- Cultura de la innovación: en las organizaciones que aprenden, la innovación exitosa es
un proceso interminable que se vuelve parte de la rutina cotidiana.
Comunidad: las organizaciones que aprenden generan una sensación de comunidad y
confianza, comparten soluciones entre compañeros.
Aprendizaje continuo: una organización que aprende no puede lograr buenos resultados
sin que los empleados estén dispuestos a aprender y cambiar. Una de las formas más
exitosa de aprendizaje individual es la delegación de autoridad (empowerment), esto
exige más participación y aprendizaje.
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3- Estrategias orientadas al cliente: las estrategias centradas en el cliente reflejan una
clara comprensión de lo importante que son los consumidores para el éxito a largo plazo
de la organización y sirven como base para alinear sus actividades importantes.
4- Diseño organizacional orgánico: las organizaciones que aprenden destacan sobre todo
el uso de equipos, alianzas estratégicas y redes sin fronteras.
Equipos: los empleados con experiencias distintas forman equipos multidisciplinarios.
Prácticamente no existen “jefes”. Estas estructuras son más flexibles y fluidas.
Alianza estratégica: recurren a alianzas estratégicas con proveedores, clientes y hasta
competidores como método de aprendizaje.
Redes sin fronteras: las estructuras en red crean una sensación de comunidad entre un
conjunto mayor de personas que comparten sus diversos conocimientos y experiencias, y
los emplean para encontrar soluciones creativas a problemas difíciles.
5- Uso exhaustivo de la información: para ser eficaces, las organizaciones que aprenden
deben realizar una exploración exhaustiva, realizar las mediciones y promover la
participación en los problemas y sus soluciones.
Explorar el entorno: para mantenerse en sintonía con las tendencias que surgen.
Orientación a las mediciones: las mediciones sistemáticas hacen que sea posible la
evaluación de las mejoras.
Comunicación: esto es la información “ligera”, radio pasillo, quejas de clientes, hay que
tenerlo en cuenta.
2.6 Capital Intelectual.
El capital intelectual es el que mantiene a toda organización atractiva y sostenible en su

creación de valor por su ventaja competitiva teniendo en cuenta las alianzas estratégicas,
el capital intelectual en una organización tiene historia registrada en todos los documentos
que existen, pero no solo son los documentos como informes, esquemas, planes,
proyectos, reportes económicos, etc. sino lo más importante es el capital humano
integrado por los gerentes, los directores, los analistas, los economistas, los empleados,
los operarios, etc. quienes aportan sus conocimientos lo que permite el desarrollo de las
organizaciones en las cuales trabajan para satisfacer a los clientes y hoy en día esta
satisfacción es más personalizada atendiendo los interés y necesidades individuales.
Stewart define el capital intelectual como la suma de todos los conocimientos que poseen
los empleados y que otorgan a la empresa ventaja competitiva (Stewart 1998).
El conjunto de competencias básicas distintivas: unas, de origen tecnológico, de origen
organizativo y de carácter personal, concernientes a las actitudes, aptitudes y habilidades
de los miembros de la organización» (Bueno, 1998)
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Conformado por el conocimiento, los valores, la creatividad, destrezas, potencial de
innovación, talento, experiencias y competencias de los individuos dentro de la
organización.
Su característica más importante es que las empresas no lo pueden comprar, sólo
contratarlo por un tiempo determinado y utilizarlo en ese período
Los factores del capital intelectual según las investigaciones de Skandia (empresa sueca
de seguros y servicios financieros) son de dos clases:
1. Capital humano. Combinación de conocimientos, competencias, capacidades,

habilidades, destrezas, invenciones, es la tarea que tienen entre manos. Incluye
los valores de la empresa, su cultura, filosofía, etc. La empresa no puede ser
propietaria del capital humano.
2. Capital estructural. Los equipos tecnológicos, los programas, la base de datos, la

estructura organizacional, patentes, marcas de fábrica, y todo lo que forma parte
de la capacidad organizacional que sostiene la productividad de sus trabajadores,
es decir lo que se queda en la oficina cuando no están los trabajadores. También
incluye a los clientes, relaciones con los clientes clave, los proveedores, es
propiedad de la empresa y se puede negociar.
2.7 Indicadores de Productividad.
Son parámetros utilizados para medir el logro de los objetivos de programas y/o
actividades institucionales a través de los cuales las dependencias y entidades dan
cumplimiento a su misión (razón de ser de la dependencia).
Beneficios.
¿Qué resultado se han tenido?
¿Cuánto falta por hacer?
¿Qué tan satisfecho están los usuarios?
¿Es suficiente lo hecho en función de las metas?
¿Qué tan bien mal o mal se hizo?
¿Qué hacer para mejorar resultado?
Para medir el desempeño de una empresa necesitamos de un sistema de indicadores de

gestión. Estos son la expresión cuantitativa del comportamiento de la empresa, de un
área o proceso; cuya magnitud, de ser comparada con algún otro nivel de referencia, nos
podrá estar señalando una desviación sobre la cual se tomaron acciones correctivas o
preventivas según el caso.
Tipos de indicadores:
 Estratégicos: miden el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
 Proyectos: miden la contribución del proyecto al cumplimiento de los objetivos.
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 Gestión o proceso: miden los resultados y operaciones de los procesos clave con
los que opera la institución.
 Servicios: miden el cumplimiento de los estándares definidos den la prestación de
un servicio.
 Satisfacción: miden la percepción del usuario respecto a su expectativa.
En la elaboración de los indicadores de gestión se deben tener en cuenta los elementos
siguientes:
 El objetivo: Debe expresar el ¿para qué? Queremos administrar el indicador

seleccionado. Expresa el lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido
de esa mejora.
 La definición: Es la expresión matemática que cuantifica el estado de la

característica o hecho que queremos controlar.
 Los niveles de referencia: Para realizar el proceso de control es necesaria la

comparación y ésta no es posible si no contamos con una referencia contra la cual
constatar el valor de un indicador.
 La responsabilidad: Se refiere a quien(es) le corresponde actuar en cada momento

