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Comportamento Humano nas Organizações – Prof. Evandro Prestes Guerreiro/ Prof.

Paulo Matta/ Profª Thalita Lacerda

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

1. Comportamento Organizacional

1.1 Conceito de Comportamento Organizacional

O Comportamento Organizacional (CO) é um campo de estudo que objetiva prever,


explicar, entender e mudar o comportamento humano nas empresas. (WAGNER &
HOLLENBECK, 2009)

O CO é um campo de estudos que investiga o impacto que os indivíduos, grupos e


a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de
utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional. (ROBBINS,
2005)

O CO se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de


como este comportamento afeta o desempenho das empresas. Enfatiza-se o
comportamento relativo a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade,
produtividade, desempenho humano e administração. (ROBBINS, 2005)

O CO focaliza os comportamentos observáveis e também as ações interiores como


pensar, perceber e decidir.

O CO estuda o comportamento das pessoas como indivíduos e como membros de


grupos e organizações.

O CO analisa o “comportamento” das unidades sociais mais amplas (grupos e


organizações). Grupos e organizações não se comportam da mesma maneira que
os indivíduos.

O CO inclui estudos de componentes básicos como: aprendizado, desenvolvimento


de atitudes e percepção, processos de mudança, conflitos, planejamento do
trabalho e estresse no trabalho.

Desde nossa infância observamos as ações de outras pessoas e tentamos


interpretar o que vemos e o porquê de seu comportamento. Além disso, nós
também tentamos prever o que elas fariam sob determinadas circunstancias. Essa
abordagem casual e intuitiva costuma induzir a erros de previsão. O estudo do CO
revela importantes fatos e relacionamentos de modo a fornecer uma base para
realizar previsões de comportamentos mais precisas.

Quando dirigimos nosso carro fazemos previsões bastante precisas sobre o


comportamento de outros motoristas. Por exemplo, previmos que os motoristas vão
parar no sinal vermelho, vão diminuir a velocidade próximos à radares, etc. evidente
que as leis do transito tornam essas previsões mais fáceis. Menos óbvias são as
previsões dos comportamentos em supermercados, consultórios médicos, salas de
aula, elevadores, etc., por exemplo, ao entrar no elevador as pessoas se viram de
frente para a porta. Outro exemplo, ao se fazer uma pergunta ao professor,
normalmente os alunos levantam a mão. Não há leis ou procedimentos sobre isso,
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mas esses comportamentos são previsíveis. O estudo sistemático do CO leva ao


conhecimento da relação de causa e efeito do comportamento humano e de
basearmos nossas conclusões em evidencias científicas, substituindo nossa
intuição. Evidentemente que a abordagem sistemática não significa que aquilo que
aprendemos de maneira não sistemática esteja errado.

1.1.1. Disciplinas que contribuem para o estudo do CO

 Psicologia: ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o


comportamento dos seres humanos. Os estudos iniciais dos psicólogos industriais
eram voltados à fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores que impediam o
desempenho eficiente. Mais recentemente os estudos se voltaram ao processo de
aprendizagem, percepção, personalidade, emoções, treinamento, seleção,
liderança, necessidades, motivação, satisfação, tomada de decisão, avaliação de
desempenho, atitudes, planejamento do trabalho e estresse.

 Sociologia: estuda o sistema social onde os indivíduos desempenham seus


papéis, ou seja, a relação das pessoas entre si. A maior contribuição foi no estudo
do comportamento dos grupos dentro das organizações: a dinâmica de grupo,
desenho de equipes de trabalho, a cultura organizacional, a estrutura da
organização formal, a tecnologia organizacional e aspectos como poder,
comunicação e conflitos.

 Psicologia social: seu foco é a influencia de um indivíduo sobre o outro. Um dos


temas mais investigados é a mudança (como implementá-la e como reduzir as
barreiras para a aceitação). Outras contribuições são; mudança de atitudes, padrões
de comunicação, processos de tomada de decisões em grupo.

