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Apostila da Disciplina - ADM 350 - Operações & Logística

Índice
PARTE I – GERÊNCIA DE OPERAÇÕES ........................................................................................................... 2
Introdução à Parte 1 ................................................................................................................................ 2
Capítulo 1 – A Função de Operações em uma Organização .................................................................... 3
1.1 O conceito de Operações e seu papel numa organização ....................................................... 3
1.2 Os objetivos de desempenho da função de Operações ........................................................... 4
Capítulo 2 – Gerenciamento de Operações e de Processos .................................................................. 10
2.1 A visão de processos .................................................................................................................... 10
2.2 Análise de processos.................................................................................................................... 10
2.3 Parâmetros de um processo ........................................................................................................ 17
2.4 Os custos de um Processo ........................................................................................................... 20
2.5 Exercícios - Análise de processos ................................................................................................ 23
Capítulo 3 – Tipos de Processos ............................................................................................................. 28
3.1 Critérios para classificar os processos ......................................................................................... 28
3.2 Tipos de processos....................................................................................................................... 31
Capítulo 4 – O Gerenciamento de Projetos ........................................................................................... 34
4.1 O que é gerenciamento de projetos? .......................................................................................... 34
4.2 Exercícios – Gestão de projetos ................................................................................................... 43
PARTE II – LOGÍSTICA e SUPPLY CHAIN MANAGEMENT............................................................................. 49
Introdução à Parte 2 .............................................................................................................................. 49
Capítulo 5 – Conceito e Funções da Logística Integrada........................................................................ 51
5.1 O conceito de Logística Integrada ............................................................................................... 51
5.2 As funções da Logística Integrada ............................................................................................... 56
5.3 Exercícios - Gestão de Estoques.................................................................................................. 71
Capítulo 6 – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) ........................ 71
6.1 O conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ......................................................... 72
6.2 Estratégias na Gestão da Cadeia de Suprimentos ....................................................................... 74
6.3 Indicadores de desempenho na Cadeia de Suprimentos.............................................................79
6.4 Os desafios logísticos do Comércio Exterior Brasileiro................................................................80
6.5 Exercícios.sobre Gestão da Cadeia de Suprimentos....................................................................83
Bibliografia.............................................................................................................................................87
Apêndice 1 - Distribuição Normal Padronizada....................................................................................88
Apêndice 2 - Respostas dos Exercícios..................................................................................................89
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PARTE I – GERÊNCIA DE OPERAÇÕES
Introdução à Parte 1

Organizações grandes ou pequenas, públicas ou privadas, lucrativas ou não orientadas para o lucro têm
alguma coisa em comum? Sim, elas utilizam recursos para fazer coisas, elas processam informações, elas
têm operações, elas têm processos que precisam ser projetados e administrados de modo a alcançar os
objetivos que se propõem a atingir.
Como nenhuma organização é autossuficiente, ela precisa contratar e treinar colaboradores, investir em
infraestrutura, comprar matérias-primas, máquinas e equipamentos, transportar e mover os recursos,
adquirir informação e transformar estes recursos nos produtos e/ou serviços dirigidos a seus clientes
potenciais. A função gerencial responsável por esta crítica tarefa de transformar os recursos adquiridos
nos produtos e/ou serviços que uma organização proporciona é conhecida como Gerência de
Operações.
Para que as atividades de transformação aconteçam e para que, posteriormente, os produtos e/ou os
serviços cheguem aos clientes, é preciso que ocorra uma série de atividades: compras e gerenciamento
de suprimentos, armazenagem, gerenciamento de estoques, transporte, etc. A coordenação dessas
atividades de modo que os prazos sejam cumpridos, ao mínimo custo e satisfazendo clientes cada vez
mais exigentes é chamada de Logística. Nos anos 90, as empresas brasileiras avançaram bastante na
estruturação de suas atividades logísticas, integrando-as (conceito de logística integrada) e atingindo um
grau de maturidade. Tais empresas passaram a observar que o imperativo de conseguir mais eficiência
as levava à discussão de iniciativas em outra fronteira na gestão empresarial: o conceito de Supply Chain
Management (SCM) ou Administração da Cadeia de Suprimentos.
Assim, enquanto a Logística pode ser vista como a coordenação de uma série de atividades
imediatamente antes e depois das operações de transformação, a Administração da Cadeia de
Suprimentos consiste em organizações colaborando para o objetivo mútuo de alavancagem de posição
estratégica e de melhoria de eficiências operacionais, envolvendo fornecedores, fornecedores de
fornecedores, clientes, clientes de clientes, etc. Estes conceitos passam a ser empregados, também, em
diversas situações além de empresariais, como acidentes da natureza, catástrofes, desastres, etc.,
caracterizando o que se convencionou chamar de Logística em situações de crises (Logística
Humanitária, Logística de Auxílio a Desastres).
O objetivo dessa nota técnica é apresentar os principais conceitos em Operações, Logística e
Administração da Cadeia de suprimentos, bem como proporcionar ferramentas de análise de processos
em Operações, sejam elas em situações de fabricação ou em situações de serviços.
Este documento é constituído de duas partes. Na primeira parte serão tratados os temas relacionados
com as Operações. A segunda parte estará dedicada aos temas de Logística e Administração da Cadeia
de suprimentos.
Ao final será apresentada a bibliografia a partir da qual este documento foi elaborado.

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Capítulo 1 – A Função de Operações em uma Organização
1.1 O conceito de Operações e seu papel numa organização
A função de Operações trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e/ou serviços. Tudo o
que você veste, come, lê ou usa na prática de esportes, por exemplo, chega a você proveniente das
operações de alguma organização. Quando você quer fazer um exame em um laboratório ou quer fazer
a matrícula em algum curso, há um conjunto de operações que precisam ser realizadas para que seu
objetivo seja alcançado.
Toda organização possui a função de Operações porque produz algum tipo de bem e/ou serviço.
Entretanto, nem todos os tipos de organizações, necessariamente, denominam a função de Operações
por esse nome. Por outro lado, de um modo geral, o conceito de operações está presente em todos os
setores de uma organização, porque esses setores executam várias atividades tanto para clientes
internos (outros setores da organização) como para clientes externos (aquele público para o qual os
produtos/serviços finais da empresa se destinam).
Vejamos o complexo exemplo de uma grande rede de televisão, que oferece ao seu público alvo
programas de entretenimento: transmissões esportivas, noticiários, novelas, shows, etc. A área de
Operações ou Produção da rede utiliza artistas, locutores, apresentadores, repórteres, pessoal técnico,
equipamentos de gravação, maquiadores, cenários e uma série enorme de outros recursos para
produzir os programas que são assistidos por seus milhares de telespectadores.
Para viabilizar a produção dos programas, é indispensável a execução de uma série de outras operações
realizadas por outras áreas ou funções na Organização. Assim, dentre tantas outras, podem ser
mencionadas:
 Uma área de pesquisa, que não só testa ideias para novos programas como também monitora a
audiência do que está sendo produzido;
 Uma área de fabricação de cenários para os programas/novelas que estão por estrear;
 Um departamento responsável por desenhar figurinos e produzir/adquirir as vestimentas que
apresentadores e demais pessoas vão vestir durante suas performances;
 Uma equipe de jornalistas captando notícias e viabilizando reportagens para os telejornais;
 Um departamento de externas, responsável pelas operações de transporte de equipamentos e
pelas instalações necessárias para as transmissões que ocorrem fora dos estúdios centrais.
 Um departamento de manutenção, que cuida e conserta os equipamentos utilizados nos
estúdios e nas instalações externas.
O exemplo acima procurou ilustrar a complexidade da função de Operações em uma rede de televisão.
Entretanto, nem todas as organizações possuem operações tão grandiosas. Uma pequena lanchonete,
por exemplo, possui operações mais simples: comprar insumos necessários para elaborar os itens de seu
limitado cardápio, produzir algumas coisas previamente ou produzir tudo quando o cliente solicita e,
obviamente, atender os clientes.
Voltando ao exemplo da rede de televisão, a função de Operações é apenas uma (e talvez a mais
importante) das várias funções dentro da organização. Finanças, Recursos Humanos, Marketing,
Engenharia, Contabilidade, Compras, cada uma com suas especializações e responsabilidades, também
desempenham papel importante na organização como um todo.
E assim ocorre com a maioria das organizações. As áreas funcionais e seus nomes podem variar de uma
organização para outra, mas a coordenação interfuncional é essencial para a administração efetiva.
Pense em como outras áreas funcionais interagem com operações. Uma confecção de roupas pode ser
um bom exemplo. Talvez a conexão mais forte seja com a função de marketing (que pode assumir
também o nome de departamento comercial). É a área comercial que identifica a necessidade de novos
modelos e a demanda pelos já existentes. A área de operações deve reunir os recursos humanos e
financeiros para atender as exigências a ela passadas: produzir as roupas segundo as especificações de
qualidade e atender as promessas de entrega no que se refere a quantidades e prazos.
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A gerência de operações precisa, também, de informações sobre as funções financeiras e de
contabilidade para entender seu desempenho atual. Como estão se comportando os custos de
produção? É possível pensar em investir em novas tecnologias para melhorar a qualidade e/ou reduzir
custos? Da mesma forma, a área de recursos humanos interage com a de operações para contratar e
treinar trabalhadores e ainda ajuda nas mudanças relacionadas a novos processos e projetos de
trabalho.
Vê-se, portanto, que todas as partes de qualquer organização têm seus próprios papéis a desempenhar
para conduzir a organização ao sucesso. Assim, na análise de uma organização é essencial conhecer o
que se espera dela e como cada uma de suas funções pode contribuir para se atingir o que foi
estabelecido como missão da organização. Este mesmo raciocínio será aplicado mais tarde quando o
objetivo for analisar a cadeia de suprimentos de uma organização onde, em lugar de analisar as funções
da organização, serão analisados fornecedores de produtos e serviços e fornecedores dos fornecedores.
No caso de ajuda humanitária em desastres de grande escala, por exemplo, a própria ONU criou a
United Nations Joint Logistics Center (UNJLC) para coordenar as diferentes operações de parceiros-chave
dentro e fora da ONU. Cada um dos parceiros desempenha um papel diferente na operação de ajuda,
mas é necessário que as operações de cada um estejam alinhadas com o objetivo final.

1.2 Os objetivos de desempenho da função de Operações


Como saber se a função de operações está tendo um bom desempenho? Como saber se ela está usando
bem os recursos que a organização disponibilizou para ela? Para responder a estas perguntas é preciso
lembrar que a função de operações é parte de uma organização. Sem saber o que a organização espera
das operações é impossível responder as perguntas formuladas.
Toda organização pública ou privada, pequena ou grande, com objetivo de lucro ou sem fins lucrativos
tem uma missão, uma estratégia que define seu rumo. Cabe à área de operações apoiar a estratégia
desenvolvendo objetivos e políticas apropriadas, realizando seu trabalho em consonância com o que
está determinado na estratégia, proporcionando, assim, vantagens baseadas em operações bem
gerenciadas.
Há cinco objetivos básicos de desempenho que um gerente poderia perseguir, dependendo do que
estabelece a estratégia da organização, se quisesse realmente obter vantagens baseadas em operações:
Vantagem de qualidade: procurar fazer as coisas de maneira correta, ou seja, sem cometer erros. A
palavra qualidade tem diferentes significados e depende muito do tipo de operação. Em um hospital,
por exemplo, qualidade pode significar assegurar que os pacientes tenham o tratamento mais
apropriado, que sejam adequadamente medicados, informados sobre o que está acontecendo. Mas
pode significar, também, atributos relacionados com higiene, inexistência de risco de contaminação,
funcionários corteses, amigáveis e solícitos, etc. Um desempenho de qualidade não apenas leva à
satisfação de clientes externos. Tudo que significa tornar mais fácil a vida das pessoas envolvidas na
operação fica contemplado no conceito de qualidade. Se um médico solicita um exame ao laboratório
do hospital e este demora em atendê-lo, isto pode significar por parte do paciente e/ou seus familiares,
uma percepção de má qualidade do serviço do médico, embora este seja solícito e preocupado com o
estado do seu doente.
Vantagem em rapidez: procurar minimizar o tempo entre a solicitação do produto/serviço e o
recebimento do mesmo por parte do cliente. A rapidez ou a velocidade está relacionada com o tempo
que os clientes precisam esperar para receber o que pediram. Em quanto tempo a pizzaria entrega a
pizza na casa do cliente? Em quanto tempo o corpo de bombeiros chega ao local do incêndio uma vez
feita a notificação do sinistro? A resposta rápida é auxiliada, sobretudo, pela rapidez da tomada de
decisão, movimentação de materiais, procedimentos internos e, obviamente, pelas condições de
tráfego.

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Vantagem em confiabilidade: procurar fazer as coisas obedecendo ao que foi prometido.
Normalmente, o cumprimento de prazos prometidos é o atributo mais relacionado com a
confiabilidade. Mas ela vai mais além ao envolver compromissos assumidos. Um hospital com alto
padrão de confiabilidade não cancelaria operações ou qualquer outro compromisso assumido com seus
pacientes. Sempre entregaria os resultados dos exames no tempo prometido e cumpriria à risca os
programas de imunização e de tratamento de dejetos. A confiabilidade economiza tempo e dinheiro.
Por exemplo, é comum ver o desperdício de tempo de operários de manutenção em obras públicas
porque o material prometido para o conserto não chegou. Varejistas precisam manter estoques de
segurança porque determinados fornecedores não são confiáveis em termos de prazo de entrega e
quantidades entregues. A perturbação causada nas operações pela falta de confiabilidade vai além de
tempo e custo. Afeta a “qualidade” do tempo da operação. Se tudo em uma operação for perfeitamente
confiável, e assim permanecer por algum tempo, haverá um nível de confiança entre as diferentes
partes da operação. Não haverá surpresas e tudo será previsível. Sob tais circunstâncias, cada parte da
operação pode concentrar-se em melhorar sua atividade, sem ter sua atenção desviada pela falta de
serviços confiáveis de outras partes da operação. A confiabilidade está relacionada com “consistência”
sempre o mesmo desempenho.
Vantagem em flexibilidade: significa estar preparado para mudar o que faz. Significa estar em
condições de mudar ou de adaptar as atividades para enfrentar circunstâncias inesperadas. Ser flexível
pode ser ter a habilidade de introduzir/modificar produtos ou serviços economicamente, estar
preparado para mudar datas e locais de entrega economicamente, alterar volumes, ampliar horários de
atendimento, ampliar a área geográfica na qual o atendimento pode ocorrer. A flexibilidade depende
muito da operação interna. Se, por exemplo, um hospital precisa enfrentar um repentino fluxo de
pacientes procedentes de um acidente rodoviário, é evidente que precisa tratar rapidamente os feridos.
Sob tais circunstâncias, um hospital flexível, que pode transferir rapidamente funcionários e
equipamentos para o pronto socorro, possibilitará o atendimento rápido que os pacientes necessitam.
Um belo exemplo de flexibilidade ocorreu no Rio de Janeiro por ocasião da visita do Papa Francisco há
uns anos atrás. O evento final da visita reuniria 2 milhões de pessoas no bairro de Guaratiba, zona oeste
da cidade. Um dia antes se verificou que, devido a dois ou três dias de chuvas intensas, o local estava
inundado, provocando a mudança do evento para Copacabana, distante mais de 50 Km do local original.
Toda a logística preparada para viabilizar o evento em Guaratiba precisou ser remanejada para
Copacabana, um bairro densamente povoado e com muito tráfego. O evento ocorreu perfeitamente,
com muitos elogios à flexibilidade da organização.
Vantagem em custo: significa fazer as coisas o mais barato possível. Para as organizações que
concorrem diretamente por preço, a redução dos custos operacionais será um importante objetivo da
área de operações. A melhor utilização dos recursos de produção proporcionará menores custos e em
consequência produtos e serviços mais baratos. Perseguir menores custos de produção pode não ser um
objetivo prioritário de uma empresa, mas cada real economizado é acrescido aos lucros. Isto explica
porque manter os custos baixos é um objetivo universalmente atraente.
Mesmo quem não tem a preocupação de fixar preços dos seus serviços como é o caso, por exemplo, das
organizações públicas, o combate aos custos supérfluos deve ser uma preocupação gerencial poisos
recursos são públicos e a má utilização desses recursos significa improbidade administrativa.
Normalmente uma organização pública tem um orçamento a ser obedecido. Um gerente de operações
pode ser avaliado pelo número de atendimentos que ele pode fazer dentro do orçamento estipulado.
Concluída a descrição dos cinco possíveis objetivos de desempenho da área de operações de uma
organização, dois conjuntos de observações são mandatórios:
a) Quando se diz que as operações podem ser avaliadas através de cinco diferentes objetivos de
desempenho, isto não significa dizer que todos devem ser perseguidos simultaneamente
porque, em alguns casos, há incongruências entre eles. Em outras palavras, nenhum sistema de
operações vai ser bom em todos os objetivos. Alguns exemplos podem ilustrar esta afirmação:

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o Uma operação rápida, viabilizada por recursos operacionais mais caros, terá
dificuldades em competir por preço com uma operação mais lenta e mais barata. Como
exemplo, uma transportadora que pratica preços baixos porque consolida cargas para
iniciar o transporte para determinado destino, com o objetivo de otimizar seu veículo de
entregas, não está perseguindo o objetivo de entregas rápidas. O cliente que tem pressa
no transporte certamente não procurará esta transportadora naquele momento.
o Um restaurante que possui um cardápio limitado de modo a atender rapidamente seus
clientes e, através de maior volume dos mesmos pratos, conseguir menores custos e
assim poder competir por preço, não persegue o objetivo de flexibilidade para atender
pedidos especiais. Os próprios clientes já sabem que o conceito do restaurante é
adequado para quem quer fazer uma refeição rápida e mais barata. Aquele mesmo
cliente, quando tem tempo e quer uma refeição especial, vai procurar um outro tipo de
restaurante mais apropriado às suas necessidades nessa outra ocasião.
o Um alfaiate que produz ternos sob encomenda, para clientes que procuram qualidade,
confiabilidade e flexibilidade, não consegue competir por preço com uma confecção que
produz ternos para serem vendidos prontos em lojas de roupas masculinas.

b) Alguns objetivos de desempenho aparentemente conflitantes com o objetivo de reduzir custos


podem ser sinérgicos. Alguns exemplos:
o Qualidade custa caro! Não necessariamente. Operações de alta qualidade não
desperdiçam o tempo empregado em retrabalhos, nem seus clientes internos são
criticados por trabalhos mal feitos.Este fato contribui para um melhor ambiente de
trabalho, levando os empregados a serem mais produtivos, reduzindo os custos totais.
Além disso, os clientes satisfeitos com a qualidade do que lhes é proporcionado tendem
a repetir suas compras e indicam a organização para outros possíveis clientes.
o Rapidez custa caro! Não necessariamente. É verdade que muitas operações são rápidas
em decorrência dos investimentos feitos em equipamentos ou meios de transporte mais
velozes e, portanto, mais caros. Entretanto, há exemplos de operações que são rápidas
pela racionalização de processos internos. A rapidez reduz o nível de estoque em
processo, mais clientes são atendidos por unidade de tempo e os custos administrativos
indiretos diminuem.
Por fim, registrar que quando os objetivos de desempenho das operações de uma organização se
transformam em critérios de competição, estes critérios devem ser diferenciados entre critérios
qualificadores e critérios ganhadores de pedidos.
Os CRITÉRIOS QUALIFICADORES são aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho deve
estar acima de um nível determinado para ser considerado pelos clientes. Abaixo desse nível de
desempenho a empresa provavelmente nem mesmo será considerada como fornecedora potencial.
Uma empresa pode ter o preço mais baixo do que os concorrentes, mas ela não é confiável em termos
de cumprimento de prazos de entrega. Se este critério é considerado qualificador por um possível
cliente, o preço baixo deixa de ser importante diante de sua baixa reputação em termos de
cumprimentos de prazos. Este fato a desqualifica do processo de competição.
Já os CRITÉRIOS GANHADORES DE PEDIDOS são aqueles considerados pelos clientes como razões-chave
para que o pedido seja feito. Assim, se, por exemplo, uma empresa fixa como critérios qualificadores a
qualidade dos produtos e o cumprimento de prazos de entrega, entre todos os possíveis fornecedores
que cumprem estes dois critérios, ganhará o pedido aquele que, por exemplo, tiver o menor preço.

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Questões para discussão:

1. Considere seu último (ou atual) trabalho.


a) Você se vê ou se via como uma pessoa de Operações? Por que?
b) Quem eram seus clientes (internos e externos)?
c) Qual ou quais dos objetivos de desempenho das operações você precisa ou precisava “estar
ligado”?

2. Quê objetivos de desempenho perseguem as seguintes operações:


a) Um restaurante fast food
b) Um restaurante de comida a quilo no centro do Rio de Janeiro
c) Um restaurante no Hotel Copacabana Palace
d) Uma fábrica de móveis por encomenda para clientes que requerem móveis exclusivos
e) Uma fábrica de móveis que fornece móveis para as Casas Bahia
f) Um hospital de campanha montado durante uma enchente
g) A emergência de um hospital localizado em um município à beira de uma estrada com alto
índice de acidentes.

3. Leia o caso a seguir e tente discutir as questões colocadas ao final do texto


People Express - Há alguns anos atrás, após a desregulamentação do setor, surgiu nos Estados Unidos uma
companhia aérea disposta a revolucionar o mercado. Chamava-se People Express e seu conceito de serviço estava
orientado aos viajantes de orçamento reduzido, ou seja, gente disposta a sacrificar horários e abrir mão de um
serviço convencional por uma tarifa que, em geral, era a quarta parte da tarifa cobrada pelas empresas
tradicionais. Os clientes desfrutavam realmente de um serviço “sem adornos” conforme anunciava a publicidade
da empresa, o qual lhes permitia levar sua própria comida ou pagá-la durante o voo se assim preferissem; ou
então transportar eles mesmos suas malas ou pagar 3 dólares por volume no momento do check-in; ou ainda
comprar a passagem dentro do avião ao invés de fazê-lo com antecedência. Não havia sistema de reservas.
Anunciava-se a programação dos voos e os passageiros apareciam no aeroporto. A informalidade era a tônica o
que, com muita frequência, ocasionava atrasos nos voos porque os passageiros chegavam a última hora e o voo
não saía até que todos estivessem acomodados. A programação, muito ajustada com o objetivo de melhor
aproveitar os aviões, também contribuía para que os atrasos se multiplicassem. Um jornalista especializado no
mercado de empresas aéreas chegou a fazer uma reportagem onde classificava a empresa como “People Distress”
(desgraça do povo). Entretanto, sua opinião contrastava com a de um cliente típico que na mesma reportagem
argumentava: “Olha só, eu não tenho pressa; estou aqui com meu violão e minha namorada. Em algum momento
o voo vai sair. Ir a Los Angeles por 90 dólares? Quem não esperaria?”
A verdade é que a empresa que começou a operar 3 aviões e que em seu primeiro ano de atividade registrou um
faturamento de 38 milhões de dólares, foi um tremendo sucesso em seu início. Em seu terceiro ano de atividades
começou a voar para Europa. Uma passagem New York – Londres custava 150 dólares, aproximadamente um
terço do preço cobrado pelas demais empresas.
People Express continuou crescendo. Em cinco anos o número de aviões passou de 3 para 117 e suas vendas
subiram a quase um bilhão de dólares. No entanto, este aumento de capacidade fez com que a empresa
começasse a operar com prejuízo. O problema era que a cada dia a companhia dispunha de milhares de assentos
em seus aviões, mas seus clientes fixos queriam voar principalmente nos finais de semana, feriadões, durante o
verão e outros períodos de férias. Estava claro que seria necessário encher os aviões durante os dias úteis.
Para atrair o importante segmento dos homens de negócios (os que viajam em dias úteis), a empresa fez um
arriscado investimento de alguns milhões de dólares. Entre outras medidas, reformou 50 aviões de modo a
equipá-los com uma “executive class”, recrutou centenas de aeromoças, decorou seus balcões em vários
aeroportos e anunciou pesadamente seu novo produto. A empresa esperava que em poucos meses este
investimento estivesse pago e que a partir de então os lucros seriam uma realidade.
a) Avaliar o negócio “People Express”. Estava bem concebido? Por quê? Que critérios competitivos a
empresa perseguia no início das suas operações?
b) Como os clientes viam a empresa? Em que medida a empresa deveria se preocupar com opiniões como a
do jornalista que a chamou de “desgraça do povo”?

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c) Qual sua opinião sobre o investimento feito pela People Express para atrair os homens de negócio? Será
que deu resultado? Por quê?

4. Leia a reportagem a seguir e tente discutir as questões colocadas ao final do texto.

Cardápio inchado vira problema para McDonald’s

O cardápio do McDonald’s Corp. pode ter ficado grande demais para dar bons resultados.
Nos últimos anos, o gigante americano do fast-food adicionou sanduíches enrolados (os chamados “wraps”), cafés
e até mingau de aveia ao seu cardápio para atrair uma gama maior de clientes. Mas a ampliação das opções
tornou mais complexas as operações na cozinha das lanchonetes. As bebidas McCafé, por exemplo, exigem um
balcão separado equipado com máquinas de café expresso e liquidificadores, o que provoca esperas mais longas.
Como consequência, alguns clientes começaram a migrar para outras redes em busca de um atendimento mais
rápido.
É um dilema que o diretor-presidente da empresa, Don Thompson, terá que resolver enquanto tenta reverter mais
de dois anos de queda de vendas nos Estados Unidos. Com mais de 14.300 restaurantes no país, a rede não pode
acrescentar muito mais pontos ao seu maior mercado. A melhor alternativa para crescer pode ser incluir mais itens
no cardápio, mas aí o McDonald’s se arrisca a perder seu principal atrativo: a tradição de serviço rápido.
Para piorar, a concorrência mais acirrada que o McDonald’s enfrenta vem hoje de uma série de pequenas redes
mais especializadas, como Five Guys Holding LLC – que oferece principalmente hambúrgueres e cachorros-quentes
– e a Chipotle Mexican Grill Inc. – especializada em comida mexicana como burritos e tacos. Essas empresas
“basicamente fazem poucas coisas e fazem muito bem”, diz Scott Lang, dono de seis lanchonetes McDonald’s no
Estado da Carolina do Norte. “Tenho inveja de quem consegue fazer isso.”
O McDonald’s não está sozinho na luta contra a tentação de incluir produtos demais no cardápio. Depois de passar
décadas ampliando sua oferta de modelos, a General Motors Inc. acabou extinguindo suas marcas Saturn e Pontiac
durante a reestruturação que acompanhou sua recuperação judicial, em 2009. Um supermercado típico nos EUA
estoca hoje perto de 50 mil produtos, comparado com 15 mil em 1991, mas 25% desses produtos vendem menos
de uma unidade por mês, segundo uma pesquisa de 2013 da Accenture PLC. Outras redes, como a Starbucks Corp.
e o Burger King Worldwide Inc., têm evitado ampliar o cardápio.
Os executivos do McDonald’s prometeram enfrentar o problema. Mas a empresa também afirma que quer
aumentar as opções de alimentos que podem ser preparados de acordo com o gosto do cliente e ofertas de
bebidas para aqueles que querem uma experiência mais personalizada, como aquelas das redes menores.
McDonald’s não revela dados históricos sobre o tamanho do cardápio, mas a Datassential, que monitora
tendências na indústria de fast-food, informa que havia 85 itens no cardápio do McDonald’s sete anos atrás e hoje
há 121. Entre março e julho de 2013, a rede adicionou o Premium McWrap nos EUA, além de sanduíches de clara
de ovo, outros sabores de “smoothies” (sucos de fruta batidos com iogurte) e três novos tipos de quarteirão com
queijo. Agora, há 14 opções de sanduíche só no cardápio de café da manhã das lanchonetes dos EUA, segundo o
site da rede.
Alguns produtos paralisam a cozinha. O Premium McWrap, um sanduíche enrolado num pão-folha e uma série de
opções de recheio, foi lançado em março de 2013 para competir com rivais que oferecem alimentos.
Embora os franqueados elogiem a qualidade do sanduíche, alguns também consideram o item um empecilho.
“Nossa cozinha entra em pânico quando entra um pedido de McWrap”, diz um franqueado, ressaltando que
funcionários com frequência têm de parar para olhar as instruções de como fazer o sanduíche.
Deveria levar 60 segundos ou menos para reunir os ingredientes, envolvê-los no pão-folha e colocar o McWrap na
caixa, segundo fraqueados. Mas alguns relatam que o processo consome cerca de 85 segundos, prazo longo
considerando a meta do McDonald’s de atender um cliente em no máximo 90 segundos em seu serviço de drive-in.
“Os produtos mais complexos deveriam ser melhor considerados como candidatos a serem removidos do
cardápio”, diz Mark Kalinowski, analista da Janney Montgomery Scott.
A revista “QST”, publicação setorial que estuda o desempenho de restaurantes de fast-food, divulgou em 2013 que
o McDonald’s registrou sua menor velocidade nos 15 anos da história da pesquisa: 189,49 segundos, mais de duas
vezes a meta da rede. (A QSR não repetiu a pesquisa desde então).

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“O serviço é lento independentemente do que você pede – seja uma bebida ou uma refeição completa”, diz
Madeline Hopson, estudante no Estado de Arkansas. “Quando eu vejo uma longa fila de carros no drive-thru [...]
vou embora”, diz ela.
Os executivos do McDonald’s ressaltaram o problema há mais de um ano, dizendo aos donos de franquias, em
uma teleconferência em março de 2013, que as reclamações de clientes sobre a velocidade do serviço haviam
subido de forma expressiva no semestre anterior. “O ritmo de introdução de novos produtos é, na minha opinião,
muito rápido”, disse o então diretor-superintendente da rede nos EUA, Jeff Stratton, em uma conferência com
investidores no fim de 2013.
Em uma pesquisa de outubro com franqueados que possuem 256 lanchonetes McDonald’s nos EUA, Kalinowski,
analista da Janney, perguntou se o compromisso do McDonald’s de racionalizar o cardápio e simplificar as
operações havia gerado resultados. Dos 31 franqueados que responderam, apenas um disse “sim”.
No Brasil, o McDonald’s seguiu a tendência dos EUA e vem diversificando o leque de opções de seu cardápio. Hoje
é possível encontrar 15 tipos de hambúrgueres, pão de queijo e até o McWrap nas lanchonetes da rede no país. O
McDonald’s também introduziu saladas, cafés, tortas e os smoothies, segundo o website brasileiro da rede. Sonia
Ruseler, diretora de comunicação da Arcos Dorados, operadora das franquias do McDonald’s na América Latina,
diz que a intenção é sempre oferecer mais opções aos clientes, mas admite que o cardápio ampliado dificulta a
administração da cadeia de fornecedores: “Vimos um impacto na complexidade do fornecimento de todos os
ingredientes. Mas, se o cliente gosta, nós fazemos o esforço”, diz ela.
a) Discuta o dilema enfrentado pelo McDonald´s considerando os critérios de desempenho das
operações da rede.
b) Quais as vantagens competitivas perseguidas pelo McDonald´s ao ampliar o cardápio? Quais as
desvantagens que a ampliação do cardápio pode causar?

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Capítulo 2 – Gerenciamento de Operações e de Processos
2.1 A visão de processos
No capítulo anterior vimos que todas as organizações têm operações porque todas produzem produtos,
serviços ou uma combinação de ambos. Vimos também como uma operação pode ser avaliada,
verificando se está obedecendo a certos critérios de desempenho que devem estar alinhados com os
objetivos estratégicos da organização.
A tarefa de avaliar uma operação pode ficar dificultada por seu porte e chegaremos à conclusão de que
em lugar de avaliar a operação, precisamos avaliar parte por parte da operação. Consideremos, por
exemplo, a operação de um aeroporto. Normalmente há queixas enormes sobre a qualidade do serviço
de um aeroporto. Mas será que toda operação do aeroporto é deficiente em termos de qualidade ou
apenas alguma ou algumas partes são deficientes? Em que medida a má qualidade de uma parte implica
a má qualidade de outra e a operação como um todo acaba sendo mal avaliada?
Toda operação pode ser vista como um conjunto de “processos” individuais. Um processo é qualquer
parte de uma operação que utiliza recursos para gerar os produtos ou serviços para uma etapa seguinte,
como por exemplo, outro processo. Na operação de um aeroporto, por exemplo, podemos identificar
vários processos. Podemos começar com o check in dos passageiros onde os mesmos recebem seu
cartão de embarque e deixam as bagagens. Nesse processo, os funcionários da companhia aérea e
equipamentos (computador, balança eletrônica, impressora, esteira rolante) emitem o cartão de
embarque, o recibo das bagagens e enviam as bagagens a outro processo. O passageiro segue, então,
para o portão de embarque onde passa por um outro processo: dispositivos de segurança, scanners e
funcionários do setor verificam a bagagem de mão e inspecionam objetos pessoais, liberando os
passageiros para o processo seguinte. Simultaneamente, as bagagens de todos os passageiros que vão
sendo atendidos no processo de check in seguem para o processo de classificação por voo e
direcionamento para as aeronaves correspondentes. Enquanto os passageiros esperam o processo de
embarque, outro processo está ocorrendo: o da preparação do avião para o voo seguinte.
Este exemplo mostra porque os processos devem ser as unidades a serem analisadas em lugar do
aeroporto como um todo. A visão de processo oferece um quadro mais relevante da maneira como as
organizações trabalham. Cada processo exemplificado acima tem seus recursos, sua forma de trabalhar
e seus indicadores de desempenho relacionados com o desempenho da organização como um todo. O
check in deve proporcionar um atendimento rápido e de qualidade (cortesia, tirar todas as dúvidas do
cliente, explicar para onde o cliente deve se dirigir, etc.), o processo de manuseio de bagagens também
deve ser rápido, confiável (a bagagem vai para o avião correto, cuidado com a integridade da bagagem,
etc.), e assim por diante. Se os processos forem bem gerenciados, a operação cumprirá seus objetivos.

2.2 Análise de processos


Para entender um processo, e dessa maneira poder diagnosticar os problemas e propor planos de ação,
é necessário proceder à análise do mesmo. Analisar um processo significa mensurar uma série de
parâmetros que serão descritos nesse item. Com tais medidas é possível avaliar se, por exemplo, os
recursos de produção estão sendo bem utilizados e em que medida.
Fundamental para compreender a perspectiva de processos é a ideia de que todos os processos
transformam entradas em saídas. A figura 1 mostra o modelo geral do processo de transformação, que
é usado para descrever a visão de processos. O modelo considera que os processos abrangem um
conjunto de recursos de entrada, em que alguns são transformados na obtenção de produtos e/ou
serviços e alguns fazem a transformação. Dentro do processo ocorrem atividades de transformação que
conduzem às saídas ou output do processo. A saída pode ser um produto final ou um cliente atendido
ou a entrada para um novo processo.