y en cada nivel de la organización, frente a la información que nos está
suministrando el indicador.
 Los puntos de lectura: ¿Cómo se obtienen y conforman los datos? ¿en qué sitio se
hacen las observaciones? ¿con qué instrumentos se harán las mediciones?
¿quién hace las lecturas? ¿cuál es el procedimiento de captación?. La respuesta a
estas y otras preguntas permitirá cumplir con este elemento.
 La periodicidad.
 El sistema de procesamiento y toma de decisiones.
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1. DIAGNOSTIVO
Para el desarrollo de esta medición se utilizó un instrumento integral que contiene 8

puntos que se consideran los más relevantes para toda organización y resulta apropiado
ya que hay que iniciar la medición de lo general a lo particular por lo que medir por áreas
nos permitirá tener una perspectiva general con la participación y apoyo del capital
humano que integra esta organización.
Los ocho criterios que se consideraron son los siguientes:
1. Enfoque en la satisfacción del cliente.
En este criterio se examina el sistema que se utiliza para conocer y anticiparse a
las necesidades que tienen los clientes durante la venta y post venta para cumplir
el objetivo de fidelizar a los clientes.
2. Liderazgo proyectado a la calidad.

En este módulo se examina el impacto de la participación de la alta dirección
principalmente en el proceso de mejora continua hacia la calidad total, así como su
visión, compromiso en la forma como diseña e inspira la inclusión del personal y
las proyecciones a largo plazo.
3. Desarrollo del personal y gestión del capital intelectual.

Este punto es esencial ya que examina los sistemas y las practicas que utiliza la
organización para potencializar las habilidades y actitudes del personal mediante
la capacitación para poder desarrollar el capital intelectual, así como el diseño de
los puestos, sistemas de incentivación y reconocimiento para la motivación en
conjunto como la promoción de la salud y el bienestar.
4. Administración de la información y de la tecnología.

En este criterio se examina las herramientas que se utilizan para el resguardo de
la información y el diseño de los sistemas para la administración de la información
de la tecnología y las medidas de seguridad.
5. Planeación estratégica.
En este criterio se examina el proceso de planeación y los objetivos que se
establecen así como las estrategias para el logro de los mismos y si estos
cumplen con el cometido de elevar el desempeño de la organización y su posición
competitiva.
6. Gestión y mejora de procesos.

En este criterio se examina los elementos clave del sistema de gestión de la
calidad como son el diseño, planeación, mejora y estandarización de los procesos
esenciales y de apoyo y la evaluación de los mismos.
17
7. Impacto en la sociedad.
Este criterio examina como la organización pone en práctica su responsabilidad
con la sociedad realizando esfuerzos de mejoramiento continuo en su localidad
contribuyendo a que otras organizaciones desarrollen programas de calidad.
8. Resultados.
Este módulo analiza la interrelación entre los indicadores fundamentales de la
organización y el valor creado por la madurez en calidad de sus procesos y
sistemas; los colaboradores y los proveedores en la cadena interna de valor y para
sus clientes, los sectores de influencia y la sociedad, en su cadena de valor social.
La herramienta se aplicó a todos los jefes de áreas no precisamente como estas

estipulado en el organigrama, más bien siguiendo la línea de mando puesto que algunas
áreas están divididas por procesos y otras por departamentos algunas dependiendo
directamente de la dirección ya que no se cuenta con un gerente de área o por así
convenir a la institución no depende de este.
En total se aplicó el instrumento a 15 líderes para evaluar un total de 12 áreas
fundamentales que integran la institución para obtener un panorama integral y sistémico.
La aplicación se realizó en la sala de juntas en grupos de 3 aproximadamente, al inicio de
cada sesión se percibió un poco de temor de parte de los participantes pues no es común
que sean evaluado, sin embargo posterior a la explicación de la temática de la evaluación
la mayoría de los lideres demostraron considerable interés y disposición a participar pues
durante la aplicación realizaron comentarios verbales y se tomaron el tiempo para
plasmarlos por escrito aportando sugerencia para mejoras lo cual evidentemente
coadyuvara a las estrategias que la organización aplique posterior a esta evaluación.
18
3.1 Graficas.
Grafica 1. Evaluación de Dirección.
Dirección.
50.00 43.75
45.00
40.00
35.00 30.00 Promedio
Promedio.
30.00 General
25.00 21.43 20.00
18.75
20.00 20.77
12.22
15.00 10.00 10.00
10.00 INICIAL
5.00
0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Criterios.
Fuente: Aportación del investigador 2015.
Criterio. ESCALA ESCALA DE

1 Satisfacción del Cliente DESARROLLO DE
2 Liderazgo LA
ORGANIZACION
3 Desarrollo del Personal
0-20 INICIAL
4 Administración de la Información 25-40 DESARROLLO
5 Planeación Estratégica. 45-60 CONFIABLE
6 Gestión y Mejora de Procesos. 65-80 COMPETENTE
7 Impacto en la Sociedad. 80-100 CLASE MUNDIAL
8 Resultados.
En la presente grafica se puede observar que de acuerdo a la evaluación de la Dirección

los criterios más bajos con un promedio de 10 para cada uno son Desarrollo de Personal
y Gestión del Capital Intelectual e Impacto en la Sociedad seguidos de Liderazgo,
Planeación Estratégica, Resultados y Administración de la información, estos puntos pues
se encuentran en la escala de desarrollo en nivel Inicial, posterior tenemos en el nivel de
Desarrollo el módulo de Satisfacción del Cliente y en la escala Confiable el criterio de
Gestión y Mejora de procesos
19
Grafica 2. Evaluación de Área de Hoteles.
Hoteles.
60.00
52.16 50.55
50.00
50.00
46.88 Promedio
41.88 General
38.57 36.67
40.00
Promedio.
28.75 43.18
30.00
CONFIABLE
20.00
10.00
0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Criterios.