 Antropologia: é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos


e suas atividades. As contribuições estão voltadas ao estudo das diferentes culturas
e ambientes organizacionais.

 Ciência política: estuda o comportamento do indivíduo e dos grupos dentro de


um ambiente político. Os estudos se voltam a estruturação de conflitos, alocação de
poder e políticas dentro das organizações.

1.2 Fundamentos históricos da relação do homem com o trabalho:


Abordagem Clássica, Relações Humanas e Comportamental.
A preocupação com o desempenho dos empregados nas empresas está registrada
nas bibliografias desde fins do Séc. XIX quando Taylor (Frederick Winslow Taylor
1856 – 1915), um engenheiro mecânico que trabalhou como torneiro, chefe de
equipe e gerente de ferramentaria, observa que o trabalhador comum era incapaz
de entender a complexidade da ciência que rege as operações no trabalho, quer
seja por falta de estudo, quer seja por insuficiência mental e a partir dessa
observação, propõe a divisão das atividades entre planejamento e execução, além
de subdividir as tarefas mais complexas em tarefas simples como forma de otimizar
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o desempenho humano. O planejamento e controle das tarefas seriam de


responsabilidade da elite pensante e a execução seria de responsabilidade dos
trabalhadores comuns. É o início da teoria da administração científica, segundo a
qual são implantados os conceitos de se produzir em escala, através da
racionalização de tarefas, tempos e métodos.
Taylor escreve em seu primeiro livro, Princípios de administração científica, que “Os
empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões
e, portanto, executar um serviço de modo que a produção seja cumprida” e escreve
também que “Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada entre a
administração e os trabalhadores para garantir a continuidade da produção”. Era a
chamada abordagem tecnicista e mecanicista.

1.2.1 Abordagem Clássica

1.2.1.1 Abordagem segundo Fayol


Henri Fayol (1841-1925), um dos mais representativos teóricos da administração
clássica, reconhecia cinco funções básicas no processo administrativo:
planejamento, organização, direção, coordenação e controle. Baseando-se nessas
funções estabeleceu, também, alguns princípios que deveriam orientar a
administração, tais como:
 Hierarquia (o poder caminha do topo para a base)
 Divisão de trabalho (para se obter eficiência)
 Autoridade e responsabilidade (um superior tem o direito de dar ordens e exigir
obediência)
 Unicidade de comando (um subordinado deve responder a um único chefe)
 Amplitude de controle (número adequado de subordinados, para evitar problemas
de comunicação e coordenação).
Além desses conceitos, os teóricos da administração clássica enfatizavam:
 A disciplina (obediência, atitudes de respeito)
 A valorização dos interesses gerais e não os individuais
 A remuneração adequada e justa (tanto para o empregado como para o
empregador)
 O espírito de equipe (sentimentos positivos, coesão)
Embora considerassem a importância dos aspectos humanos, valorizavam-se muito
mais a estrutura formal da organização e sua orientação autoritária deixa a
impressão de que os empregados eram apenas extensões das máquinas e
equipamentos (MORGAN, 1996).
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1.2.1.2 A Administração Científica sob a Ótica de Frederick Taylor