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Entradas (input) que
serão transformadas
dentro do processo:
- Materiais
- Informações
- Os clientes ou
bens dos clientes
Saídas ou
output do
Entradas (input) que processo
farão a transformação
dentro do processo:
- Pessoas
- Equipamentos
- Energia Atividades que ocorrem
- Instalações, espaço dentro do processo

Figura 1: Modelo entrada – transformação – saída

Se a figura representasse um hospital, as entradas seriam médicos, enfermeiros e outros funcionários da


área médica, administradores, funcionários de limpeza, camas, equipamento médico, produtos
farmacêuticos, resultados de exames trazidos pelos pacientes, sangue, rouparia, etc. Seu propósito é
transformar pacientes doentes em pacientes saudáveis. O output da operação é constituído pelos
pacientes tratados, resultados de exames médicos, pesquisa médica e procedimentos médicos práticos.
É possível descrever uma ampla variedade de operações dessa maneira. Entretanto, há diferenças entre
operações diferentes. Se você ficar bem afastado, digamos, do prédio de um hospital ou de uma fábrica
de automóveis, eles podem parecer os mesmos. É provável que cada um deles seja um grande edifício
onde entram funcionários e ocorrem entregas. Entretanto, basta aproximarmo-nos dessas duas
operações para observar o surgimento de diferenças claras. De início, um dos edifícios abriga operações
de manufatura, produzindo bens físicos, e o outro envolve operações de serviços que produz mudanças
nas condições fisiológicas, nos sentimentos e no comportamento de pacientes. A natureza dos
processos contidos em cada edifício também será diferente. A fábrica de automóveis contém corte e
conformação de metais e processos de montagem, enquanto no hospital identificamos diagnósticos,
processos assistenciais e terapêuticos – conjuntos separados de instalações (máquinas, prédios etc.),
que empregam tecnologias de processos muito diferentes. Entretanto, talvez a diferença mais
importante entre as duas operações seja a natureza de seus inputs. Ambas possuem “funcionários” e
“instalações” como inputs de produção, mas agem sobre coisas bem diferentes. A fábrica de automóveis
usa seus funcionários e instalações para transformar aço, plástico, tecido, pneus e outros materiais em
veículos que, finalmente, são encaminhados aos consumidores. Por outro lado, os funcionários e a
tecnologia de um hospital transformam os próprios consumidores. Os pacientes são parte do input de
produção – são eles que serão “processados”. Isso tem implicações importantes sobre como a produção
precisa ser administrada.
Para analisar um processo é aconselhável ter um método simples de descrevê-lo e algumas definições
padronizadas para os seus componentes. Uma maneira de descrever um processo é através do diagrama de
fluxo do processo. A Figura 2 mostra o diagrama de fluxo de um processo fictício. O processo ou sistema
operacional é representado pelo retângulo maior. Os insumos (ou inputs ou entradas) entram pela
esquerda e são transformados em bens ou serviços que deixam o sistema como produtos finais pela direita.
As tarefas no processo são representadas por círculos, os fluxos por setas e os armazenamentos por
triângulos. A informação é armazenada no quadrado que está no lado direito. Neste processo fictício, algum
bem está sendo produzido. As matérias primas fluem para a Tarefa A e para a Tarefa C de um local de

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armazenagem chamado estoque de matérias primas. A Tarefa B não pode começar até que a Tarefa A
esteja concluída. Tarefas como essas duas são definidas como tendo uma relação em série. Você pode ver
que as Tarefas C e D estão também em série. A Tarefa D e a Tarefa B não dependem uma da outra e como
tal são definidas como tarefas paralelas. A Tarefa E não pode ter início até que todas as outras estejam
concluídas; assim um estoque de produto em processo é apresentado antes da Tarefa E para o caso das
Tarefas B e D não serem concluídas simultaneamente. [Da mesma forma, poderiam ter estoques de
produto em processo antes d a atividade B ou antes da atividade D. A existência desses estoques, como
será visto mais adiante, pode indicar a não sincronização das atividades, provocando “gargalos”]. Da Tarefa
E, o produto flui para um estoque de produtos acabados. O fluxo poderia apresentar, também, tarefas de
inspeção de qualidade em diferentes pontos do processo.
Quando você descrever um processo utilizando um diagrama de fluxo, poderá então analisar os seus
componentes. Após esta análise, será possível esboçar algumas conclusões sobre o processo como um
todo. Nas seções seguintes discutiremos cada componente e alguns dos problemas com os quais você vai se
deparar quando tentar medir e analisá-los.

Ativ. Ativ.
A B

Produto em Produto
Matéria Processo
Ativ. Acab . OUTPUT
INPUT Prima E

Ativ. Ativ.
C D

Registros e
Controles
Figura 2: Diagrama do fluxo de um processo fictício

2.2.1 Input ou entradas de um processo


As entradas (ou input) de um processo são de diferentes naturezas: Mão de obra, Materiais, Energia,
Espaço, Tecnologia e Bens de Capital (equipamentos, utensílios, máquinas, etc.). Para analisar um processo
é necessário medir essas entradas e determinar a quantidade necessária de cada uma para produzir certa
quantidade de produtos finais ou “atendimentos” no caso de um processo prestador de serviços. Seria
possível utilizar unidades físicas para medir as entradas, tais como horas-homem para mão de obra e quilos
ou toneladas para os materiais. É sempre mais conveniente, contudo, expressar a entrada em unidades
monetárias em função de quanto custaria comprá-las.
Existe alguma dificuldade na determinação da quantidade de entradas necessárias para fabricar um
determinado produto final ou atender um cliente. Algumas entradas, tais como mão de obra direta e
materiais são totalmente consumidos para produzir um produto final ou prestar um atendimento e são,
portanto, fáceis de serem determinadas para aquela unidade de produto final. Por exemplo, é fácil medir
quantos minutos de mão de obra um barbeiro utiliza para cortar o cabelo ou quantos quilos de café são
utilizados por dia em uma cafeteria. Outras entradas são utilizadas, mas não são totalmente consumidas -
por exemplo, o fogão do cozinheiro ou a cadeira do barbeiro. O custo da entrada de bens de capital é
sempre o mais difícil de ser determinado para um produto final ou um atendimento específico porque é
quase impossível medir quanto capital é consumido a qualquer momento. É importante estar em condições
de determinar a quantidade de cada entrada consumida se o objetivo é calcular o custo de produção de um
produto ou serviço; voltaremos a esta questão mais tarde.
12
2.2.2 Output ou saídas de um processo
O output de um processo pode ser tanto um artigo como um serviço. O diagrama de fluxo do processo na
Figura 2 mostra um estoque (um depósito, um armazém), antes de o produto final deixar o sistema,
chamado de estoque de produtos acabados. Em algumas organizações, este estoque é mantido em zero
unidades e o processo produz diretamente para distribuição. Na verdade, esta é uma característica
importante dos processos que fornecem um serviço como seu produto final porque é sempre difícil, se não
impossível, estocar o serviço para uma distribuição posterior. Em algumas organizações, o estoque de
produtos acabados é mantido fora do sistema operacional que produz os artigos e é administrado por um
grupo separado, geralmente a organização de vendas. Para efeitos de análise, é mais útil lidar com os
estoques, se existirem, como se estivessem dentro do processo, sem levar em conta a responsabilidade
organizacional.
Uma avaliação significativa dos produtos finais é sempre difícil de ser realizada. É simples contar o número
de unidades produzidas por certo processo fabril, ou contar o número de pacientes atendidos por um
hospital. É muito mais difícil colocar um valor neste produto final. A questão da avaliação dos produtos
finais pode ser abordada de um ponto de vista econômico, se o mercado atribuir um valor para o produto
final através de mecanismos de fixação de preços. Portanto, se sabemos a receita que pode ser obtida da
venda de um artigo ou serviço isto poderia servir como uma quantificação do seu valor. Por este motivo é
preciso ter uma boa compreensão do ambiente econômico dentro do qual o processo se encontra. "Quais
as condições do mercado?" e "O que a concorrência está fazendo?" são duas questões importantes de
serem formuladas por ocasião da análise de um processo.

2.2.3 Tarefas, fluxos e armazenagem


Até agora discutimos o que entra e o que sai de um processo. É também necessário entender o que
acontece dentro de um processo. As condições específicas de cada processo são diferentes, mas existem
três categorias gerais para todas as atividades dentro do processo. Estas são: tarefas, fluxos e
armazenagem.
Uma tarefa ocorre quando acrescentamos alguma entrada que torna o produto ou serviço mais próximo da
forma do produto final desejado. Alguns exemplos de tarefas são: (1) operar uma broca mecânica para
perfurar uma peça de metal; (2) inspecionar uma peça para certificar-se de que ela obedece a certo padrão;
(3) pilotar um avião e (4) anestesiar um paciente antes de uma operação. Uma tarefa quase sempre toma a
forma de acréscimo de mão de obra para o produto com ou sem o uso de bens de capital. Nos casos onde
ocorre algum tipo de automação do processo, o capital e o material podem substituir a mão de obra
naquela tarefa.
Existem dois tipos de fluxos a serem considerados em cada processo: o fluxo de bens e o fluxo de
informações. A Figura 2 mostrou o fluxo dos bens em linhas cheias e o fluxo de informações em linhas
pontilhadas. O primeiro ocorre quando os bens se deslocam de tarefa para tarefa ou de certa tarefa para a
armazenagem ou vice-versa. Mão de obra ou capital são acrescentados durante um fluxo, porque este
necessita de trabalhadores ou equipamento para movimentar os bens. A diferença entre fluxos e tarefas é
que os fluxos só mudam a posição de um produto ou serviço no processo, enquanto que uma tarefa
modifica as suas características. O fluxo de informações dá início e auxilia a produção de um bem ou
serviço. Este fluxo ocorre quando os registros ou instruções necessárias saem do seu ponto de origem ou
armazenagem e vão para a tarefa, no momento em que esta será realizada. Quase sempre a informação se
moverá fisicamente pelo processo junto com o bem ou a ordem de serviço. Isto ocorre quando uma
etiqueta de roteiro é anexada ao produto físico. Em outras situações, os trabalhadores devem se dirigir a
um certo local central a fim de obter a informação antes da execução da tarefa ou então terem essas
informações na memória. Em outros casos, a informação aparece em monitores instalados nas diversas
estações de trabalho. É importante, na análise de um processo, considerar os fluxos de informação além do
fluxo físico de produto ou serviços. Ineficiências que muitas vezes ocorrem em processos derivam de fluxos
descoordenados de informações.

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A última das três atividades dentro de um processo nós definiremos como armazenagem. Uma
armazenagem ocorre quando não está sendo executada nenhuma tarefa. Na Figura 2, mostramos a
armazenagem de bens como triângulos. Tecnicamente, deveria haver um triângulo ao lado de cada tarefa.
Se não houver nenhum atraso no início da tarefa após o término de seu fluxo, a armazenagem terá zero
unidade. Se não houver nenhuma armazenagem entre duas tarefas relacionadas, deverá haver um fluxo
contínuo planejado entre estas tarefas ou então a tarefa receptora não poderá ser realizada de forma
contínua. A Figura 2 mostra apenas uma armazenagem no processo (comumente conhecida como estoque
de produtos em processo), mas poderia mostrar outras.
Em um processo de serviços, quando os clientes vão de uma atividade para outra (em um hospital, por
exemplo), as armazenagens de produto em processo podem ser as filas e salas de espera entre atividades.
Pacientes esperando entre uma etapa e outra representam “produtos em processo” que já passaram por
uma etapa e aguardam a chamada para etapas seguintes.
Também é possível, e na realidade necessário, armazenar informação. Esta armazenagem está
representada por um quadrado na Figura 2, com uma seta proveniente das informações do meio ambiente
externo. No quadrado aparecem dois termos: registros e controle. Os registros serão utilizados para se
referirem às instruções em geral, tais como planos de produção, instruções detalhadas de como se faz uma
atividade, documentos com calendários de manutenção de equipamentos, etc. O controle será utilizado
para indicar as informações específicas para uma determinada encomenda, tais como as datas esperadas
de conclusão dos trabalhos e procedimentos de roteiro para esta encomenda, ou instruções especiais que
tornam esta encomenda diferente dos procedimentos de rotina.
2.2.4 - Tempo de produção. O tempo de produção de um processo se refere ao tempo que uma
unidade percorre o processo. Consideremos o processo 1 representado abaixo, constituído de apenas
duas atividades. Uma peça (ou uma pessoa que precisa ser atendida) é primeiramente processada na
atividade A e depois na atividade B. Temos ao final um produto acabado (ou uma pessoa que deixa o
sistema após ser atendida). O tempo de produção é de 8 minutos, porque a atividade A consome 6
minutos e a atividade B consome 2 minutos. Portanto, o tempo de produção coincide com a soma dos
tempos de todas as atividades pelas quais as unidades vão passando.
Processo 1

A B

Tempo de Produção: 6 min. Tempo de Produção: 2 min. Produtos Acabados

2.2.5 - Ciclo de produção


O ciclo de produção de um processo é o tempo que decorre entre a finalização de duas unidades
consecutivas. Em outras palavras, o ciclo de produção responde à pergunta: Com que frequência “cai”
uma unidade acabada no final do processo? Ou com que frequência acaba um “atendimento” e o cliente
deixa o sistema?
No Processo 1, o ciclo de produção é de seis minutos. Vamos entender porque. A atividade A envia a
cada seis minutos uma unidade por ela processada para a atividade B. E a atividade B, a cada 2 minutos
processa uma unidade e a envia ao estoque de produto acabado. O que ocorrerá com a próxima
unidade? No momento em que a atividade A envia a primeira unidade à atividade B, ela começa a
processar a segunda unidade e levará 6 minutos para fazê-lo. A atividade B, que nesse momento está
ociosa (porque concluiu a primeira unidade em 2 minutos e ficou ociosa 4 minutos) começa a processar
a 2ª unidade e dois minutos depois a enviará ao estoque de produtos acabados. Portanto o tempo
decorrido entre a 1ª e a 2ª unidade chegarem ao estoque de produtos acabados é de 6 minutos. O
mesmo ocorrerá com as unidades sucessivas. É importante entender que ainda que o trabalho no
posto B somente necessite dois minutos, ele está condicionado pelo trabalho do posto A. Em função da
configuração do processo, o trabalhador ou trabalhadores do posto B tem quatro minutos de tempo
14
morto esperando que o posto A finalize cada unidade (A é o que chamaremos mais adiante de
“atividade gargalo” do processo). O ciclo de produção do processo completo é, portanto, de seis
minutos.
Vamos supor agora que a atividade A duplique sua capacidade pela aquisição de outra máquina ou pela
alocação do mesmo número de trabalhadores da atividade A original (Processo 2).
Processo 2

A1

Tempo de
Produção: 6 min

Produtos Acabados
Tempo de
Produção: 2 min
A2

Tempo de
Produção 6 min

O tempo de produção de uma peça ou de um atendimento continuará sendo de 8 minutos porque terá
que passar por A1 ou por A2 e depois por B. No caso do processo 2, o ciclo de produção é agora de três
minutos. O que mudou nesse caso é que a ociosidade da atividade B ficou reduzida agora a um minuto
cada vez que uma peça ou atendimento é realizado. Este conceito será útil mais adiante nesta nota
quando for tratado o tema da capacidade de um processo.
Todas estas suposições consideram que o rendimento é de 100%, ou seja, cada unidade que entra na
fase inicial do processo de produção atravessa o processo e os passos sucessivos sem contratempos. A
presença de rejeitos e/ou reprocessos muda a análise.

2.2.6 - Gargalos.
O gargalo de um processo é o fator que limita a produção. Geralmente se considera o gargalo como a
máquina ou posto de trabalho mais lento do processo ou a máquina ou o posto de trabalho com maior
tempo de produção. Por exemplo, a máquina A no processo 1. Em outras situações, a forma de designar
os operários às diversas operações pode fazer com que esta designação se converta no gargalo. Este
seria o caso no processo 1 se apenas um trabalhador estivesse designado para operar os postos A e B.
Em algumas situações, a forma como flui a informação, o fluxo de matérias primas ou até um pedido
específico podem constituir um gargalo. Como ocorre com uma garrafa quando se deseja esvaziá-la,
onde o gargalo determina a velocidade de escoamento do líquido, o gargalo de um processo é quem
determina a rapidez com que os produtos atravessam o processo e, portanto, é o gargalo quem
determina o ciclo de produção do processo. Dado que os gargalos obstaculizam um processo e limitam
sua capacidade, eles constituem um aspecto importante para a atenção da gerência.

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2.2.7 - Capacidade.
A capacidade é a medida do que pode ser produzido em um período determinado de tempo: clientes
atendidos por hora, toneladas de aço fabricadas por dia, peças acabadas por minuto, etc. Note-se que a
capacidade é uma medida teórica. O que pode ser feito não significa que será feito. Determinado
processo dispõe de recursos para gerar 500 unidades por dia. Mas, uma série de razões, pode
determinar que ele só esteja produzindo 400 unidades ou até menos.
A capacidade de um processo ficará determinada pelo gargalo do processo. A utilização da capacidade é
uma forma de medir o “output”, ou produção, em comparação com o que se chama capacidade
instalada. Se a capacidade de um processo é de 500 unidades por dia e se em um determinado dia ele
produziu apenas 400, a capacidade utilizada neste dia foi de 80%. É possível falar da capacidade de uma
máquina, de um posto de trabalho ou de um processo inteiro.
A capacidade, portanto, parece ter uma forma simples de ser medida, especialmente no que se refere a
uma máquina específica, que fabrica um produto específico. Mas é mais difícil chegar a medir a
capacidade de um processo em seu conjunto. Voltando ao processo 1, qual é a capacidade da máquina
B? Ela pode produzir uma unidade a cada dois minutos ou trinta unidades por hora. Mas, ao estar
condicionada pelo “output” da máquina A, o máximo que pode produzir em uma hora são dez unidades.
A capacidade do sistema também dependerá do tamanho e do “mix” dos produtos, da dotação de
pessoal, das relações trabalhistas, do tempo dedicado à manutenção, etc. A capacidade – e sua
utilização – dependem da forma como se gerencia o processo. Voltaremos a este tema daqui a pouco
quando tratarmos dos parâmetros de um processo.

2.2.8 - Equilíbrio/desequilíbrio.
Se cada etapa de um processo tivesse o mesmo tempo de produção (e funcionasse uniformemente em
relação a este tempo de produção exato, sem variabilidade), então o processo alcançaria o equilíbrio ou
o balanceamento perfeito. Isto, no entanto, quase nunca se consegue na prática. Os dois processos
mostrados anteriormente estão desequilibrados ou desbalanceados. O processo 1 (com a etapa A
produzindo uma unidade a cada seis minutos) está menos equilibrado que o processo 2 (uma unidade
sai da etapa A a cada 3 minutos). Se o sistema não está perfeitamente equilibrado, existe a possibilidade
de que se produzam tempos mortos e gargalos.

 Tempos mortos: trata-se, simplesmente, do tempo em que não está se realizando um trabalho
útil. Um exemplo trivial seria o tempo em que um trabalhador está parado esperando receber
uma peça vinda do posto de trabalho anterior ao seu. O tempo de inatividade pode estar
presente inclusive em um processo equilibrado. Se o operário da máquina B, por exemplo, se
limitasse a carregar a máquina e esperar enquanto esta realiza o trabalho, este tempo poderia
ser considerado como tempo inativo do trabalhador (a menos que ele precisasse verificar o
funcionamento da máquina enquanto ela trabalha).

Também se pode falar de tempo morto das máquinas. Se no processo 1, por exemplo, existisse um só
operário que precisasse dedicar primeiramente seis minutos à etapa A e depois dois minutos à etapa B,
não existiria tempo de inatividade algum para o trabalhador. No entanto, os equipamentos estariam
inativos durante grande parte do dia (concretamente, a máquina A estaria parada dois minutos de cada
oito e a máquina B durante seis minutos em cada oito).

2.2.9 - Conteúdo da mão de obra direta e Custo da mão de obra direta


Existe uma série de questões relacionadas com o papel de mão de obra nos custos do produto ou
serviço. Distintas organizações, e também distintas disciplinas, utilizam de forma distinta o termo
“conteúdo da mão de obra direta”. Segundo os objetivos desta nota, o “conteúdo da mão de obra
direta” se refere à quantidade real de trabalho “contido” no produto. Assim, as unidades produzidas no
processo 1 têm um conteúdo de mão de obra direta de oito minutos. O conteúdo de mão de obra direta

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significa que não estão incluídas neste cálculo as horas de mão de obra indireta (manutenção, manuseio
de materiais, administração, etc.).
O conteúdo da mão de obra direta não é o mesmo que o custo da mão de obra direta. O conteúdo se
refere ao trabalho realizado para fabricar o produto ou prestar o serviço, ou à preparação para fazer as
duas coisas. O custo se refere ao que é pago às pessoas, independentemente se estão produzindo ou se
estão ociosas. As pessoas recebem por estarem disponíveis para produzir.
Assim, o custo da mão de obra difere do conteúdo da mão de obra devido a processos não equilibrados,
férias pagas, períodos de descanso, etc. Assim, por exemplo, se no processo 1 tivermos um trabalhador
em cada atividade, sendo o ciclo de produção de seis minutos, o tempo total de mão de obra por peça
ou atendimento realizado é de doze minutos (dois trabalhadores x seis minutos/ciclo). Mas, como
vimos, o conteúdo da mão de obra direta é de apenas oito minutos; o trabalhador do posto B
permanece inativo durante um período de quatro minutos em cada unidade fabricada. Este fato
aumenta os custos, mas não afeta o conteúdo.
O Processo 2, com dois trabalhadores e duas máquinas no posto A, supõe um custo menor da mão de
obra por unidade que no Processo 1, mas não mudou o conteúdo da mão de obra direta. O conteúdo da
mão de obra direta segue sendo de oito minutos por unidade.
 Utilização da mão de obra direta: em lugar de medir o tempo de inatividade ou o conteúdo da
mão de obra direta em minutos, às vezes é mais útil tratar estes valores em termos de
percentagens. A utilização da mão de obra direta é uma parcela da percentagem do tempo que
os trabalhadores estão realmente trabalhando no produto ou prestando um serviço. Em outras
palavras, a mão de obra utilizada é a razão entre o conteúdo da mão de obra direta e o tempo
pago, ou seja:

Conteúdo da mão de obra direta


Utilização da mão de obra direta = x 100%
Conteúdo da mão de obra direta
+ tempo de inatividade

Do cálculo anterior deduz-se que a utilização da mão de obra direta no Processo 1 é de 66,7%. Já a
utilização da mão de obra direta no Processo 2 é de 88,9%.

2.3 Parâmetros de um processo


Os conceitos vistos no item anterior permitem realizar várias mensurações do que ocorre em um processo.
Utilizando tais conceitos como base, podemos agora discutir alguns parâmetros de um processo: (a)
capacidade, (b) eficiência, (c) eficácia, (d) produtividade.

 CAPACIDADE
Embora conceituada no item anterior, voltamos a tratar da Capacidade por sua importância no
gerenciamento de processos. A CAPACIDADE é o potencial produtivo de um processo. É o número de
automóveis que uma montadora pode entregar a cada mês, é o número de “atendimentos” que um
sistema de serviços pode realizar em uma dada unidade de tempo. Nesse caso ressaltamos a palavra
atendimento porque ela pode ter diferentes significados, dependendo do tipo de serviço que estamos
considerando. Assim, a capacidade do sistema formado pelos caixas de um banco pode representar o
número de pessoas que tal sistema pode atender em uma hora; a capacidade de uma frota de
caminhões pode significar o número de entregas que esta frota pode fazer em uma semana e a
capacidade do centro cirúrgico de um hospital pode significar o número de cirurgias que podem ser
realizadas em um dia. Estes exemplos servem também para mostrar a complexidade e, muitas vezes, a
subjetividade presente na medição da capacidade de um sistema. A capacidade da montadora pode
depender do mix de modelos que ela se propõe a fabricar; os clientes que acodem a uma agência
bancária podem ter demandas distintas, o que faz com que cada atendimento seja diferente do outro
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em termos de tempo de atenção ao cliente. O mesmo se pode dizer das entregas a serem feitas (rotas
distintas, distâncias diferentes, condições de recebimento variáveis) e das cirurgias em um hospital
(algumas mais simples, outras mais complexas).
Como ressaltado há pouco nesta nota, a afirmação de que um sistema produtivo tem capacidade para
produzir determinada quantidade de itens ou atender certo número de pessoas, não implica dizer que
estas quantidades vão acontecer. Um cinema de 200 lugares tem capacidade para acomodar 200
pessoas em cada sessão; mas é possível que na maioria das sessões não existam 200 pessoas
interessadas em assistir ao filme programado. Assim, é normal ouvir ou ler uma notícia que dá conta de
que determinado setor ou determinada fábrica está operando com, por exemplo, 20% de capacidade
ociosa. Significa que o setor ou a fábrica está trabalhando aquém de seu potencial produtivo, ou seja,
está trabalhando aquém de sua capacidade instalada. É o comportamento da demanda que determinará
o maior ou menor uso da capacidade de um sistema produtivo, seja ele industrial ou de serviços.
A capacidade de um processo fica determinada pelos recursos de que o sistema dispõe para
desempenhar suas atividades. Pessoas (número e habilidades), equipamentos, espaço, estoque de
produtos de suporte, veículos, prédios, etc. são exemplos de recursos que determinam a capacidade de
produção de um processo. A decisão de investimentos em tais recursos deve levar em conta o
comportamento esperado da demanda: sua tendência, suas flutuações, o que estão fazendo os
concorrentes, etc. A gestão da capacidade é a arte de equilibrar capacidade (oferta) e demanda.
Capacidade superior à demanda gera ociosidade dos recursos; capacidade inferior à demanda significa
deixar de atender pedidos. Desse modo, todas as operações e processos precisam conhecer sua
capacidade.

 EFICIÊNCIA
No início do capítulo anterior, dissemos que todas as organizações (públicas ou provadas, com ou sem fins
lucrativos) produzem bens ou serviços através de processos produtivos, onde um conjunto de insumos
(inputs) é transformado em um conjunto de saídas (outputs). Com o objetivo de atingir objetivos
organizacionais, empresas dos mais variados, setores econômicos buscam verificar o desempenho de suas
operações, comparando-o com resultados anteriores da própria empresa, ou com resultados obtidos por
outra empresa em um mesmo período de análise. Dessa forma, o desempenho retrata um conceito relativo
e que pressupõe comparações, não sendo capaz de agregar informações úteis quando analisado
isoladamente.
Uma das medidas de desempenho com largo uso é a eficiência. A eficiência é uma medida que relaciona a
quantidade de output gerado com o consumo dos recursos necessários para produzir aquele output. O
conceito de eficiência é bastante usado para medir os processos físicos. Todo motor tem uma eficiência que
é expressa como uma relação entre a energia de saída e a energia de entrada. Por exemplo, um motor com
uma eficiência de 75% transforma 75% da energia de entrada como energia útil de saída. A eficiência da
energia dos sistemas físicos não ultrapassa 1,0; isto é, a energia útil de saída é sempre menor do que a de
entrada porque há perdas de energia durante o funcionamento dos mesmos. Isto não se aplica a processos
econômicos. O valor do output deveria ultrapassar o valor dos recursos gastos se o processo precisar gerar
recursos suficientes para sustentar a sua própria operação contínua. Se medirmos o valor do output pelo
preço ou receita que trará do mercado e se medirmos o valor dos recursos consumidos pelos seus custos, a
medida de eficiência é o lucro. O lucro, que é simplesmente a receita menos custo total, é o valor do output
produzido e vendido menos o valor dos recursos consumidos. Em resumo, a eficiência está relacionada com
a otimização dos recursos para a obtenção dos resultados esperados.
Devemos compreender que uma das principais dificuldades na avaliação da eficiência é a determinação de
quais insumos foram utilizados para produzir quais produtos finais. Anteriormente, discutimos o problema
da determinação da quantidade de insumo de capital consumido na produção de um determinado produto
final. Para lidar com este problema, a contabilidade desenvolveu regras muito elaboradas para guiar os
gerentes na determinação dos custos de capital para a produção. Estas regras supõem sempre que o capital
é consumido uniformemente no decurso do tempo e que cada unidade de produção produzida num
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determinado período de tempo consome um montante equivalente de capital. Tal esquema de alocação de
custos exige que seja feita uma hipótese sobre o tempo que um ativo pode ser considerado produtivo e isto
é bem difícil em muitos casos. Não é nosso objetivo comentar sobre o sucesso dos contadores nesta
tentativa de determinar o insumo de capital para o produto final, mas sim apontar a dificuldade deste
trabalho. Em qualquer análise de processo você deve tentar lidar com este problema.
Em algumas análises será também difícil medir o valor do produto ou do serviço realizado.Como medir, por
exemplo, a eficiência do corpo de bombeiros de uma determinada cidade? Como medir a eficiência de
equipes de resgate em uma inundação? O fato de não ser possível medir o valor do resultado não impede
que mensurações sejam feitas sobre número de chamadas atendidas, número de vítimas resgatadas e
outros resultados alcançados com as operações. Da mesma forma, de modo a planejar o dimensionamento
de recursos para períodos futuros, é importante que se mensure o que foi consumido nas operações
realizadas.
Importante consideração sobre a eficiência é a necessidade de comparar valores obtidos em medidas
periódicas e verificar se as variações ocorridas para mais ou para menos realmente são decorrentes de uma
melhor ou de uma pior gestão dos recursos. Vejamos um exemplo: Suponha que uma empresa em
determinado ano obteve uma receita de 2 milhões de reais com a venda de produtos em cuja produção
gastou 900 mil reais. No ano seguinte ela repetiu a receita de 2 milhões de reais, mas gastou 800 mil reais
na produção. Vê-se que de um ano para outro a eficiência aumentou. Ao analisar receitas e gastos, observa-
se que ela gastou menos 100 mil reais porque passou a utilizar uma matéria prima mais barata em um de
seus produtos. No terceiro ano, entretanto, as vendas caíram porque uma série de reclamações sobre o
desempenho dos produtos gerou cancelamento de pedidos. Vemos que o ganho de eficiência no segundo
ano sacrificou a reputação geral da companhia prejudicando, inclusive, a venda de outros produtos. Este
prejuízo na receita do terceiro ano deveria ter sido levado em conta quando da tomada de decisão sobre a
compra de materiais mais baratos. Portanto, cuidado com o clichê: “ser eficiente significa produzir mais
com menos”. Nem sempre esta afirmação é verdadeira. Caso esteja ocorrendo sacrifício na qualidade ou na
velocidade de resposta, o ganho aparente de eficiência pode se transformar em dor de cabeça num futuro
próximo. Agora, se o output é comparável em termos de qualidade e velocidade de resposta, a produção
com menos desperdícios de materiais, energia e outros insumos significa ganhos reais de eficiência. Por
esta razão, para vários autores, a avaliação da eficiência é, geralmente, difícil de ser feita, pois podem
ocorrer divergências de opiniões sobre a utilização dos recursos. Se alguém diz que um processo é muito
eficiente, não necessariamente as metas são atingidas, pois a utilização dos recursos pode ser melhor e,
ao mesmo tempo, não suprir as necessidades da organização e/ou de seus clientes.

 EFICÁCIA
A eficácia é uma medida do output real em comparação com o output planejado. A determinação da
eficácia exige o estabelecimento de algum plano de metas antes de o processo começar a produzir. O
output final real é medido de alguma forma e comparado com aquilo que se planejou produzir. Esta
avaliação pode levar em conta várias dimensões; quatro das dimensões nas quais estaremos interessados
são custo, qualidade, quantidade e prazo.
Eficiência e eficácia são sempre confundidas. Alguns gerentes de fábrica afirmam que alcançaram uma
eficiência de X% numa determinada semana. Quando indagados a respeito disto eles explicam que a
quantidade de produção naquela semana foi X% da quantidade prevista para aquela semana. Segundo as
definições acima apresentadas, eles estão se referindo à eficácia e apenas da variável Quantidade. Quanto
foi gasto para produzir aquela quantidade comparada com o custo previsto? Esta distinção entre estas duas
características tem um valor prático para os gerentes. Eficiência é difícil de ser avaliada com precisão e
envolve o cálculo tanto do produto final como do insumo. Eficácia, por outro lado, é mais fácil de ser
avaliada se forem estabelecidos alguns padrões. Defendemos que a eficácia é mais um conceito de
administração, pois envolve o estabelecimento de objetivos e a avaliação do desempenho relativo a estes
objetivos.

19
 PRODUTIVIDADE
A produtividade é um conceito parecido com o de eficiência, pois também indica uma relação entre o
input e o output. Mais especificamente, a produtividade é conceituada como a razão entre as saídas –
bens e/ou serviços – e as entradas – recursos como mão de obra, bens de capital, energia, etc. Para criar
bens e serviços é necessário que ocorra a transformação dos recursos nos tais bens/serviços. Assim,
quanto mais eficientemente é realizada essa transformação, maior é a produtividade. Pode-se medir a
produtividade por fator de produção ou por combinação de fatores.
Se, por exemplo, durante uma semana uma transportadora faz 400 entregas com seus 5 caminhões,
consumindo 2000 litros de combustível, podemos dizer que a produtividade dos caminhões foi de 80
entregas/caminhão e que a produtividade do combustível utilizado foi de 0,2 entrega/litro. Estes
indicadores devem ser obtidos periodicamente para analisar sua evolução e identificar formas de
melhorá-los. Será que com menos um caminhão se consegue fazer o mesmo número de entregas? Será
que racionalizando as rotas de entregas é possível fazer mais entregas por litro de combustível
utilizado?
Para medir a produtividade por combinação de fatores é preciso expressar a utilização dos recursos em
uma única unidade, normalmente monetária. Então, se no exemplo acima a transportadora apurou que
em uma semana gastou R$ 10.000,00 entre combustível, remuneração de motoristas e aluguel dos
caminhões, a produtividade geral ou multifatorial foi de 0,04 entrega/real gasto. A desvantagem desse
indicador é que se, por exemplo, na semana seguinte este índice diminuir ou aumentar, não se saberá
que fator ou combinação de fatores foi responsável pela variação.
Quando se expressam numerador e denominador em unidades monetárias, o índice obtido é a
produtividade multifatorial e também uma maneira de medir a eficiência do processo. Isso significa que
quando ocorre uma melhoria na produtividade (de um ou mais recursos de produção), a eficiência
também melhora.