2 Liderazgo LA
ORGANIZACION
0-20 INICIAL
8 Resultados.
En la presente grafica se advierte que el criterio con menor escala de desarrollo es

Impacto a la sociedad, Resultados y Administración de la Información colocándose los
tres en nivel Desarrollo y dentro del nivel confiable se encuentra los últimos 5 criterios en
el siguiente orden; Gestión y Mejora de procesos, Planeación Estratégica, Satisfacción del
Cliente, Desarrollo del personal y Liderazgo que se observa está en la posición más alta
de la escala.
20
Grafica 3. Call Center.
Call Center.
90.00 82.50
80.00

60.00 General
Promedio
50.00 33.88
36.37
40.00 DESARROLLO
30.00
30.00 22.50
20.00 13.13 12.22
10.00
10.00
0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Criterios
ESCALA ESCALA DE
DESARROLLO DE
Criterio.
LA
1 Satisfacción del Cliente ORGANIZACION
2 Liderazgo 0-20 INICIAL
3 Desarrollo del Personal 25-40 DESARROLLO
45-60 CONFIABLE
4 Administración de la Información
65-80 COMPETENTE
5 Planeación Estratégica. 80-100 CLASE MUNDIAL
6 Gestión y Mejora de Procesos.
7 Impacto en la Sociedad.
8 Resultados.
En la gráfica correspondiente a la evolución por Call Center podemos percibir que existen
tres criterios en escala Inicial, con el promedio menor se encuentra Impacto a la Sociedad
seguido de Desarrollo del Personal y Liderazgo, en el siguiente nivel se encuentran
Planeación Estratégica, Administración de la Información y Resultados; en el nivel
Competente tenemos el criterio Satisfacción del cliente y en el nivel Clase Mundial el más
alto de la escala se encuentra Gestión y Mejora de Procesos. El promedio general coloca
a la compañía en el Desarrollo de la escala.
21
Grafica 4. Evaluación de Recurso Humanos.
Recurso Humanos
80.00
70.00
70.00
60.00 Promedio
General
50.00
Promedio
40.00 24.45
25.71 23.75
30.00 23.33 21.25 DESARROLLO
20.00 11.57
10.00 10.00
10.00
0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Criterios

2 Liderazgo LA
ORGANIZACION
0-20 INICIAL
8 Resultados.
La presente grafica correspondiente al departamento de Recurso Humanos permite

examinar que existen tres criterios que son evaluados en el nivel Inicial, lo cuales son
Desarrollo del Personal, Impacto a la Sociedad y Resultados; en el nivel Desarrollo se
observan los criterios Gestión y Mejora de Procesos, Liderazgo, Planeación Estratégica y
Administración de la Información y en el nivel más alto de la escala Clase Mundial se
encuentra el criterio Satisfacción del Cliente. En el promedio general se observa que la
organización es evaluada en nivel Desarrollo.
22
Grafica 5. Evaluación de Calidad.
Calidad
90.00 81.43
80.00 74.44 72.50
55.00 General
60.00
50.00
Promedio.
50.00 44.44 58.59

40.00
27.14
CONFIABLE.
30.00
20.00
10.00
0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Criterios.

2 Liderazgo LA
ORGANIZACION
0-20 INICIAL
80-100 CLASE MUNDIAL
8 Resultados.
La presente grafica corresponde a la evaluación del departamento de Calidad donde se

advierte los criterios Administración de la Información y Desarrollo del Personal en el nivel
Desarrollo siendo estos los más bajo en la evaluación, en el siguiente nivel que es
Confiable se encuentran los criterios Impacto a la Sociedad, Resultados y Planeación
Estratégica y por último en el nivel Competente se encuentra Gestión y Mejoras de
Procesos y Liderazgo y en el nivel de mayor desarrollo que es Clase Mundial se coloca
Satisfacción del Cliente dando todo esto como promedio general en esta evaluación una
organización en nivel de Desarrollo Confiable.
23
Grafica 6. Evaluación de Sistemas.
Sistemas.
90.00
77.14 75.71 75.00 76.67
80.00 71.11
67.78
70.00
60.00
56.25 Promedio
50.00
Promedio.
50.00
General
40.00 68.71
30.00
20.00
COMPETENTE.
10.00
0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Criterios.

2 Liderazgo LA
ORGANIZACION
0-20 INICIAL
8 Resultados.
La presente grafica corresponde a la evaluación emitida por el departamento de Sistemas

donde se observa los criterios Impacto a la Sociedad y Gestión y Mejora de Procesos en
el nivel Confiable, posterior se localizan el resto de los criterios en el siguiente orden de
24
menor a mayor nivel Desarrollo del Personal, Liderazgo, Planeación Estratégica,
Administración de la Información, Resultados y Satisfacción del Cliente, todos dentro del
nivel Competente. En la calificación general se evalúa a la organización en nivel
Competente.
Grafica 7. Evaluación de Ingresos.
Ingresos
120.00
97.14
100.00 91.25
86.67 84.44
76.25 Promedio
80.00
General
Promedio
57.14
60.00
43.33 68.28
40.00
COMPETENTE.
20.00 10.00
0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Criterios
Fuente: Aportación del investigador 2015

2 Liderazgo LA
ORGANIZACION
3 Desarrollo del Personal 0-20 INICIAL
8 Resultados.
25
En la presente grafica se observan los resultados de la evaluación emitida por el
departamento de Ingresos quedando estos de la siguiente manera; en nivel Inicial se
encuentra el criterio de Impacto a la Sociedad; Resultados y Satisfacción al Cliente se
encuentran en el nivel Confiable; Planeación Estratégica en el nivel Competente; y los
criterios restantes en el siguiente orden de mayor a menor Desarrollo del Personal,
Liderazgo, Gestión y Mejora de Procesos y Administración de la información se
encuentran en nivel Clase Mundial. El promedio general de la empresa se refleja como
Competente.
Grafica 8. Evaluación de Facturación.
Facturacion
80.00
65.00 66.67
70.00
58.57
60.00 55.00
Promedio
50.00
Promedio.
37.14 36.67 General

40.00
30.00 42.38
20.00 CONFIABLE.
10.00 10.00
10.00
0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Criterios

2 Liderazgo LA
ORGANIZACION
0-20 INICIAL
8 Resultados.
En la siguiente grafica se visualiza la evaluación emitida por el departamento de

Facturación con los siguientes resultados; en el nivel inicial se encuentran los criterios
26
Desarrollo del Personal e Impacto en la Sociedad; en el nivel Desarrollo se observan los
criterios Liderazgo y Satisfacción del Cliente; en el nivel Confiable se encuentran los
criterios Planeación Estratégica y Administración de la Información y por último en nivel
Competente los criterios Gestión y Mejora de Procesos y Resultados. El promedio general
arroja un nivel en la escala de desarrollo organizacional de Confiable.
Grafica 9. Evaluación de Cajas.
Cajas
60.00
50.00
50.00
Promedio
40.00 33.33 General
Promedio.
30.00 22.86 23.47

18.13 18.17 19.17
20.00 16.11
DESARROLLO.
10.00
10.00
0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Criterios.