Os conceitos da Administração Científica lançados em 1911, por Frederick W.
Taylor, (1856-1915), visavam fundamentalmente a estrutura e a medição do próprio
trabalho. O autor defendia alguns princípios básicos, que podem ser condensados
da seguinte forma:
1. Planejar, organizar e controlar o trabalho deve ser responsabilidade da Gerência
e nunca dos operários.
2. Desenvolver a melhor forma de se executar cada tarefa. Planejar e especificar
com precisão a maneira como o trabalho deverá ser executado.
3. Escolher o melhor indivíduo para executar a tarefa.
4. Capacitar o indivíduo para que o trabalho seja executado correta e
eficientemente. Recompensar os trabalhadores (aumento da remuneração) que
seguirem todos os procedimentos.
5. Fiscalizar o trabalho, certificando-se que todos os procedimentos são cumpridos
e os resultados são atingidos (MORGAN, 1996).
Na aplicação desses princípios Taylor, em 1911, defendeu o uso de métodos
científicos, como o estudo de tempos e movimentos para padronizar as tarefas. E,
conseguiu, dessa maneira, um aumento significativo na produtividade. Segundo
(DRUCKER P. , 1999),
“...a mais importante e, na verdade, a única contribuição da administração no século
XX foi o aumento, em 50 vezes, da produtividade do trabalhador manual em
fabricação”.
Em contrapartida, conforme relata (MORGAN, 1996), Taylor era visto como o vilão
que criou a administração científica, porque seus métodos e sua obsessão pelo
controle tinham um efeito desumanizante e, da mesma forma que a administração
clássica, o homem não tinha suas individualidades nem suas necessidades
respeitadas.
Não se podem negar os ganhos oferecidos pela administração científica durante a
quase totalidade do século XX, porém, (DRUCKER P. , 1999) adverte que se vive
num período de transição tão profunda quanto à revolução industrial, a Grande
Depressão de 1929 e a II Guerra Mundial. Se não se evoluir na forma de gerenciar
os trabalhadores, pode-se colocar em risco a sobrevivência de uma empresa.

1.2.2 As Teorias das Relações Humanas

1.2.2.1 Estudos de Mayo


Elton Mayo (1880 – 1949), no inicio da década de 1920, foca seus estudos numa
visão mais humanista das organizações e, numa experiência que se tornou um
marco nestas relações, conhecida como Caso Hawthorne, cria, literalmente, a
escola das relações humanas. O indivíduo passa a ser considerado como ser
humano ou ser social, com objetivos e inserção próprios.
A Escola de Relações Humanas representada, basicamente, por sociólogos,
psicólogos sociais e comportamentais surgiu, entre os anos 1920 e 1950, com uma
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postura contrária ao pensamento formal e mecanicista das administrações clássica


e científica. Embora não tenha confrontado, diretamente, nenhuma das teorias,
criticava duramente os administradores e estudiosos que desconsideravam o fator
humano no ambiente de trabalho. Os teóricos das Relações Humanas observavam
que os trabalhadores possuíam necessidades pessoais e sociais, que jamais
poderiam ser padronizadas.
Um dos grandes argumentos era que as relações interpessoais no ambiente de
trabalho cresciam em importância, à medida que o próprio trabalho se tornava
mecânico, metódico, insignificante e controlado. Se os relacionamentos com o grupo
ou com os superiores fossem agradáveis, possibilitavam melhor desempenho,
produtividade e qualidade do trabalho. Além disso, perceberam que os
trabalhadores ansiavam por atividades que lhes permitissem utilizar seus talentos e
suas habilidades, obtendo assim satisfação pessoal e reconhecimento social.
Argumentava-se que os gerentes, para serem totalmente eficazes, deveriam ir além
do oferecimento de remuneração e tratamentos justos, mas precisavam fazer com
que os membros da organização se sentissem importantes. Os gerentes deveriam
também desenvolver cargos e estruturas organizacionais que dessem às pessoas
oportunidades de desenvolverem suas habilidades e experimentarem o crescimento
pessoal (BOWDITCH & BUONO, 1992).