2.4 Os custos de um Processo


Para avaliar um processo em termos de eficiência e produtividade ou para analisar a ideia de
lançamento de um novo produto ou serviço, ou mesmo para analisar propostas de mudanças na forma
de trabalhar de uma organização, um gerente de operações necessita conhecer não só a natureza dos
custos envolvidos em suas atividades como também como eles se comportam se os volumes de
produção são alterados.
Alguns conceitos importantes:
 Custo variável unitário(cvu): representa o componente do custo de produzir uma unidade de
um produto ou serviço e que só é incorrido porque uma unidade de produto ou serviço foi
produzida. A soma dos custos de matéria prima, de energia, de tempo de mão de obra para
produzir uma unidade constitui o custo variável unitário. Se ao final de uma semana ou um mês,
foram produzidas Q unidades, o custo variável total é CV = Q x cvu.
 Custos fixos (CF): os custos incorridos em uma operação e que não dependem da quantidade
total produzida, são chamados de custos fixos. Nesta categoria são incluídos custos como
aluguel, condomínio, supervisão, depreciação de equipamentos, mão de obra indireta, ou seja,
custos que ocorrem mesmo que nada seja produzido.
 Custo fixo unitário (cfu): Se ao final de uma semana ou um mês, foram produzidas Q unidades, o
custo fixo unitário é a razão entre os custos fixos (CF) e o valor de Q. Observemos que quanto
maior a quantidade produzida, menor será o cfu, advindo daí o conceito de economia de escala.
 Margem de contribuição unitária (mcu): Se o preço de venda de uma unidade de um produto ou
serviço é p, a diferença entre o valor de p e o custo variável unitário (cvu) é chamada de margem
de contribuição unitária para cobrir os custos fixos e gerar lucro. Assim, mcu= p - cvu.

20
 Ponto de equilíbrio (Qe): é a quantidade produzida e vendida para a qual a receita obtida é igual
ao total de custos incorridos. Se uma operação produz e vende exatamente a quantidade Qe,,seu
lucro é zero.

Utilizando os símbolos até aqui representados, vamos determinar aQe:


Receita no ponto de equilíbrio: R = Qe x p
No ponto de equilíbrio R = CV + CF, ou seja Qe x p = Qe x cvu + CF.
Daí resulta: (p - cvu)x Qe = CF e, portanto, Qe = CF/(p - cvu)
Ou seja: Qe = CF/mcu, isto é, o ponto de equilíbrio é obtido dividindo os custos fixos pela
margem de contribuição unitária.
Vejamos um exemplo para ilustrar todos estes conceitos:

O proprietário de uma pequena empresa de assistência técnica, Sr. Pedro Costa, está
pensando em prestar um novo tipo de serviço. Ele calculou que o custo variável de
prestar o novo serviço será de R$ 6,00 por chamada e que os custos fixos anuais com
esta inovação podem chegar a R$ 60.000,00. Estudando a concorrência, ele considera
que pode vender o novo serviço por R$ 18,00 cada chamada. Quantas chamadas ele
precisa ter anualmente para atingir o ponto de equilíbrio? A infraestrutura montada
pelo Sr. Pedro poderia atender até 12.000 chamadas anuais.

Se o custo variável de atender uma chamada é de R$ 6,00 e o preço de venda será de R$


18,00, isto significa que em cada chamada vendida o Sr. Pedro terá uma margem de R$
12,00. Este valor não é o lucro por unidade e, sim, a margem de contribuição unitária
(mcu). Antes de pensar em ter lucro, nosso protagonista precisa pagar os custos fixos
anuais de R$ 60.000,00. A quantidade de chamadas que ele precisa atender para pagar
este valor é o ponto de equilíbrio, ou seja, 60.000/12 = 5.000 chamadas. Assim, só a
partir da 5001ª chamada ele passará a ter lucro.

Portanto, para prestar este novo serviço, a demanda anual esperada deve ser superior a 5000
chamadas. Se for menor do que 5000, o Sr. Pedro perderá dinheiro. Se for exatamente 5000, ele
empatará receitas com custos. Acima de 5000 chamadas ele terá um lucro de R$ 12,00 por
chamada. Nesse momento resulta simples entender porque os R$ 12,00 se chamam “margem
de contribuição unitária para os custos fixos e para os lucros”. Até atingir as 5000 chamadas,
cada R$ 12,00 de margem contribuirão para pagar os custos fixos (R$ 60.000,00); a partir da
5001ª chamada, cada R$ 12,00 contribuirá para os lucros da empresa.

Vamos supor agora que o Sr. Pedro lançou o novo serviço e que no primeiro ano ele atendeu
7.500 chamadas. Qual foi a contribuição total desse novo serviço para o lucro da empresa?

Vemos então que a demanda pelo serviço superou em 2.500 unidades o ponto de equilíbrio.
Portanto, a margem de R$ 12,00 obtida em cada uma dessas 2500 unidades converteu-se em
um lucro de 2500 x 12 = R$ 30.000,00.

 Custo médio e Custo marginal: Em algumas ocasiões é útil considerar quanto custará produzir
uma unidade a mais, dado que você já está em operação. Por exemplo, suponha que no
segundo ano de operação do novo serviço, uma grande empresa faça ao Sr. Pedro uma oferta
de um contrato fixo de 2.500 chamadas anuais. A empresa se dispõe a pagar R$ 11,00 por
chamada. O Sr. Pedro, antes de analisar a proposta, verifica que a localização do cliente fará
com que cada chamada lhe custe R$ 7,00 em lugar dos R$ 6,00 atuais. A oferta é atraente?

21
Há duas análises que o Sr. Pedro pode fazer: uma pelo custo médio e outra pelo custo marginal
ou incremental.

A análise pelo custo médio consiste em calcular qual o custo médio por chamada e comparar
com o preço que o novo cliente propôs.

Assim teríamos:
Custos fixos totais: R$ 60.000,00
Custos variáveis totais: 7500 chamadas a R$ 6,00 + 2500 chamadas a R$ 7,00 = R$ 62.500,00.
Custos totais: R$ 122.500,00; Total de chamadas: 10.000
Custo médio por chamada: R$ 12,25.
Comparando este valor com o preço de R$ 11,00 que o novo cliente propôs, a decisão poderia
ser rejeitar a proposta.

A análise correta, entretanto, não é essa. O Sr. Pedro deve levar em conta o custo incremental
ou marginal de atender as novas chamadas, uma vez que ele já vinha atendendo 7500
chamadas anuais. Ele não necessita repassar a estas novas 2500 chamadas o custo fixo de R$
60.000,00 já cobertos pelas chamadas originais. Assim, cada nova chamada custará para o Sr.
Pedro R$ 7,00. O custo de R$ 7,00 é chamado de custo marginal ou custo incremental da
chamada extra, dado que já estava atendendo 7500 chamadas anuais. Este custo marginal torna
o preço de R$ 11,00 oferecido pelo novo cliente uma proposta razoável. O Sr. Pedro pode até
não aceitar a proposta por razões qualitativas, mas não perderá dinheiro no caso de aceitá-la.

22
2.5 Lista de exercícios -Análise de processos (Respostas no Apêndice 2, Pg. 89)
1. Considere o processo representado abaixo:

Prod.
Mat.
A B Acab.
Prima Insp. Insp.

Perda: 10% Perda: 5%

a) Se a cada hora entram 100 peças na operação A, quantas unidades acabadas chegarão ao estoque de
produtos acabados ao final de um dia de trabalho (8horas)?
b) Desejando que no final de um dia tenhamos 1000 peças no estoque de produtos acabados, quantas peças
deveriam ter entrado na operação A?

2. No processo abaixo, os produtos finais A e B são montados a partir de uma unidade do componente x e duas do
componente y. O componente x passa por três operações antes de ser soldado, na operação 5, com dois
componentes y que acabaram de passar pela operação 4. Após a operação 7, há etapas de diferenciação final,
produzindo então os itens A e B. 3, 6 e 9 são inspeções onde, normalmente e respectivamente, 75, 80 e 90% das
peças são aprovadas. Quais são as necessidades dos componentes x e y, em um mês que se fabricam 5000
unidades de A e 6000 unidades de B?

x
1 2 3

8 9 A
y
4 5 6 7

10 B

3. No processo representado abaixo, um molde de plástico deixa o estoque de matéria prima e percorre as cinco
etapas sofrendo transformações até chegar ao estoque de produtos acabados.

MP A B C D E PAc
P
2 min 2 min 4min 3 min 4 min

a) Qual o tempo de produção de uma peça?


b) Qual o ciclo de produção de uma peça, ou seja, de quanto em quanto tempo uma peça chega ao estoque
de produtos acabados?
c) Sabendo que o tempo líquido de trabalho por dia é de 480 min, qual a capacidade de produção diária do
mesmo?
d) Sem mudar a duração da jornada de trabalho, sugira medidas de balanceamento do processo de modo
que o mesmo produza 240 peças por dia.
e) Qual o índice de utilização da mão de obra direta antes e depois do balanceamento?

4. No processo representado abaixo, o produto final β é formado pelos componentes x, y e z que passam por
diferentes operações. Assim, x passa pelas operações 1 e 2. A operação A é uma inspeção que normalmente rejeita
20% do que passa por ela. Na operação 3, o componente x, já modificado pelas operações anteriores, se junta com
o componente y. Este conjunto passa pela operação 4 e depois pela inspeção B que rejeita 15% do que passa por
ela. Finalmente, na operação 5, forma-se o produto final β reunindo o conjunto x + y com o componente z. Se os

23
componentes x, y e z custam R$ 2,00 cada um, qual o custo mensal com estes materiais em um mês em que se
fabricam 3000 unidades de β.

x 1 2
x
x A

y 3 4

z 5 β

5. A empresa ABC fabrica e vende mensalmente 2200 peças, o que representa apenas metade de sua capacidade
produtiva. Considere os seguintes custos como relevantes para responder as perguntas abaixo:
materiais $ 0,5/peça eletricidade $ 0,1/peça
trabalho direto $ 1,5/peça aluguel do local $ 1000/mês
pessoal administrativo $ 3000/mês depreciação das máquinas $ 150/mês

Sabendo, além disso, que o preço unitário de venda é de $ 5,00,


a) Qual o ponto de equilíbrio das operações?
b) Depois de fazer o cálculo do item a), o gerente foi comunicado que o aluguel mensal do prédio vai subir
para R$ 1290,00. Em quanto aumenta o ponto de equilíbrio?
c) Examine a seguinte situação: a empresa recebe um pedido extra de 2000 peças de um importador. Ele
oferece $ 2,60 por peça. Vale a pena? Por que?

6. A empresa JJK fabrica e vende mensalmente 4000 unidades do produto alfa, o qual é vendido por $ 11,00 a
unidade. Trata-se de um produto considerado de alta qualidade devido aos materiais utilizados em sua confecção.
A fabricação do produto alfa utiliza 80% da capacidade de produção da empresa. Na produção de alfa se gasta:

materiais: $ 6,50/peça eletricidade: $ 0,15/peça


trabalho direto: $ 1,50/peça aluguel do local: $ 1000/mês
pessoal administrativo: $ 3000/mês depreciação das máquinas:$ 150/mês

Um novo cliente faz a seguinte proposta: ele deseja pagar $ 5,00 por um produto mais simples, usando toda a
capacidade ociosa da JJK. A diferença entre o produto alfa e este novo produto beta é apenas nos materiais
utilizados em sua elaboração ($ 3,00 por unidade).
a) Vale a pena aceitar a proposta?
b) Qual seria o novo lucro da JJK caso aceitasse a proposta?

7. Um pequeno fabricante de peças de reposição para reparação de eletrodomésticos está planejando a


introdução de um novo produto. Para tanto precisa comprar o equipamento XF 33. Quantas unidades do novo
produto devem ser produzidas e vendidas por ano, para que seu proprietário comece a ter lucro com a operação.
O equipamento custa R$ 100.000,00, tem vida útil de 20 anos e o produto que irá fabricar proporciona uma
margem de contribuição de R$ 50,00. Outros custos fixos relacionados com o uso do equipamento somam R$
8.000,00 por ano.

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8. A empresa XYZ fabrica e vende mensalmente 6000 unidades do produto alfa, seu produto único, o qual é
vendido por $ 12,00 a unidade. Trata-se de um produto considerado de alta qualidade devido aos materiais
utilizados em sua confecção. A fabricação do produto alfa utiliza 75% da capacidade de produção da empresa. Na
produção do produto alfa se gasta:
materiais: $ 5,50/peça eletricidade: $ 0,30/peça
trabalho direto: $ 1,20/peça aluguel do local: $ 1200/mês
pessoal administrativo: $ 2800/mês depreciação das máquinas: $ 180/mês

Um novo cliente faz a seguinte proposta: ele deseja pagar um preço mais baixo por um produto Beta, mais simples
que o alfa, produto este cuja única diferença para o alfa seria nos materiais utilizados em sua elaboração ($ 3,70
por unidade). A quantidade a ser comprada eliminaria a capacidade ociosa da XYZ.
a) Qual o ponto de equilíbrio da XYZ antes da proposta?
b) Qual seria o preço mínimo que a XYZ deveria cobrar para ganhar alguma coisa com o produto beta?
Justifique
c) Qual seria o novo lucro da XYZ caso o novo cliente aceitasse pagar o preço mínimo que você respondeu
no item (a) da questão?

9. O proprietário de uma empresa que se dedica a produção de frutas no nordeste do Brasil vende todo ano
25.000 caixas de frutas como mangas, figos, pêssegos, etc. a um preço médio de R$ 40,00 por caixa. Uma
observação nos custos da empresa revela:
Custo variável de produção: $ 15,00/caixa Custo fixo de produção: R$ 221.000/ano
Custos variáveis comerciais: R$ 8,00/caixa

Um comerciante francês que visitou a fábrica ficou encantado pelas frutas. Fez uma proposta de importar para seu
supermercado na França 25.000 caixas por ano, mas o proprietário da empresa disse que tinha capacidade
disponível para exportar apenas 5.000 caixas. O francês então fez uma proposta de R$ 23,00 por caixa. A empresa
brasileira incorreria em mais R$ 3,00 por caixa pelo custo de transporte e em honorários de R$ 9.000,00 anuais
para advogados e despachantes que viabilizariam o complicado processo de exportação. Sob o ponto de vista
financeiro, vale a pena aceitar a proposta?

10. O Sr. Xico Botafogo pretende alugar máquinas copiadoras bastante simples (apenas cópias em preto e branco)
para instalar na entrada dos 8 prédios de uma universidade. Ele precisa pagar o aluguel das máquinas e também
um espaço para instalar as copiadoras. A ideia é cobrar R$ 1,50 por cópia sendo que seu custo por cópia será de R$
0,80. Cada máquina será alugada a R$ 600,00/mês e ele deverá pagar mensalmente R$ 315,00 pelo espaço onde
instalará cada máquina. Além disso, o Sr. Xico deverá pagar um operador por máquina durante 20 dias no mês,
pagando a cada operador R$ 1000,00, incluindo encargos. O Sr. Xico ficará na coordenação da atividade e pretende
ganhar R$ 4000,00 para seu sustento. Qual o ponto de equilíbrio dessa operação, ou seja, qual o total de cópias
que as máquinas do Sr. Xico precisarão produzir mensalmente para cobrir os custos e a retirada pretendida pelo
empreendedor.

11. Uma empresa que produz equipamentos para eliminação de resíduos os vende por $ 35.000 cada um. Os
custos variáveis de produção somam $ 20.000 por unidade e os custos fixos representam $ 600.000 mensais. A
fábrica pode produzir um máximo de 80 unidades por mês e na atualidade opera com 40% de ociosidade. A
empresa está considerando algumas ações para incrementar as vendas, como, por exemplo, diminuir para $
33.000 o preço de venda unitário e, ao mesmo tempo, introduzir um dispositivo de segurança no equipamento
para melhorar seu desempenho. Este dispositivo custaria $ 1000 por unidade. Para divulgar estas novidades,
estuda-se dedicar $ 120.000 por mês em publicidade. A expectativa é elevar a utilização da capacidade da fábrica
para 90%. Estudar os efeitos destas medidas nos resultados mensais da empresa. O que ocorreria com o ponto de
equilíbrio?

12. Um hotel de categoria 3 estrelas, de 100 apartamentos, tem um custo fixo anual de aproximadamente 1
milhão de reais. O custo variável unitário por apartamento em cada dia que é utilizado é de 30 reais (utilização de
toalhas, lençóis, produtos de banho etc.). Historicamente o hotel registra uma ocupação de 100% em pelo menos
180 dias por ano. O preço normal cobrado pelo hotel é de 120 reais por apartamento/diária. Pense em algum tipo
de promoção em épocas de menor demanda? Justifique.

13. Para atender a demanda mensal de 100.000 unidades, a Leão Tubos e Conexões vem trabalhando em horas
extras e provocando alguns descontentamentos entre seu pessoal. A empresa conseguiu um fornecedor capaz de
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produzir os tubos com a mesma qualidade e, então, está negociando um contrato de terceirização da produção
mensal de 10.000 tubos. O Sr. Leão, dono da empresa, considera que 90.000 unidades mensais é sua capacidade
máxima de produção. Com a terceirização, seus custos fixos mensais atuais de R$ 900.000,00 seriam reduzidos
em 15%. O custo variável unitário de produção da Leão é de R$ 5,20 e os custos variáveis unitários de venda
chegam a R$ 3,00. O preço de venda dos tubos é de R$ 24,00 a unidade. Qual o preço máximo por unidade que a
Leão deveria pagar ao fornecedor terceirizado de modo a manter o lucro atual?

14. Um laboratório de análises clínicas deseja incorporar um novo equipamento para os exames de sangue. A
melhor opção é formato de leasing com pagamentos anuais, num contrato mínimo de três anos. Os
administradores desejam saber se o laboratório deve contar com um único aparelho cujo leasing anual é de $
8.000, e que pode fazer contagem de glóbulos vermelhos, de glóbulos brancos e índice de colesterol, com um
custo de $ 5 por exame, ou se equipa o laboratório com três aparelhos, sendo um para cada tipo de exame.

Para esta 2ª alternativa os custos são os seguintes:


APARELHO LEASING ANUAL CUSTO POR EXAME
Contagem de glóbulos vermelhos $ 5.000 $ 4.50
Contagem de glóbulos brancos $ 4.000 $ 4.50
Índice de colesterol $ 6.000 $ 3.50

A partir de experiência passada, sabe-se que 20% dos exames realizados são de contagem de glóbulos brancos,
60% de contagem de glóbulos vermelhos e o restante de dosagem de colesterol.

a) Analise as duas alternativas. Em que ponto elas são indiferentes para o laboratório?
b) Ilustre graficamente a resposta anterior?
c) Se o laboratório prevê um total de 5.500 exames para o primeiro ano e um crescimento de 20% ao ano no
número de exames, o que deve ser feito?
d) Que outras considerações você faria na escolha da melhor alternativa?

15. O gerente de uma lanchonete fast food que vende diversos tipos de sanduiches está pensando em incluir
saladas no cardápio. Há a opção de instalar um bufê de saladas com vegetais, frutas, legumes e molhos e deixar
que o cliente monte sua salada. O bufê teria que ser alugado e seria contratado um funcionário em regime de
meio período. O gerente estima os custos fixos em $ 12.000 por ano e custos variáveis de $ 1,5 por salada. A outra
opção é comprar as saladas já montadas, prontas para a venda, por $ 2 cada uma. Esta alternativa não exigiria o
bufê e, sim, um balcão refrigerado bem menor que teria um custo fixo anual de $ 2.400. O gerente espera vender
aproximadamente 2000 saladas por mês a um preço de $ 4. Qual a melhor alternativa? Qual o ponto de
indiferença em termos de quantidade de saladas vendidas?

16. Uma determinada máquina produz 15% de peças defeituosas. A produção de cada peça necessita 0,3 Kg de
plástico e 0,5 Kg de cobre e emprega 3 minutos de tempo de máquina e 2 minutos de um operário que necessita
carregar a máquina com os materiais e posteriormente retirar a peça e inspecioná-la.
a) Quantas peças boas podem ser produzidas em um turno de 8 horas de trabalho?
b) Quanto tempo é necessário para produzir 680 peças boas?
c) Se as peças com defeito são jogadas fora como material perdido, qual a quantidade de plástico e de cobre
necessárias para produzir 680 peças boas.
d) Se 1 Kg de cobre custa $ 600, 1 Kg de plástico $ 200 e uma hora de mão de obra custa $ 120, qual o custo (mão
de obra + materiais) de produção de uma peça boa?
e) Se o material empregado pudesse ser totalmente reaproveitado, como ficariam as respostas das perguntas b, c
e d?

17. O gerente de uma confecção identificou 2000 peças de roupas totalmente obsoletas em seu estoque. O custo
de produção dessas peças foi de $ 20 a unidade. Já pensava em descartá-las quando um comerciante visitou a
confecção e ofereceu pagar $ 5 por peça. No mesmo dia, o proprietário de outra confecção ofereceu sua
capacidade ociosa para reformar as 2000 peças, cobrando, pelo serviço, $ 12.000. Estas peças reformadas seriam
então vendidas a preços reduzidos. Qual o preço de venda médio por unidade que torna a opção de reformar as
peças e em seguida vendê-las, tão atrativa quanto a opção de vendê-las como estão?

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18. O Gerente de Produção de uma pequena empresa que fabrica skates e outros produtos está analisando a
situação do modelo SK2, que está para ser substituído por um modelo mais moderno, o SK3. O processo de
produção do SK2 tem o esquema representado abaixo. Para facilitar a figura não foram representadas as inspeções
que ocorrem depois das operações X, Z e T, sendo informados apenas os percentuais de rejeição. Tais percentuais
se referem a unidades recém-processadas.

A X
A
15%

B skates
Y T
B T
10%
C Z

5%

A tabela abaixo apresenta a situação


% atual dos estoques dos componentes A, B e C. Estes materiais servem apenas
para o modelo SK2 e, caso não sejam utilizados, serão jogados fora. A tabela mostra, também, importantes
parâmetros do processo.

Estoque atual dos componentes Preço de compra dos componentes


A: 200 unidades A: $ 50,00/unidade
B: 400 unidades B: $ 30,00/unidade
C: 160 unidades C: $ 30,00/unidade

O Gerente de Produção precisa de ajuda para a seguinte situação:


Como já existem produtos mais sofisticados no mercado, o preço do SK2 caiu muito. Mesmo assim há pedidos.
Com o estoque disponível de componentes, quantas unidades de SK2 podem ser fabricadas? Um comerciante
oferece $ 70,00 por unidade que a empresa queira fazer. Os custos variáveis de produção chegam a $
39,00/unidade. Vale a pena atender este pedido? Por que?

19. A Cia. de Farinhas Sojão processa soja para a obtenção de óleo, farinha e farelo. O processo é constituído de
três operações. Na operação de limpeza o farelo e outras impurezas são separados dos grãos. O farelo é
armazenado e posteriormente ensacado para ser vendido. Os grãos seguem para a operação de prensagem onde é
produzido o óleo e a pasta de soja. O óleo é armazenado em tanques e depois bombeado para caminhões de
embarque. Antes da operação de moagem a pasta de soja é secada e depois, na moagem, transformada em
farinha.

O rendimento padrão de uma tonelada de soja em grão é de 50 Kg de farelo, 400 Kg de farinha e 200 Kg de óleo.
As impurezas se constituem de 30% do peso e os restantes 5% são perdidos no processo de secagem da pasta.
PREÇOS: de compra do feijão: $ 120/ton.de venda do farelo: $ 10/ton.
de venda da farinha: $ 200/ton.de venda do óleo: $ 600/ton.

Custos variáveis unitários Custos fixos mensais


Limpeza $ 0,1/ton. do feijão $ 500
Prensagem $ 2/ton. do feijão limpo $ 2000
Moagem $ 2/ton. de pasta de soja $ 1540

Outros custos fixos mensais: $ 1800 (Despesas administrativas)


Outros custos variáveis: 10% da receita de vendas de óleo e farinha

Representar o Fluxo do processo e determinar a quantidade de grãos que deve ser processada para alcançar o
ponto de equilíbrio.
27
Capítulo 3–Tipos de Processos
3.1 Critérios para classificar os processos
Embora todos os processos tenham em comum o objetivo de transformar recursos de entrada em bens
e/ou serviços, é possível identificar uma série de categorias gerais de processos. A identificação dessas
categorias proporciona uma forma útil de pensar sobre os sistemas de operações. Por exemplo,
diferentes processos podem requerer diferentes habilidades e sensibilidades por parte da gerência. Em
alguns casos, as relações trabalhistas e a supervisão dos trabalhadores serão críticas, enquanto em
outros terão maior importância a utilização da capacidade e o tempo de inatividade dos equipamentos.
Reconhecer estas diferenças é um primeiro passo para garantir o funcionamento eficaz de sistemas
operacionais. Veremos que mais importante do que definir as diferentes categorias de processos é
entender as implicações das diferenças entre elas.
Há quatro critérios particularmente importantes, conhecidos como os 4V´s que podem ser usados para
distinguir diferentes processos:
 Volume de output
 Variedade de output;
 Variação da demanda do output;
 Visibilidade do processo, do ponto de vista do cliente.

3.1.1 Volume de output


Tomemos um exemplo familiar: a produção e a venda de hambúrguer. O melhor exemplo de produção
de hambúrguer em grande volume é o da cadeia McDonald’s que serve, aproximadamente, 23 milhões
deles diariamente, em todo o mundo. Isso é grande volume, mesmo quando dividido por suas 13.000
filiais. Esse volume de produção da McDonald’s tem implicações importantes na maneira como a
produção está organizada. Olhe atrás do balcão de uma lanchonete e a primeira coisa que você percebe
é o grau de repetição das tarefas que as pessoas estão executando. Em função dessa repetição,
frequentemente faz sentido a especialização de tarefas: uma pessoa designada para fritar os
hambúrgueres, outra para montar os sanduíches, outra para servir e assim por diante. Quando as
tarefas são divididas dessa maneira, também é possível a sistematização do trabalho. De fato, as
grandes cadeias de lanchonetes adotam procedimentos padronizados, definidos em um manual, com
instruções sobre como cada parte do trabalho deve ser realizada. A sistematização pode também levar à
maior utilização de bens de capital (equipamentos) na operação e ao desenvolvimento de fogões e
fornos especializados. Entretanto, a implicação mais importante do grande volume é a obtenção de
custos unitários baixos; os custos fixos, aluguel, condomínio, supervisão, segurança, etc. são diluídos em
um grande número de produtos ou serviços.
As operações de grande volume, por se caracterizarem pela repetição das tarefas, pela sistematização
do trabalho, por investimentos em automação, dificilmente perseguem o critério de desempenho que
definimos anteriormente por flexibilidade. Pedidos diferentes do que está no normalmente reduzido
“cardápio” de opções, complicam a operação. Por outro lado, para os clientes que veem qualidade
como “o melhor que se pode conseguir”, dificilmente um processo de grande volume vai atender este
cliente. Já os que veem qualidade como consistência de desempenho, é possível que fiquem mais
satisfeitos com o serviço proporcionado por um caixa automático do que pelo caixa humano do banco
em que mantêm uma conta corrente.

3.1.2 Variedade de output


Uma organização pode decidir atender as diferentes necessidades de diferentes clientes e esta decisão
tem impactos em suas operações. Qual a diferença entre uma fábrica de móveis que aceita encomendas
de qualquer tipo de móvel que o cliente quer e uma fábrica que só faz mobiliário para cozinha? Qual a
diferença entre um hospital geral, disponível para qualquer tipo de urgência, e um hospital
especializado em, por exemplo, problemas cardíacos?

28
Quanto maior é a variedade de produtos/serviços que uma organização se dispõe a oferecer, maior
deve ser sua flexibilidade em termos de capacitação e disponibilidade de pessoal, equipamentos,
materiais à disposição de quem faz o produto e/ou presta o serviço.
Quanto menor a variedade de produtos ou serviços, menor é a variedade dos recursos necessários para
a produção. Um restaurante especializado em um determinado tipo de comida requer, por exemplo,
menos ingredientes que um restaurante que serve de tudo. Haverá menos desperdícios de produtos por
prazo de validade, o treinamento das pessoas é mais fácil, o tempo que o cliente demora em fazer um
pedido será menor, comprará mais quantidade de menos itens o que pode implicar menos fornecedores
para gerenciar e uma série de outras vantagens operacionais.
Da leitura destas considerações sobre volume e variedade de output, pode-se constatar uma implicação
importante para o restante dessa nota técnica: normalmente a baixa variedade de output está associada
a altos volumes de output e vice-versa, ou seja, volume e variedade são características com sentidos
contrários.
Esta afirmação fica comprovada quando se consideram dois importantes critérios de desempenho:
flexibilidade e custos baixos. Quanto maior o volume, menor a flexibilidade e mais fácil obtenção de
custos baixos. Já a ampla variedade é amiga da flexibilidade e dificilmente um processo com ampla
variedade de opções de output terá custos reduzidos.

3.1.3 Variação da demanda


Vimos no capítulo anterior que a capacidade é o potencial produtivo de um processo e que ela fica
determinada em função dos recursos disponibilizados para fabricar os produtos ou prestar os serviços
que a organização oferece. A informação básica para o dimensionamento dos recursos é o
comportamento da demanda. Se a demanda é estável ou flutua levemente em torno de um padrão
constante, a tarefa de dimensionar os recursos produtivos não é complexa. Entretanto, se a demanda
apresenta um comportamento instável, com características marcantes de sazonalidade, o
gerenciamento das operações é desafiante.
Consideremos o que ocorre com a demanda de um hotel de veraneio muito procurado na época de
férias, mas cuja demanda em determinadas épocas do ano não chega a 30% da demanda máxima
verificada no verão. Possivelmente o hotel gostaria de, no pico da estação, poder acomodar o dobro de
hóspedes além da capacidade, caso tivesse espaço disponível. Entretanto, se a demanda fora da alta
estação registrar o percentual comentado acima, a gerência do hotel poderá até considerar o
fechamento do estabelecimento durante alguns meses. A implicação de tal variação nos níveis de
demanda é que a operação deve, de alguma forma, mudar sua capacidade. Contratar funcionários
extras apenas no período de pico? E a qualidade, como fica? Qual a motivação desses funcionários
sabendo que logo serão dispensados?
E se o exemplo acima for de um hotel próximo a uma importante rede rodoviária ou a uma atração
turística que atrai visitantes durante todo o ano? São hotéis com demanda relativamente nivelada. São
hotéis que podem planejar suas atividades com antecedência. Assim, o número de funcionários pode
ser previsto com mais facilidade, alimentos podem ser comprados sem risco de não serem consumidos e
os apartamentos podem ser limpos de maneira rotineira e previsível. Isso resulta em alta utilização dos
recursos. Não é surpresa que o custo unitário desse hotel, provavelmente, seja menor do que o de hotel
de porte comparável, com padrão de demanda altamente variável.
Processos industriais também podem ter demanda variável ao longo do ano. É certo que se vende
chocolate durante todo o ano, mas não há dúvidas que o comércio de chocolate próximo à Semana
Santa tem um pico extraordinário. Isto significa que nos dois ou três meses que antecedem aquele
período, as fábricas de chocolate recebem encomendas num volume muito superior à sua capacidade. O
uso de horas extras e/ou turnos adicionais de trabalho são mecanismos utilizados, mas que complicam a
rotina das operações e podem não ser suficientes. Comprar máquinas que serão utilizadas apenas
naqueles poucos meses de pico pode ser economicamente inviável. O que fazem as fábricas? Começam
a produzir para estoque por volta de setembro/outubro, utilizando plenamente a capacidade instalada
29
sem recorrer a horas extras ou a outros mecanismos mencionados acima. Algumas alugam um armazém
por alguns meses para estocar ovos de páscoa e outros produtos que certamente serão encomendados,
ou que já foram adquiridos pelas redes de lojas que venderão aqueles produtos. Assim, a
“estocabilidade”, quando possível, é um mecanismo utilizado pelas empresas que enfrentam altas
variações de demanda. Quando não é possível estocar o output, o principal “truque” utilizado pelas
empresas é praticar preços mais altos quando a demanda é alta e/ou fazer promoções em épocas de
baixa demanda. Como normalmente os custos fixos ficam cobertos pelas margens mais altas nos
períodos de preço mais alto, em princípio o preço que supera o custo variável unitário pode trazer
resultados interessantes. Embora os exemplos apresentados (hotel de veraneio e fábrica de chocolates)
ilustrem sazonalidades anuais, sistemas prestadores de serviços podem enfrentar sazonalidades em
períodos mais curtos. É o caso, por exemplo, de cinemas (sazonalidade por dia da semana), restaurantes
(sazonalidade por hora do dia), tornando o gerenciamento da capacidade muito mais desafiador.

3.1.4 Visibilidade
A visibilidade de um processo tem a ver com o quanto ele é exposto para os clientes; está relacionada
com o grau de contato do cliente com o processo durante a fabricação do produto ou durante a
prestação do serviço. Normalmente, em processos industriais a visibilidade não é uma característica
porque a presença do cliente não é necessária, sendo em muitos casos proibida. Já em processos de
serviços, a presença do cliente é, em muitos casos, totalmente necessária para que o serviço possa ser
realizado. Entretanto, cada vez mais, encontramos serviços feitos à distância, tornando desnecessário
que o cliente se desloque até o local onde o serviço é prestado. A decisão de aceitar consumidores na
operação ou de mantê-los afastados é fundamental e está muito relacionada com a natureza do próprio
serviço ou produto. Isso significa que não é comum encontrar alto contato e baixo contato na mesma
categoria de operação. Todavia, dentro de limites, algumas organizações precisam escolher como
desejam desenvolver suas operações. Por exemplo, no varejo de roupas, uma organização pode decidir
operar como uma cadeia de lojas do tipo butique. Alternativamente, pode decidir não possuir lojas e
preferir vender através de catálogo eletrônico, via internet.
A operação de loja seria uma operação de alto contato, grande visibilidade, uma vez que a maioria das
atividades de “agregação de valor” ocorreria na presença do consumidor. Os consumidores desse tipo
de operação têm grau de tolerância à espera relativamente baixo. Sairão da loja se não forem atendidos
em tempo razoável (a menos que estejam desesperados para comprar). Eles podem também julgar a
operação através de suas percepções, em vez de seguirem critérios objetivos. Se perceberem que um
funcionário foi descortês, provavelmente ficarão insatisfeitos (mesmo se isso não houver ocorrido).
Assim, as operações de alto contato exigem funcionários com boa habilidade de contato.
No que se refere à venda através da internet, não se trata de uma operação exclusivamente de baixo
contato; precisa haver comunicação com os clientes, o site precisa ser amigável, a navegação pelo
catálogo não pode deixar dúvidas, o processo de pagamento não pode significar risco para o cliente, etc.
Se houver uma forma de o possível comprador entrar em contato com a empresa, seja por telefone, seja
por e-mail, ele não desejará ficar esperando pelo atendimento e suas percepções sobre este levarão em
conta critérios como cortesia, preparo técnico de quem está tirando as dúvidas, aconselhamento
recebido, etc. Assim, a economia feita pela empresa em termos de instalações para receber os possíveis
clientes será gasta em tecnologia de internet, funcionários bem treinados para dirimir dúvidas, logística
de entrega dos produtos comprados, etc.
A figura 3 reúne e resume o que ocorre com as quatro características, registrando que não se tratam de
variáveis dicotômicas [alto – baixo] e sim de variáveis contínuas.