LA
2 Liderazgo
ORGANIZACION
65-80 COMPETENTE
8 Resultados.
27
En la presente grafica se encuentran los resultados de la evaluación emitida por el
departamento de Cajas con los siguientes resultados; un total de seis criterios fueron
calificados en el nivel Inicial de mayor a menor de la siguiente manera Impacto a la
Sociedad, Desarrollo del Personal, Planeación Estratégica, Gestión y Mejora de Procesos,
Resultados y Administración de la Información; en el nivel Desarrollo se encuentra
Liderazgo y por ultimo con mayor desarrollo en el nivel Confiable el criterio Satisfacción
del Cliente. El prometido general refleja a la organización en la escala de desarrollo
organizacional en el nivel Desarrollo.
Grafica 10. Contabilidad.
Contabilidad.
40.00
34.44
35.00
30.00
25.00 General
Promedio.
18.89
20.00 15.71
18.54
15.00
10.00 10.00 10.00
10.00 INICIAL.
5.00
0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Criterios.
Criterio.
1 Satisfacción del Cliente
2 Liderazgo
28
4 Administración de la Información ESCALA ESCALA DE
5 Planeación Estratégica. DESARROLLO DE
6 Gestión y Mejora de Procesos. LA
ORGANIZACION
0-20 INICIAL
8 Resultados. 25-40 DESARROLLO
45-60 CONFIABLE
65-80 COMPETENTE
En la presente grafica se observan los resultados de la evaluación del departamento de

Contabilidad con los siguientes resultados; en nivel Inicial se encuentran los criterios
Planeación Estratégica, Impacto en la Sociedad, Resultados, Administración de la
Información y Desarrollo del Personal; en nivel Desarrollo se observan Satisfacción de
Cliente, Gestión y Mejora de Procesos y Liderazgo. El promedio general de la
organización emitido por este departamento en la escala de desarrollo de la organización
es de nivel Inicial.
Grafica 11. Evaluación del Área Comercial.
Comercial.
80.00 71.25
67.85 66.25
70.00
60.00
Promedio
48.33 General
50.00 45.00 45.00 44.16
Promedio.
40.00 50.04
30.00
CONFIABLE
20.00 12.50
10.00
0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Criterios.
29
LA
2 Liderazgo
ORGANIZACION
8 Resultados.
En la presente grafica se observan los resultados del departamento Comercial de la

siguiente manera; en el nivel Desarrollo se encuentra el criterio Impacto en la Sociedad y
Resultados; en el nivel Confiable se pueden ver los criterios Satisfacción al Cliente,
Desarrollo del Personal y Liderazgo; en el nivel Competente se encuentran los criterios
Gestión y Mejora de Procesos, Administración de la Información y Planeación Estratégica.
El promedio general para la organización en esta evaluación la ubica en la escala de
desarrollo nivel Confiable.
Grafica 12. Evaluación de Conciliaciones.
Conciliaciones.
70.00
60.00
60.00
Promedio
50.00 General
Promedio.
40.00
23.00
30.00 22.22 22.86 22.50
18.89 17.50 CONFIABLE.
20.00
10.00 10.00
10.00
0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Criterio.
30
LA
2 Liderazgo
ORGANIZACION
8 Resultados.
En la presente graficas se observa la evaluación emitida por el departamento de

Conciliaciones, reflejando los siguientes resultados; en el nivel Inicial se encuentran los
criterios Impacto en la Sociedad, Resultados, Planeación Estratégica, Desarrollo del
Personal, Administración de la Información, Liderazgo y Gestión y Mejora de Procesos; y
el criterio Satisfacción del Cliente se encuentra en el nivel Confiable de la escala de
desarrollo. El promedio general refleja un nivel de la organización en Confiable.
Grafica 13. Perfil Integral de la Empresa por Criterios.
Turismo Creativo.
70.00
58.03 Promedio
60.00
50.57 General
50.00 42.33 41.96 41.56
40.13
Promedio.
40.00 35.80
32.36
30.00
DESARROLLO
18.43
20.00
10.00
0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Criterios.
31
2 Liderazgo LA
3 Desarrollo del Personal ORGANIZACION
0-20 INICIAL
8 Resultados.
Esta grafica representa la evaluación promediada de todas las áreas por criterio la cual
refleja que el criterio Impacto a la Sociedad es el que se entra en menor posición de la
escala ubicado en el nivel Inicial, posterior en el nivel desarrollo se encuentra los criterios
Desarrollo del Personal, Resultados, Planeación Estratégica, Administración de la
Información, y Liderazgo, y dentro del nivel confiable se encuentra Gestión y Mejoras de
Procesos y Satisfacción del Cliente. El promedio general ubica a la Empresa en el nivel
Desarrollo de la escala de desarrollo de la organización.
Grafica 14. Perfil Integral de la Empresa por Áreas.
ORGANIZACIÓN POR ÁREAS.

80.00 68.71 68.28
70.00 58.59
60.00 50.07
Promedio
PROMEDIO.
43.18 42.38
50.00
33.88 General
40.00 24.45
20.71 23.54 23.00
30.00 18.54
20.00 39.61
10.00
0.00 DESARROLLO
FACTURACION
DIRECCION
AEREOS.
CALIDAD
SISTEMAS
CONCILIACION.
COMERCIAL
HOTELES
INGRESOS
CAJAS
CONTABILIDAD
RECURSOS
HUMANOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
32
LA
2 Liderazgo ORGANIZACION
65-80 COMPETENTE
8 Resultados.
Esta grafica representa todas las evaluaciones que emitieron las áreas, evaluaciones que
ya fueron descritas de manera independiente en las gráficas anteriores. El promedio
general de esta grafica también ubica a la organización en el nivel Desarrollo de la escala
de desarrollo de la organización.
3.2 Conclusiones Generales del Diagnóstico.

