Las bondades del

Coaching
Análisis de Wintel

HABILIDADES DIRECTIVAS

María Francisca Canul Schwietrs Matrícula: 000006289

Instructor: Arturo Reyes Carranza
4/27/2014
I. INTRODUCCIÓN

Un estudio de la Asociación Internacional de Personal Administrativo que se publicó en el 2000

comparó los resultados de capacitación vs capacitación con coaching. La ganancia en
productividad con únicamente capacitación fue del 22%, pero donde también se utilizó coaching
las ganancias ascendieron a un 88%. Otro estudio, de la empresa Manchester Consulting de 100
ejecutivos determinó que mientras su inversión para coaching había sido onerosa, las ganancias se
reportaron en casi $1,000,000 de dólares. Como estas cifras existen testimonios de muchas
empresas en donde reportan que la productividad se incrementó debido al coaching. Christian
Worth y José L. Menéndez (2003) definen al coaching como una serie de técnicas y procesos que
te ayudan a realizar mejor todo aquello que ya sabes hacer, potenciando todas las habilidades y
capacidades y, al mismo tiempo, permite el aprendizaje de conceptos necesarios para llegar hasta
donde desses.

En este reporte se pondrá de relieve el uso del coaching en el caso de estudio Wintel. A pesar de
que no se reporta directamente este uso, se infiere por el crecimiento sostenido a través del
tiempo, especialmente de la empresa Intel. Se propondrá una posible secuencia de etapas que IAL
(Intel Architecture Laboratory) pudo haber puesto en marcha para lograr sus objetivos. A parte de
su iniciativa estratégica de IAL, se explorará el coaching y la diferencia entre un jefe y un coach en
sus foros e Intel Capital. Contrariamente a Intel, se analizará el desempeño del coaching en
Microsoft con su estrategia en el mercado tan agresiva que ha dañado la cooperación con sus
empresas complementarias.

II. DESARROLLO

Para que IAL pudiera lograr una relación de confianza con el sector, que facilitara la adopción de
los nuevos estándares, tuvo que separar su identidad de la de Intel. Seguramente este proceso fue
difícil para los miembros del equipo con una identidad unida a Intel. Llopis (2014) en un artículo
acerca de la identidad de las personas en el ambiente laboral nos dice que: “Los empleados tienen
el riesgo de perder su identidad cuando son parte de un ambiente laboral que se siente forzado y
poco natural.” Con esta concepción en mente, se piensa que la dirección de IAL tuvo que haber
establecido etapas para conseguir el compromiso con los colaboradores. “Sin una identidad que
tenga significado, los empleados se encuentran insatisfechos y muestran un desempeño por
debajo de lo esperado (Llopis, 2014)”. A continuación se esboza un posible proceso para lograr el
compromiso de los colaboradores desde el punto de vista del coaching:

1. Hacer que todos los colaboradores de IAL conozcan la misión: “Desarrollar tecnologías y
hacer crecer el mercado de microprocesadores, encontrando nuevos usuarios y nuevos
usos para la PC
2. Pedir a los ejecutivos de cada área que evalúen a su personal estableciendo fortalezas y
debilidades. Aunado a esto, detallar cualquier necesidad de capacitación.
3. Detallar los objetivos del área.
4. Detallar de manera conjunta con su equipo las estrategias para alcanzar los objetivos.
 5. Establecer por cada miembro del equipo los objetivos y resultados esperados junto con
cualquier necesidad que el colaborador requiera.
6. Dar seguimiento cada 15 días para evaluar los logros alcanzados y desarrollar una
interacción con el miembro del equipo en donde se discutan sus necesidades, dificultades,
sugerencias y para de este modo lograr una autoevaluación.
7. Programar juntas semanales por área para compartir los objetivos y que los miembros del
equipo den retroalimentación a sus compañeros o sugerencias.
8. Mantener un archivo al alcance de todas las áreas para que toda la empresa sepa lo que
cada departamento hace para promover la colaboración entre áreas y de este modo
alcanzar los objetivos.
9. Establecer una red de empresas desarrolladoras de software en una base de datos a la que
todos los colaboradores tengan acceso.
10. Motivar a los colaboradores a interactuar con las empresas colaboradoras y clientes a
nivel más personal para formar un vínculo de comunidad IAL.

Ahora bien, a través de los logros sobresalientes de Intel, se puede deducir que adoptó la nueva
visión de coaching. Intel buscó soluciones para alcanzar su objetivo de ampliar su negocio porque
no bastaba con mejorar el rendimiento de sus microprocesadores. Se dio cuenta de que
necesitaba aplicaciones y periféricos más avanzados. El primer paso que dio fue la creación de IAL,
el siguiente fue la creación de foros y por último la creación de Intel Capital. En cada uno de estos
movimientos estratégicos, Intel se concentró en las personas al sacar su máximo potencial. En vez
de imponer, Intel se dedicó a desarrollar a las pequeñas empresas.

Anteriormente, el jefe era el que “sabía cómo hacer todo, el que decía a cada empleado lo que
debía hacer y el empleado sólo seguía instrucciones (Petruzzi, 2012)”. En otras palabras, el jefe
“dictaba cuál era la visión; hablaba y opinaba antes de escuchar; ordenaba para resolver los
problemas; repetía el proceso; dirigía la acción; delegaba bajo receta; buscaba culpables y
porques; y por último, alimentaba su propio ego (Point2coach, 2013)”. Esto causaba una falta de
creatividad y responsabilidad de los empleados. Si la empresa sucumbía, nadie era responsable
más que el jefe. Si la empresa sobresalía, el jefe era el único responsable. El coach, a diferencia del
jefe de antaño, “inspira la visión; escucha opiniones antes de hablar, pregunta para encontrar
soluciones; desafía el proceso; promueve la acción; delega dando poder y libertad; modela con el
ejemplo; [pero sobre todo], alienta el espíritu del equipo (Point2coach, 2013).”