30
Implicações Tipologia de Operações Implicações

Baixa repetição Alta repetibilidade


Cada membro da equipe executa Especialização
mais de uma tarefa Baixo Volume Alto Sistematização
Menos sistematização Capital intensivo
Custos unitários altos Custos unitários baixos

Flexibilidade Processos bem definidos


Fluxo de produção complexo Rotina
Preocupação em atender as Alta Variedade Baixa Padronização
necessidades dos clientes Operações mais regulares
Custo unitário alto Custos unitários baixos

Estabilidade na produção
“Jogar” com a capacidade
Rotina
Antecipar-se à demanda Alta Variação na Baixa Previsível
Promoções em períodos de baixa demanda Alta utilização da capacidade
Variabilidade na utilização dos
Custos unitários baixos
recursos, aumentando os custos

Defasagem de tempo entre


Clientes podem ser pouco produção e consumo
tolerantes com as esperas Processo padronizado
Sofisticação governada pela Alta Visibilidade Baixa Baixas habilidades de contato
percepção do cliente Alta utilização da equipe
É necessário ter habilidades Centralização de Operações
de contato com o cliente Custos unitários baixos
Custos unitários altos

Figura 3: Implicações dos 4V´s de um processo no gerenciamento do mesmo

3.2 Tipos de processos


Embora os 4V´s sejam critérios diferenciadores em processos devido às suas implicações no
gerenciamento dos mesmos, dois fatores são críticos para definir os tipos de processos: volume e
variedade. Como dito anteriormente, volume e variedade andam em sentidos contrários: processos de
baixo volume frequentemente têm uma alta variedade de produtos e serviços; e os processos de alto
volume com frequência têm uma estreita variedade de produtos e serviços. Assim, é possível posicionar
os processos em dois contínuos ou dois eixos, um representando o volume e outro representando a
variedade. Este posicionamento determina a “matriz processo-produto”. A diagonal de cima para baixo
e da esquerda para a direita é chamada de “diagonal natural”, pois ao longo e próximo dela estariam
posicionados a maioria dos processos que obedecem ao ajuste entre volume produzido e variedade de
output. A matriz processo-produto está representada na figura 4 e em sua diagonal natural estão
posicionados os cinco tipos de processos que passaremos a descrever.

31
Volumes baixos, Volumes altos,
baixa padronização, alta padronização,
alta variedade baixa variedade

Processos por Por projetos Sem


tarefa
exemplos
Por tarefas
Job shop
(job shop)
Em lotes
Processos
intermediários (fornadas)

Em linha
ou em série
Sem exemplos
Em fluxo
Processos em fluxo contínuo
contínuo

Figura 4: Matriz volume x variedade e os Tipos de Processos

 Processo por projetos


Aquele que se caracteriza pela produção unitária ou de poucas unidades. A construção de uma ponte,
de um túnel, de um porta-aviões, de um navio de cruzeiros constituem exemplos de produções por
projeto. Um projeto se caracteriza por um esforço único (mesmo que tenha que ser repetido algumas
vezes), com mudanças, incertezas, começo e fim determinados. Diz-se que é um esforço com um
propósito específico. O planejamento e controle de projetos utiliza técnicas próprias no que se refere a
tempos, custos, alocação de pessoas e recursos de um modo geral.

 Processo de job shop ou de oficina


É o caso da produção de pequenos lotes, de uma grande variedade de produtos, com variados roteiros
de fabricação (sequência de etapas do processo produtivo), em geral associados com arranjos físicos
funcionais, nos quais os equipamentos são agrupados por função (departamentos ou sessões).Podemos
mencionar como exemplos as fábricas de móveis por encomenda, fábrica de máquinas especiais, uma
alfaiataria. A flexibilidade em termos de mudanças de modelos é um aspecto competitivo por vocação.

 Processo de lotes ou bateladas ou por “fornadas”.


Processo similar ao processo anterior, mas com algumas economias de escala pelo volume produzido.
Quando se prepara o equipamento, procura-se diluir o tempo fixo de preparação na produção de um
lote ou uma batelada de peças. Exemplos podem ser fábricas de alimentos, engarrafadora de diferentes
tipos de bebidas, indústria de embalagens, padarias, entre outras.

 Processo em linha ou em série


Trata-se da produção de peças/unidades, fluindo de uma estação de trabalho para outra (estações
conexas, umas as outras) numa taxa pré-estabelecida num processo rigorosamente balanceado. As
estações de trabalho são arranjadas de forma a respeitar a sequência de etapas do processo produtivo.
Alto volume, pouca flexibilidade para mudanças. Linhas de montagem de automóveis, ônibus,
caminhões, eletrodomésticos são exemplos.

32
 Processo de fluxo contínuo
Semelhante à produção em linha, os equipamentos são conexos uns aos outros normalmente por
tubulações ou correias transportadoras. São estruturas normalmente automatizadas, parecendo uma
“máquina única” trabalhando, em geral, ininterruptamente, 24 horas por dia, 7 dias na semana.
Exemplos: uma refinaria, uma produtora de cimento, a aciaria em uma siderúrgica.

Os tipos apresentados utilizam uma nomenclatura típica da indústria. Processos de serviços também
poderiam ser representados na matriz da figura 4. Os tipos de processos em serviços assumem,
entretanto, outros nomes:

 Serviços profissionais:
São serviços no extremo superior da diagonal, prestados de forma totalmente customizada,
personalizada. Cada cliente tem demandas diferentes e o médico, o advogado, o consultor procura
entender a necessidade daquele cliente e proporciona um atendimento específico. Uma cirurgia plástica
de reparação é única, caracterizando perfeitamente um “projeto”. Assim, é comum se falar num projeto
de consultoria, no projeto de um novo curso, utilizando a nomenclatura da indústria.

 Serviços profissionais de massa:


Próximo aos serviços profissionais, podemos encontrar situações em que a personalização é em massa.
Num salão de beleza, por exemplo, dezenas de pessoas podem estar sendo atendidas simultaneamente,
cada uma de acordo com sua solicitação, tipo de cabelo, etc. Observam-se, entretanto, procedimentos
padronizados típicos de um job shop industrial. Em um hospital especializado em determinada
patologia, embora cada paciente seja diferente do outro, há ganhos de escala na operação pela
padronização e sequenciamento de alguns procedimentos.

 Loja de Serviços:
São operações que tratam um volume intermediário de clientes por dia; cada cliente tem necessidades
distintas, mas a forma de atendê-los é menos personalizada. Lojas de varejo, a maioria dos hotéis,
restaurantes, hospitais, supermercados, são exemplos de lojas de serviços.

 Serviços de massa customizados com uma diferenciação final:


As tecnologias de informação permitem que empresas como a Amazon atendam um volume
impressionante de clientes (serviço de massa), com toques de personalização. Mesmo atendendo
milhões de pedidos diários, em processos sequencias semelhantes à produção em série, a empresa
consegue dar sugestões, cliente por cliente, de outros livros comprados por clientes que compraram o
mesmo ou os mesmos livros que o cliente está comprando. É o caso também de distribuidoras de
revistas que conseguem personalizar determinados itens que acompanham a revista colocando o nome
do assinante. Podemos também mencionar o esforço da distribuição de jornais no sentido de cancelar
por alguns dias a assinatura ou entregar em outro local, mesmo avisando com um prazo inferior a 24
horas.

 Serviços de massa:
São aqueles serviços, normalmente chamados de “utilidades” (fornecimento de energia elétrica, água,
gás). No transporte público, com roteiros absolutamente fixos, nada é customizado. São serviços de
natureza contínua e por esta razão ele ocupa a mesma posição da diagonal natural, ocupada pela
fabricação contínua.

33
Capítulo 4 – O Gerenciamento de Projetos
Entre os tipos de processos vistos no capítulo anterior, aquele que julgamos mais relevante com as
futuras atividades de um egresso do curso de Defesa e Gestão Estratégica Internacional – DGEI/UFRJ é o
processo por projetos. Para atender demandas específicas, em ambientes caracterizados pela
velocidade das mudanças, torna-se indispensável um modelo de gerenciamento baseado no foco em
prioridades e objetivos. Há autores que preconizam que nos próximos anos todo o trabalho dos
executivos do planeta será desenvolvido por meio de projetos. Prazos inflexíveis, orçamentos apertados
e escassez de recursos vão exigir esforços concentrados como os requeridos na administração de um
projeto. O restante dessa Parte I será dedicado a conceitos e técnicas básicas de gerenciamento de
projetos, procurando proporcionar uma visão preliminar e resumida do que consiste administrar por
projetos.

4.1 O que é gerenciamento de projetos?


Um projeto é um conjunto de tarefas inter-relacionadas e interdependentes que perseguem um
objetivo definido, atendendo aos atributos prazo e custo pré-estabelecidos e, na maioria das vezes,
envolvendo várias organizações. O que pode ser chamado de projeto varia signi ca vamente desde
a vidades locais e rela vamente pequenas até projetos muito grandes como colocar um homem na Lua.
A construção de uma nova linha de metrô, uma campanha de vacinação, os jogos olímpicos de 2016 e a
formatura de uma turma são exemplos próximos de projetos.
Um projeto é, portanto, delimitado por seus resultados, tempos e recursos, e geralmente é necessário
fazer escolhas entre eles: para alcançar os resultados, é preciso colocar mais recursos e/ou aumentar o
prazo; para manter os recursos, talvez seja necessário mexer no objetivo (resultado), e assim por diante.
Assim, a gestão de projeto é o processo de tomada de decisão baseado em dados sistemáticos e
objetivos sobre cada um dos parâmetros com a finalidade de maximizar a eficácia das escolhas
(decisões) que devem ser feitas.
O processo de gestão de projeto é, por si só, uma série de passos, tipicamente representados por um
modelo de processo de gestão de projeto, conforme a figura 5.

4.1.1 Definição e organização do projeto


O sucesso de um projeto depende muito da clareza de seus objetivos e do quão bem os membros da
equipe coordenam as atividades relativas a ele. As questões–chave nessa etapa são:
• Quem é o gerente do projeto?
• Quais são as responsabilidades do gerente do projeto?
• Em quais áreas o gerente do projeto possui autoridade para tomar decisões?
• As responsabilidades e autoridades do gerente do projeto foram acordadas, escritas e
distribuídas para a equipe?
• Quem participa da equipe?
• Quais são as áreas de especialização de cada membro da equipe?
• Estão identificadas todas as pessoas que desempenham alguma tarefa para o projeto?
• Quais as responsabilidades da equipe?
• A lista de participantes da equipe está completa?
• Que pessoas apoiam a equipe? A quem elas reportam?

34
Definição e
organização do
projeto

Planejamento
do projeto

Gerenciamento e
controle

pro
doprojeto
Figura 5: Modelo de processo de gestão de projeto
jeto
4.1.2 Planejamento do Projeto
Todos os projetos, mesmo os menores, necessitam de planejamento. O processo de planejamento
atende quatro finalidades distintas. Ele determina o custo e a duração do projeto, determina o nível de
recursos que será necessário, ajuda a alocar trabalho e monitorar o progresso e ajuda a avaliar o
impacto de qualquer mudança no projeto. Trata-se de um passo vital no início do projeto, mas pode ser
repetido diversas vezes durante a vida do projeto, conforme a mudança das circunstâncias. Isso não é
um sinal de falha de projeto ou de mau gerenciamento.Em projetos com muita incerteza, em par cular,
é uma ocorrência normal. Na verdade, planos da etapa posterior picamente signi cam que há mais
informação disponível e que o projeto está se tornando menos incerto. O processo de planejamento de
projeto envolve cinco passos, mostrados na Figura 6.

Identificar os Estimar os tempos Ajustar o


Identificar e recursos para as Identificar
relacionamentos programa ao
as atividades atividades e os restrições
e dependências prazos de início e tempo e aos
do projeto de tempo e
entre as término de cada recursos
atividade recursos
atividades

Figura 6: Etapas no processo de planejamento de projetos

 Identificar atividades – a estrutura de divisão de trabalho


Alguns projetos são muito complexos para serem planejados e controlados de forma eficaz a menos que
sejam divididos em porções gerenciáveis. Isso é realizado estruturando o projeto numa “árvore
genealógica”, que especifica as principais tarefas ou subprojetos. Estes, por sua vez, são divididos em
tarefas menores até chegar numa série de tarefas definidas e gerenciáveis, chamadas de pacote de
trabalho. Para cada pacote de trabalho podem ser alocados seus próprios objetivos, em termos de
tempo, custo e qualidade.

35
 Identificar os relacionamentos e as dependências entre as atividades
Todas as atividades que são identificadas como parte de um projeto terão algum relacionamento entre
si, que dependerá da lógica do projeto. Algumas atividades, por necessidade, precisarão ser executadas
numa determinada ordem. Por exemplo, na construção de uma casa, as fundações devem ser
preparadas antes da construção das paredes, o que por sua vez deve ser completado antes do telhado
ser colocado no lugar. Essas atividades têm um relacionamento dependente ou em série. Outras
atividades não têm qualquer dependência umas das outras. O jardim nos fundos da casa poderia,
provavelmente, ser preparado independentemente da construção da garagem. Essas duas atividades
têm um relacionamento independente ou paralelo.

 Estimar tempos e recursos e os prazos de início e término de cada atividade


A etapa seguinte no planejamento é iden car as necessidades de tempo e recursos das atividades. Sem
alguma ideia de quanto tempo cada atividade vai exigir e da quantidade de recursos que cada uma
necessitará, é impossível definir o que deveria estar acontecendo em qualquer momento durante a
execução do projeto. Estimativas são somente isso – uma melhor aproximação sistemática, não uma
previsão perfeita da realidade. As estimativas podem não ser perfeitas, mas podem ser feitas com
alguma ideia de sua precisão.
A incerteza de um projeto tem uma grande influência sobre o nível de confiança de uma estimativa. O
impacto da incerteza sobre as estimativas de tempo leva alguns gerentes de projetos a usarem uma
curva de probabilidade para descrever a estimativa. A tendência natural de algumas pessoas é de
produzir estimativas otimistas, mas essas terão uma probabilidade relativamente baixa de estarem
corretas porque representam o tempo que levaria se tudo corresse bem. Estimativas mais prováveis
têm uma chance maior de dar certo. Finalmente, estimativas pessimistas assumem que quase tudo que
poderia dar errado realmente dará errado.
A etapa seguinte é traçar a rede de planejamento. Dá-se o nome de Rede de Planejamento à
representação gráfica de um projeto, na qual se representa a sequência e o inter-relacionamento de
todas as suas partes componentes.

Vamos ilustrar estas primeiras etapas do planejamento de um projeto com um exemplo caseiro: o
“projeto” de um café da manhã. Vamos pensar num café simples, feito na hora. As atividades não são
muito complexas: colocar uma toalha na mesa, colocar pratos, talheres, xícaras e outros complementos,
fazer torradas, fazer o café e, finalmente, servir o café. Evidentemente que algumas atividades
dependem de outras. Não podemos colocar pratos na mesa sem antes colocar a toalha; não dá para
fazer o café sem ferver a água, etc. Estas restrições identificam as dependências entre as atividades. Por
fim, precisamos atribuir um tempo para cada atividade para poder responder uma pergunta simples:
depois de quantos minutos podemos chamar as pessoas para tomar o café?
A tabela a seguir reúne a informação necessária para, em seguida, traçar a rede de planejamento.

Lista de Tarefas Dependência Duração (min)

1. Colocar toalha na mesa nenhuma 0,5


2. Colocar pratos, talheres, etc. 1 3
3. Colocar alimentos frios na mesa 1 2
4. Fazer as torradas nenhuma 1
5. Colocar as torradas na mesa 1, 4 0,5
6. Ferver água nenhuma 4
7. Alimentar cafeteira (café+água) 6 0,5
8. Ciclo da cafeteira 7 3
9. Servir o café 5, 8 0,5

36
Tracemos agora a rede de planejamento.

1 3 Fim

Inicio 4 5 9

6 7 8

Observemos que a rede foi traçada considerando apenas a dependência “técnica” entre as atividades,
ou seja, que não há limitação de recursos, que pelo menos três pessoas estão disponíveis para realizar
as atividades. O projeto pode ser iniciado com as atividades 1, 4 e 6 porque elas não têm dependências.
Se tivesse apenas uma pessoa trabalhando, a rede seria outra porque as dependências seriam outras.
Veremos esta situação mais adiante na etapa que leva em consideração as restrições de recursos.

Para responder a pergunta “em quanto tempo é possível terminar o projeto?” vamos ver duas técnicas
amplamente utilizadas no planejamento de projetos.São técnicas que além de responder a pergunta
acima, identifica as atividades chamadas críticas, aquelas que não podem atrasar sob pena de atrasar o
projeto como um todo. O método do caminho crítico (CPM – Critical Path Method) é de fácil utilização e
tem este nome porque sua aplicação permite identificar a sequência ou o caminho de atividades
críticas. Para que o projeto acabe no tempo determinado, as atividades do caminho crítico devem
merecer especial cuidado durante a execução do projeto.Uma vez utilizado o método, além das
atividades críticas, ficam identificadas as atividades não críticas, aquelas que apresentam folgas.

Técnica CPM.A técnica CPM trabalha com tempos determinísticos, o que não reflete a realidade porque
supõe que os tempos de execução de cada atividade são conhecidos com certeza. Didaticamente,
entretanto, é útil apresentá-la antes da técnica PERT (que trabalha com tempos probabilísticos). A
utilização da técnica CPM segue os seguintes passos:
1. Traçar a rede de planejamento
2. Para cada atividade, determinar os tempos Tci (tempo mais cedo de iniciar) e o Tti (tempo mais
tarde de iniciar)
3. Para cada atividade,identificar sua folga como Tti – Tci
4. As atividades com folga zero pertencem ao caminho crítico.

Vamos aplicar a técnica CPM no projeto do café da manhã:

37
0,5 5

2
3
0 4,5 0,5 6
1 3 Fim 8
0,5 2

1 0,5 0,5
Inicio 4 5 9
7,5 7,5
0
0 6 1 7
0,5
6 7 8 3
4

0 0 4 4 4,5 4,5

Uma vez traçada a rede de planejamento, inserimos o tempo de cada atividade junto a ela. Para cada
atividade, representamos na rede uma “caixinha” com duas células. Na da esquerda, vamos colocar o
Tci e na da direita o Tti. Vamos começar pelo Tci. O Tci das atividades 1, 4 e 6 é 0 porque todas podem
iniciar no momento 0 do projeto. Vejamos agora a atividade 2. Ela só pode iniciar depois da 1. Como a
atividade 1 tarda 0,5 min, o tempo mais cedo de iniciar a atividade 2 é 0,5. O mesmo vale para a
atividade 3 - só pode iniciar depois de 0,5 min. Passemos para a atividade 5: ela só pode iniciar depois
que 1 e 4 estejam concluídas. A atividade 1 estará concluída depois de 0,5 min e a atividade 4 depois de
1 minuto. Portanto, a atividade 5 só pode iniciar no minuto 1. A atividade 7 só terá início após o término
da 6, o que ocorrerá no minuto 4, e a atividade 8 após o término da 7, ou seja, no minuto 4,5. A última
atividade, a 9, depende da conclusão da 5 e da 9. A atividade 5 tem seu início mais cedo no momento 1
e demora 0,5 minuto. Portanto, se dependesse só da 5, a atividade 9 poderia começar no momento 1,5.
Mas como depende também da 8, que só pode começar no momento 4,5 e consome 3 minutos, a
atividade 9 tem seu início mais cedo, no momento 7,5. O final do projeto depende da conclusão das
atividades 2, 3 e 9. O tempo mais cedo de concluir a atividade 2 é no momento 3,5; da 5 no momento
1,5 e da 9 no momento 8. Portanto, o momento mais cedo de concluir o projeto e chamar as
pessoas,pois o café estará pronto, é o minuto 8.

Agora vamos preencher o lado direito de cada “caixinha” com raciocínio inverso, ou seja, para poder
concluir o projeto no minuto 8, qual o tempo mais tarde de começar cada atividade? Vamos começar
pela atividade 9. Se queremos que o projeto acabe no momento 8 e sabendo que a atividade 9 consome
0,5 minutos, não é difícil entender que a atividade 9 precisa, necessariamente, começar no momento
7,5. Como já havíamos determinado o Tci também de 7,5 min para esta atividade, concluímos que ela é
crítica. Vamos ver agora o que ocorre com a atividade 8. Para que o projeto acabe no minuto 8, a
atividade 9 precisa começar no minuto 7,5. Para que isto aconteça, a atividade 8, por consumir 3
minutos, precisa, necessariamente, começar no momento 4,5. Temos, portanto, outra atividade crítica.
O mesmo vai ocorrer com as atividades 7 e 6. Vejamos a atividade 5: a atividade 9 depende dela. Para
que a atividade 9 comece no momento 7,5, a atividade 5 pode começar no momento 7 pois ela só
consome 0,5 min. Preenchendo a “caixinha” da atividade 5 vemos que o tempo mais cedo de ela iniciar
é o momento 1 e o mais tarde é o momento 7. Isto caracteriza uma atividade com folga. Ela pode iniciar
em qualquer momento entre o minuto 1 e o minuto 7 sem prejudicar a atividade que a sucede. Tem,
portanto, uma folga de 6 minutos. Passemos à atividade 4. Ela demora 1 minuto e a atividade 5 depende
dela. O tempo mais tarde de iniciar a atividade 5 é o minuto 7. Como a atividade 4 demora 1 minuto,
para não comprometer o início da atividade 5, o momento mais tarde dela começar é o minuto 6.
Portanto também é uma atividade com folga.
38
Aqui é possível introduzir um conceito importante: 4 e 5 são atividades com folga. Mas se a atividade 4
usar toda ou parte de sua folga, a atividade 5 terá sua folga reduzida. Mais ainda, se a atividade 4 usar
toda sua folga, 5 passa a ser uma atividade crítica. Dizemos então que as atividades 4 e 5 têm folgas
dependentes, ou seja, se uma atividade usar parte de sua folga, a folga da outra dependerá do tamanho
da folga da primeira. Se a primeira atividade utilizar toda sua folga, a segunda poderá ficar com folga
zero e, portanto, passará a ser crítica. Olhando as “caixinhas”, parece que cada uma tem uma folga de 6
minutos. Não é verdade. Se uma usar, por exemplo, dois minutos de sua folga, restará 4 minutos de
folga para a outra. Passando à atividade 3, para que o projeto seja concluído no momento 8, ela pode
ter seu início até o momento 6, pois tarda 2 minutos em sua execução. Vemos que também é uma
atividade com folga. A atividade 2 também tem uma folga razoável, pois para não comprometer o final
do projeto ela pode começar no momento 5. Finalmente, o cálculo do Tti da atividade 1 deve levar em
conta que seu término impacta o início das atividades 2 e 5. Se apenas a atividade 5 dependesse dela,
seu início mais tarde poderia ser no momento 6,5. Mas como a atividade 2, que depende dela, tem seu
último momento de início o minuto 5, ela necessariamente tem que começar até o momento 4,5. Aqui
temos novamente atividades com folgas dependentes: 1 com 2 e 1 com 5.Concluímos então o
planejamento dos tempos. O caminho crítico é formado pelas atividades 6, 7, 8 e 9. Qualquer atraso em
qualquer uma delas fará com que o café não possa ser servido após 8 minutos do início dos trabalhos.

Técnica PERT. Como já foi dito, a técnica CPM supõe que cada atividade tem seu tempo de duração
conhecido com certeza. Na maioria dos projetos, entretanto, as durações das atividades são variáveis
aleatórias que possuem alguma distribuição de probabilidade. Com base nesse fato é que foi
desenvolvida a técnica PERT.Vejamos agora a técnica PERT.

A técnica assume que para cada atividade é possível associar três tempos:
tm: tempo mais provável to: tempo otimista tp: tempo pessimista

Há base estatística para afirmar que essa distribuição de probabilidade é aproximadamente a


distribuição Beta. O valor do tempo esperado para a duração de uma atividade é estimado em:
te = (tp + 4*tm+ to)/6

O te seria uma estimativa do tempo médio de duração de cada atividade, se ela fosse repetida várias
vezes. Como a toda média corresponde um desvio padrão, este é obtido por:
s = (tp – to)/6

e s² é a variância da atividade.

Com os tempos esperados das atividades, aplica-se então a técnica CPM e determina-se o caminho
crítico. A soma dos tempos das atividades do caminho crítico é uma estimativa do tempo de duração do
projeto. A soma das variâncias das atividades do caminho crítico é um indicador da incerteza associada à
duração prevista do projeto. Com o desvio padrão do tempo estimado, podem-se calcular
probabilidades associadas às possíveis durações do projeto.

 Identificar restrições de programa de tempo e recursos


Uma vez que as estimativas de tempo e esforço envolvidos em cada atividade foram feitas e suas
dependências identificadas, é possível comparar as necessidades do projeto com os recursos
disponíveis. A natureza finita dos recursos críticos – tais como equipe com habilidades especiais –
significa que eles deveriam ser levados em conta no processo de planejamento. Isso frequentemente
tem o efeito de ressaltar a necessidade de replanejamento mais detalhado.

Uma ajuda importante no replanejamento é o Gráfico de Gantt ou gráfico de barras. Cada barra
representa uma atividade e o comprimento da barra é diretamente proporcional ao tempo de duração
39
da atividade. Os gráficos de Gantt constituem uma maneira simples de exibir o planejamento de um
projeto. A figura 7 mostra o gráfico de barras de um projeto com 8 atividades. As barras “cheias”
correspondem às atividades críticas, sem folga. Todas as demais apresentam folgas. Os recursos
necessários para executar as atividades (número de pessoas, determinadas habilidades, dinheiro)
podem ser representados nas barras e o gráfico facilita o cômputo dos recursos dia por dia ou semana
por semana ou mês a mês, dependendo da unidade de tempo que se está usando no eixo horizontal. No
cômputo dos recursos, é possível identificar restrições de tempo e recursos. Esta visualização é
fundamental para proceder a ajustes no planejamento.

F

E

D

C

B

A


5 10 15 20 25 30 35 40 45

Figura 7: Gráfico de Barras para as atividades de um projeto

 Ajustar o programa ao tempo e aos recursos


Uma fonte de conflito em quase todo projeto é entre o cronograma estabelecido como meta para a
realização do projeto (em geral ambicioso) e o tempo considerado necessário para realizá-lo (em geral
maior que o cronograma estabelecido como meta) e os recursos disponíveis para cumprir os prazos
estabelecidos no cronograma meta.

Quando as técnicas PERT ou CPM são usadas para determinar os prazos de um projeto, não são levados
em consideração os possíveis problemas futuros causados pela limitação de certos recursos. Assim,
ajustes podem ser necessários no planejamento de modo a conseguir um equilíbrio entre o cronograma
e os recursos necessários. Conforme comentado no item anterior, o gráfico de barras é útil para
identificar as restrições de recursos. Tomemos o exemplo da figura 7. Vamos supor que cada uma das
atividades A, B e C necessitem 10 pessoas cada uma e que no início do projeto a equipe conte apenas
com 25 pessoas. Temos aí uma restrição porque, supondo que o tempo seja medido em semanas, nas 5
primeiras semanas do projeto estaríamos precisando 30 pessoas. Visualmente é possível ver que a
atividade B ou a C podem ser deslocadas, usando suas folgas. “Empurrando” B ou C, talvez se tenha que
“empurrar”, respectivamente, E ou F e com isso pode desaparecer a restrição.

O conceito de NIVELAMENTO DE RECURSOS tem grande aplicação quando se considera o recurso mão
de obra. Um dos elementos a considerar no planejamento de um projeto é evitar flutuações de mão de
obra. Selecionar, contratar e treinar pessoal são atividades que consomem tempo e dinheiro. Uma vez
contratada a mão de obra, nem sempre é possível despedi-la e, quando necessário, recontratá-la. Nem
sempre é possível manter uma força de trabalho constante durante o projeto. Entretanto, é viável a
obtenção de um amortecimento das flutuações, rearranjando a rede de planejamento jogando com as
folgas das atividades não pertencentes ao caminho crítico.

40
Outro ajuste que pode haver é decorrente da necessidade de encurtar o projeto. A duração de uma
atividade é, evidentemente, uma função dos recursos colocados à disposição de quem vai executá-la.
Então, se um projeto é um conjunto de atividades e a cada atividade pode corresponder diferentes
durações em função dos recursos disponíveis, a duração de um projeto também é variável.

É importante então conhecer as possibilidades de redução de tempos das atividades (e os custos


correspondentes) para analisar se vale a pena encurtar um projeto em seu todo em função de alguns
critérios como bônus pago pelo contratante, multa que pode vir a ser cobrada caso haja atraso de
atividades iniciais, redução dos custos indiretos, etc.

Controle do Projeto. À medida que um projeto progride, é necessário que mensurações sejam feitas
para verificar se a evolução está sob controle. Normalmente, maior atenção é dedicada aos gastos
realizados, procurando verificar se o orçamento está sendo obedecido. A técnica PERT-CUSTO permite
acompanhar a evolução dos custos de um projeto, proporcionando relatar as variações ocorridas e
tomar as ações necessárias.

Uma vez iniciado um projeto, a gerência terá interesse em avaliar, sistematicamente:


 O custo orçado no planejamento do projeto
 O custo real (o quanto foi gasto até o momento da avaliação)
 O valor do trabalho feito até o momento

E calcular as variações identificadas:


 Variação nas despesas:(Custo Real – Custo Orçado)/Custo Orçado
 Variação na eficiência: (Custo Real – Valor do trab. real.)/ Valor do trab. real.
 Variação no Desempenho: (Custo Orçado - Valor do trab. real.)/ Valor do trab. realizado

A figura 8 procura ilustrar uma possível evolução das três variáveis de interesse e a figura 9 mostra três
possíveis posições relativas das curvas com interpretações do que ocorreu.

$
Custo Real

Custo Orçado

Valor do trabalho feito

Momento da tempo
avaliação

Figura 8: Possível evolução dos parâmetros de custos de um projeto

41
$ $ $
Trab.Real. Custo real Orçado

Custos real Trab.Real. Custo Real

Orçado Orçado Trab. Real .

t t t

Foi gasto mais do que o Foi gasto mais do que o Gastou-se menos do
orçado, mas o trabalho previsto, mas foi feito que o previsto, mas
realizado vale mais do mais do que o planejado. trabalhou-se menos
que foi gasto. Há Entretanto, gastou-se do que o previsto.
variação nas despesas, mais do que se Para fazer o que foi
mas a eficiência e o precisava. Há variação feito gastou-se mais
desempenho são nas despesas e na do que o necessário.
positivos eficiência, mas o Não há variação nas
desempenho é positivo despesas, mas há
variação na eficiência
e no desempenho.
Figura 9: Três possíveis posições relativas das curvas de custos e interpretações do que ocorreu

Gerenciamento computadorizado de projetos. Com o avanço dos recursos computacionais, programas


cada vez mais sofisticados estão à disposição de gerentes de projetos. As informações necessárias são as
mesmas que foram aqui apresentadas: relação das atividades, precedências, tempos estimados de
duração, custos de apressamento, orçamentos, etc. Os sistemas de gerenciamento de projetos
empresariais permitem planejar e controlar projetos complexos com centenas ou milhares de
atividades.

42
4.2 Lista de exercícios – Gestão de projetos- (Respostas na Pag. 90, Apêndice 2)
1. Qual a data mais cedo de terminar o projeto cujas atividades, dependências e suas durações, em número de
dias, estão na tabela a seguir? Qual o caminho crítico? Para não atrasar o projeto, o que aconteceria com a
atividade E, se a atividade C se atrasasse e utilizasse toda sua folga?
Atividades Antecessoras Duração (em dias)
A ---- 3
B A 4
C B 2
D B 5
E C 4
F D 3
G E,F 2

2. Qual a data mais cedo de terminar o projeto cujas atividades, dependências e suas durações, em número de
dias, estão na tabela a seguir. Qual o caminho crítico? Mostre que a atividade D tem 3 dias de folga. Mostre
também que se a atividade D utilizar toda sua folga, a atividade K vira uma atividade crítica.
Atividades Precedências Duração
A --- 3
B --- 2
C --- 4
D A 5
E B 6
F C 3
G C 4
H F 1
I G 3
J H, I 2
K D 2
L E, J, K 4

3. Qual a data mais cedo de terminar o projeto cujas atividades, dependências e suas durações, em número de
dias, estão na tabela a seguir. Qual o caminho crítico? Mostre que as atividades F e G têm folgas diferentes.
Enquanto F tem folga dependente do que vai ocorrer com a atividade C, G tem folga livre.
Atividades Antecessoras Duração (em dias)
A ---- 10
B --- 15
C ---- 5
D A 20
E B 5
F C 10
G A 15
H D, E, F 15

4. Qual a data mais cedo de terminar o projeto cujas atividades, dependências e suas durações, em número de
dias, estão na tabela a seguir. Qual o caminho crítico? Alguma atividade tem folga livre?
Atividades Antecessoras Duração (em dias)
A ---- 5
B --- 6
C A 2
D A 8
E A, B 4
F C, D, E 3

43
5. O novo prefeito de uma cidade do interior finalmente recebeu a verba necessária para construir o Hospital
Municipal da cidade, realizando um sonho antigo dos moradores que precisavam se deslocar 180Km até o
município mais próximo quando necessitavam de assistência hospitalar. O plano de construção do Hospital já
estava pronto há algum tempo e agora seria colocado em prática. As atividades planejadas, suas precedências
e os tempos previstos, em semanas, estão na tabela a seguir. Em sua campanha eleitoral, o novo prefeito
prometeu inaugurar o Hospital no dia do primeiro aniversário de sua posse. Será que ele consegue?
Ativ Descrição Precedências Duração
A Selecionar o pessoal administrativo e o corpo clínico - 12
B Escolher o local e fazer a inspeção do mesmo - 9
C Selecionar os equipamentos A 10
D Preparar os planos finais da construção e layout B 10
E Transportar materiais para o local B 24
Entrevistar candidatos e preencher os cargos de enfermagem,
F A 10
pessoal de apoio, manutenção, etc.
G Adquirir e receber os novos equipamentos C 35
H Construir o Hospital D 40
I Desenvolver um sistema de informações A 15
J Instalar os equipamentos E.G,H 4
K Treinar enfermeiras e pessoal de apoio F,I,J 6

Para a resolução dos exercícios 6, 7 e 8 será necessária a utilização da tabela que está na página 88.