En base a los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento integral para la
medición de la productividad y partiendo de lo general a lo particular podemos observar
que son tres las áreas que reflejan menor desarrollo, para las que principalmente se
tendrán que elaborar estrategias de mejora siendo estas las siguientes:
Nivel Inicial:
 Impacto a la sociedad. Promedio de 18.43

Nivel de Desarrollo con menor porcentaje:
 Desarrollo del Personal y Gestión del Capital Intelectual. Promedio de 32.36

 Resultados. Promedio de 35.80.
Se puede observar también que las subsecuentes áreas se encuentran en un nivel de
desarrollo similar evolucionando a la par, quedando de la siguiente manera:
Nivel Desarrollo – Confiable.
 Planeación Estratégica. Promedio 41.56

 Administración de la Información y de la Tecnología. Promedio de 41.96
33
 Liderazgo. Promedio 42.33
Por ultimo podemos observar dos áreas que fueron evaluadas con los promedios más
altos donde se puede inferir son aquellas a las que se les ha dado prioridad para que se
desarrollen aplicando estrategias que les ha permitido obtener los resultados que a
continuación se presentan.
Nivel Confiable.
 Gestión y Mejora de procesos. Promedio 50.57

 Satisfacción del Cliente. Promedio 58.03
En general se puede observar que las áreas no han evolucionado conjuntamente lo que
en definitiva incide de manera negativa en la productividad pues una organización es un
sistema donde un área rezagada afectara la evolución de las otras limitando a toda la
organización para obtener mejores resultados y el logro de los objetivos.
2. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.
Como se puede observar en los resultados obtenidos de la evaluación aplicada a la

organización Turismo Creativo de acuerdo a la escala de desarrollo algunos criterios han
presentado áreas de oportunidad que inciden de manera directa e indirecta en la
productividad de la organización por lo que se ha desarrollo un modelo por medio del cual
se propone una mejora integral a los criterios y por ende a la productividad.
4.1 Modelo
Figura 3. Propuesta de Modelo Integral para Mejoramiento de la Productividad.
34
4.2 Explicación del Modelo.
El objetivo de este modelo es generar una mejora en la productividad de la organización

pero como consecuencia de esta mejora se tendrán que generar cambios, los cuales por
muy necesarios que sean afectaran el clima laborar y alterara la cultura organizacional por
lo que se hace necesario que este vaya acompañado de una intervención de
sensibilización que haga del proceso de cambio una oportunidad de mejoramiento,
evitando alteraciones negativas y conflictos.
Los procesos de sensibilización al cambio, como política de dirección, son la manera
digna y pedagógica de ayudar a entender el nuevo sistema, sus razones, motivaciones, y
consecuencias que implicara.
Los procesos de sensibilización van dirigidos a toda la organización pero deben de iniciar
por el nivel gerencial por lo líderes.
La importancia de contar en la organización con líderes es tan imperativa con la visión
organizacional ya que son los que definen de manera inteligente las metas para lograr los
35
objetivos. Un líder con visión infunde a su organización un sentido concreto de la misión,
la confianza, la colaboración, el sentido de la interdependencia, la motivación y la
corresponsabilidad para el éxito.
En definitiva, un líder es una persona, capaz de motivar a su gente y ayudarle a
desarrollarse, capaz de reinventar continuamente, de valorar tanto los resultados como la
calidad de las relaciones en la organización y encarnar los valores fundamentales sobre
los que ésta última se apoya. Logrando con esto una organización donde los esfuerzos no
solo se centren en obtener un buen resultado financiero, si no que incluya llegar a ser
proveedores, empleadores y destino de inversión favorito para clientes, empleados e
inversión.
Después de desarrollar el liderazgo se enfocara a lograr que el personal pueda crecer en
todos los ámbitos tanto en el aspecto personal como en el desarrollo de habilidades y
destrezas, y como cimientos para que puedan aportar esquemas de desarrollo para la
organización convirtiéndose en una organización que aprende a través de los mismos.
Cubriendo los aspectos de liderazgo y desarrollo de personal la empresa y el personal se
encuentran preparados en actitud y aptitud para participar de una manera integral para la
creación del plan estratégico lo cual traerá como consecuencia que la misma cuente con
sus líneas de desarrollo y acción que le permitan tener una base sólida sobre el trabajo o
proyecto que emprenderá así como el poder medir los resultados ya que contara con
metas específicas.
En el tema de la administración de la información actualmente las organizaciones deben
de apoyarse fuertemente en la administración de la información y la tecnología como es
en el caso de la organización de estudio, la cual se propone que los lideres enfoquen a su
gente hacia el uso y beneficios que da la tecnología para la administración de la
información logrando con ello ser mayormente eficientes y eficaces en el quehacer diario.
El día de hoy las organizaciones no pueden vivir de manera aislada tienen que
relacionarse fuertemente con sus clientes, proveedores con el gobierno y con toda la
sociedad en la que están inmersos para poder medir como son evaluados como empresa
y el impacto que están generando en el contexto. Para ellos es importante buscar los
medios de retroalimentación que permitan encauzar las acciones hacia resultados que
estén en armonía con la sociedad.
4.3 Recomendaciones.
Para poder obtener una mejora en la productividad es recomendable implementar el
modelo integral para el mejoramiento de la productividad que se presentó en la figura tres,
dicho modelo ha sido creado específicamente para la empresa Turismo Creativo después
de haber observado la áreas de oportunidad y este debe de implementarse en el orden de
las mancillas del reloj iniciando por el criterio de la sensibilización culminando con la
planeación estratégica considerando las siguientes observaciones.
36
1 Hay que considerar que los cambios no pueden imponerse desde afuera, tienen que
asumirse internamente, cada quién en su persona. Se requiere que todo el personal esté
convencido de los beneficios del cambio, para tener éxito en la implantación del modelo
evitando las siguientes maneras de pensar:
 No es necesario cambiar.
 Es difícil que funcione.
 Tiene riesgo, es mejor no hacerlo.
 No hay remuneración al cambio.
 Ya lo hemos intentado.
 Se pierde mucho tiempo.
 Estamos bien y no hay porque cambiar, etc.
Sin embargo lo que se requiere es generar escenarios que permitan fomentar actitudes
positivas como las siguientes:
 Tener conciencia de los beneficios del cambio.