Un ejemplo claro de Intel como coach en el sector tecnológico son sus foros donde pueden
participar miles de vendedores independientes de software. La finalidad de dichos eventos es la de
impulsar la innovación en el sector. Esta finalidad se alinea al objetivo de IAL que se mencionó
anteriormente. En estos eventos podemos decir que Intel demuestra varias características de un
coach: inspira una visión, busca opiniones, pregunta para encontrar soluciones, desafía el proceso
y promueve la acción. Esto es más claro si tomamos en cuenta el propósito de los diferentes foros
de Intel. En 1989 su finalidad era mejorar el rendimiento y la capacidad de aumentar la potencia
de los microprocesadores. En 1991 se buscaba el desarrollo de los nuevos bus PCI y en 1992, el
foro estaba centrado en el crecimiento continuado del sector de los ordenadores personales. Al
presentar un reto, los vendedores independientes de software presentan diversas soluciones a la
problemática del foro. Esto, como podemos observar, promueve la innovación.

Además de los foros, es importante mencionar que Intel cuenta con Intel Capital que ayuda
económicamente a empresas pequeñas. Dichas empresas se benefician de muchas formas: se
optimiza su tecnología gracias a la relación con los ingenieros de Intel; es posible el trabajo en
equipo con las otras sociedades de IC; obtienen, además, publicidad internacional gracias a la red
mundial de clientes. En este caso se pueden percibir más características de un coach, como son,
delegar dando poder y libertad, modela con el ejemplo y alienta el espíritu del equipo.

Podemos concluir que Intel, en cierto modo, se convierte en un coach-mentor. En coach porque
promueve que diversas empresas independientes busquen su máximo potencial y en mentor
porque ofrece experiencia en el campo por la relación con los ingenieros de Intel. Además, se
puede apreciar que Intel asume que las empresas pueden resolver sus propios problemas. Este
enfoque es el de un coach ya que las empresas independientes son las que establecen lo que
quieren alcanzar y lo que les impide llegar a dicho objetivo. Intel las ayuda, a través de sus foros e
IC, a identificar algunas alternativas y soluciones para poder tomar acción y facilitar los cambios
que necesitan.

Como ejemplo contrario, desde el punto de vista del coaching, Microsoft tienen una actitud
negativa porque no nutre el desarrollo de sus empresas complementarias. Se podría decir que
Microsoft “alimenta su ego” sin dejar que las empresas complementarias crezcan. Le falta tomar
en cuenta que si quiere alcanzar sus metas debe de tener suficiente gente con las habilidades
adecuadas, es decir, en vez de tardarse tanto en desarrollar un software, si trabajara en equipo
con una empresa complementaria podría reducirse el tiempo. Microsoft, al igual que Intel, podría
proporcionar una visión y lograr que los individuos crezcan y sean parte de sus soluciones en vez
de sus enemigos ya que, la actitud agresiva con la que entra a mercados horizontales con un gran
potencial, incluso a riesgo de debilitar la cooperación con sus empresas complementarias, sólo
puede causar resentimiento.

III. CONCLUSIÓN

Se pude concluir que el coaching es la mejor manera de lograr potencializar a los diferentes
miembros de un equipo. Mientras que una actitud controladora de un jefe, sólo dicta órdenes,
encontramos que el coaching promueve la construcción de un equipo de trabajo de alto
rendimiento. Se encuentra que en el mundo globalizado en el que vivimos se necesita que los
trabajadores y gerentes tengan niveles más altos de rendimiento usando menos recursos y
personal. El énfasis se enfoca en equipos que trabajan colaborativamente y comparten
conocimientos. Los gerentes hoy en día tienen que actuar como guías, negociadores y coaches.

El padre del coaching, Tim Gallowey, nos comenta en una entrevista que cuando comenzó con
este enfoque se dio cuenta de que su rol no era el de enseñar, sino lograr que otros aprendieran.
Trató de entender lo que pasaba con sus estudiantes. Dejó de ser el que dictaba instrucciones y se
convirtió en facilitador del aprendizaje. Gallowey menciona tres habilidades que el coach debe de
alcanzar. El primero es entender que la gente se juzga duramente a sí misma y eso interfiere con
su potencial generando dudas. La segunda es la claridad al tomar decisiones. El coach necesita
entender que sigue el proceso de la toma de decisiones más no se decide por la persona. Y, la
última, pero más importante habilidad es la de inspirar autoconfianza, debido a que las personas
tienen más potencial de lo que creen. La gente interfiere con su potencial pro la falta de confianza
en ellos mismo. El rol del coach es eliminar esas interferencias para lograr que crezca el potencial.

Por el lugar en el que trabajo conozco tanto lo que es el coaching como un ambiente de trabajo sin
él. Hace 10 o 15 años tenía una jefa que se volvió mi coach y mentora. Inspiraba confianza en uno
mismo y pedía que tomáramos nuestras propias decisiones por muy duras que fueran. Como
resultado, crecí tanto personal como laboralmente. Ahora, después de cinco años que laboro en
un ambiente de trabajo sin esa facilitadora y guía, me encuentro muy a disgusto. Con este reporte
y con el foro de discusión entendí el porqué del disgusto. No me gusta ser tratada como un ser
“apensante”. Me hicieron creer en mi potencial y el no poder usarlo es frustrante. Además, en la
baja de alumnado en el colegio y la falta de responsabilidad del personal se refleja el deterioro de
un ambiente de trabajo sin coaching.
BIBLIOGRAFÍA

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http://blog.7geese.com/2013/10/03/okrs-4-questions-to-ask-before-rolling-out-okrs-to-
the-organization/