6. Use a seguinte informação sobre um projeto. Os tempos de duração das atividades são medidos em semanas:
Atividades Antecessoras Duração otimista Duração pessimista Duração mais provável
A -- 2 6 4
B -- 1 9 2
C A 3 11 4
D A 3 5 4
E B 2 10 3
F D, E 2 4 3
G C 3 9 6
H F, G 1 9 5
a) Qual a probabilidade de o projeto terminar antes de 22 semanas?
b) Qual a probabilidade de o projeto demorar mais do que 21 semanas?
c) Há alguma chance de concluir o projeto em até 18 semanas?
7. O diretor de extensão de uma universidade acaba de aprovar o planejamento para a realização de um
Seminário de treinamento em projetos de defesa. Sua equipe administrativa identificou as várias atividades que
devem ser realizadas e as relações de precedência entre elas. Em virtude da incerteza no planejamento do novo
curso, a equipe forneceu também as estimativas de tempo para cada atividade. Todos os dados estão na tabela a
seguir. Os tempos estão indicados em dias.
Tempo mais Tempo Tempo
Ativ. Descrição Preced.
provável otimista pessim.
A Criar folheto e fazer o anúncio do curso - 7 5 8
B Identificar os professores - 8 6 12
C Preparar resumo detalhado do programa - 4 3 5
Enviar folhetos e fichas de inscrição para os
D A 17 11 25
interessados
E Enviar convite aos professores B 10 8 12
F Fazer a grade horária do curso C,E 4 3 5
4 9
G Selecionar os alunos D 8
4 9
H Selecionar material didático F 7 5 9
I Pedir, receber e imprimir textos G,H 11 8 17
J Preparar a sala de aula G 4 4 4
44
O diretor quer realizar o Seminário no máximo em 47 dias a partir de agora. Qual a probabilidade de que tudo
fique pronto em tempo?

8. Dois executivos de uma importante construtora discutiam sobre o prazo de entrega de um prédio que estavam
prestes a iniciar a construção para um grande banco comercial. O projeto englobava 356 atividades, as quais foram,
para efeitos de calcular probabilidades de término da obra, reduzidas a 10 “super-tarefas”. Por conservadorismo, o
primeiro executivo queria prometer entregar a obra em 88 semanas. O outro, mais preocupado em não perder o
negócio e agradar o cliente, defendia um prazo menor, 78 semanas, duas semanas a mais que o prazo que o cliente
queria (76 semanas). Calcule as probabilidades de o projeto demorar mais do que76, 78 e 88 semanas. Com qual dos
prazos você fica? Quer fazer outra proposta?

Precedências e Tempos estimados das “super tarefas”


A (inicial) ............................................. precede a B e H
B .......................................................... precede a C e D
C .......................................................... precede a E
D .......................................................... precede a F e I
E e F .................................................... precede a G
H .......................................................... precede a I
G e I .................................................... precedem a J (final)

Além destas precedências, era preciso considerar que, por estar previsto usar o mesmo equipamento, a atividade I não
poderia ser iniciada até que a atividade D estivesse concluída. Os tempos otimista, mais provável e pessimista de cada
uma das atividades são apresentados na tabela seguinte.
Tempo otimista Tempo mais provável Tempo pessimista
Atividade
(em semanas) (em semanas) (em semanas)
A 6 9 12
B 11 15 20
C 9 11 19
D 14 19 25
E 15 17 25
F 10 14 18
G 12 16 19
H 7 8 15
I 25 30 36
J 1 2 3

9. A Construtora Gama estava iniciando o planejamento de um subprojeto, chamado Precursor I, que era parte de
um grande projeto, que havia ganhado como resultado de uma concorrência. O Precursor I era constituído de 6
atividades apresentadas na tabela a seguir.

a) Trace a rede de planejamento utilizando as precedências técnicas e determine a duração prevista do subprojeto.
Qual o caminho crítico?
b) Verifique agora se com os recursos (técnicos e engenheiros) disponíveis, é possível completar o Precursor I no
número de meses que você encontrou na questão a).
c) Procure fazer uma reprogramação das atividades de modo a não alterar a data de entregue do subprojeto,
utilizando apenas os recursos disponíveis na empresa.
d) O caminho crítico continua o mesmo? As precedências mudaram?
Precedências Recursos Necessários
Código da Tarefa Descrição da Tarefa Duração em meses
Técnicas Técnicos Engenheiros
A Construção do Prédio - 4 1 2
B Arranjo Físico - 2 0 3
C Instalação da Ponte Rolante A 2 2 0
D Instalação das Máquinas B 8 1 0
E Treinamento dos Operários B 4 3 0
F Teste Funcional C,D 4 1 2
Número máximo de recursos disponíveis na Gama 4 3
45
10. O principal recurso de que uma empresa dispõe para realizar um projeto são seus técnicos. Por esse motivo,
ela procura nivelar a utilização deste recurso. Obtenha, para o projeto cujos dados estão abaixo, um plano que
amorteça a utilização dos técnicos o máximo possível.
Atividades Precedências Duração em dias) No. Técnicos necessários
A - 2 2
B - 3 2
C - 6 6
D A 2 6
E B 3 3
F C 5 10
G D 3 5
H E 2 7
I F 5 4

11. Um projeto tem 4 atividades apresentadas na tabela, com suas dependências, durações normais, durações
mínimas e custo de redução por dia. Se os custos fixos do projeto somam $ 130,00 por dia, encontre a
programação que conduza ao menor custo possível.
Duração normal Duração mínima Custo de redução
Atividades Precedências
(em dias) (em dias) (R$/DIA)
A - 5 2 $ 40
B - 4 2 $ 35 (1º dia); $ 80 (2º dia)
C A 4 4 ----------
D B 6 3 $ 45 (1º dia); $ 110 (os outros dias)

12. Trace o diagrama CPM do projeto cujas atividades estão relacionadas na tabela. Cada dia de duração do
projeto representa custos administrativos de R$ 400. Encontre a duração mínima do projeto que corresponda ao
menor custo total. Qual a economia máxima proporcionada pela redução do projeto?
Duração normal Duração mínima Custo de redução
Atividades Precedências
(em dias) (em dias) (R$/DIA)
A - 3 2 300
B A 4 2 300
C A 2 1 120
D A 4 4 --
E C,D 5 3 200
F B,E 4 3 500

13. Sua empresa acaba de receber de um bom cliente um pedido para fabricar um novo modelo de motor
especialmente projetado para ele. O contrato estabelece que o projeto deve acabar em 12 semanas e que, depois
dessa data, cada semana de atraso implicará multa de R$ 100,00 até que o trabalho seja concluído. Os custos
indiretos do projeto correspondem a R$ 200 por semana. Os dados de custos diretos e relações de precedência de
atividades necessárias para realizar o projeto estão na tabela a seguir. Qual o prazo de entrega que você
recomendaria?
Custo normal + Custo
Tempo normal Custo normal Tempo mínimo
da aceleração
Atividade (em semanas) (em R$) (em semanas)
Precedências (Em R$)
A Nenhuma 4 1000 3 1300
B Nenhuma 7 1400 4 2000
C Nenhuma 5 2000 4 2700
D A 6 1200 5 1400
E B 3 900 2 1100
F C 11 2500 6 3750
G D,E 4 800 3 1450
H F,G 3 300 1 500

46
14. Os dirigentes da Construtora Gama (ver exercício 9) refizeram a rede de planejamento do subprojeto Percursor
I de modo a finalizá-lo com os recursos disponíveis. Entretanto, o Departamento Jurídico da empresa alertou-os
que havia uma cláusula contratual estipulando que o projeto deveria ser concluído em 11 meses. A cada mês de
atraso, a Gama incorreria em uma multa de R$ 1.000.000,00. Estava claro, então, que o projeto precisaria ser
acelerado. O custo original do subprojeto tinha sido estimado em R$ 1.800.000,00, que corresponde ao custo de
realização do subprojeto, utilizando-se unicamente ritmos de trabalho normais em todas as tarefas que compõem
o subprojeto. Terminando o projeto em 14 meses, o custo para a Gama seria de R$ 4.800.000,00. A tabela a seguir
apresenta dados a serem utilizados na tentativa de acelerar o projeto. Todos os custos estão em centenas de
milhares de reais. Um dos subgerentes do subprojeto apresentou uma solução propondo terminar o trabalho em
10 meses a um custo de R$ 3.700.000,00, mas os gerentes acreditavam que poderiam encontrar uma solução mais em
conta, respeitando o prazo de 11 meses.

Rito Ritmo Custo por Mês Possível


Normal Acelerado de Encurtamento
Cód. Descrição das Tarefas Precedências Encurtamento (Meses)
Meses Custo Meses Custo
A Construção do prédio B 4 4 2 12 4 2
B Arranjo físico (lay-out) - 2 2 1 8 6 1
C Instalação de ponte rolante A 2 2 1 5 3 1
D Instalação das máquinas B 8 6 6 12 3 2
E Treinamento dos operários C 4 2 2 12 5 2
F Teste funcional C,D 4 2 2 10 4 2

15. Encontrar o menor custo possível para a realização do projeto cujas atividades estão na tabela a seguir. Os
tempos são medidos em semanas. Sabe-se que os custos indiretos semanais chegam a R$ 8.000,00. Além disso,
se o projeto for entregue depois de 65 semanas, há uma multa contratual de R$ 20.000,00 por semana que
exceder este prazo.
Custo duração Menor duração Custo para reduzir em
Atividades Precedências Duração normal
normal possível uma semana
A - 12 R$ 12.000 11 R$ 1.000,00
B - 9 R$ 50.000 7 R$ 7.000,00
C A 10 R$ 4.000 5 R$. 600,00
D B 10 R$ 16.000 8 R$ 2.000,00
E B 24 R$ 120.000 14 R$ 8.000,00
F A 10 R$ 10.000 6 R$ 1.500,00
G C 35 R$ 500.000 25 R$ 3.000,00
H D 40 R$ 1.200.000 35 R$ 33.000,00
I A 14 R$ 40.000 10 R$ 3.500,00
J E,G,H 4 R$ 10.000 1 R$ 3.000,00
K F, I , J 6 R$ 30.000 5 R$ 6.000,00
Custo total R$1.992.000

16. Trace o diagrama CPM do projeto cujas atividades estão relacionadas na tabela. Determine a programação
que resulte em terminar o projeto em 26 dias, ao custo mínimo. Não há penalidades ou custos indiretos a
considerar, mas o contratante está disposto a conceder um bônus de $ 6.000 caso o projeto acabe naquele
prazo. Os tempos alternativos e os custos correspondentes de redução também estão na tabela a seguir:
Duração normal Custo Duração Custo
Atividades Precedências
(em dias) (duração normal) mínima (duração mínima)
A - 18 $ 4.300 15 $ 5.200
B - 9 $ 3.000 7 $ 4.400
C - 12 $ 3.100 9 $ 4.900
D B 11 $ 2.400 9 $ 3.600
1
E B 20 $ 3.200 $ 5.600
4
F B 6 $ 4.000 3 $ 5.200
G A,D 12 $ 4.300 10 $ 5.700
H C,F 10 $ 1.200 6 $ 3.200
Custo Total $ 25.500 $ 37.800
47
17. Considere o seguinte projeto:
Duração prevista Valor orçado para a
Atividades Antecessoras
(em semanas) atividade (em R$)
A -- 2 400.000
B A 3 600.000
C B 2 300.000
D B 4 400.000
E C,D 3 600.000
F D 5 750.000

a) Faça o orçamento para cada semana do projeto.


b) Faça o orçamento acumulado até o final do projeto.

Ao final da sétima semana, é feita uma avaliação do trabalho realizado e dos custos incorridos, obtendo-se a
informação a seguir. Com esta informação, relate as variações ocorridas.

Atividades Situação Custos incorridos(em R$)


A Pronta 450.000
B Pronta 650.000
C 50% pronta 200.000
D 25% pronta 200.000
E Não iniciada -
F Não iniciada -

18.Considere o seguinte projeto:


Duração prevista Valor orçado para a
Atividades Antecessoras
(em semanas) atividade (em R$)
A -- 10 300.000
B -- 15 600.000
C -- 5 100.000
D A 20 600.000
E B 5 500.000
F C 10 700.000
G A 15 600.000
H D,E,F 15 450.000

a) Faça o orçamento para cada semana do projeto.


b) Faça o orçamento acumulado até o final do projeto.
Ao final da 15ª semana (um terço da duração prevista para o projeto), é feita uma avaliação do trabalho realizado
e dos custos incorridos, obtendo-se a informação a seguir:

Custos incorridos
Atividades Situação
(em R$)
A Pronta 350.000
B Pronta 650.000
C Pronta 200.000
D 20% pronta 150.000
E Não iniciada -
F 50% pronta 350.000
G 1/3 Pronta 300.000
H Não iniciada -
Relatar as variações ocorridas.

48
PARTE II – LOGÍSTICA e SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Introdução à Parte 2
No início da Parte I dessa apostila, ficou registrado que para que aconteçam as atividades de
transformação (operações) e para que, posteriormente, os produtos e/ou os serviços cheguem aos
clientes, é preciso que ocorra uma série de atividades: definição de lotes de compras , armazenagem,
gerenciamento de estoques, transporte, etc. A coordenação dessas atividades para que tudo ocorra
cumprindo prazos, ao mínimo custo e satisfazendo clientes cada vez mais exigentes é chamada de
Logística.

A Logística é uma das atividades econômicas mais antigas. Desde que o homem abandonou a economia
extrativista, e deu início às atividades produtivas organizadas, com produção especializada e troca dos
excedentes com outros produtores, surgiram três das mais importantes funções logísticas: estoque,
armazenagem e transporte.
 A produção em excesso, ainda não consumida, virava estoque.
 Para garantir sua integridade, o estoque necessitava de armazenagem.
 E para que a troca pudesse ser efetivada, era necessário transportar o que era estocado, do
local de produção ao local de consumo.

Com o tempo, estas atividades foram se organizando, gerando, de forma isolada, funções como Gestão
de Estoques, Gestão de Armazenagem e Gestão do Transporte. Quando a concorrência era menor, os
ciclos dos produtos eram mais longos e a incerteza era mais controlável, tinha sentido perseguir a
excelência nos negócios através da gestão eficiente de atividades isoladas como Compras, Transportes,
Armazenagem, Manuseio de Materiais e Distribuição. Estas funções eram realizadas por especialistas,
cujo desempenho era medido por indicadores como custos de transportes mais baixos, menores
estoques e compras ao menor preço.

Hoje em dia, os mercados estão cada vez mais globalizados e dinâmicos e os clientes cada vez mais
exigentes. Para satisfazê-los, proliferam cada vez mais as linhas e modelos de produtos, com ciclos de
vida bem mais curtos. E a coordenação da gestão de materiais, da produção e da distribuição passou a
dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigem. Surgiu, então, o
conceito de Logística Integrada. Isto significou considerar como elementos ou componentes de um
sistema todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o
ponto de aquisição dos materiais até o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informação que
controlam os produtos em movimento.

O conceito de Supply Chain Management ou Administração da Cadeia de Suprimentos nasceu como


uma evolução natural do conceito de Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa
uma integração interna de atividades, Supply Chain Management representa sua integração externa,
pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos fornecedores, aos
fornecedores dos fornecedores, aos clientes, aos clientes dos clientes até chegar ao cliente final. Passou-
se a observar que ter uma Logística eficiente não é mais suficiente para uma empresa ter sucesso no
longo prazo. O que precisa ser eficiente é a cadeia logística (a supplychain) a qual a organização
pertence. A gestão da cadeia como um todo pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é
possível aumentar a produtividade e, em consequência, contribuir significativamente para a redução de
custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro plano estaria a
redução de estoques, compras mais vantajosas, a racionalização de transportes, a eliminação de
desperdícios, etc. O valor, por outro lado, seria criado mediante prazos confiáveis, redução de estoques
de segurança, atendimento no caso de emergências, facilidade de colocação de pedidos, serviço pós-
venda, etc.

49
Na medida em que o comércio global se intensificou nas últimas décadas, deslocando as fontes de
insumo e produção, a necessidade de gerenciar eficazmente fluxos de informação e produtos com
fornecedores e clientes se tornou cada vez mais crítico para o sucesso das empresas. Este aumento do
comércio global, da cooperação internacional e a desintegração vertical, com empresas especializadas
em suas funções principais, levaram à noção de que as organizações são elos de uma cadeia de
suprimentos em rede.

Esta nova perspectiva criou o desafio de projetar e gerenciar uma rede de relações interdependentes,
desenvolvidas e promovidas através da colaboração estratégica. Assim, Supply Chain Management
(SCM) representa uma das mudanças de paradigma mais importantes da gestão empresarial moderna,
reconhecendo que as empresas individuais não mais competem unicamente como entidades
autônomas, mas sim como cadeias de suprimentos.

Dessa forma, SCM é um conceito que ganhou popularidade e importância, conforme demonstra o
relatório da empresa de consultoria Accenture publicado em 2010. Os resultados mostram que 89% dos
executivos entrevistados afirmam que SCM é importante ou muito importante para seus negócios. Além
disso, 51% dos entrevistados afirmaram que seus investimentos na área têm aumentado
significativamente ao longo dos últimos anos. SCM também tem sido frequentemente discutido e
pesquisado por profissionais e acadêmicos ao longo das duas últimas décadas, fazendo crescer o
número de artigos e dissertações acadêmicas relacionadas com o tema. Uma revisão de literatura sobre
o tema revela um grande número de artigos, estudos, casos e modelos teóricos, o que também pode ser
constatado em uma rápida pesquisa no GOOGLE. Recente levantamento retornou mais de 7 mihões de
resultados diretos.

Esta segunda parte da apostila tem o objetivo de oferecer ao leitor os principais conceitos de Logística e,
posteriormente, tratar de questões relacionadas com o conceito de Supply Chain Management. Como
foi dito acima, o conceito de Supply Chain Management pode ser considerado como uma evolução
natural do conceito de Logística.

50
Capítulo 5 – Conceito e Funções da Logística Integrada
5.1 O conceito de Logística Integrada
Mudanças de ordem econômica e tecnológica determinaram que as funções originais de gestão de
estoques, de armazenagem e de transporte já não poderiam continuar sendo exercidas de forma isolada
e da maneira como eram exercidas.

O fenômeno da Globalização talvez tenha sido o principal determinante da necessidade de passar a ver
a Logística de forma diferente. A Globalização significa, entre outras coisas, comprar e vender em
diversos locais ao redor do mundo. As implicações para a logística foram várias e importantes.
 É preciso atender um número maior de clientes e de pontos de venda, em diversos países, com
expectativas diferentes sobre o que constitui um bom serviço;
 É preciso negociar com um número maior de fornecedores e de diferentes nacionalidades;
 É preciso atender uma série de exigências dos importadores no que se refere a cumprimento de
prazos de entrega, especificações de embalagem, aspectos de legislação no país de destino, etc.
 Da equipe de logística passa-se a exigir o conhecimento de outros modais de transporte, de
aspectos jurídicos relacionados com contratos com empresas no país de destino dos produtos,
de saber negociar em outras culturas. É preciso investir na contratação de pessoas
especializadas em lidar com estas questões.

Como decorrência da globalização, a crescente troca de bens e serviços entre as nações aumentou
substancialmente a interdependência e a volatilidade econômica. Mudanças ou crises nacionais têm
reflexos regionais imediatos, e tendem a se espalhar numa escala mundial. Mudança de câmbio,
recessão, novas regulamentações sobre comércio exterior, variações no preço do petróleo, são fatores
de incerteza no dia a dia da economia globalizada. Para a logística, que precisa atuar em antecipação à
demanda, produzindo e colocando o produto certo, no local correto, no momento adequado, e ao preço
justo, o aumento da incerteza econômica cria grandes dificuldades para a previsão de vendas e o
planejamento de atividades. Vejam por exemplo, o que acontece com toda a logística do petróleo
quando os países produtores ameaçam reduzir a produção para provocar uma subida no preço do barril.

Outro fator determinante da complexidade logística é a proliferação de produtos. Para atender clientes
cada vez mais exigentes ou com o objetivo de se diferenciar no mercado, as empresas estão
constantemente lançando novos produtos ou novas versões dos produtos existentes (novos tamanhos,
novos sabores, novos aromas, novas cores). Passeie pelas gôndolas de um supermercado e veja, por
exemplo, o que ocorre com a oferta de yogurt. Há uns 20 anos atrás, existia apenas o yogurt natural.
Hoje em dia, a variedade é incrível. E o mesmo acontece com o leite, com os dentifrícios, com os
shampoos. O impacto sobre a logística não poderia ser maior: aumento no número de insumos e de
fornecedores, maior complexidade no planejamento e controle da produção, maior dificuldade para o
custeio de produtos, para planejar e controlar os estoques e maior dificuldade na previsão de vendas.

À proliferação de produtos, devemos somar a proliferação de canais. Antigamente tudo era muito
organizado. Comida era vendida no supermercado, óleo lubrificante nos postos de gasolina, remédios
em farmácias. Hoje em dia tudo mudou. É possível que o melhor pão nas proximidades da sua casa seja
encontrado numa lojinha de conveniência junto a um posto de gasolina. E você pode comprar pneus ou
óleo lubrificante no supermercado. E a farmácia vende de tudo, até remédios. Isto implica a necessidade
de muita flexibilidade por parte da logística para atender, ao mesmo tempo, grandes supermercados
(encomendas grandes, entregas semanais) e lojas de conveniência (pequenas encomendas, entregas
diárias ou até mesmo várias vezes por dia).

Uma consequência da recém comentada proliferação de produtos e do contínuo lançamento de novos


produtos é que os ciclos de vida dos produtos são cada vez mais curtos. Cada novo modelo gera
obsolescência tecnológica nos modelos antigos. Como consequência, os estoques que se encontram nos

51
canais de distribuição perdem valor imediatamente e precisam ter seus preços remarcados. Portanto,
manter estoques no canal representa um grande risco financeiro, pois o preço de venda pode se tornar
menor que o preço de aquisição. Em resumo, ninguém quer ter estoque em demasia e ninguém quer
ficar sem mercadoria. Cabe a Logística a difícil tarefa de gerenciar este conflito.

Capítulo a parte no aumento da exigência logística é o e-commerce. Comprar pela internet é muito fácil,
o cliente não precisa ir às lojas, percorrer as estantes, entrar em fila para pagar, tudo ficou facilitado.
Diferentes fornecedores do que quer que seja estão a dois clicks de distância um dos outros. Uma
compra que poderia demorar três horas, incluindo deslocamentos, pode ser feita em minutos. Naquelas
mesmas três horas o cliente pode agora comprar passagens aéreas, reservar hotéis,completar uma
extensa lista de supermercado, comprar presentes de Natal, etc. E a logística de tudo isso, responde
com a mesma velocidade? A compra do supermercado chega com todos os itens solicitados? As marcas
desejadas? Em quanto tempo? Se há pendências, é fácil resolver? Os presentes comprados chegam a
tempo de serem entregues no momento certo? As colunas de defesa do consumidor nos jornais ou os
sites de reclamações estão repletos de queixas relacionadas com a não entrega de produtos ou
encomendas que chegaram com falta de itens ou produtos danificados. As respostas às reclamações
estão longe de demonstrar que as empresas estão preparadas para enfrentar o desafio de uma logística
de cobertura ao comércio eletrônico.

Mais recentemente, uma série de exigências de ordem legal sobre proteção ambiental tem exigido
novas capacitações da logística. Surge o conceito de logística reversa para caracterizar a função
responsável por recolher artigos como pneus velhos, pilhas usadas, material cirúrgico para descarte e
todo tipo de embalagens que possam causar dano ao meio ambiente. Formalmente, “a logística reversa
é a área da Logística Empresarial que planeja, opera e controla o fluxo, e as informações logísticas
correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo
produtivo, através dos Canais de Distribuição Reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas:
econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros.”

Outra questão que ficou a cargo da logística está relacionada com atos terroristas. Cada vez mais, na
Europa e nos Estados Unidos, é preciso, por questões de segurança, poder rastrear lotes de alimentos e
remédios com possíveis problemas de contaminação e falsificação. Na atualidade, já são mais de 400
leis internacionais e parcerias entre países no controle de ações antiterroristas. São mais inspeções,
dispositivos de segurança, mais rigor no controle do que é distribuído, significando crescentes custos
para as empresas, como, por exemplo, os custos com seguros.

E, finalmente, comentar que como a logística é basicamente prestação de serviços, é a logística a área
da empresa responsável por atender as crescentes exigências dos clientes e por proporcionar um
diferencial que muitas vezes os produtos não são capazes de fazê-lo. Não adianta ter um bom produto
se ele não chega aos pontos de venda na frequência, na quantidade e no momento que o cliente quer.
Tudo precisa ser muito rápido, ninguém tem tempo para desperdiçar com esperas. O cliente quer
comprar menos de cada vez, exige maior frequência de entrega, o processamento dos pedidos precisa
ser rápido e sem erros. Quando se fala de cliente tanto se pode estar fazendo referência aos canais de
distribuição como aos clientes finais. Todos querem saber onde anda seu pedido, seu pacote. É preciso
ter sistemas de rastreamento, de localização rápida. É preciso entregar com hora marcada porque há
restrições de trânsito, do condomínio do shopping onde as lojas estão localizadas, do porte dos veículos
que fazem entregas, etc.

Felizmente, para poder responder a todas estas complexidades e novas demandas há uma boa notícia:
O gerente de logística conta hoje com um conjunto de ferramentas e novas tecnologias que facilitam
seu trabalho. Além disso, o surgimento de inúmeras organizações especializadas em determinadas
atividades logísticas (os operadores logísticos) permitiu que as empresas não precisassem investir em
equipamentos e pessoal especializado em todas as suas necessidades logísticas. A contratação de
operadores logísticos para o transporte, a armazenagem e outras funções, isenta as empresas
52
contratantes de investimentos em instalações, veículos e mão de obra especializada em atividades que
não constituem o core business da organização.

Novas tecnologias permitem, por exemplo, que uma transportadora saiba a cada momento, onde estão
seus caminhões, que mercadorias estão levando. O gerente de um Centro de Distribuição de uma rede
de lojas pode saber em tempo real o que cada loja está vendendo e com isto saber que produtos e em
que quantidade ele precisará enviar para cada uma das lojas na manhã seguinte. Nas operações de
armazenagem há softwares que auxiliam a localização rápida de mercadorias. O código de barras teve
uma importância decisiva nisso. No transporte, programas como os roteirizadores e dispositivos como o
GPS, aumentam a produtividade dos equipamentos e dos motoristas.

Até aqui vimos as razões que determinaram a necessidade de ver a logística de forma diferente da visão
antiga, constituída por funções isoladas como estoques, armazenagem e transporte. Registramos
também que novas tecnologias e o surgimento dos operadores logísticos ajudaram as empresas a ter
uma área logística capaz de responder as demandas decorrentes das mudanças competitivas. Vamos
agora tratar de conceituar Logística e mostrar suas funções.

Para entender o conceito de Logística é preciso entender que sua missão é agregar valor à atividade de
Marketing das empresas. A parte superior da figura 10 representa o Marketing Mix ou composto
mercadológico de uma empresa. A estratégia de Marketing determina como a empresa vai investir seus
recursos em cada um dos 4P´s. As flechas indicam interligações entre as quatro variáveis, querendo
representar que quando se altera alguma delas, isto tem implicações nas outras. Assim, por exemplo,
quanto mais uma empresa investir para melhorar seu produto, ela pode pensar em praticar um preço
mais caro. Ao fazer propaganda a empresa gera expectativas e o produto precisa atender estas
expectativas.

Um dos P´s é a “praça” que representa os canais de distribuição; a empresa estabelece uma política de
atendimento para os diferentes canais de distribuição o que implica, entre outras coisas, formalizar
padrões de serviço para cada um dos canais. Por padrões de serviço entende-se um conjunto de
decisões tais como
 Disponibilidade de produto
 Frequência de entregas
 Flexibilidade de volume, de embalagem, condições de entrega.

Um exemplo pode ajudar. Consideremos duas empresas brasileiras produtoras de cosméticos: Boticário
e Natura. A Logística de ambas é estruturada em função dos canais de distribuição que utilizam para
vender seus produtos: vendas através de distribuidoras, através da internet e, a Natura mais
recentemente, através de lojas. Cada um desses canais tem especificidades distintas. Atender um
cliente que faz um pedido pela internet é diferente de atender uma revendedora que reúne pedidos de
diversos clientes . Atender as lojas é outro desafio, talvez mais fácil por envolver maiores volumes e
localizações fixas. Parte das atividades logísticas dessas empresas é própria, parte terceirizada como por
exemplo, o transporte.

Então, uma vez estabelecidos os padrões de serviço para cada canal, cabe à logística a missão de se
estruturar para garantir o cumprimento de tais padrões. E aqui surge o conceito de Logística Integrada.
Em função do nível de serviço fixado, ocorrem análises de custo-benefício dentro do polígono (parte
inferior da figura 10) de modo a decidir sobre os níveis de estoque, o melhor modo de transporte e
assim por diante. Deve predominar a visão de custo total e não da otimização de cada subsistema
separadamente. É claro que é possível obter preços menores no caso de comprar lotes maiores de cada
vez. Mas qual o impacto desta decisão sobre a armazenagem e/ou sobre o nível dos estoques? Será que
o desconto conseguido pelo pessoal de compras, compensa o custo adicional com estoques ou com
armazenagem extra para guardar o que não cabe no armazém? É claro que se pode dizer: “Para a região
do norte fluminense só sai transporte uma vez por semana; é preciso otimizar o uso do caminhão”. Mas
53
qual é o impacto dessa decisão no serviço ao cliente, vértice principal do conceito? O raciocínio deve ser
ao contrário: A partir do nível de serviço exigido pelos clientes do norte fluminense, como deve ser o
transporte para aquela região? De repente o transporte próprio não é a melhor decisão.

Marketing
Produto

Preço Promoção

Serviço ao Distribuição
Serviço ao Cliente
Cliente

Lotes de compra Transporte

Estoque Armazenagem

Logística
Processamento
Integrada de Pedidos

Figura 10: Os 4P´s do Marketing e o Conceito de Logística Integrada

Nos casos de empresas fabricantes como Boticário e Natura, todas as funções apresentadas no polígono
estão presentes. Elas precisam decidir sobre lotes de compras de produtos para a fabricação, quanto
manter em estoque, qual o melhor meio de transporte para atender cada canal, etc. Já uma empresa
cujo negócio é Logística, como por exemplo os Correios ou uma transportadora, as decisões quanto aos
lotes de compras e o quanto manter em estoque não existem. Estas empresas precisam se preocupar
com as demais funções.

Vejamos o caso dos Correios. O cliente via a uma loja para enviar uma carta ou documentos ou uma
encomenda. A loja oferece ao cliente as opções de entrega expressa ou entrega econômica. Esta última
significa um prazo de entrega maior a um preço mais acessível e é adequada quando o cliente não tem
urgência ou não tem dinheiro para pagar pela entrega mais rápida.

Na entrega expressa, o cliente pode utilizar o SEDEX. O prazo de entrega varia de acordo com a
localidade. E dentro da opção SEDEX, há a modalidade econômica que é o serviço PAC que possui um

54
prazo de entrega maior, porém oferece um preço mais acessível e também atende a todos os
municípios. Então, de acordo com a escolha do cliente, as decisões de transporte serão diferentes para
cada um dos produtos oferecidos.

A tabela 1 reúne uma série de decisões que devem ser tomadas em cada uma das funções logísticas. As
interligações significam que é preciso levar em conta as implicações que decisões tomadas em uma das
funções podem ter nas demais. Em qualquer caso, entretanto, o cenário das decisões deve ser o que foi
acordado em termos de serviço ao cliente.

Tabela 1: As Seis Dimensões das decisões logísticas

Dimensões Exemplos de decisões/perguntas a serem respondidas

Que critérios competitivos a empresa pretende perseguir?


(qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade, custo)
Qual a frequência de entrega para determinada região?
Que índice de pontualidade pode ser prometido?
Serviço ao Cliente
Que percentual do volume prometido iremos entregar?
Qual o prazo para entregar o percentual pendente?
Qual o modal de transporte mais indicado para nosso transporte?
Qual deve ser o tamanho de nossa frota?
Transporte Qual o tipo de veículos que queremos ter na frota? (pequenos, grandes, médios)
Frota própria ou terceirizada?
Quantos armazéns? [armazenagem centralizada x descentralizada]
Onde localizá-los?
Armazenagem Próprios ou terceirizados?
Que tecnologia empregar para preparar os pedidos?
Quantos e que tipos de embalagens vamos utilizar?
Que tecnologia empregar para receber os pedidos?
Processamento de Qual a integração dosistema de processamento de pedidos com as operações
Pedidos de armazenagem?
Que tecnologia empregar nas comunicações sobre o status dos pedidos?
Quanto manter em estoques?
Estoques Como controlar o sistema no dia-a-dia?
Qual a política de estoque de segurança?
Lotes de Compra Quanto e quando comprar?
Quanto e quando movimentar?

Um exemplo pode explicar melhor o conteúdo do último parágrafo: suponhamos que uma empresa
queira competir no critério rapidez de entrega. A armazenagem descentralizada facilita alcançar este
critério, pois a empresa terá armazéns ou centros de distribuição mais próximos dos clientes. Nesse
caso, pode ser mais interessante contratar empresas locais para fazer o transporte de entrega do que
possuir veículos de entrega espalhados pelo território em que ela atua. Assim, ela estaria optando por
ter estoques descentralizados. Mas se o produto que vende for de alto valor agregado, talvez seja um
custo muito alto a manutenção de estoques em várias instalações. Nesse caso ela optaria por um único
armazém e teria que dispor de transporte premium, como, por exemplo, o transporte aéreo, para poder
proporcionar rapidez na entrega de seus produtos. Vemos, então, um exemplo que envolve decisões
em quatro das esferas das decisões logísticas: serviço ao cliente, armazenagem, transportes e estoques.

55
5.2 As funções da Logística Integrada
Cada uma das linhas da Tabela 1 representa uma função logística. Vamos dedicar algumas linhas a cada
uma delas.

5.2.1 Serviço ao Cliente


O vértice principal do conceito de logística integrada é, então, o serviço ao cliente, porque este é o
objetivo final: atender lojas, representantes, usuários finais, centros de distribuição de supermercados,
ou seja, o resultado de todo esforço logístico é atender o cliente, é SERVIÇO. As empresas contratam e
treinam pessoas, compram equipamentos, investem em tecnologia da informação, em capacitação
gerencial, tudo com o objetivo de colocar em prática um projeto logístico capaz de diferenciá-las, de
criar valor para seus clientes por meio de um serviço superior. Entregas mais frequentes, cumprimento
de prazos, disponibilidade de mercadoria, informações sobre o andamento de pedidos são alguns dos
atributos cada vez mais valorizados pelos clientes e que compõem o imenso leque de possibilidades na
prestação do serviço logístico. Outros atributos do serviço ao cliente podem incluir:
• Disponibilizar o produto no momento desejado pelo cliente;
• Fazer entregas rápidas;
• Ser consistente na qualidade e na quantidade do que é entregue ao cliente;
• Ser consistente no prazo de entrega;
• Entregas de emergência quando necessárias;
• Tornar mais fácil para o cliente o processo de compras;
• Aviso do recebimento do pedido;
• Exatidão das faturas;
• Auxilio á comercialização nas lojas;
• Disponibilizar informações confiáveis em tempo real (qual a situação do pedido? Onde se
encontra a mercadoria? Em que momento vai ser entregue?);
• Oferecer flexibilidade: local de entrega, horário, embalagem, serviços especiais;
• Corrigir rapidamente qualquer erro, ou reagir a eventos não esperados;
• Assistência técnica na instalação, no uso, e/ou na manutenção quando for o caso.