 Apoyar intensamente los cambios.
 Involucrarse plenamente y de tiempo completo.
 Fomentar y apoyar el trabajo en equipo.
 Participar con una actitud positiva.
 Establecer por convicción una Cultura de Calidad y de mejora continua en la
empresa.
 Modificar malos hábitos personales y de trabajo.
 Aclarar malos entendidos y cubrir los vacíos de información.
Para esto se sugieren talleres vivenciales donde no solo se involucren los lideres si no
colaboradores de todas las jerarquías, también se pueden apoyar en la difusión de la
información por medio de alguna revista interna donde todos se sientan involucrados.
Con todo lo anterior se está dando el primer paso para un cambio de cultura
organizacional puesto que implica infundir valores en pro de un mejoramiento.
2. El liderazgo autocrático es cada vez menos aceptado por los colaboradores debido a
los cambios culturales es por ello que se recomienda un estilo de liderazgo que sea
flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presenten, y que ofrezca un trato a
la medida de cada colaborador, ya que esto genera un clima de trabajo positivo lo cual es
coherente con la misión de la empresa y que permite fomentar el éxito puesto que no hay
implicación de los colaboradores sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones
laborables aceptables.
La relación que existe entre un buen clima laboral y la eficiencia del liderazgo es muy
estrecha por ello se recomienda evaluar el liderazgo utilizando la técnica de 360 grados
que permitirá tener una retroalimentación en donde el líder podrá conocer la forma en la
que se está proyectando, es decir como lo están percibiendo los demás y como resultado
observara sus fortalezas y áreas de oportunidad.
37
3. Dado que el clima laboral es clave en la productividad porque condiciona las actitudes
y el comportamiento de los colaboradores es necesario evaluarse por medio de
cuestionarios anónimos que contengan preguntas como:
 ¿Está a gusto en la empresa?

 ¿Se lleva bien con sus compañeros?
 ¿Están cómodos sus uniformes?
 ¿Le gusta la oficina?
 ¿Le es útil su herramienta de trabajo?
 ¿Qué más necesita para desarrollar sus actividades laborales de manera cómoda?
Los empleados son más productivos cuando están felices en sus trabajos y sienten que
están marcando la diferencia, de ahí la importancia de la motivación, el reconocimiento, la
igualdad, la remuneración y la formación entre otros.
4. Todas las organizaciones están rodeadas siempre de muchos datos, pero solo aquello
que es útil y relevante se debe convertir en información la cual al pasar por los
colaboradores y con el uso de las tecnologías se convierte en conocimientos aplicable a la
actividad propia de la empresa es imperativo detectar que se hace mejor en la
organización y quien lo hace de esa manera se podrá gestionar de la manera correcta
transformando a cultura organizacional compartiendo este conocimiento con los que lo
necesiten permitiendo que los colaboradores compartan sus experiencias pues esta es
una manera de compartir el conocimiento como una actividad social vinculando este
conocimiento con la actividad propia de la organización.
5. Previo a la planeación estratégica es recomendable hacer una medición puesto que no

se puede mejorar aquello que no se conoce para ello se tienen que diseñar los
indicadores de medición, tantos como sean necesarios en pro del logro de los objetivos.
Ejemplo de indicador de medición:
OBJETIVO ELEMENTO CRITICO NOMBRE DEL FORMULA DEL INDICADOR.

DE EXITO INDICADOR
Componente:
Programa de Índice del Total de cursos de
sensibilización al programa de sensibilización impartidos /
Incrementar la asesor telefónico. sensibilización. Total de cursos en el
satisfacción de los programa.
clientes a través de
la capacitación y Índice del personal Total de asesores
retroalimentación. sensibilizado. sensibilizados / Total de
asesores involucrados.
Programa de Índice de Número de cursos de
capacitación al asesor programa de capacitación impartidos/.
telefónico. capacitación.
Total de asesores
Índice del personal capacitados / Total de
capacitado. asesores involucrados.
38
6. Al hacer la planeación estratégica los puntos anteriores ya deben de estar
implementados, la organización (colaboradores, estrategas, tecnología) se encuentra lista
para formular nuevos y retadores objetivos considerando siempre las variables del
contexto.
Conclusión.
A medida que las barreras comerciales desaparecen y las necesidades de los clientes
convergen toda organización se ve en la necesidad de buscar la mejora continua lo que
implicar medir los resultados actuales para mejóralos.
Temas como eficacia, eficiencia, productividad y competitividad deben de ser evaluados y
reinventados de tal manera que le permita a la organización mejorar sus resultados.
El modelo propone instar a la organización a que desarrolle redes densas de
comunicación, que transfieran el aprendizaje y que inculquen una sensación de
reciprocidad entre los sistemas que la conforman transformándose en una organización
que aprende.
Conformada por colaboradores satisfechos y motivados completamente comprometidos
con el logro de los objetivos al grado que sea percibido por los clientes y estos a su vez se
39
sientan cautivos por una organización integra que evoluciona de una manera coherente
con su misión y visión.
Como se puede observar en la propuesta ante la implementación de cualquier mejora
siempre será imperativo considerar de qué manera inciden las variables del contexto para
tomar las medidas sean necesarias.
ANEXOS.
INSTRUMENTO INTEGRAL PARA LA MEDICION

DE LA PRODUCTIVIDAD
El propósito del presente cuestionario es obtener información relativa a los avances logrados en el esquema
TOTAL del sistema, a la vez que sea de utilidad como autodiagnóstico en su Institución, considerando los
elementos básicos para la productividad enfocando a la participación del capital intelectual.
Dicha información será administrada de manera confidencial.
40
Favor de marcar con una cruz los cuadros de la columna correspondientes al grado de
avance alcanzado en su Dependencia o Entidad, considerando el enfoque sistémico.
CRITERIO 1.0 ENFOQUE EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Este módulo examina la efectividad de los sistemas para conocer, anticipar y exceder los requerimientos y
necesidades completas de los clientes, antes, durante y después de la entrega de los servicios, y cómo
construye y fortalece una relación integral y positiva con sus demandantes.
Avance en %
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1. ¿Tiene sistema o método para obtener información actualizada y conocer los requerimientos
y necesidades de sus clientes?
2. ¿Tiene programas para facultar al personal en contacto con el CLIENTE?
3. ¿Tiene herramientas para recibir y solucionar de manera rápida y efectiva las no

conformidades de sus CLIENTES?
4. ¿Tiene sistema para determinar los niveles de satisfacción de sus CLIENTES?
5. ¿Tiene indicadores de efectividad y eficiencia de su Sistema en relación con los CLIENTES?
6. ¿Tiene un proceso referencial para comparar las prácticas de su Sistema y proceso, con
otras organizaciones?
7 ¿Tiene ciclos de mejora del Sistema para satisfacción de los clientes? SI NO
COMENTARIOS ADICIONALES:
CRITERIO 2.0 LIDERAZGO PROYECTADO A LA CALIDAD