Muitos dos itens acima são quantificáveis e, então surge a expressão Nível de Serviço. Por exemplo, a
frequência de entregas. Fazer duas entregas mensais é diferente de fazer 4 entregas mensais que, por
sua vez significa um nível de serviço menor do que fazer entregas a cada três dias. Entregar 80% do que
foi solicitado significa um nível de serviço inferior a entregar 95% do que foi solicitado.

Qualquer nível de serviço é possível desde que não se olhem custos e que os recursos necessários
estejam disponíveis. Assim, o nível de serviço para cada um dos itens de serviço deve ser resultado de
acordo com o cliente, levando em conta o que a empresa é capaz de fazer e o quanto cada cliente está
disposto a pagar.

Existem duas perguntas básicas a serem respondidas pela organização interessada em desenvolver uma
estratégia de serviço ao cliente: para quem é o serviço logístico e o quê vamos incluir no serviço. A
primeira questão caracteriza a questão da segmentação e, em particular, a segmentação por
benefícios1, baseada na divisão do mercado em grupos de clientes que tenham expectativas comuns
quanto ao desempenho do prestador do serviço logístico. Uma vez identificadas as expectativas, é
possível definir políticas de serviço (o que vai ser oferecido) customizadas, direcionando melhor os
recursos logísticos.

1
Na realidade, a segmentação por benefícios pode ser uma subsegmentação, por exemplo, da segmentação
geográfica ou da segmentação por tamanho de empresas-clientes. Assim,por exemplo, grandes supermercados
constituem um segmento diferente do das lojas de conveniência. O segmento de supermercados tem exigências
de serviço diferentes, perseguem benefícios diferentes das exigências das lojas de conveniência.
56
A medição de desempenho na logística ocorre através da comparação do serviço esperado pelo cliente e
o serviço por ele percebido, item por item do serviço, conforme a Figura 11.

Figura 11: Serviço ao Cliente: Esperado versus Percebido

Em termos práticos, o cliente percebe um serviço como aceitável quando o resultado está dentro de
uma zona de tolerância, conforme a Figura 12. Esta zona de tolerância atua como um ‘amortecimento’
para as falhas de serviço. Ao longo do tempo, existem associações entre a percepção de desempenho
antes, durante e depois serviço prestado. Ou seja, desempenho repetido abaixo ou acima da zona,
altera a expectativa futura. Do mesmo modo, picos de desempenho (muito baixo ou muito alto)
também afetam expectativa futura.

A empresa interessada em proporcionar um serviço de excelência deve estar permanentemente


“ligada” nos indicadores de serviço, identificando os gaps entre o serviço esperado e o serviço
percebido. É preciso recordar que as expectativas dos clientes não são estáticas. Assim, um nível de
serviço que era percebido como adequado há algum tempo, pode deixar de sê-lo em pouco tempo. Os
concorrentes podem melhorar seu desempenho, aumentando as expectativas dos clientes, tornando
inevitáveis as comparações entre níveis de serviço proporcionados por diferentes prestadores de
serviços.

Figura 12: Zona de Tolerância no Serviço ao Cliente

57
5.2.2 Gestão de transporte

O transporte é, em geral, responsável pela maior parcela dos custos logísticos, tanto numa empresa (em
alguns casos pode chegar a 60% de todas as despesas logísticas), quanto na participação dos gastos
logísticos em relação ao PIB em nações com relativo grau de desenvolvimento. Diversos atributos do
serviço ao cliente têm seu desempenho afetado pelas decisões de transportes, particularmente os
critérios de confiabilidade de prazos, velocidade, custos e qualidade da entrega (danos causados ao
produto ou às embalagens).

Pela importância econômica, há uma constante preocupação em identificar iniciativas que levem à
redução de custos com transportes. A integração entre os diversos modais de transporte (conhecida
como intermodalidade) e o aproveitamento das economias de escala proporcionadas pelos operadores
logísticos ao compartilhar sua capacidade e seus recursos de movimentação com vários clientes, são os
exemplos mais conhecidos de possibilidades de economias com transportes.

Os cinco modais básicos de transporte são o ferroviário, o rodoviário, o aquaviário, o dutoviário e o


aéreo. A importância relativa e adequação de cada modal podem ser expressas em termos da estrutura
de custos fixos e variáveis de cada um. A tabela 2 resume a estrutura de custos associados a cada modal.

Tabela 2: Estrutura de custos para cada modal


 Ferroviário
Altos custos fixos em equipamentos, terminais, vias férreas, etc.
Custo variável baixo (capacidade para transportar grandes volumes)
 Rodoviário
Custos fixos baixos (rodovias estabelecidas e mantidas com fundos públicos)
Custo variável médio (combustível, manutenção, motoristas, pedágios, etc.)
 Aquaviário
Custo fixo médio (navios e equipamentos)
Custo variável baixo (capacidade para transportar grandes volumes)
 Dutoviário
Custo fixo muito elevado (direitos de acesso, construção, capacidade de
bombeamento, requisitos de controle das estações)
Custo variável muito baixo (nenhum custo de grande importância)
 Aeroviário
Custo fixo alto (aeronaves, manuseio e sistemas de carga)
Alto custo variável (combustível, mão de obra, manutenção, etc.).

Em termos de desempenho, a Tabela 3 foi organizada atribuindo notas de 1 a 5 (do melhor para o pior
desempenho) em cinco características operacionais relativas por modal de transporte: velocidade,
disponibilidade, confiabilidade, capacidade e frequência. A menor soma corresponde ao melhor
desempenho.

Tabela 3: Desempenho por modal em um conjunto de características operacionais


Características
Operacionais Ferroviário Rodoviário Aquaviário Dutoviário Aéreo
Velocidade 3 2 4 5 1
Disponibilidade 2 1 4 5 3
Confiabilidade 3 2 4 1 5
Capacidade 2 3 1 5 4
Frequência 4 2 5 1 3
Total de pontos 14 10 18 17 16

58
Conforme é ilustrado na Tabela 3, a preferência pelo transporte rodoviário é em parte explicada por sua
classificação de destaque em todas as cinco características. Transportadoras rodoviárias de classe
mundial que operam sistemas rodoviários ocupam o primeiro ou o segundo lugar em todas as
categorias, exceto no item capacidade.

No Brasil ainda existe uma série de barreiras que impedem que todas as alternativas modais sejam
exploradas em suas potencialidades. Isto é reflexo do baixo nível de investimentos verificados ao longo
dos anos, no que se refere à construção, conservação, ampliação e integração dos sistemas de
transporte. A opção governamental nos anos 50 pelo transporte rodoviário, em detrimento dos modais
ferroviário e aquaviário, fez com que, ainda hoje, aproximadamente 65% das mercadorias em nosso país
sejam movimentadas através do modal rodoviário, encarecendo, por exemplo, o transporte de
commodities para exportação.

Para se ter uma ideia do que estamos comentando, a tabela 4 mostra a distribuição da carga
transportada no Brasil em 2015 por modal de transporte.

Tabela 4 - Distribuição percentual da carga transportada no Brasil em 2015


Modal Percentual transportado pelo modal
Rodoviário 65,1%
Ferroviário 19,9%
Aquaviário 11,6%
Dutoviário 3,3%
Aéreo 0,1%
2
Fonte:ILOS

5.2.3 - Gestão de armazenagem

É a função do sistema logístico responsável por estocar matérias primas e/ou produtos acabados, além
de possibilitar o compartilhamento de informação sobre os itens estocados.
No passado, e para os menos avisados hoje em dia também, o termo ARMAZENAGEM estava ou está
relacionado com a necessidade de guardar artigos, GUARDAR OS ESTOQUES para que estejam
disponíveis em algum momento. A dispensa nas residências, o almoxarifado nas empresas, o galpão, o
depósito, o armazém, são palavras associadas a guardar coisas, a estocar oque é comprado em
quantidade maior do que a necessária.
As unidades de armazenagem, independentemente do tamanho, eram unidades estáticas localizadas ao
longo do fluxo de materiais e de produtos, necessárias para colocar os produtos ao alcance oportuno
dos consumidores. Diversas razões podem justificar a utilização de armazéns para estocagem:
• Para possibilitar economias em transporte;
• Para possibilitar economias em produção;
• Para aproveitar oportunidades em compras (descontos baseados em volume, compras
antecipadas);
• Para manter uma fonte estável de suprimento;
• Para apoiar estratégias de serviço ao cliente (disponibilidade de produtos, mix de produtos);
• Para acomodar variações no mercado (sazonalidade, flutuações de demanda);
• Para possibilitar a estocagem temporária de materiais e produtos que necessitam serem
reciclados ou destruídos (logística reversa).

2
Instituto de Logística e Supply Chain. Dados apresentados no Forum Internacional de Logística e Supply Chain,
2016.
59
É interessante observar como o papel da armazenagem foi mudando ao longo do tempo. Antigamente,
a única função da armazenagem era guardar o estoque; a armazenagem era considerada um custo do
negócio. Com a crescente necessidade de competir através da logística, as empresas descobriram o
potencial da armazenagem e precisaram investir em tecnologia de armazenagem para fazer frente ao
crescimento no número de pedidos, na variedade de skus3, aos programas de resposta rápida e as
exigências crescentes de serviços agregados como a montagem de kits, colocação de rótulos,
embalagens fracionadas.
Pode-se falar em quatro variáveis que passaram a ter grande importância no mundo dos negócios,
variáveis estas que marcaram a competição desde o final dos anos 80 e que estão presentes até hoje:

 TEMPO (competir com base no tempo, tempo como recurso, pontualidade)


 QUALIDADE (fazer certo, precisão, zero defeitos, zero desperdício)
 RENTABILIDADE DOS ATIVOS (É preciso reduzir os ativos ou fazê-los mais produtivos)
 TERCEIRIZAÇÃO (se uma atividade não faz parte do core business da empresa, pode-se pensar
em terceirizá-la)
Estas quatro variáveis exigiram uma nova forma de encarar a armazenagem. O armazém continua com a
responsabilidade de guardar os materiais, mas recebe uma nova incumbência: a de gerenciar
eficazmente o fluxo de bens que entram e saem como também a informação que faz estes fluxos
acontecerem.
Isto fez com que a Armazenagem passasse a ser a área que mais tem evoluído em termos de sofisticação
e investimentos. No Brasil podemos mencionar exemplos de ponta como o Boticário, a Natura, a Avon e
a Hermes. Processar aproximadamente 50.000 pedidos por dia, como é o caso de todas elas, é uma
operação completamente distinta do que ocorria há alguns anos atrás.
A forma de pensar just-in-time talvez tenha sido o principal elemento que revolucionou a armazenagem.
Se precisamos 100 unidades para toda a semana ou 20 unidades por dia, não queremos mais ser
abastecidos na base de 100 unidades por semana e sim 20 unidades por dia. Ora, a mesma quantidade
será expedida do armazém, mas, agora, com 5 vezes mais transações. Isto significa mais pedidos para
processar, necessidade de trabalhar com menores volumes, uso de veículos menores, expedição de mais
veículos, etc.
Normalmente na área de um armazém podem ser identificados os seguintes espaços: área de
recebimento, área de estocagem, área de picking (atividades de separação e preparação dos pedidos),
área de empacotamento e conferência, e área de expedição. Em alguns armazéns é possível encontrar
também uma área dedicada a serviços de valor agregado que podem mudar a composição ou
configuração dos produtos, possibilitando customização aos clientes. Uma outra área que pode ser vista
em alguns casos é aquela dedicada às atividades de logística reversa tais como retorno de devoluções,
retrabalho no produto, reembalagem, reetiquetagem, reciclagem e destruição do produto.

5.2.4 Processamento dos pedidos

Esta função corresponde ao conjunto de atividades relacionadas com a recepção, tramitação e


preparação dos pedidos e de toda informação interna e externa sobre o status dos pedidos recebidos. O
processamento de pedidos envolve a verificação dos estoques para saber se os pedidos podem ser

3
Sku são as iniciais de stock keeping units (unidades mantidas em estoque). É um código ou referência dada a um
item de acordo com sua apresentação: forma, cor, tamanho de embalagem, sabor, etc. Um mesmo produto, por
exemplo, um litro de leite longa vida pode ter vários skus associados a ele: integral, semidesnatado ou desnatado;
vitaminado ou não vitaminado. Aqui teríamos 6skus. E se este mesmo produto também fosse apresentado em
embalagens de meio litro, por exemplo, teríamos outros 6skus. Para o controle do estoque, não adianta saber que
temos 2000 litros estocados. É preciso saber item por item, ou sku por sku. Cada sku ocupa uma posição diferente
no armazém e no sistema de controle do armazém.
60
atendidos total ou parcialmente, envolve a verificação de crédito do cliente, a emissão de documentos
como notas fiscais que acompanharão os produtos, etc.
O processamento de pedidos tem notáveis interações com o que ocorre nas operações de
armazenagem. Processar milhares de pedidos por dia só é possível se o sistema de recebimento de
pedidos “fala” com o sistema de preparação dos pedidos nas atividades do armazém.
Até alguns anos atrás, o tempo médio exigido para uma empresa processar um pedido e entregar
mercadorias, do estoque de um armazém, até o cliente, variava de 15 a 30 dias e às vezes mais.
O cenário típico era o seguinte:
a) Recebimento do pedido por fax, telefone, carta. Este pedido precisava dar entrada no sistema.
Fazia-se a digitação do pedido ou se escaneava o pedido para enquadrá-lo nas exigências do
sistema. A possibilidade de erros era enorme, razão pela qual havia uma conferência do
trabalho feito pelo digitador.
b) Passava-se o pedido para a sessão financeira para aprovar o crédito. Isto demorava algum
tempo. O Departamento de crédito era uma caixa preta com seus processos, seus prazos, nada
podia ser questionado. Tem que esperar...
c) O pedido passa ao armazém para fazer o picking e preparar o envio. Agora vem a verificação de
disponibilidade do produto. Conclui-se que até 40% do pedido não pode ser atendido. O pedido
para até que se tome uma decisão: o pedido segue assim mesmo e mais tarde enviam-se os
itens pendentes ou espera-se até que possa ser completado? Cria-se uma sessão de pedidos
pendentes com um ou mais itens.
d) Os pedidos que podem ser entregues completos ou faltando alguma coisa começam a ser
preparados. Isto normalmente é rápido. O pedido chega então na área de embalagem
expedição.
e) Agora o pedido está pronto e precisa ser transportado. Para onde é mesmo? Ah, para Rezende,
sul do estado. Quando é que tem caminhão para Rezende? Uma vez por semana, e o caminhão
dessa semana saiu anteontem e, por tanto, esse pedido só seguirá na próxima semana.

Evidentemente este quadro mudou completamente. Numa empresa competitiva os pedidos são
enviados por internet mediante formulários padronizados e codificados permitindo o rápido
processamento e preparação do que vai ser enviado ao cliente. A agilidade passa ser o critério
qualificador nas operações de armazenagem.

5.2.5 Gestão de estoques

A gestão de estoques é uma atividade importante em qualquer organização. A importância reside no


fato de que os estoques são relevantes tanto para a gestão dos custos quanto para o estabelecimento
de um bom nível de serviço ao cliente, principalmente quando se utiliza a disponibilidade de produtos
como parâmetro para medi-lo.

As atividades básicas da gestão de estoques são o dimensionamento e o controle dos níveis de


estoques. O dimensionamento tem a ver com as quantidades adquiridas nos momentos de reposição
dos estoques. Já o controle, está relacionado com as decisões de como e quando rever as quantidades
estocadas. Não faltar produtos (ter disponibilidade), mas também não ter produtos demais (custos,
necessidade de espaço, perecibilidade, etc.) é o principal desafio da gestão de estoques. Para enfrentá-
lo, os dirigentes precisam entender as complexas variáveis relacionadas com as duas atividades
descritas acima.

Nos últimos tempos, algumas tendências do mercado fizeram com que o papel dos estoques se tornasse
ainda mais fundamental. Uma delas é a crescente globalização das cadeias de suprimentos, que alonga
os tempos de respostas. Se fossem usados métodos tradicionais de administração de estoques, essa

61
nova situação significaria manter um nível maior de estoques para garantir o mesmo nível de serviço.
Isso aumenta o desafio da gestão de estoques.
Outra tendência que vem crescendo é o movimento para tornar as empresas mais ágeis e mais lean. Um
dos fundamentos da filosofia lean é a “caça” aos desperdícios. Nesse particular, a existência de estoque
pode ser vista como uma fonte de desperdícios. Mantêm-se estoques por uma série de razões como
erros na previsão da demanda, fornecedores que não cumprem prazos e/ou que não entregam os
pedidos completos, falta de padronização dos itens em estoque, etc. Na ótica lean, um esforço para
eliminar as causas que geram estoques seria compensado pela diminuição dos itens em estoque e a
consequente redução de custos, espaço de armazenagem, necessidade de controle e o descarte de itens
que perderam o prazo de validade.
O dimensionamento dos estoques trata das questões relativas à quantidade de estoque que deve ser
mantida e a maneira como isso deve ser feito. Para tal, devem-se levar em consideração os custos
envolvidos na manutenção deste estoque, bem como questões referentes à previsão de consumo.
Tendo isso como base, pode-se, então, tomar decisões a cerca da segmentação dos estoques, de como
calcular o tamanho dos pedidos a serem colocados para os fornecedores e do tipo de relação mantida
com estes, além de quanto manter em estoque de segurança e da maneira como eles devem ser
mantidos, centralizados ou não.
De maneira geral, a estocagem de um item envolve vários custos diferentes, que somados podem
apresentar valores significativos: custo de posse, custo de uma encomenda (mais conhecido como custo
de colocação de pedido ou custo de compra), custo unitário de aquisição do item e custo da falta.
Dados do IBGE mostram que em 2012 as empresas brasileiras em seu conjunto mantinham imobilizadas
em estoque mercadorias pelo valor de 647 bilhões de dólares. Este valor subiu para 831 bilhões em
2014 e 931 bilhões em 2015. Este aumento fica agravado quando se observa, simultaneamente, o
aumento da taxa média básica de juros: 7% em 2012, 10% em 2014 e 14% em 2015. A combinação
destes valores mostra que em 2015 o custo de ter estoques no Brasil representou aproximadamente
130 bilhões de dólares, mais ou menos 4,53% do PIB nacional.
O custo com estoques é o segundo em importância no total dos custos logísticos no Brasil (12,7% do
PIB), só perdendo para o item transportes que representa 6,8% do PIB brasileiro. Mas, quando
comparamos com os custos logísticos nos Estados Unidos, que somam 7,89% do PIB, e como se
constituem estes 7,89%, veremos que o item que mais contribui para a diferença entre os custos
brasileiros e os norte-americanos é o relativo a estoques. Isto porque o custo do dinheiro no Brasil é
muito mais alto do que nos Estados Unidos.
A gerência de estoques conta com dois indicadores (na realidade pode-se dizer que é um só porque o
cálculo de um depende de conhecer o valor do outro) para verificar como andam os estoques em sua
organização: Giro e Cobertura do Estoque.
 Giro e Cobertura do Estoque
O giro do estoque é um índice utilizado para avaliar o desempenho da gestão do estoque.
Consideremos as três situações hipotéticas apresentadas na Tabela 5. Vamos inicialmente considerar os
elementos necessários para expor o conceito de Giro do Estoque.
O ponto de partida, linha (1) da Tabela 5, é a quantidade em estoque no início do período (no caso
considerou-se um ano, mas poderia ser um semestre, um trimestre, um mês). Os estoques no início do
ano nas três situações são diferentes.
Ao longo do ano a empresa comprou itens e os colocou no estoque. A soma dos valores desses itens
está representada na linha (2). Ao longo do ano a empresa foi desenvolvendo suas atividades e, assim
como entraram itens no estoque, saíram outros. A linha (3) representa o valor consumido, retirado dos
estoques. Se estamos falando de uma empresa varejista, o valor do consumo no ano significa o custo
das mercadorias vendidas na ou nas lojas. Se estamos considerando uma empresa que produz bens, o
valor do consumo significa aqueles itens que foram levados para as atividades de transformação. A linha

62
(4) mostra o quanto ficou em estoque no final do período. Já a linha (5), chamada de valor do estoque
médio, é a média aritmética entre o que havia no início do período e o que havia no final do período.
Observemos que, nas três situações, o estoque "entregou" a seus clientes (as lojas ou as atividades de
transformação) o mesmo valor: $ 500.000. Só que, para atender seus clientes na Situação A foi
necessário manter um estoque médio de $ 100.000, na situação B, $ 50.000 e na situação C apenas $
25.000. Em outras palavras, para prestar o mesmo "atendimento", a situação C precisou de menos
estoque.
O indicador que reflete este melhor desempenho ilustrado pela Situação C é o que se chama de Giro do
Estoque. Conforme calculado na linha (6), dizer que o giro do estoque na Situação A foi de 5, significa
dizer que ao longo do ano o estoque foi renovado 5 vezes. Já na situação C, foi renovado ou "girou" 20
vezes.
Quanto maior o giro, menor é o dinheiro imobilizado em estoque, mas cresce o risco de ficar sem
mercadoria. Quando se utiliza uma unidade agregada (reais imobilizados no total estocado, sem
considerar item por item) é possível que haja ruptura de estoque de um ou vários itens porque alguns
tem giro muito alto e outros, muito baixo e o valor médio obtido considerando a totalidade do estoque
acaba encobrindo as rupturas de estoque. Assim, não é possível responder facilmente a pergunta: Qual
é um bom giro do estoque? O ideal é fazer comparações entre períodos e/ou com empresas
concorrentes do mesmo setor e fixar uma meta item por item e acompanhar o que vai acontecendo ao
longo do período.
TABELA 5 - Giro e Cobertura do Estoque
Conceitos Situação A Situação B Situação C

(1) Valor do Estoque no início do ano $ 80.000 $ 70.000 $ 15.000


(2) Aquisições ao longo do ano $540.000 $460.000 $520.000
(3) Valor do Consumo no ano $500.000 $500.000 $500.000
(4) Valor do Estoque no final do ano $120.000 $30.000 $ 35.000
(5) Valor do Estoque médio no ano $100.000 $ 50.000 $ 25.000
(6) Giro dos estoques no período: [(3)/(5)] 5 10 20
(7) Cobertura dos estoques em dias: 72 36 18
(5)/Consumo diário
Ou (7) Cobertura dos estoques em dias: 72 36 18
(360 dias/Giro)
Fonte: Adaptado de Barbieri e Machline, pg. 43

A Cobertura do estoque é um índice utilizado para medir o tempo que o estoque, em determinado
período, consegue cobrir as necessidades que precisa atender, sem haver a necessidade de suprimento.
Na situação (A) o valor do consumo no ano é de $ 500.000 ou $ 1.389/dia. Com um estoque médio de $
100.000, é possível cobrir $100.000/$ 1.389/dia = 72 dias. A última linha da Tabela 5 mostra uma outra
maneira de calcular a Cobertura, uma vez já calculado o giro do estoque.
Quando o assunto é o nível de estoque, não existe uma verdade absoluta. Recente reportagem da
revista Supermercado Moderno mostra os resultados de uma pesquisa sobre a cobertura de estoques
em supermercados brasileiros. De acordo com um especialista do setor, "O supermercadista brasileiro
tem um grande medo de ruptura, e com razão, por isso acaba trabalhando com uma cobertura de
estoque – número de dias de vendas – alta", afirma Eduardo Santos, executivo sênior para a área de
varejo da Accenture. O problema é que o custo de manter estoque parado pode ser alto tanto
financeiramente quanto operacionalmente. Afinal, à medida que aumenta a quantidade de produtos
63
armazenados em depósitos, cresce o risco de perdas com embalagens estragadas e prazo de validade
vencido. "O comportamento do varejista é interessante, porque ele não tem tanto receio das perdas
quanto tem da falta de produtos", comenta o especialista. [https://www.sm.com.br/detalhe/como-definir-
estoques], acesso em 27 de julho de 2018.
 Os custos com os estoques
Manter estoques pode sair caro. O custo de ter estoques (custo da posse), pode ser dividido em custo
de capital, custo de armazenagem e custo de obsolescência. O custo de capital é um custo de
oportunidade, uma vez que aquele dinheiro que está empatado no estoque poderia estar investido em
outra atividade que desse retorno. Se uma empresa recorre a bancos para obter capital de giro para
financiar suas operações, é a taxa de juros o dado relevante para calcular o custo do capital. Se, por
exemplo, são mantidos em estoque ao longo do ano $ 500.000 e a taxa de juros vigente é de 12% ao
ano, o custo de capital decorrente da posse do estoque é de $60.000.
O custo de armazenagem, inclui gastos com equipamentos de movimentação, depreciação, mudança de
valor do item, custos de ocupação de espaço, custos de seguros e impostos, salários e encargos das
pessoas que lidam com os estoques, por exemplo.
O custo de obsolescência corresponde ao valor do material que eventualmente é descartado por perda
de prazo de validade, avarias, impropriedade para o uso, etc. Assim, se no exemplo acima, verificou-se
que ao longo do ano foram descartados itens no valor de $ 20.000, isto significa que o custo de
obsolescência chegou a 4% do valor em estoque.
Outros custos que podem ser significativos referem-se a colocação de pedidos. São todos aqueles
decorrentes do processo de compras. A existência de um departamento de compras que se encarrega
das encomendas, consulta de preços, negociações com todos os possíveis fornecedores, processos de
licitação, elaboração de contratos e demais procedimentos, implica uma série de custos que são
relevantes com o número de vezes que o departamento é acionado para fazer pedidos de compras.
Quando o número de pedidos diminui, estes custos podem diminuir, mas, certamente, os pedidos serão
maiores em termos de volume e dinheiro investido na compra e, portanto, as quantidades em estoque
serão maiores, crescendo o custo de posse e, com alguma probabilidade, os custos de obsolescência.
O custo unitário de aquisição de um item é determinante no custo dos estoques. Quanto mais caro um
item e quanto maior a quantidade que dele se compra em cada pedido, maior será o valor em estoque
e, via de consequência, maior será o custo de posse. Assim, itens mais caros tendem a ser comprados
em menor quantidade e, por esta razão, como veremos mais adiante, merecem um controle especial
pela possibilidade de virem a faltar. Outro aspecto relevante com o custo unitário de aquisição é a
“tentação” em aproveitar descontos por quantidade comprada quando os fornecedores precisam fechar
“metas de vendas”. Para o comprador pode ser tentador aproveitar um desconto de 10 ou 15% no
preço, mas ele precisa calcular o custo dessa compra: em quanto vai aumentar o custo da posse (e
provavelmente o de obsolescência) pelo fato de comprar uma quantidade superior as necessidades de
consumo?
Uma tarefa importante e complexa para a gestão de estoques é a previsão de consumo. É a partir dela
que são definidas as quantidades de insumos que devem ser comprados. A dificuldade em prever o
consumo por bens decorre da dura competição global e da grande variedade de itens sendo
comercializados em todas as áreas. Com isso os erros de previsão vêm crescendo, bem como os custos
que eles representam. A importância da previsão é especialmente grande em casos em que os insumos
não podem ser estocados por muito tempo e/ou em que o custo da falta de tais insumos é muito
grande. Além disso, a dificuldade em exercer tal tarefa aumenta quanto maior for a variação da
demanda, principalmente se tal variação não obedecer a padrões. As incertezas quanto ao
comportamento da demanda normalmente são cobertas com compras superiores às necessidades,
aumentando os estoques.
 Classificação dos itens de um estoque
Nem todos os itens mantidos em estoque em uma empresa possuem as mesmas características e têm a
mesma importância. Para lidar com isso, a classificação dos itens em estoque é uma prática bastante
64
comum em empresas de todos os setores da economia. Há diversas maneiras de classificar itens para
segmentá-los e escolher a política adequada a cada segmento. Uma das mais conhecidas é a
classificação ABC. Nela são separados três grupos de itens de acordo com um critério pré-estabelecido.
O critério mais utilizado considera “o valor do consumo do item” resultado da multiplicação da
demanda do item por seu valor unitário. Quanto mais alto o valor do consumo de um item, mais
importante ele é na classificação (itens A). Assim, itens de baixo valor, mas com um consumo muito
grande, poderiam ter a mesma importância que item de alto valor, mas com consumo baixo.
Vejamos um exemplo para entender como se faz a classificação ABC dos itens de um estoque.
A Tabela 6 abaixo mostra todas as peças armazenadas por um atacadista de material elétrico. Os 20
diferentes itens armazenados variam tanto em termos de seu uso anual como do custo por item, como
mostrado. A primeira coluna apresenta a referência do item, a segunda apresenta o consumo anual, a
terceira o valor unitário de cada item e a quarta o valor do consumo anual, ou seja, o resultado dos
valores da segunda coluna multiplicados pelos valores da terceira coluna.
O atacadista somou os valores da quarta coluna e obteve que o valor movimentado total por ano foi de
$ 5.569.000,00. Em seguida, obteve os percentuais relativos de cada item dividindo os valores da quarta
coluna por 5.569 obtendo os percentuais de cada item em relação ao valor total.
Tabela 6 - Exemplo de Classificação ABC
Item de estoque Uso Custo Valor de uso % do valor
(itens/ano) ($/item) ($000/ano) total
J/135 1.000 0,90 900 16,16
J/138 250 0,30 75 1,34
J/260 50 0,64 32 0,57
J/500 73 2,30 168 3,02
J/703 700 20,00 1.400 25,14
K/141 50 0,32 16 0,28
H/032 95 8,5 808 14,51
H/150 230 0,21 48 0,86
H/375 520 0,54 281 5,05
H/541 70 0,57 40 0,71
D/021 20 0,50 10 0,20
D/111 520 0,22 114 2,05
D/212 450 2,75 1.238 22,23
D/231 170 0,65 111 1,99
D/275 400 0,14 56 1,01
D/535 50 0,88 44 0,79
D/703 500 0,09 45 0,81
E/001 80 0,63 50 0,89
E/781 250 0,34 85 1,53
F/030 400 0,12 48 0,86
Total 5.569

Agora o atacadista reconstruiu a Tabela 6, originando a Tabela 7 considerando do maior para o menor %
do valor total. Acrescentou, então, uma sexta coluna com os percentuais acumulados a medida que
avança na tabela. Assim, por exemplo, a peça com a referência J/703 é a de maior valor percentual e
representa 25,14% do valor de total. Como uma peça, todavia, é apenas 1/20, ou 5% do número total de
itens estocados, esse item, junto com o próximo item de maior valor (D/212) representa somente 10%
do número total de itens estocados, mas representa 47,37% do valor do estoque, e assim por diante.
A Classificação ABC ou Classificação de Pareto, ou ainda 80/20, sugere que quando o % do valor total
chegue a 80%, os itens responsáveis por este percentual são classificados como os itens A.
Normalmente espera-se que este percentual seja obtido com os 20% primeiros itens da listagem. Não
temos o índice 80%. Aqui cabe ao usuário da análise decidir se para nos 78,04% ou em 83,09%. Ele
decidiu parar no quarto item e, portanto, as referências J/703, D/212, J/135 e H/032 serão os itens A.
Isto significa que o controle do estoque será mais rigoroso com estes quatro itens. Não pode deixar

65
faltar porque têm alto consumo e não deve deixar que os estoques disparem porque são itens de alto
valor monetário, o que aumenta o dinheiro imobilizado.
Indo agora para a parte baixa da tabela, procura-se identificar aqueles itens que juntos representam
apenas 10% do percentual cumulativo. É possível ver que 13 itens representam apenas 9,85% de todo o
valor mantido em estoque. Eles serão os itens C. O restante, no caso apenas 4 itens, serão os itens B.
Tabela 7 - Exemplo de Classificação ABC
Item de estoque Uso Custo Valor de uso % do valor % cumulativa
(itens/ano) ($/item) ($000/ano) total do valor total
J/703 700 20,00 1.400 25,14 25,14
D/212 450 2,75 1.238 22,23 47,37
J/135 1.000 0,90 900 16,16 63,53
H/032 95 8,5 808 14,51 78,04
H/375 520 0,54 281 5,05 83,09
J/500 73 2,30 168 3,02 86,11
D/111 520 0,22 114 2,05 88,16
D/231 170 0,65 111 1,99 90,15
E/781 250 0,34 85 1,53 91,68
J/138 250 0,30 75 1,34 93,02
D/275 400 0,14 56 1,01 94,03
E/001 80 0,63 50 0,89 94,92
H/150 230 0,21 48 0,86 95,78
F/030 400 0,12 48 0,86 96,64
D/703 500 0,09 45 0,81 97,45
D/535 50 0,88 44 0,79 98,24
H/541 70 0,57 40 0,71 98,95
J/260 50 0,64 32 0,57 99,52
K/141 50 0,32 16 0,28 99,80
D/021 20 0,50 10 0,20 100,00
Total 5.569 100,00

Isso é mostrado graficamente na figura a seguir. Aqui o atacadista classificou as primeiras quatro peças
como itens classe A, e vai monitorar o uso e os pedidos desses itens muito mais de perto.

% do número total de itens

Figura 13 - Representação gráfica da Classificação ABC

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Alguns melhoramentos em quantidades de pedidos ou estoques de segurança para esses itens podem
trazer economias significativas. As quatro próximas peças, números H/375 até J/138 devem ser tratadas
como itens classe B, com um pouco menos de esforço dedicado a seu controle. Todos os outros itens
são classificados como itens classe C, cuja política de estoque só é revista ocasionalmente.
Uma vez classificados os itens, sugere-se que sejam estabelecidos um nível máximo e um nível mínimo
de estoque desejável pelo menos para os itens mais valiosos. Como será visto mais adiante, itens mais
importantes precisam ser mais bem controlados. Isto significa que itens mais importantes não
necessariamente precisam ter maior quantidade em estoque; pelo contrário, se eles são mais
controlados, a estes itens pode ser dedicado um esquema de reposição imediata ou entregas mais
frequentes por parte dos fornecedores.
A classificação de itens é uma ferramenta gerencial e nada impede que determinados itens que sejam
classificados como B ou C, sejam guindados à categoria A. Em hospitais, por exemplo, itens críticos para
determinados tratamentos, algumas características do fornecimento do produto (lead time, número de
potenciais fornecedores) e problemas referentes à estocagem (preço, espaço demandado,
condicionamento especial, prazo de validade curto) são critérios que podem mudar a classificação de
um item.
 Controle de Estoques
O controle de estoques está relacionado às decisões de como e quando rever as quantidades estocadas.
Essa revisão pode ser feita de maneira contínua ou em intervalos pré-determinados. Atenção especial
deve ser dada, no entanto, aos itens perecíveis. Além disso, é preciso saber o que fazer quando há
necessidade de se fazer consumo emergencial. Muitas ferramentas de sistemas de informação podem
ser utilizadas para auxiliar nesse controle.

O Momento da Colocação do Pedido


A decisão básica relacionada com o controle dos estoques é “quando pedir”. Este momento é chamado
de “momento de colocação do pedido”. Para responder esta pergunta, os métodos mais conhecidos e
mais utilizados pelas empresas são o Modelo de Ponto de Pedido, com revisão contínua e o Modelo de
Intervalo de Revisão ou Revisão Periódica.

 Ponto de Pedido (Revisão Contínua)


O modelo do Ponto de Pedido é especialmente útil para casos em que há pouca incerteza em relação à
demanda. Na realidade, idealmente ele deveria ser utilizado em casos em que se sabe exatamente a
taxa de consumo diária dos produtos. Para que sua utilização possa ser feita de maneira completamente
confiável, é importante também que o tempo de resposta não varie. Desta forma, pode-se saber com
exatidão o momento em que se deve pedir o reabastecimento. O ponto de pedido seria simplesmente o
momento de pedir convertido em unidades em estoque, através da taxa de consumo média durante o
tempo de resposta esperado. Assim, por exemplo, se o consumo médio diário de determinado item é de
300 unidades e o fornecedor tarda 5 dias para entregar uma vez recebido o pedido, o ponto de pedido é
1500 unidades, ou seja, quando o estoque chegar a 1500 unidades é o momento de pedir. A lógica é a
seguinte: durante os próximos 5 dias espera-se consumir 1500 unidades. Quando o estoque estiver
chegando a zero, chegará a quantidade solicitada. Para compensar as possíveis variações no consumo
médio diário e no cumprimento do prazo de entrega, costuma-se, como se verá a continuação, fixar
uma quantidade de reserva, como por exemplo, dois dias de consumo (600 unidades). Este estoque de
reserva pode ser chamado de estoque de segurança e corresponderia a um “colchão de segurança”. O
cálculo desse colchão pode ser por modelos matemáticos ou, empiricamente, pela experiência da
gerência levando em conta a variabilidade da demanda, dos prazos de entrega e a classificação do item.
Uma vez que o Ponto de Pedido foi estabelecido, é necessário que haja revisão contínua dos estoques
para saber quando esse ponto será alcançado. Dessa forma, ele pode ser utilizado de forma mais
confiável em organizações que possuam boa estrutura de controle de estoques, preferencialmente com
sistemas computadorizados, que não exijam que a revisão seja feita manualmente.

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O gráfico abaixo (figura 14) ilustra o funcionamento deste modelo de controle de estoques. Nele é
representada uma quantidade máxima de estoque a ser mantida (Q max), uma quantidade mínima (Q
min). Para que os estoques nunca baixem de seu nível mínimo, estabelece-se que os pedidos devem ser
colocados sempre que o nível de estoque baixar até um determinado ponto, o ponto de pedido (PP).
Este ponto é calculado de forma que a diferença entre o nível de estoque atual e o nível mínimo
desejado seja igual ao que se prevê consumir durante o lead time do pedido (o tempo entre a colocação
e a entrega do pedido).

Figura 14: Ilustração de Ponto de Pedido


(fonte: Wanke, 2008)

 Intervalo de Revisão (Revisão Periódica)


Outro modelo bastante utilizado por empresas é o modelo de Intervalo de Revisão. Nele a revisão dos
estoques é feita de forma periódica, em intervalos pré-determinados.
Este método pode ser especialmente útil em organizações que não possuam grandes investimentos em
tecnologia de informação, uma vez que o controle em intervalos pré-determinados é mais simples que o
contínuo e pode ser feito manualmente por algum funcionário. Obviamente a não sofisticação do
processo pode determinar que durante o intervalo de reposição algum item acabe. Por esta razão,
recomenda-se o modelo de revisão periódica para os itens da Classe C, aqueles que, se terminarem, não
vão causar uma paralisação nas atividades.

 Controle de Estoques de Itens Perecíveis


Um item é dito perecível se ele possui vida útil fixa, de maneira que não poderá ser usado depois deste
tempo. Uma política ótima de controle de estoque para esse produto deve assegurar que nenhum item
nunca pereça. Como a demanda não costuma apresentar comportamento determinístico, o cálculo do
tamanho do pedido torna-se muito difícil e impreciso, fazendo com que aumente a importância de seu
controle. Essa situação ainda pode ser agravada quando se trata de produtos com diferentes datas de
expiração.
Existem formas bastante comuns de gerenciar estoques de produtos perecíveis. Uma delas é utilizar
sempre a unidade que está há mais tempo em estoque, metodologia conhecida como FIFO (First in first
out). Esta solução provou ser ótima em vários casos de gestão de estoques de produtos perecíveis.

 Consumo Emergencial
Ainda que se faça um bom planejamento dos ciclos de pedido, é muito provável que seja necessário
comprar algum item em caráter emergencial. Estes pedidos, feitos com pressa, costumam custar mais
caro, até porque podem exigir meios de transporte mais rápidos na entrega dos pedidos, encarecendo
os custos dos mesmos.
68
Para alguns autores, as principais armadilhas para a gestão de estoques em consumo emergencial são: a
suposição de que estoques maiores baseados em operações normais ajudam na emergência; a
suposição de que a redução dos níveis de estoque no almoxarifado central aumenta a chance de falta no
ponto de consumo; e a consideração de que a chance de falta diminui com o aumento na frequência da
revisão de estoques. Na realidade, há muitos casos em que essas premissas não são verdadeiras, e,
portanto, não devem ser consideradas. Nesses casos, é mais aconselhável que se utilize o JIT ou algum
outro meio de resposta rápida à necessidades emergenciais ao invés do aumento do nível de estoques.

5.2.6 Dimensionamento dos lotes de compra


Uma questão importante para dimensionar os estoques é saber quanto pedir a cada vez que um
ressuprimento é feito. Através da minimização dos custos totais, é possível chegar a uma quantidade
ótima de produtos por ressuprimento. Esse modelo é chamado de Lote Econômico (LEC). No cálculo do
lote econômico deve-se levar em consideração a demanda pelo item, o custo de colocação do pedido, o
custo de aquisição do item e o custo de oportunidade de manter esse dinheiro empatado em estoques.
Este método de gestão de estoques é bastante familiar para algumas empresas, uma vez que é muito
utilizado por elas e sua lógica parece ser bem entendida. Ele pode ser vantajoso porque apresenta
pequena quantidade de barreiras ao seu uso e, quando utilizado adequadamente, pode reduzir os
custos de gestão de estoques mesmo que os estoques de segurança se mantenham constantes. No
entanto, para que esse modelo funcione bem, é preciso que haja certa previsibilidade da demanda, o
que nem sempre ocorre.
Outro modelo bastante utilizado por diversas empresas é o modelo de Nível de Reposição. Este modelo
requer que um nível máximo de estoques seja estabelecido para cada item estocado. Nesse caso os
pedidos costumam ser colocados em períodos pré-estabelecidos e a cada vez que isso é feito, a
quantidade pedida deve ser a diferença entre o nível máximo de estoques pré-estabelecido e a
quantidade do item em estoque no momento da revisão.
Sistemas com Estoque Zero. Há alguns sistemas que buscam reduzir os estoques a níveis próximos de
zero. Exemplos deles são os modelos Just in time e Vendor-Managed Inventory. Para que eles funcionem
de maneira adequada, necessitam de proximidade extrema entre clientes e fornecedores.

 Just in Time (JIT)


O sistema Just in Time teve origem na observação da relação entre a montadora de automóveis Toyota
e seus fornecedores. Esse relacionamento se dava de forma muito mais próxima que a prática de
mercado, de maneira que os fornecedores disponibilizavam material de acordo com as necessidades da
montadora, acabando com a necessidade de estocar material. Essa prática foi difundida entre várias
indústrias ao longo do tempo, chegando até setores em que isso parecia impossível.
A principal diferença do sistema Just in Time (JIT) para os demais é que ele adota o sistema de puxar a
produção ao longo do processo produtivo em função da demanda. Isso quer dizer que os itens que
normalmente ficam em estoque chegam na hora em que são demandados, ao invés de ficarem
armazenados em estoque.
Empresas que fazem uso de processos JIT costumam focar na eliminação de perdas, ou seja, tentam
eliminar tudo que não adicione valor ao seu produto. Os ganhos com o JIT são resultado, em grande
parte, da redução dos estoques e seus custos de manutenção, o que melhora o fluxo de caixa das
empresas que o adotam.
A ideia que leva à sua adoção é a de que os sistemas tradicionais usam os estoques para encobrir falhas
em seus processos, pois consideram que os níveis de qualidade, percentuais de produtos entregues e
tempos de resposta são imutáveis. A adoção do JIT começa questionando porque estes aspectos são
imutáveis, trabalhando junto a fornecedores para que o percentual de peças com defeito seja eliminado
e para que as quantidades entregues sejam as solicitadas e que os prazos de entrega sejam os
prometidos.
69
O JIT já vem sendo usado há bastante tempo em várias indústrias com relativo sucesso. Nas últimas
décadas, ele vem sendo aplicado em setores mais complexos como o setor de saúde juntamente com
outras práticas já comuns em outros mercados em busca de redução de custos logísticos (como gestão
de estoques) e melhoria do serviço prestado ao cliente.
 Vendor-Managed Inventory (VMI)
Outra forma de interação bastante próxima com os fornecedores é o Vendor Managed Inventory (VMI).
Com ele, os fornecedores assumem a responsabilidade pela gestão dos estoques nos clientes e tomam
as devidas decisões quanto ao ressuprimento. Isso significa que o fornecedor monitora os níveis de
estoque do cliente (fisicamente ou por meios eletrônicos) e toma todas as decisões relacionadas a
quantidades pedidas, fretes e tempo de ressuprimento. Algumas vezes o cliente chega a passar a
responsabilidade financeira pelos estoques para o fornecedor. Uma das maneiras de fazer este arranjo é
através de metas estabelecidas pelo cliente para níveis de estoque e/ou níveis de serviço oferecidos
pelo fornecedor.
A principal diferença deste modelo para o JIT é a transferência da responsabilidade pela gestão dos
estoques para o fornecedor, uma vez que o pedido continua sendo colocado de maneira automática, ou
seja, também necessita de muita transferência de informação entre clientes e seus fornecedores, com
base em sistemas automatizados. Para os estudiosos do tema, os benefícios da adoção deste modelo
são muitos, incluindo diminuição da responsabilidade administrativa nos clientes, menos erros, e
redução de até 30% dos estoques.
Este sistema apresenta vantagens também para os fornecedores. Sua incerteza em relação à demanda
diminui, possibilitando a redução de seu estoque de produto acabado, muitas vezes usado para garantir
determinado nível de serviço para os clientes. O VMI permite que os picos e vales da demanda sejam
reduzidos, possibilitando uma melhor gestão da capacidade e dos estoques do fornecedor.
o Estoques de segurança: são aqueles que a empresa utiliza como proteção contra incertezas e
possibilidades de stock outs. Em alguns setores, como de hospitais, por exemplo, com demanda
imprevisível e custos de falta tão elevados, os estoques de segurança apresentam um papel de
enorme importância. As incertezas encontradas pelos hospitais os levam a manter estoques de
segurança muitas vezes em níveis superiores aos recomendados. Essa incerteza pode ser quanto ao
prazo de entrega de seus pedidos ou quanto ao comportamento da demanda diária. Apesar de se
dever colocar como base a média da demanda, a variabilidade dessa demanda faz com que o uso da
média não seja recomendado. Há fórmulas matemáticas para determinar aproximações do estoque
de segurança, assim como há recomendações empíricas que levam em consideração a posição dos
itens na classificação ABC.
Ao longo do texto sobre gestão de estoques e dimensionamento dos lotes, várias vezes fez-se referência
a relação entre a empresa e seus fornecedores. Isto mostra que o tema da gestão de estoques não
depende apenas de aspectos internos de uma organização. A relação com fornecedores será um tema
recorrente no próximo capítulo, dedicado ao gerenciamento da cadeia de fornecedores ou Supply Chain
Management.
Ao concluir este capítulo sobre Logística, é importante registrar exemplos de empresas que utilizam de
forma extraordinária sua Logística para competir através dela. A Federal Express e a rede de lojas Zara
são exemplos mundiais de empresas com uma coordenação interna excepcional, pouco dependendo de
fornecedores ou prestadores de serviços em suas atividades. Zara é uma empresa totalmente integrada,
tendo a propriedade, inclusive, das fábricas de tintas usadas para tingir os tecidos empregados em suas
confecções. Depende, é claro, de um conjunto de pequenos fornecedores de componentes e de
prestadores de serviços, notadamente transportistas. Já a Fedex controla toda sua operação de
recolhida e entrega de pacotes e encomendas, sem recorrer a terceiros. Mas estes exemplos são cada
vez mais raros. A maioria das empresas depende de fornecedores e de prestadores de serviços não só

70
para serem abastecidas como para escoar sua produção. Daí resulta que só ter uma boa logística interna
não é suficiente para alcançar o sucesso competitivo.

5.3 Lista de exercícios – Gestão de Estoques - (Respostas na Pag. 90, Apêndice 2)

1. Uma avaliação feita no final do ano, dos valores mantidos em estoque em determinado centro de
saúde, mostrou os seguintes números.
 Valor do estoque no primeiro dia do ano: R$ 240.600,00
 Valor das compras realizadas durante o ano e ingressadas no estoque: R$ 190.400,00
 Consumo ou valor retirado dos estoques ao longo do ano: R$ 285.000,00.

Responda as seguintes perguntas:


a) Qual o valor do estoque médio mantido ao longo do ano?
b) Qual o custo de posse do estoque, considerando 18% a taxa de atratividade do dinheiro
investido?
c) Qual o giro dos estoques no período?
d) Qual a cobertura dos estoques em número de dias?
e) Se o gerente do estoque conseguisse aumentar o giro do estoque para 3, qual seria a economia
conseguida no custo de posso do estoque?

2. Determinado medicamento tem um consumo diário constante de 200 unidades.


a) Determinar o ponto de pedido para repor os estoques, sabendo que o prazo de reposição é de 7
dias sem variabilidade. O fornecedor aceita pedidos mínimos de 3000 unidades.
b) Com a política de reposição do item (a), qual o estoque de trabalho ou estoque de ciclo daquele
medicamento? Qual o valor do estoque mantido sabendo que a unidade do medicamento é
comprada a R$ 25,00? Qual o custo financeiro do estoque mantido, considerando que o “custo do
dinheiro” é de 20% ao ano?
c) Como ficariam as respostas do item (b) se o hospital conseguisse comprar exatamente o
necessário para o consumo durante o período de reposição?
d) Como ficariam as respostas do item (c) se o hospital, para não correr riscos e considerando a
situação descrita em c) decidisse manter um estoque de segurança de 3 dias de consumo?

3. Você estava examinando os estoques em determinada organização e encontrou a seguinte situação


para o item AB-18:
• Custo unitário de aquisição: R$ 10,00 •Demanda média semanal: 600 unidades
• Empresa fornecedora: Irmãos Maduro • Lote de compra recomendado: 2400 unidades
•Prazo de entrega médio uma vez feito o pedido: 3 semanas (significa que às vezes pode ser duas
semanas, às vezes quatro, enfim, na média as entregas ocorrem em 3 semanas)
•Estoque de segurança mantido: consumo de duas semanas

a) Mostre em um gráfico a evolução dos estoques a partir da chegada de um lote de compra, mostrando
o ponto de pedido e o estoque de segurança.
b) Calcule o custo com o estoque desse item, sabendo que o custo do dinheiro está em 12% ao ano.
c) Um concorrente da Irmãos Maduro, está oferecendo fornecer em lotes menores de 1500 unidades,
em prazo garantido (sem variações) de 4 semanas, o que implicaria manter um estoque de segurança de
300 unidades, apenas para prevenir flutuações no consumo interno. O preço cobrado por este possível
novo fornecedor do produto AB-18 é de R$ 11,00. Calcule o impacto dessa proposta no custo anual com
o estoque
d) Considerando o custo total envolvendo compras e estoques, examine se a proposta é vantajosa.

71
Capítulo 6 – Supply Chain Management ou
Gerenciamento da cadeia de Suprimentos
6.1 O conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
O termo supply chain foi traduzido como cadeia de suprimentos e a palavra suprimento tem a ver com
suprir, abastecer. Então cadeia de suprimentos de uma empresa pode ser pensada como o conjunto de
empresas que suprem, abastecem esta empresa dos produtos que ela precisa para produzir produtos
e/ou prestar serviços. O conceito de supply, entretanto, deve ser considerado desde o ponto de vista do
cliente final e, portanto, supply chain engloba todas as organizações fornecedoras de produtos e
prestadores de serviços que de alguma forma tem a ver com o fato de uma loja, por exemplo, conseguir
“suprir” os clientes que vêm à loja comprar alguma coisa.
Assim, se alguém vai a um supermercado para comprar um pacote de biscoitos, a cadeia de suprimentos
por detrás deste fato engloba plantadores de trigo, as fábricas de outros ingredientes que entram na
fabricação de biscoitos, a fábrica de biscoitos propriamente dita, as fábrica de embalagens, os
fornecedores da fábrica de embalagens, os atacadistas de biscoitos que são abastecidos pela fábrica de
biscoitos e uma série de empresas de transportes responsáveis pela movimentação de todos os
produtos ao longo dessa cadeia de empresas.
A agilidade exigida da competição com base no tempo, o controle dos desperdícios causados pelo
excesso de estoques e bons exemplos de iniciativas de colaboração e de integração entre elementos de
uma cadeia, fizeram que o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos se desenvolvesse e,
cada vez mais, empresas passam a adotar este conceito. Formalmente, o gerenciamento da cadeia de
suprimentos refere-se às iniciativas estratégicas entre os elementos da cadeia, em termos de
relacionamentos colaborativos, com o objetivo de obter vantagem competitiva para a cadeia como um
todo.
O conceito de cadeia de suprimentos segue a mesma linha: Uma associação de caráter duradouro entre
fornecedores, clientes e prestadores de serviço com o objetivo de reduzir o custo conjunto de
distribuição ao invés do custo individual de cada empresa.
Quase todas as empresas possuem fornecedores e clientes e estes também podem ter fornecedores e
clientes. Mas isto não quer dizer que fica caracterizada uma cadeia de suprimentos nos moldes do
conceito acima. E é preciso dizer, também, que nem toda cadeia de suprimentos é gerenciada de forma
a lograr benefícios para todos. É possível que as parcerias existam entre alguns integrantes da cadeia,
mas não entre todos. É possível que uma empresa assuma uma liderança na cadeia e comece a
desenvolver parceiros. Por essa razão, muitas vezes se fala, por exemplo, da cadeia de suprimentos da
Marcopolo ou da cadeia de suprimentos da Natura. Ora, a cadeia de suprimentos não é da Marcopolo,
nem da Natura. Cada uma faz parte de uma cadeia de suprimentos. Mas foram empresas que tomaram
a iniciativa de começar um trabalho de conscientização das outras empresas no sentido de mostrar que
o importante é que a cadeia seja competitiva e não cada empresa particularmente. Por outro lado,
muitas empresas pertencem a várias cadeias de suprimentos e não quer dizer que em todas elas seja
identificado o mesmo grau de colaboração ou integração.
As ações em uma cadeia de suprimentos exigem processos gerenciais que atravessam áreas funcionais
dentro de empresas individuais e conectam parceiros comerciais e clientes para além das fronteiras da
organização.
Enquanto a Logística executa o trabalho de mover e posicionar os estoques na cadeia de suprimentos, a
gestão da cadeia é então algo mais; ela procura integrar os sistemas logísticos dos parceiros com o
objetivo de otimização do custo total da cadeia.
Esta gestão procura eliminar atividades que não agregam valor, procura eliminar trabalhos não
produtivos ou duplicados, como a inspeção de recepção, por exemplo.

72
O conceito geral de uma cadeia de suprimentos integrada é comumente ilustrado através de um
diagrama linear que inter-relaciona as firmas participantes (ver figura 15).

Fluxos de Informação, Produtos, Serviços, Dinheiro e Conhecimento C


REDE DE O
FORNECEDORES N
EMPRESA S
M INTEGRADA REDE DE U
A DISTRIBUIÇÃO M
T I
E Suprimento Logística D
R O
I R
A E
I S
Produção F
S
I
N
A
I
S

Figura 15: O modelo de cadeia de suprimentos integrada

Estamos falando de uma gestão de relacionamentos multiempresas, inserida numa estrutura


caracterizada por limitações de capacidade, informações, competências essenciais, capital e de
restrições de recursos humanos.
Na prática, muitas dessas limitações servem de obstáculo à implantação do conceito. Pensar que todas
ou mesmo a maioria das empresas irão se unir para formar iniciativas de colaboração de ponta a ponta
da cadeia pode ser utópico.
O conceito de cadeia de suprimentos dá resultados quando cada fornecedor sente que é parte do
negócio de seu cliente. Ele deve estar consciente de que suas operações podem implicar custos para o
elo seguinte da cadeia:
 Atrasos
 Qualidade não confiável
 Erros no processamento dos pedidos
 Documentação errada
 Embalagens inadequadas
 Estabelecimento de lotes mínimos altíssimos
São coisas de sentido comum, mas que na grande maioria das transações não são levadas em conta:
 Quem faz a embalagem conversa com quem vai abrir a embalagem?
 Quem estipula que vai colocar 24 unidades de determinado produto numa caixa sabe
que esta caixa vai para um supermercado pequeno, que não tem condições de colocar
24 unidades na gôndola ou colocar menos unidades e guardar o resto?

73
E no sentido contrário a mesma coisa. O que o cliente faz também pode aumentar o custo do
fornecedor:
 Cancela/muda os pedidos a toda hora
 Devoluções porque se enganou e pediu demais
 Previsões de vendas mal feitas
 Atrasa no pagamento
 Deixa o veículo de entrega do fornecedor esperando algumas horas para realizar a
entrega.
A base do gerenciamento da cadeia de suprimentos é procurar reduzir estas coisas. Às vezes são
pequenas coisas que cada membro da rede faz inadvertidamente e complica tremendamente as
operações do elo seguinte da cadeia.
O que parece claro é que este novo conceito chegou para ficar. Os extraordinários resultados obtidos
pelas empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso são uma garantia de que este não é
apenas um modismo gerencial, mas algo que vem crescentemente despertando a atenção da alta
cúpula gerencial nas grandes e mais modernas empresas internacionais.
Mas não é rápido nem fácil. Há enormes barreiras à implementação do conceito:
 Preconceitos e desconfianças relacionados com as parcerias: troca de informações, dependência,
desconfiança de que alguém está ganhando mais do que os outros, etc.;
 Muitas empresas podem participar de diferentes cadeias de suprimentos, podendo gerar conflitos,
desconfianças, percepções de níveis de serviço diferentes, falta de lealdade, etc.
 Nem todas as empresas participantes têm o mesmo grau de sofisticação tecnológica ou gerencial. É
preciso conviver com algumas ineficiências, as vezes é preciso desenvolver os parceiros.
 Em épocas de picos de vendas de um ou mais parceiros, talvez seja necessário contar com
fornecedores (de componentes ou de serviços) que não estão em sintonia com o conceito.
 Há sempre a desconfiança de que alguém quer deixar os estoques na mão dos outros e, talvez mais
importante,
 Não existe a cultura da mensuração, de medir continuamente desempenhos, resultados. Os
sistemas contábeis tradicionais não estão preparados para tais mensurações.

6.2 Estratégias na Gestão da Cadeia de Suprimentos


6.2.1 Configurações de fornecimento
Um dos elementos estratégicos na gestão da cadeia de suprimentos consiste no entendimento das
configurações de fornecimento (de bens ou serviços). Existem quatro configurações principais, e
entender suas vantagens e desvantagens é vital para a escolha da adequada para cada situação de
fornecimento.
A primeira configuração é o fornecimento único. Como o nome diz, nessa estratégia apenas um
fornecedor é selecionado para prover um determinado componente ou serviço. Este modelo traz
vantagens e desvantagens. A principal vantagem é a aproximação entre comprador e fornecedor, que
permite o estabelecimento de uma parceria mais sólida. Este tipo de parceria permite que o fornecedor
seja fonte de diferenciação e inovação, no médio e longo prazo. A desvantagem natural é uma
consequente maior dependência do fornecedor em questão. Esta dependência oferece risco caso o
fornecedor falhe no suprimento (mesmo sem intenção) ou exerça seu poder de barganha para
aumentar preços ou dificultar fornecimento (com intenção). Em ambos os casos, o comprador tem um
impacto negativo no seu negócio.
74
A segunda configuração é o fornecimento múltiplo, e mais uma vez o nome deixa claro que nela,
diversos fornecedores são contratados para prover um determinado componente ou serviço. Este
modelo traz vantagens e desvantagens diametralmente opostas ao modelo anterior. A principal
vantagem é a manutenção do poder de barganha do comprador, já que o mesmo pode sempre ‘leiloar’
suas demandas entre diversas alternativas de fornecimento. Isto oferece uma vantagem de custo, onde
o comprador pode sempre optar pelo preço mais baixo. A desvantagem natural é uma barreira ao
estabelecimento de parcerias, já que os diversos fornecedores não se sentem priorizados, e em
consequência, não dedicam esforço extra na parceria.
A figura 16 apresenta um diagrama visual das duas primeiras configurações de fornecimento.

Figura 16: Fornecimento Único versus Fornecimento Múltiplo

Numa perspectiva histórica, o pós-guerra observou uma proliferação do segundo modelo, o que levou a
empresas a ter uma base extremamente ampla de fornecedores. Como reação, uma terceira
configuração surgiu, o fornecimento delegado ou modular, que nasce então em linha com o movimento
de racionalização da base de fornecimento, ou seja, um esforço de reduzir a base para reduzir a
complexidade e os custos associados a gerenciar centenas, e até milhares de fornecedores. Este modelo
prevê que o comprador selecione fornecedores mais fortes e os convide a assumir a responsabilidade
sobre outros fornecedores menores, absorvendo a gestão de seus componentes, produzindo/montando
componentes agregados (ou produtos semiacabados) e entregando estes semiacabados prontos ao
comprador.
O termo delegado então é usado para associar ao conceito de delegação que o comprador faz ao
fornecedor que absorve os demais. O termo modular indica a mudança da compra de componentes
isolados para a compra de módulos inteiros. A vantagem clara trazida por este modelo é a simplificação
da gestão de suprimentos, oriunda da redução da base de fornecedores diretos ao comprador,
reduzindo custos operacionais. As desvantagens são efeitos da criação de superfornecedores: redução
do poder de barganha e aumento do risco associado ao fornecedor e do impacto em caso de falha ou
oportunismo. A Figura 17 apresenta um diagrama visual desta configuração.

75
Figura 17: Fornecimento Delegado ou Modular

A quarta configuração de fornecimento chama-se fornecimento paralelo e surge, mais uma vez, como
uma reação aos problemas dos modelos anteriores. Se os fornecimentos único e delegado reduzem o
poder de barganha, e o fornecimento múltiplo reduz o incentivo a parcerias, uma nova alternativa se faz
necessária para atenuar ambas as desvantagens. O fornecimento paralelo sugere que a empresa eleja
um fornecedor para cada componente (ou módulo) para cada linha de produto (ou unidade de negócio).
Ou seja, para o Produto A, com dois componentes, a empresa seleciona um fornecedor para cada
componente. Em seguida, para um Produto B, com os mesmos dois componentes, a empresa seleciona
fornecedores únicos, mas diferentes dos anteriores. Assim, a empresa adota o fornecimento único (ou
delegado) dentro de cada linha de produto, mas fornecimento múltiplo ao observar as diversas linhas de
produto que compõe o mix da empresa, conforme ilustrado na Figura 18.

Figura 18: Fornecimento Paralelo

76
Em outras palavras, enquanto o fornecimento único dentro da linha de produto permite o
desenvolvimento de uma parceria visando diferenciação e inovação, o fornecimento múltiplo ao longo
da empresa permite a preservação do poder de barganha da empresa compradora, na medida em que
em caso de falha ou aumento excessivo de custos de um fornecedor, a empresa tem um fornecedor
alternativo do mesmo tipo de componente disponível em outra linha para garantir a negociação ou até
mesmo a troca de fornecedor. Em suma, o fornecimento paralelo protege as vantagens de ambos os
lados, mitigando as desvantagens dos modelos anteriores. A desvantagem deste modelo é a
complexidade estratégica na condução destas diferentes parcerias paralelas.

6.2.2 Gestão de portfolio


O segundo elemento estratégico na gestão da cadeia de suprimentos consiste na Gestão de Portfolio.
Entre os diversos modelos existentes para este processo a matriz proposta por Kraljic (1983) se tornou
uma referência para ambos ambientes, empresarial e acadêmico. A matriz propõe duas dimensões:
impacto (medido por valor ou custo) e risco de fornecimento. Ao classificar cada dimensão em alto ou
baixo, formam-se quatro quadrantes: custo baixo - risco baixo (componente rotineiro), custo baixo -
risco alto (componente gargalo), custo alto - risco baixo (componente alavancado), e custo alto - risco
alto (componente crítico ou estratégico), conforme Figura 19. Importante ressaltar que cada ponto na
matriz significa um componente (bem ou serviço), e não fornecedores.

Figura 19: Matriz de Kraljic para a Gestão de Portfolio

A dimensão impacto pode ser baseada em valor ou custo. Enquanto valor é uma medida mais subjetiva,
custo é mais facilmente mensurado, e por isso mais comum na adoção do modelo. Para plotar os
componentes (ou itens) neste eixo, primeiro soma-se o custo de todos os componentes de um
determinado produto (ou linha de produtos) e calcula-se o peso percentual de cada um. Em seguida, os
itens devem ser listados do maior para o menor, conforme foi visto no item 5.2.5 (Gestão de Estoques –
Classificação ABC). Assim, ao longo do eixo horizontal vão sendo plotados os itens (de C para A).
A dimensão risco de fornecimento pode ser baseada em diversas características. Esta dimensão
depende, por exemplo, da complexidade do mercado, da capacidade técnica disponível no mercado, da
inteligência de fornecimento da empresa compradora. Mais uma vez, para tornar a adoção do modelo
mais simples, trabalha-se com o número de fornecedores (potenciais e atuais). Desta forma, itens com
um ou dois fornecedores disponíveis são considerados de alto risco, enquanto itens com mais de dois
fornecedores disponíveis são considerados de baixo risco.

77
Uma vez mapeados todos os componentes na matriz, existe uma diversidade de estratégias de
fornecimento que podem ser adotadas para maximizar o desempenho da gestão de suprimentos. Estas
estratégias têm com o objetivo mover um determinado item ou componente de uma situação menos
favorável para uma situação mais confortável. A seguir, são apresentadas as quatro principais
estratégias de fornecimento baseadas na Matriz de Kraljic, obedecendo o que está ilustrado na figura
20.

Figura 20: Aplicação de Estratégias de Fornecimento na Matriz de Kraljic

A primeira estratégia de fornecimento trata de componentes do tipo gargalo e é chamada minimização


de risco. Recebe este nome porque tem o objetivo ideal de aumentar o número de fornecedores
daquele item, reduzir o risco, e logo mover o item gargalo para o quadrante rotineiro. Isto pode ser
alcançado simplesmente aumentando o esforço na busca de novos fornecedores ou desenvolvendo um
novo fornecedor (ou o fornecedor de outro item) caso não haja alternativa no mercado. Ainda assim,
isto pode não ser possível, e neste caso, a saída é estabelecer uma reserva de capacidade junto ao
fornecedor existente, para proteger o gargalo. Finalmente, caso isto também não seja possível, o
comprador fica obrigado a formar estoques.
A segunda estratégia de fornecimento trata de componentes do tipo rotineiro e é chamada
maximização de eficiência. O processo aqui é agrupar itens rotineiros sob a responsabilidade de um
fornecedor apenas, formando assim um módulo de maior custo. O objetivo é oferecer maior escopo ao
fornecedor e receber uma proposta de custo mais favorável em troca (economia de escopo). Desta
forma, este conjunto de itens deixa de ser rotineiro e passa a ser um componente alavancado. Como os
itens que fazem parte do componente alavancado são básicos em sua origem, o comprador
provavelmente terá diversos fornecedores para fazer esta oferta, e pode selecionar o que oferecer o
maior ganho.
A terceira estratégia de fornecimento trata de componentes do tipo alavancado e é chamada
diferenciação. O objetivo desta alternativa é trabalhar em conjunto com o fornecedor do componente
para repensar o módulo, inovar e transformá-lo em um elemento de diferenciação do produto ou
serviço final. Este processo exige uma parceria mais próxima e de longo prazo e como resultado, torna
bem mais difícil trocar de fornecedor. Assim, ganha-se com a diferenciação, mas perde-se poder de
barganha e aumenta-se o risco de fornecimento.
A quarta estratégia de fornecimento trata de componentes do tipo crítico e é chamada colaboração.
Aqui, o item crítico permanece assim, ou seja, alto risco, e alto custo, e o foco é na solidificação da
parceria já estabelecida, para garantir contínuo fluxo de ideias, inovação, e diferenciação.
78
Uma vez entendidos os quatro modelos de fornecimento (único, múltiplo, delegado/modular e paralelo)
e a Matriz de Kraljic com seus quatro quadrantes (gargalo, rotineiro, alavancado e críticos) pode-se
associar o(s) modelo(s) encontrado(s) em cada quadrante.
No quadrante gargalo, claramente o modelo encontrado é o fornecimento único, já que itens gargalo
são caracterizados por um ou baixíssima oferta de fornecedores. Em situação oposta, no quadrante
rotineiro o modelo encontrado é o fornecimento múltiplo, pois existe disponibilidade de diversos
fornecedores para um constante leilão a cada compra. No quadrante alavancado, normalmente oriundo
do agrupamento de diversos itens rotineiros sob um mesmo fornecedor, naturalmente encontra-se o
modelo delegado/modular. Por fim, no quadrante crítico, pode-se encontrar três opções: único,
delegado/modular ou paralelo. A Figura 21resume graficamente este alinhamento.

Figura 21: Alinhamento entre Modelos de Fornecimento e a Matriz de Kraljic

Em suma, a gestão de portfolio é estratégica para gestão da cadeia de suprimentos, e sugere:


 Mapeamento cuidadoso de cada componente, em cada dimensão: valor/custo e risco de
fornecimento.
 Maximização da posição competitiva da empresa, aplicando as estratégias de movimentação
entre quadrantes, quando possível.
 Adequação entre quadrante e configuração de fornecimento.