Este módulo examina el papel y la participación directa de la alta dirección como "líder" principal del proceso
de mejora continua hacia la Calidad Total. También se analiza su visión y compromiso en la forma como
diseña, inspira, implanta y evalúa la cultura, mediante la participación del personal y el funcionamiento y
proyección en el largo plazo
Avance en % 100
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1 ¿Tiene método para aplicarlo en el mejoramiento de la productividad en la organización?
2 ¿Tiene mecanismos de participación de la alta dirección en las actividades del proceso de

Calidad?
3 ¿Tiene vigentes, definidos, actualizados, orientados y alineados los principios y valores de

calidad?
4 ¿Evalúa la cultura organizacional e identifica y atiende las brechas detectadas de la cultura
41
deseada?
5 ¿Tiene registros de resultados del desempeño del liderazgo?
6 ¿Tiene mecanismos para impulsar la participación del personal en el proceso de Calidad?
7 ¿Tiene indicadores de efectividad y eficiencia de sus prácticas de Liderazgo?
8 ¿Tiene un proceso referencial para comparar sus prácticas de Liderazgo, con otras
organizaciones?
9 ¿Tiene ciclos de mejora de sus prácticas de Liderazgo? SI NO
CRITERIO 3.0 DESARROLLO DEL PERSONAL Y GESTIÓN DEL CAPITAL

INTELECTUAL
Este módulo examina los sistemas y prácticas con que cuenta la institución para identificar, estimular y
optimizar el potencial del personal; cómo diseña sus puestos, sus sistemas de trabajo, sus esquemas de
compensación y reconocimiento; los sistemas de capacitación, en el desarrollo de habilidades y actitudes; y la
promoción de la salud, el bienestar, la satisfacción y motivación del personal, así como la Gestión del Capital
Intelectual.
Avance en %
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0
1 ¿Tiene sistema para impulsar el trabajo en equipo?
2 ¿Tiene algún mecanismo para determinar la satisfacción del personal?
3 ¿Tiene mecanismos para la mejora de la calidad de vida en el trabajo?
4 ¿Tiene estrategias, planes y programas de desarrollo del personal y capacitación incluyendo

su evaluación?
5 ¿Tiene un proceso para transformar Capital Humano a Capital Intelectual?
6 ¿Tiene mecanismos para impulsar la contribución del personal al logro de metas de calidad y
de productividad?
7 ¿Tiene indicadores de efectividad y eficiencia de sus prácticas de desarrollo del personal,

calidad de vida en el trabajo y Gestión del Capital Intelectual?
8 ¿Tiene un proceso referencial para comparar sus prácticas de desarrollo del personal, calidad
de vida en el trabajo y Gestión del Capital Intelectual con otras organizaciones?
9 ¿Tiene periodos de mejora en sus proceso de desarrollo del personal, calidad de
Vida en el trabajo y Gestión del Capital Intelectual? SI NO
42
CRITERIO 4.0 ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DE LA
TECNOLOGÍA
Este módulo examina la forma como se diseñan, seleccionan y administran los datos y la información, también
examina la manera como se realiza su análisis y confiabilidad, y la administración de la tecnología.
Avance en %
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1 ¿Tiene bases de datos para planear, administrar y evaluar sus procesos?
2 ¿Asegura la confiabilidad, consistencia, oportunidad y actualización de los datos e

información?
3 ¿Administra y analiza consistentemente la información y los datos incluyendo la

retroalimentación de sus clientes?
4 ¿Tiene métodos para la administración de la tecnología?
5 ¿Tiene indicadores de efectividad para administrar y mejorar sus sistemas de información y

análisis y de administración de la tecnología?
6 ¿Tiene un proceso referencial para comparar sus sistemas de información, análisis y de

tecnología, con otras organizaciones?
7 ¿Tiene ciclos de mejora de sus sistemas de información y análisis, SI NO
y de administración de la tecnología?
CRITERIO 5.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Este módulo examina el proceso de planeación, así como la forma en que desarrolla sus estrategias y define
sus objetivos estratégicos para mejorar su desempeño global y su posición competitiva. También se analiza la
forma en que establece y despliega, a partir de la planeación estratégica, sus objetivos y planes
Avance en %
100
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1 ¿Tiene un método para el desarrollo de su planeación estratégica?
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2 ¿Determina las fuerzas, debilidades, amenazas y áreas de oportunidad?
3 ¿Tiene mecanismos para asegurar que la Misión y Visión están vigentes y son compartidas
por el personal?
4 ¿Tiene identificados los principales indicadores estratégicos de resultados de su institución?
5 ¿Tiene metodología para desplegar la Planeación Estratégica en la operación?
6 ¿Tiene metodología para efectuar el proceso referencial de las prácticas de Calidad?
7 ¿Utiliza indicadores de eficiencia y efectividad para mejorar su Sistema de Planeación

Estratégica?
8 ¿Tiene ciclos de mejora de su Sistema de Planeación Estratégica? SI NO
CRITERIO 6.0 GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS.
Se examinan los elementos fundamentales del Sistema de Gestión de la Calidad, Protección Ambiental y
Seguridad Industrial; el diseño, la planeación, el control, la mejora y la estandarización de los procesos clave y
de apoyo y la forma como la institución los evalúa y mejora continuamente
Avance en %
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1 ¿Tiene procesos para las actividades de análisis, desarrollo y mejora de sus servicios?
2 ¿Cuenta con Sistema de Gestión de la Calidad y Seguridad?
3 ¿Están certificados sus sistemas de Gestión de Calidad?
4 ¿Aplican sistemáticamente la Norma Nacional sobre Seguridad y salud en el trabajo?
5 ¿Tiene métodos para la mejora de sus procesos?
6 ¿Tiene indicadores de efectividad y eficiencia para mejorar sus Sistemas de Gestión de