6.3 Indicadores de desempenho na cadeia de suprimentos


“Quando você mede aquilo que você está tratando e expressa isso em números, você sabe alguma coisa
a respeito disso; de outro modo, seu conhecimento é superficial e insatisfatório”. Esta frase, atribuída a
Lord Kelvin (1824 – 1907), foi corroborada cento e poucos anos depois por Deming, um dos gurus da
qualidade, quando disse: “o que não se mede não pode ser compreendido, não pode ser avaliado e não
pode ser melhorado”.
Sistemas de medição do desempenho existem desde o século XIX; entretanto, apenas na década de 80
do século XX, o assunto mensuração do desempenho recebeu maior interesse por parte das empresas,
em função de uma série de transformações ocorridas no ambiente dos negócios.
O conceito de Balance Scorecard ou Quadro de Indicadores de Kaplan e Norton, mostrou as limitações
dos indicadores de desempenho até então utilizados pelas empresas. Segundo aqueles autores, toda
organização deveria indicar, de acordo com sua estratégia, indicadores relacionados com Serviço ao
79
Cliente, Custos, Produtividade e uso dos ativos, além dos tradicionais indicadores como lucro e
participação no mercado.
A partir de então, todas as áreas funcionais passaram a identificar e colocar em uso enormes listas de
indicadores e como controlá-los no dia-a-dia. Em relevância com o que estamos vendo sobre
gerenciamento da cadeia de suprimentos, vale a pena destacar três indicadores:
 Cash to cash ou conversão do dinheiro em dinheiro, ou seja, quanto tempo leva para converter
aquisições de matérias primas em receitas de vendas. Obviamente este tempo tem a ver com o
giro dos estoques [custo da mercadoria vendida/estoque médio no período]. Quanto mais
rápido gira o estoque, mais rápida será a conversão em dinheiro. Portanto este é um indicador
cujo acompanhamento privilegia a redução de estoque.
 Mínimo tempo de permanência de ativos: o tempo de permanência é a razão do tempo em que
um ativo fica ocioso em relação ao tempo exigido para cumprir sua missão na cadeia de
suprimentos. Como a ociosidade custa, a permanência do ativo representa um imobilizado e,
portanto, deve-se procurar reduzir o tempo ocioso. Vejamos alguns exemplos

o Um veículo parado no Centro de Distribuição de um cliente, esperando para entregar


mercadorias.
o Um item que sai da fábrica e permanece dias no armazém e depois vai para o armazém
do atacadista e depois para o da varejista e dias depois segue para o cliente. Todos
esses dias parados representa um custo para os integrantes da cadeia de suprimentos.
Não adianta um elo da cadeia se livrar do item e manda-lo para um elo mais a frente. A
cadeia como um todo não está ganhando.
o As operações de cross docking, por exemplo, tem como meta evitar a ociosidade de
itens através do não armazenamento dos itens que chegam.
 Redução de ativos (flexibilidade financeira e operacional): significa ter “jogo de cintura” para
enfrentar as incertezas e as flutuações da demanda, de preços, de localizações geográficas que
passam a não ser interessantes. Significa ter mobilidade, ser “leve”, significa conseguir trocar
custos fixos por variáveis, reduzindo o ponto de equilíbrio de suas operações. Uma forma de
ganhar esta leveza é repassar para terceiros, atividades que consomem estrutura fixa. Não ter
veículos, garagens, oficinas de manutenção, armazéns, são exemplos de redução de ativos. No
mundo inteiro, e no Brasil não é diferente, surgiram dezenas de empresas que oferecem
serviços de transporte e armazenagem com economias de escala pelo fato de atenderem muitos
clientes. Evidentemente este repasse de atividades precisa ser cuidadoso de modo a não
comprometer o desempenho da cadeia como um todo. Terceirizar uma atividade não pode ser
vista como “estou me livrando de um problema”. Se o pensamento for este, certamente a
terceirização será malsucedida.

 Serviço ao Cliente: Da mesma forma que o serviço ao cliente de uma atividade logística pode ser
mensurado em termos de atendimento das expectativas de seus clientes (ver item 5.2.1, pg57),
cada elo de uma cadeia de suprimentos pode ser avaliado pelo elo seguinte pelos mesmos
indicadores listados naquela ocasião. Basta entender que, numa cadeia de suprimentos, cliente
é o elo seguinte.

6.4 Os desafios logísticos do Comércio Exterior Brasileiro


Esta última seção da apostila pretende abordar de forma introdutória um tema de altíssima relevância
para os alunos de Gestão Estratégica Internacional: os desafios logísticos do comércio exterior brasileiro.
A intensa imersão do Brasil no cenário internacional, no período de abertura dos mercados frente à
globalização, durante a fase de substituição de importações, fez com que o país ganhasse razoável
80
espaço no comércio internacional. A volta da democracia e o fim do protecionismo ao mercado nacional
deram lugar à abertura da economia, tornando-a mais diversificada e liberal frente a um mercado
interno em crescimento.
Este cenário permitiu que muitas empresas se lançassem ao mercado mundial fazendo com que o Brasil
ganhasse, gradativamente, maior participação nas trocas comerciais internacionais. No período
compreendido entre 2002 e 2007, o crescimento das exportações brasileiras foi de 166%, atingindo
cerca de 161 bilhões de dólares em 2007. Cinco anos depois, segundo o Ministério do Desenvolvimento,
Indústria e Comércio Exterior (MDIC), a movimentação de cargas foi de 688 milhões de toneladas, tendo
atingido US$ 465,7 bilhões. Ainda segundo o MDIC, no período de 2009 a 2014, o Brasil aumentou a
quantidade de produtos importados em US$ 101,34 bilhões, o que representou um aumento de 79,3%
em cinco anos. Diante de tal crescimento, diversas dificuldades e deficiências no comércio internacional
brasileiro ficaram expostas, tais como a infraestrutura logística e, principalmente, a burocracia inerente
aos processos tanto de importação como de exportação.
No âmbito da globalização, a qualidade da infraestrutura e dos serviços ligados aos processos de
importação e exportação influencia diretamente no custo final dos produtos, sendo crucial na
competitividade em um mercado globalizado. Nas transações internacionais, as empresas são
penalizadas, dentre outros, pelos custos dos serviços portuários e pela elevada carga tributária,
principalmente nas cadeias produtivas mais longas. Nesse contexto, é estimado que aproximadamente
11% do PIB brasileiro sejam destinados a custos logísticos como transportes, estoques, manuseio de
carga e custos ligados à estrutura administrativa de suporte às atividades relacionadas com os negócios
internacionais.
Os custos mencionados no parágrafo anterior reduzem a competitividade das exportações brasileiras.
Por competitividade se entende a capacidade de um produto, de uma empresa ou mesmo de um país
em competir com outros. É a obtenção de uma posição privilegiada em relação aos concorrentes com o
intuito de garantir a liderança. O chamado “custo Brasil” é o principal inimigo da competitividade
brasileira. A tabela 8 na página seguinte, apresenta um conjunto de dificuldades enfrentadas pelo
exportador brasileiro e que em maior ou menor medida contribuem para o custo Brasil.
Observando a tabela, vê-se que as dificuldades podem influenciar a competitividade das exportações
em quatro aspectos diferentes: eficiência dos portos e aeroportos, preço dos serviços de transporte,
qualidade dos serviços e custos portuários. Os custos associados a transportes são os mais significativos.
Estes custos têm dois componentes: componentes fixos envolvem a infraestrutura física, ou seja, em
sentido amplo, os modais de transporte pelos quais são escoados os carregamentos. A exportação é
uma operação multimodal por natureza, com as mercadorias sendo transportadas por rodovias,
ferrovias e hidrovias até os pontos de saída, ou seja, portos e aeroportos. Os modais por sua vez estão
fortemente associados à formação dos custos de transporte e ao uso racional de uma alternativa em
detrimento de outra. Já os componentes variáveis envolvem a infraestrutura burocrática, ou seja,
legislação, impostos, taxas, procedimentos aduaneiros de despacho de mercadorias e eventuais usos de
instalações nos terminais para a guarda de mercadorias que estão esperando inspeção ou chegada de
navios ou o momento de serem embarcadas.
Como 80% das exportações brasileiras são viabilizadas através dos portos, o setor portuário é sem
dúvidas o maior responsável pelas ineficiências que levam à perda da competitividade das exportações
brasileiras. Gobbi, Carraro e Furlan (2015), apontam que: “enquanto no melhor porto do país se gastam
12 dólares para embarcar 1 tonelada, a média mundial é de 7,02 dólares por tonelada, segundo dados
da consultoria Trevisan. No porto de Cingapura o exportador despende 5 dólares e no de Roterdã, na
Holanda, o gasto é de apenas 4,8 dólares por tonelada. Para atingir o nível de produtividade de portos
como o de Roterdã ou o de Cingapura, seria preciso investir pesadamente na modernização de tudo
relacionado com a operação portuária e seus acessos.
De fato, com a saturação das estruturas portuárias, é comum observar longas filas pelas rodovias e
locais de acesso aos portos mais movimentados no Brasil. Muitas zonas portuárias são gargalos na rede
de transporte urbano ou são pouco dinâmicas economicamente; além disso, a baixa disponibilidade de
81
vias, próximo às cidades, dificulta o tráfego, gerando engarrafamentos; a deficiência e inexistência de
vias exclusivas geram competição entre caminhão e ferrovia.

Tabela 8: Principais dificuldades logísticas à exportação

Fatores Componentes
Infraestrutura ferroviária de escoamento
Infraestrutura hidroviária de escoamento
Infraestrutura de intermodalidade
Dificuldade de escoamento e
Financiamentos do governo
acesso aos portos
Disponibilidade de armazenagem
Acesso aos portos
Fila nos portos
Infraestrutura portuária de escoamento
Burocracia
Dificuldade de movimentação
Receita Federal
de cargas
Tempo de liberação de Mercadorias
Greves
Infraestrutura aeroportuária de escoamento
Dificuldade de
Disponibilidade de rotas internacionais de aviões
disponibilidade do transporte
Frequência de aviões
aéreo

Dificuldade de Disponibilidade de rotas internacionais de navios


disponibilidade do transporte Frequência de navios
marítimo Frequência de contêineres
Dificuldade de comercialização Deficiência dos portos nos países importadores
internacional Distribuição nos países importadores
Dificldade de competitividade Infraestrutura rodoviária de escoamento
em custos no transporte Custo de transporte nacional

Fonte: Wanke e Hijjar, 2009, p. 153

82
6.5 Exercícios sobre Gestão da Cadeia de Suprimentos
1) O Serviço Nacional de Sangue (National Blood Service) do Reino Unido4
Nenhum gerente de estoque gosta de ficar sem estoque. Mas para serviços de sangue, como o Serviço
Nacional de Sangue (NBS), as consequências de ficar sem estoque podem ser particularmente sérias.
Muitas pessoas devem suas vidas a transfusões que só foram possíveis graças à gestão eficiente de
sangue estocado em uma rede de suprimentos que vai desde os centros de doação até os bancos de
sangue em hospitais. A rede de suprimento do NBS possui três estágios principais:
 Coleta, que envolve o recrutamento e a retenção de doadores de sangue, encorajando-os a
comparecer a sessões de doação (em locais móveis ou fixos), e o transporte do sangue doado
aos hemocentros locais;
 Processamento do sangue, separando-o em suas partes constituintes (glóbulos vermelhos,
plaquetas e plasma), assim como em mais de 20 outros “produtos” derivados de sangue;
 Distribuição, responsável por transportar sangue dos hemocentros para os hospitais em
resposta a pedidos de rotina e emergência. Das 200.000 entregas anuais do serviço, cerca de
2.500 são referentes a entregas de emergência.
Há estoque acumulado em todos os três estágios e nos bancos de sangue individuais dos hospitais.
Dentro da rede de suprimento, cerca de 11,5% dos glóbulos vermelhos doados são perdidos. Muito
disso se deve a perdas no processamento, mas cerca de 5% não são utilizados porque tornaram-se
“inválidos” principalmente devido ao fato de terem sido estocados durante muito tempo. Parte da
tarefa de controle do estoque é manter o mínimo de perda por prazo de validade. Na verdade, somente
pequenas perdas ocorrem dentro do NBS, a maior parte é perdida quando o sangue é estocado em
bancos de sangue nos hospitais que estão fora de seu controle direto. Entretanto, o NBS tenta oferecer
aconselhamento e apoio a hospitais para capacitá-los a usar o sangue de forma eficiente.
Os componentes e subprodutos do sangue necessitam ser estocados sob uma variedade de condições,
mas irão invariavelmente deteriorar-se com o tempo. Isso varia dependendo do componente; as
plaquetas possuem vida útil de apenas cinco dias e a demanda pode flutuar significativamente. Isso faz
com que o controle de estoque seja particularmente difícil. Mesmo os glóbulos vermelhos, que possuem
vida útil de 35 dias, podem não ser aceitos em hospitais se estiverem perto do fim do prazo de validade.
A acurácia de estoque é crucial. Dar a um paciente o tipo errado de sangue pode ser fatal.
No nível local, a demanda pode ser afetada significativamente devido a acidentes. Um acidente sério
envolvendo um ciclista utilizou 750 unidades de sangue, que exauriram completamente o suprimento
disponível (miraculosamente, o ciclista sobreviveu). Acidentes de larga escala geralmente geram o surto
de ofertas de doadores dispostos a fazer doações imediatas. Existe também uma sazonalidade previsível
com relação à doação de sangue, com o período de baixa durante as férias de verão. Ainda assim, existe
sempre uma tensão inevitável entre manter estoques suficientes para suprir um alto nível de
confiabilidade de suprimento a hospitais e minimizar desperdícios. A menos que os estoques sejam
controlados cuidadosamente, o sangue pode facilmente passar da data de validade e ser desperdiçado.
No entanto, evitar que os produtos de sangue percam sua validade não é o único objetivo do NBS. O
serviço também mede a porcentagem de pedidos que é capaz de atender completamente, a
percentagem de pedidos de emergência atendidos no prazo de duas horas, a percentagem de unidades
de sangue estocadas em bancos em relação à doação feita, o número de novos doadores listados e o
número de doadores que esperam mais de 30 minutos para conseguir fazer a doação. O rastreamento
de sangue doado é, também, cada vez mais importante. Se algum problema aparecer com o sangue
doado, pode-se rastrear sua fonte até o doador original.
Questão: Procure identificar os elementos da cadeia de suprimentos do NBS. Qual o papel de
cada um dos indicadores de desempenho utilizados.

4
Extraído e adaptado de: SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3.ed. São Paulo:
Atlas, 2009.
83
2) Caso Guitarfell5

John Snow tem três paixões na vida: futebol, guitarras e rock & roll. Dito de outra forma: o time
Tottenham, sua guitarra Tanglewood, e a banda Black Keys. Apesar de poder ter pego a rota de fama e
gloria, ele decidiu seguir um caminho mais tradicional e deixou música e esportes como hoobies na sua
vida. Talvez porque logo percebeu que ele não era tão bom quanto apaixonado nas duas frentes, e
deixou sua pequena cidade Ely no interior da Inglaterra quando completou 18 anos em 2010 indo pra
Manchester, onde ele se graduou três anos depois em Administração na University of Manchester.
Ao longo do seu curso na Universidade, ele nunca faltou ao futebol de terças e quintas e sempre achou
uma forma de juntar amigos para sua banda de rock. Músicos vieram e saíram, e a banda mudou de
formação 7 ou 8 vezes, mas ele sempre seguiu praticando. No dia da formatura, ele certamente não
estava tão feliz quanto seus pais, e na noite anterior teve sonhos estranhos onde era um rock star.
Ainda assim, ele sempre se interessou pelos módulos de supply chain, e dentre as alternativas, ele
gostaria de tentar a carreira no setor de compras e supply chain management.
Deixando de lado as piadas com seu nome, John tinha visto mais chuva que neve recentemente. Em
uma tarde chuvosa de um domingo de agosto, ele se sentia cinza e chateado enquanto estudava o
programa de trainee de uma empresa química e um emprego de analista no setor de energia.
Navegando na web como que em uma última tentativa de achar algo diferente, John viu um anúncio
para um emprego de comprador para uma pequena empresa mas conhecida marca de guitarras da
Inglaterra, chamada Guitarfell Co. Ele nao podia acreditar no que via enquanto relia a chamada,
preparava seu CV e aplicava para a vaga. Naquele dia seus sonhos foram ainda mais estranhos e ele se
viu 10 anos mais velho como CEO da Tanglewood em um jantar de lançamento da nova Heritage 2023
series, cercado de guitarristas famosos includindo até mesmo Dan Auerbach.
John conseguiu o emprego e no seu primeiro dia na sede de Guitarfell Co. em Liverpool ele conheceu a
pequena equipe trabalhando ao redor de Ed Stark, um sueco símpático de 60 anos que veio para a
Inglaterra 30 anos antes para iniciar o sonho da sua vida: uma fábrica de guitarras. Durante a primeira
semana, John ficou de sombra de Ed enquanto ele se dividia em decisões gerenciais, telefonemas, e
reuniões. John ficou impressionado com sua energia e conhecimento, mas rapidamente percebeu
algumas oportunidades para melhorar o negócio, em especial a forma como a gestão de fornecedores
era conduzida.
Guitarfell Co. se estabeleceu em 1983 e desde então conseguiu crescer consistentemente, produzindo e
vendendo guitarras e violões produzidas localmente, com boa qualidade e preço competitivo no
mercado inglês, e atingindo uma receita de £1.5 milhões em 2012. O mix de produtos de Guitarfell Co.
inclui violões, guitarras, e violões elétricos (Figuras 1 e 2); este último segmento vem sendo responsável
por 50% do crescimento nos últimos três anos. Parece que a maioria das marcas inglesas se especializou
nos outros segmentos e Guitarfell Co. achou um nicho e uma forma de se distinguir do mercado.
Apesar do sucesso contínuo de mercado, os custos da empresa tem aumentado mais que as vendas e
agora ameaçam os lucros da compania. Enquanto as vendas cresceram 21% em 4 anos, os custos
aumentaram 54%! Para piorar, problemas de qualidade e entrega vinham aumentando nos últimos
meses. Defeitos de qualidade no tuner elétrico que costumavam impactar de 3 a 5% da produção agora
estavam entre 9 e 11%. E problemas de entrega do fornecedor de cavaletes chegavam a 15% dos
casos, aumentando o percentual de linha parada, recompra de matéria-prima em regime de urgência, e
custo de horas-extras. Finalmente, as despesas administrativas cresceram quase junto de vendas – o
que parece uma surpresa dado que a maior parte são custos de pessoal na equipe de compras. Em
geral, Ed parecia concordar com John que a maior oportunidade está em repensar a gestão de
relacionamento com fornecedores. O comprador anterior, Petyr Littlefinger, sempre tratou todos os
fornecedores da mesma forma, fossem grandes ou pequenos, importantes ou routineiros, locais ou
offshore. Evidências mostravam que o aumento em custos vinham de componentes, não de pessoal ou
outras despesas. O problema estava espalhado por todos os segmentos, e afetando todas as linhas de

5
Elaborado pelo Prof. Leonardo Marques Gomes, original 11/2011, revisão em 11/2016
84
produto, mas particularmente os violões elétricos, que possuem uma lista de materiais mais complexa.
O problema de qualidade também estava concentrado nos violões elétricos, especificamente nos items
‘cavalete’ e ‘tuner elétrico’.
Ed nunca foi um expert neste assunto, e sempre confiou nas recomendações de Littlefinger apesar de
volta e meia precisar se envolver quando fornecedores claramente discordavam com o estilo agressivo
do comprador. Cerca de três meses atrás, Ed demitiu Littlefinger depois de um novo aumento de 8% nos
custos de vários items, entre eles o kit de ‘cordas’ e o ‘tuner elétrico’ e ele precisava de medidas rápidas
e eficientes na gestão de suprimentos.
John teve acesso as informações abaixo (Tabelas 1 e 2) e precisa apresentar ao Ed uma solução
inteligente para impressionar o seu novo chefe no seu emprego dos sonhos!
Coloque-se no lugar de John Snow, analise os dados, traga os conceitos deste curso, e ofereça uma
solução para a estratégia de compras para a linha de produtos - violões elétricos.

Figura 1: A Anatomia do Violão

Tuner
elétrico

Figura 2: O Tuner Elétrico

85
Tabela 1: Guitarfell Co – Desempenho Financeiro 2009-2012
Indicador Unidade 2012 2011 2010 2009
Vendas líquidas £ (x 1.000) 1.532 1.427 1.325 1.267
Custo de material £ (x 1.000) 885 752 661 574
Despesas administrativas £ (x 1.000) 537 521 488 451
Lucro operacional £ (x 1.000) 110 154 176 242

Tabela 2: O Modelo de Violão Elétrico – Componentes e Base de fornecedores 2013


Custo Fornecedores
Componente SKU Unit. (#)
(£)

Cavalete Unidade 2,00 1

Cordas Unidade 0,50 10

Corpo (tampo, braço & cabeça) Unidade 23,00 2

Mosaico Pack de 06 0,50 7

Pestana Unidade 0,50 7

Tarraxas (ou cravelhas) Pack de 06 5,00 6

Traste Pack de 20 5,00 8

Tuner elétrico Unidade 33,50 1

86
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87
Apêndice 1-Distribuição Normal Padronizada

Probabilidades p tais que P(Z z 0 )=p


0 z0
a
parte inteira e 2 decimal de z 0
a
1 decimal de z 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0,0 0,50000 0,50399 0,50798 0,51197 0,51595 0,51994 0,52392 0,52790 0,53188 0,53586
0,1 0,53983 0,54380 0,54776 0,55172 0,55567 0,55962 0,56356 0,56749 0,57142 0,57535
0,2 0,57926 0,58317 0,58706 0,59095 0,59483 0,59871 0,60257 0,60642 0,61026 0,61409
0,3 0,61791 0,62172 0,62552 0,62930 0,63307 0,63683 0,64058 0,64431 0,64803 0,65173
0,4 0,65542 0,65910 0,66276 0,66640 0,67003 0,67364 0,67724 0,68082 0,68439 0,68793
0,5 0,69146 0,69497 0,69847 0,70194 0,70540 0,70884 0,71226 0,71566 0,71904 0,72240
0,6 0,72575 0,72907 0,73237 0,73565 0,73891 0,74215 0,74537 0,74857 0,75175 0,75490
0,7 0,75804 0,76115 0,76424 0,76730 0,77035 0,77337 0,77637 0,77935 0,78230 0,78524
0,8 0,78814 0,79103 0,79389 0,79673 0,79955 0,80234 0,80511 0,80785 0,81057 0,81327
0,9 0,81594 0,81859 0,82121 0,82381 0,82639 0,82894 0,83147 0,83398 0,83646 0,83891
1,0 0,84134 0,84375 0,84614 0,84849 0,85083 0,85314 0,85543 0,85769 0,85993 0,86214
1,1 0,86433 0,86650 0,86864 0,87076 0,87286 0,87493 0,87698 0,87900 0,88100 0,88298
1,2 0,88493 0,88686 0,88877 0,89065 0,89251 0,89435 0,89617 0,89796 0,89973 0,90147
1,3 0,90320 0,90490 0,90658 0,90824 0,90988 0,91149 0,91309 0,91466 0,91621 0,91774
1,4 0,91924 0,92073 0,92220 0,92364 0,92507 0,92647 0,92785 0,92922 0,93056 0,93189
1,5 0,93319 0,93448 0,93574 0,93699 0,93822 0,93943 0,94062 0,94179 0,94295 0,94408
1,6 0,94520 0,94630 0,94738 0,94845 0,94950 0,95053 0,95154 0,95254 0,95352 0,95449
1,7 0,95543 0,95637 0,95728 0,95818 0,95907 0,95994 0,96080 0,96164 0,96246 0,96327
1,8 0,96407 0,96485 0,96562 0,96638 0,96712 0,96784 0,96856 0,96926 0,96995 0,97062
1,9 0,97128 0,97193 0,97257 0,97320 0,97381 0,97441 0,97500 0,97558 0,97615 0,97670
2,0 0,97725 0,97778 0,97831 0,97882 0,97932 0,97982 0,98030 0,98077 0,98124 0,98169
2,1 0,98214 0,98257 0,98300 0,98341 0,98382 0,98422 0,98461 0,98500 0,98537 0,98574
2,2 0,98610 0,98645 0,98679 0,98713 0,98745 0,98778 0,98809 0,98840 0,98870 0,98899
2,3 0,98928 0,98956 0,98983 0,99010 0,99036 0,99061 0,99086 0,99111 0,99134 0,99158
2,4 0,99180 0,99202 0,99224 0,99245 0,99266 0,99286 0,99305 0,99324 0,99343 0,99361
2,5 0,99379 0,99396 0,99413 0,99430 0,99446 0,99461 0,99477 0,99492 0,99506 0,99520
2,6 0,99534 0,99547 0,99560 0,99573 0,99585 0,99598 0,99609 0,99621 0,99632 0,99643
2,7 0,99653 0,99664 0,99674 0,99683 0,99693 0,99702 0,99711 0,99720 0,99728 0,99736
2,8 0,99744 0,99752 0,99760 0,99767 0,99774 0,99781 0,99788 0,99795 0,99801 0,99807
2,9 0,99813 0,99819 0,99825 0,99831 0,99836 0,99841 0,99846 0,99851 0,99856 0,99861
3,0 0,99865 0,99869 0,99874 0,99878 0,99882 0,99886 0,99889 0,99893 0,99896 0,99900
3,1 0,99903 0,99906 0,99910 0,99913 0,99916 0,99918 0,99921 0,99924 0,99926 0,99929
3,2 0,99931 0,99934 0,99936 0,99938 0,99940 0,99942 0,99944 0,99946 0,99948 0,99950
3,3 0,99952 0,99953 0,99955 0,99957 0,99958 0,99960 0,99961 0,99962 0,99964 0,99965
3,4 0,99966 0,99968 0,99969 0,99970 0,99971 0,99972 0,99973 0,99974 0,99975 0,99976
3,5 0,99977 0,99978 0,99978 0,99979 0,99980 0,99981 0,99981 0,99982 0,99983 0,99983
3,6 0,99984 0,99985 0,99985 0,99986 0,99986 0,99987 0,99987 0,99988 0,99988 0,99989
3,7 0,99989 0,99990 0,99990 0,99990 0,99991 0,99991 0,99992 0,99992 0,99992 0,99992
3,8 0,99993 0,99993 0,99993 0,99994 0,99994 0,99994 0,99994 0,99995 0,99995 0,99995
3,9 0,99995 0,99995 0,99996 0,99996 0,99996 0,99996 0,99996 0,99996 0,99997 0,99997

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Apêndice 2 - Respostas dos Exercícios
1. Exercícios sobre Análise de Processos
1. a) aprox. 684 unidades. b) 1170 unidades.
2. aprox.19.260 unidades de x e 28.890 unidades de y
3: a) 15 min; b) 4 min; c) 120 unidades; d) precisa aumentar em 100% a capacidade das atividades C e E e em 50%
a capacidade da atividade D. e) antes do balanceamento: 75%; depois, 100%.
4. R$ 21.886,00
5. a) o ponto de equilíbrio das operações é de 1.431 peças b) terá que produzir e vender mais 100 peças
c) a proposta se refere a utilizar a capacidade ociosa. O custo marginal de produzir uma peça é de $ 2,10.
Vendendo cada peça a $ 2,60 vale a pena, pois ganha $ 0,50 por peça. Lembrar que os custos fixos já foram
absorvidos pelas 2200 peças feitas inicialmente. Pode ser que haja outras razões para a empresa não querer
aceitar a proposta. Não pode alegar, entretanto, que está perdendo dinheiro.
6. Como o custo marginal de produzir uma unidade além das 4000 iniciais é de $ 4,65, economicamente vale a
pena, pois cada unidade traz uma margem de contribuição de $ 0,35 [Pode ser que a empresa não aceite a
proposta por outras razões]. Aceitando a proposta a empresa terá um lucro adicional de 1000 x $ 0,35 = $ 350. E o
novo lucro da empresa passa a ser de $ 7.600,00 mensalmente.
7. 260 unidades
8. a) Ponto de equilíbrio: 836 unidades.
b) um preço superior a $ 5,20 já possibilitaria um ganho para a empresa.
c) Pensando em $ 5,21, por exemplo, cada unidade proporcionaria um lucro de $ 0,01. Vendendo 2000 unidades, o
lucro extra seria de $ 20,00. O lucro com o produto alfa é de(6000 x 5) – 4.180 = $ 25.820. Somando com o lucro do
produto beta, teríamos um novo lucro mensal de $ 25.840.
9. A operação de exportação será lucrativa a partir da caixa de número 1801, ou seja, em 3200 caixas a empresa
terá um lucro adicional de R$ 16.000,00
10. 27.600 cópias
11. O ponto de equilíbrio passaria de 40 para 60 unidades. A aposta nas ações propostas pode ser arriscada. Os
custos fixos aumentariam em 20% e a margem de contribuição diminuiria 20%. O efeito combinado dessas duas
ações elevará em muito o ponto de equilíbrio.
12. Como os custos fixos anuais ficam cobertos durante os 180 dias da alta temporada e ainda há um lucro de R$
620.000,00, nos 180 dias restantes o hotel pode programar manutenção dos apartamentos, por exemplo, 16 a 17
apartamentos por mês, e operar com os apartamentos restantes cobrando uma diária de, por exemplo, 50% da
tarifa normal. O resultado econômico será bem interessante.
13. Para manter o lucro atual, o preço máximo a ser pago ao terceirizado deve ser de R$ 18,70 por unidade.
14. a) Se o número esperado de exames em um ano for menor que 10.000, é melhor um único aparelho. Acima de
10.000 exames é melhor três aparelhos. Assim, 10.000 exames representa o ponto de indiferença.
c) Durante os primeiros 4 anos o número de exames será menor que 10.000, ou seja, por 4 anos a melhor
alternativa será ter um único aparelho. Já no 5º ano o número previsto supera os 11.000, ou seja, seria mais
econômico ter três aparelhos a partir de então.
d) Um único aparelho pode gerar preocupações ao gerente caso o aparelho apresente algum problema, uma
vez que nenhum exame poderá ser realizado. Tendo três aparelhos, qualquer problema com um deles não
inviabiliza que os outros exames possam ser realizados.
15. O ponto de indiferença entre as alternativas é 19.200 saladas anuais. Acima dessa quantidade é mais
conveniente instalar o bufê. Entretanto, como a demanda esperada é de 24.000 unidades por ano e o ponto de
indiferença está muito próximo dessa quantidade (que é uma estimativa), a decisão merece cuidados pelo alto
custo fixo. Além disso, é possível que haja “canibalização” de produtos, ou seja, o cliente ao comprar uma salada
pode deixar de comprar um sanduiche, diminuindo a atratividade do negócio “salada”.
16. a) Em um turno de 8 horas são produzidas aproximadamente 82 peças boas. b) 680 peças boas correspondem
a um total de 800 peças produzidas. Cada peça exige 5 minutos. Portanto 4000 min. ou 66h e 40 min. c) 240 Kg de
plástico e 400 Kg de cobre. d) $ 436,60e) b) não muda; c) 204 Kg de plástico e 340 Kg de cobre; d) $ 371,80.
17. Vender as peças como estão proporcionará um ganho de $ 10.000. O custo de produção dessas peças não deve
ser considerado (é um custo afundado uma vez que seriam descartadas). Reformar as peças custará $12.000. Para
ganhar os mesmos $ 10.000 oferecidos pelo comerciante, capa peça reformada deveria ter um preço médio
mínimo de $ 11.
18. Esgotando o estoque de C, dá para ganhar $ 4.216. Esgotando o de A, ganha menos: $ 4.173. Perde dinheiro ao
querer esgotar os estoques de B.
19. O ponto de equilíbrio corresponde ao processamento de 100,1 toneladas

89
2. Exercícios sobre Gestão de Projetos

1. A data mais cedo de terminar o projeto seria 17 dias. O caminho crítico é formado por A-B-D-F-G. No caso da
atividade C utilizar toda sua folga, a atividade E passaria a ser crítica.
2. A data mais cedo de concluir o projeto é no dia 17. A atividade D tem seu início mais cedo no dia 3 e o mais
tarde no dia 6. Portanto, tem 3 dias de folga. Mas, se ela utilizar toda sua folga, a atividade K terá seu início mais
cedo no dia 11 e o mais tarde também no dia 11. Portanto, torna-se crítica. Diz-se que a folga da atividade K é
dependente da folga da atividade D.
3. 45 dias; O caminho crítico é A-D-H.
4. 16 dias; o caminho crítico é A – D – F. Sim, a atividade C tem folga livre ou independente.
5 Infelizmente não. Com este plano, o Hospital precisará de 69 semanas para ser inaugurado.
6. a) 81,6%; b)33%; c) 18,4%.
7. A probabilidade de concluir o projeto até 47 dias é de 90,8%.
8. 38%, 17% e quase zero.
9. a) o caminho crítico é B-D-F, prevendo acabar o Precursor I em 14 meses. b) impossível. c) jogando com as
folgas das atividades não críticas é possível concluir em 14 meses com o número de engenheiros e técnicos
disponíveis. d) o caminho crítico é o mesmo, mas há mudança nas dependências das atividades. A, por exemplo,
passa a depender de B, E passa a depender de C.
10. Não há solução única. A rede original apresenta a necessidade de até 22 técnicos em determinado momento.
Jogando com as folgas das atividades (menos C, F e I que são críticas), pode-se obter um bom nivelamento de
modo a precisar, no máximo 12 técnicos.
11. A duração que conduz ao menor custo é de 7 dias a um custo de $ 1150. (B-1) + (A-1, D-1) + (A-2, B-2).
12. A economia máxima proporcionada é de $ 500.
13. Recomenda-se acelerar o projeto para acabar em 15 semanas. Uma duração menor implica custos de
aceleração maiores do que a redução de custos indiretos e a multa. O custo mínimo total será de R$ 14.100,00.
Agora, se a empresa quer manter este bom cliente, ela talvez queira acelerar o projeto para termina-lo em 12
semanas, arcando com um custo não ótimo.
14. A melhor solução é concluir o projeto em 11 meses a um custo de R$ 3.100.000,00
15. 61 semanas a um custo de R$ 2.514.200,00(J-3 +D-2 + K-1 + C-2 + B-2)
16. Para reduzir a 26 dias o custo extra será de R$ 5.000. Vale a pena porque o bônus será de $ 6.000.
17. Variação de 11% nas despesas, 20% na eficiência e 8% no desempenho.
18. Variação de 17,6% nas despesas, 19,8% na eficiência e 1,8% no desempenho.

3. Exercícios sobre Gestão de Estoques

1. a) R$ 193.300,00; b) R$ 34.794,00; c) 1,47; d) 244 dias; e) Economizaria R$ 17.694,00


2.
a) 1400 unidades; b) 1500 unidades, R$ 37.500,00, R$ 7.500,00
a) c) 700 unidades, R$ 17.500,00, R$ 3.500,00 d) 700 unidades, R$ 32.500,00, R$ 6.500,00

3.a)

b) R$ 2.880,00 c) R$ 1.494,00 d) Não é vantajosa porque embora haja uma economia no custo do
estoque, o custo da compra vai passar de R$ 308.000 para R$ 338.800
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