Calidad y Seguridad?
7 ¿Tiene metodología para efectuar el proceso referencial de sus Sistemas con otras
instituciones?
8 ¿Tiene ciclos de mejora de sus Sistemas? SI NO
44
CRITERIO 7.0 IMPACTO EN LA SOCIEDAD
Este módulo examina la forma en que la organización realiza esfuerzos de mejoramiento continuo en su
entorno físico, social o económico para que otras instituciones de su comunidad, desarrollen programas
propios de Calidad Total.
Avance en %
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1 ¿Tiene mecanismos para estimular y facilitar el desarrollo a otras empresas e instituciones de
su área de influencia, en el proceso de Calidad Total?
2 ¿Utiliza indicadores de efectividad y eficiencia para administrar y mejorar su Sistema de

promoción de la cultura de calidad?
3 ¿Tiene metodología para efectuar el proceso referencial de su Sistema de promoción de la

cultura de calidad con otras organizaciones?
4 ¿Tiene ciclos de mejora de su Sistema de promoción de la cultura de calidad? SI NO
CRITERIO 8.0 RESULTADOS

Este módulo analiza las interrelaciones entre los indicadores clave de la institución y el valor creado por la
madurez en calidad de sus procesos y sistemas; el personal y los proveedores en la cadena interna de valor y
para sus clientes, los sectores de influencia y la sociedad, en su cadena de valor social.
Avance en %
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1 ¿Tiene indicadores de resultados de sus procesos clave y de apoyo?
2 ¿Tiene indicadores de resultados de rentabilidad, desempeño, productividad y logro de

metas?
3 ¿Tiene indicadores de resultados que muestren el impacto en el crecimiento, rentabilidad,

productividad, logro de objetivos y metas; derivados de los sistemas de: Satisfacción de
Cliente, Liderazgo, Desarrollo del Personal y Gestión del Capital Intelectual, Administración
de la Información y la Tecnología, Planeación Estratégica, Gestión y Mejora de Procesos e
Impacto en la Sociedad.
4 ¿Analiza su posición comparativa con otras instituciones?
45
5 ¿Tiene debidamente documentado los niveles y tendencias favorables y desfavorables del
último año?.
6 ¿Tiene periodos de actualizaciones de su Sistema de indicadores de resultados de sus procesos clave y de apoyo?
SI NO
Director / Administrador
NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMA

RESPONSABLE DEL ÁREA REPRESENTANTE EVALUADOR
FECHA: FECHA:
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Así como la calidad de un producto

Informe Técnico sobre

El contexto empresarial actual está transitando por momentos de cambios intempestivos,

Turismo Creativo S. A. de C.V. Inició operaciones en Noviembre de 1980, siendo su

Fuente: Empresa Turismo Creativo 2014.

La sucursal que en este caso se estudiara es la matriz, ubicada en Villahermosa Tabasco,

Figura 3. Mapa de ubicación.

Fuente: Turismo Creativo 2015.

2.1 Conceptos Relacionados con la Productividad.

Mejoramiento de la productividad continúa.

Importancia del Mejoramiento Continuo.

 Buena capacidad de comunicación

 Tener la meta y la visión correctas.

Seguir el estilo de liderazgo acertado.

2.3 Cultura Organizacional.

 Tiene un papel de definición de fronteras.

2.4 Clima Organizacional.

 Independencia: La independencia mide el grado de autonomía de las personas en

2.5 Organizaciones Que Aprenden.

El concepto de organización que aprenden va en aumento dado la complejidad creciente

 Aprenden de su experiencia, pero sin atarse a ella.

Características distintivas de las organizaciones que aprenden.

2.6 Capital Intelectual.

El capital intelectual es el que mantiene a toda organización atractiva y sostenible en su

1. Capital humano. Combinación de conocimientos, competencias, capacidades,

2. Capital estructural. Los equipos tecnológicos, los programas, la base de datos, la

2.7 Indicadores de Productividad.

Para medir el desempeño de una empresa necesitamos de un sistema de indicadores de

 El objetivo: Debe expresar el ¿para qué? Queremos administrar el indicador

 La definición: Es la expresión matemática que cuantifica el estado de la

 Los niveles de referencia: Para realizar el proceso de control es necesaria la

 La responsabilidad: Se refiere a quien(es) le corresponde actuar en cada momento

 El sistema de procesamiento y toma de decisiones.

Para el desarrollo de esta medición se utilizó un instrumento integral que contiene 8

2. Liderazgo proyectado a la calidad.

3. Desarrollo del personal y gestión del capital intelectual.

4. Administración de la información y de la tecnología.

6. Gestión y mejora de procesos.

La herramienta se aplicó a todos los jefes de áreas no precisamente como estas

Fuente: Aportación del investigador 2015.

Criterio. ESCALA ESCALA DE

En la presente grafica se puede observar que de acuerdo a la evaluación de la Dirección

Fuente: Aportación del investigador 2015.

Criterio. ESCALA ESCALA DE

En la presente grafica se advierte que el criterio con menor escala de desarrollo es

70.00 64.29 Promedio

Fuente: Aportación del investigador 2015.

Fuente: Aportación del investigador 2015.

Criterio. ESCALA ESCALA DE

La presente grafica correspondiente al departamento de Recurso Humanos permite

50.00 44.44 58.59

Fuente: Aportación del investigador 2015.

Criterio. ESCALA ESCALA DE

La presente grafica corresponde a la evaluación del departamento de Calidad donde se

Fuente: Aportación del investigador 2015.

Criterio. ESCALA ESCALA DE

La presente grafica corresponde a la evaluación emitida por el departamento de Sistemas

Grafica 7. Evaluación de Ingresos.

Fuente: Aportación del investigador 2015

Criterio. ESCALA ESCALA DE

Grafica 8. Evaluación de Facturación.

37.14 36.67 General

Fuente: Aportación del investigador 2015.

Criterio. ESCALA ESCALA DE