1.2.2.2 O Reforço das Relações Interpessoais

Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem surge,
contendo os termos: motivação, liderança, comunicação, organização informal,
dinâmica de grupo, etc. O método e a máquina perdem espaço para as relações
entre pessoas. No entanto, após uma década de domínio da teoria das relações
humanas, muitas críticas surgiram, tais como: inadequada visualização dos
problemas das relações industriais, concepção ingênua e romântica do operário,
parcialidade nas conclusões, enfoque manipulativo das relações, entre outras.
Elton Mayo, (1880-1949), foi um dos defensores do Movimento de Relações
Humanas, cujo impulso começou após o estudo na fábrica de Hawthorne. Em 1924
foi realizado um estudo numa fábrica da Western Electric Company, no bairro de
Hawthorne, no Estado de Illinois (EUA), sobre o efeito da iluminação na
produtividade dos empregados. Foram escolhidos dois grupos de empregados: um
grupo chamado de experimental trabalhava sob condições diferentes de iluminação
em relação aos demais empregados da fábrica; outro grupo, chamado de controle
trabalhava sob as condições costumeiras de iluminação na fábrica. Como era de se
esperar o grupo experimental obteve um aumento de produtividade com o aumento
da iluminação. Entretanto, o outro grupo também aumentou sua produtividade
trabalhando em condições de iluminação normal. Os especialistas concluíram que
além das mudanças físicas de trabalho, deveriam ser estudados os aspectos
comportamentais que estariam determinando o inesperado aumento de
produtividade. Foi nessa ocasião que Elton Mayo foi chamado para fazer seus
estudos.
Mayo e sua equipe começaram seus estudos com um grupo de trabalhadoras que
montavam relês de telefone. Durante mais de um ano e meio, os colaboradores de
Mayo melhoraram as condições de trabalho das funcionárias, oferecendo períodos
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marcados de repouso, almoços dados pela companhia e semanas de trabalho mais


curtas. Verificou-se, então, no período, sensível aumento na produtividade do grupo.
Em seguida, resolveram tirar todos os privilégios concedidos, esperando que a
mudança tivesse um efeito negativo no grupo e a produtividade se reduzisse.
Entretanto isso não se verificou; ao contrário, a produção pareceu ir para um
patamar ainda mais elevado. As respostas para o resultado desse experimento não
puderam ser encontradas na análise puramente física do mesmo, isto é, nos seus
aspectos de produção, mas nos aspectos humanos. Em conseqüência da atenção
que lhes era dada pelos pesquisadores, as trabalhadoras sentiam-se importantes
para a companhia; não se viam como indivíduos isolados, que trabalhavam juntos
apenas no sentido de estarem fisicamente próximos entre si. Ao contrário, tinham se
tornado membros participantes do grupo de trabalho; as relações que se
desenvolveram provocavam sentimentos de sociabilidade, competência e
realização. Essas necessidades, insatisfeitas durante muito tempo no trabalho,
estavam, então, sendo atendidas. As funcionárias trabalhavam mais e de maneira
mais eficiente do que antes.
Mayo e colaboradores ampliaram o universo de pesquisa, entrevistando mais de
duzentos empregados de todos os departamentos da companhia; as entrevistas
foram planejadas de modo que os pesquisadores pudessem descobrir o que os
empregados pensavam a respeito de seus empregos, de suas condições de
trabalho, de seus supervisores, de sua companhia, bem como de qualquer coisa
que os incomodasse e como tais sentimentos poderiam estar ligados à sua
produtividade. Algumas conclusões importantes foram obtidas a partir dos
resultados destas entrevistas:
 As entrevistas tiveram um caráter terapêutico, posto que muitos tiveram a chance
de expor seus sentimentos de forma franca e aberta.
 Os empregados se sentiram mais valorizados e vistos com mais importância pela
companhia, porque muitas de suas sugestões dadas nas entrevistas foram
adotadas.
 Os empregados sentiram que passaram a participar nos destinos da companhia,
ao invés de realizarem tarefas que não apresentavam qualquer desafio e que não
eram valorizadas.
 Assinalaram a necessidade do estudo e compreensão das relações entre as
pessoas, pela administração, visto que o fator mais significativo para a produtividade
da organização foi encontrado nas relações interpessoais que se criavam no serviço
e não apenas nas condições de pagamento e trabalho.
Nas experiências realizadas em Hawthorne foram caracterizadas as principais
diferenças entre a teoria clássica e científica de Taylor e a teoria das relações
humanas de Mayo (CHIAVENATO, 1999).
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Tabela 1. Comparação entre os itens que compõe as Teorias Clássica e a


Teoria das Relações Humanas.

Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas

Trata a organização como máquina. Trata a organização como um grupo de


pessoas.

Enfatiza nas tarefas e tecnologias. Enfatiza pessoas.

Sistemas de engenharia. Sistemas psicológicos.

Autoridade centralizada. Delegação e autonomia.

Confiança nas regras. Confiança nas pessoas.

Depois de muitas outras pesquisas realizadas, Mayo chegou à conclusão de que o


trabalho na indústria significava humilhação, isto é, a realização de tarefas rotineiras
e simplificadas num ambiente sobre o qual as pessoas não tinham nenhum controle.
Esse ambiente negava satisfação das necessidades de estima e de auto-realização
no trabalho, satisfazendo apenas as necessidades fisiológicas e de segurança. A
falta de caminhos para a satisfação de outras necessidades levava à tensão,
angústia e frustração (HERSEY & BLANCHARD, 1986).

1.2.3 Abordagem Comportamental


Abrahan Harold Maslow (1908-1970) formula o conceito, segundo o qual, o
comportamento humano é influenciado por necessidades. Assim que uma delas é
satisfeita logo surge outra em seu lugar, num processo contínuo e sem fim.
Maslow (1954) observa que as necessidades humanas apresentam-se em escalas
seriadas e numa hierarquia de importância. As necessidades de nível inferior
prevalecem sobre as necessidades de nível superior. Por exemplo, quando o
homem não tem o pão ele só vive para o pão. Suas necessidades de amor, posição
social, de afirmação não se manifestam quando seu estômago está há muito tempo
vazio. Quando se alimenta, a fome deixa de ser uma necessidade imperiosa,
possibilitando o aparecimento de outras necessidades. (MCGREGOR, 1973). É o
que se convencionou chamar de pirâmide ou hierarquia das necessidades
humanas.
 Necessidades fisiológicas - Necessidades de alimentação, sono, repouso, abrigo,
ar, constituem na necessidade de preservação da espécie.
 Necessidades de segurança – contra os perigos, as ameaças, as privações e
atos arbitrários.
 Necessidades sociais – Necessidades de associação, participação, aceitação,
amizade, afeto, amor.
 Necessidade de auto estima – Necessidade de respeito, prestígio, status,
consideração, reputação, reconhecimento e autonomia.
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 Necessidade de auto realização – Necessidade de vir a ser tudo que se pode ser.
Realização de todo potencial, auto desenvolvimento.
Embora seja considerada uma das teorias mais importantes da história da
administração, servindo de base para diversos estudos, ela não foi poupada pelos
críticos por não ter sido comprovada cientificamente, além da impossibilidade de
padronizar o comportamento humano.

Herzberg (1968) aprofunda-se nos estudos de Maslow e formula a teoria dos fatores
higiênicos e motivadores, demonstrando, através de pesquisas com trabalhadores,
que a insatisfação com o trabalho está associada ao ambiente e a satisfação ao
conteúdo do trabalho.
Segundo Herzberg, as necessidades básicas ou higiênicas não são motivadoras,
entretanto causam insatisfação quando não atendidas. Elas estão associadas ao
salário e benefícios, condições de trabalho, política da empresa, segurança no
trabalho, ambiente e outros. As necessidades básicas devem ser atendidas sem,
contudo ser suficiente para causar satisfação. Por outro lado, os fatores
motivacionais são os que proporcionam a satisfação do trabalhador e estão
relacionadas com o desafio de executar um trabalho. Neste grupo inserem-se o
relacionamento, a responsabilidade, o progresso, o desenvolvimento, etc. A
ausência destes fatores causa a não satisfação, diferente da insatisfação.

Em 1957 McGregor desenvolve as teorias X e Y contrapondo características do ser


humano sob a ótica das teorias convencionais e sob um olhar mais adequado à
natureza humana. A teoria X, que McGregor denominou desta forma à fim de evitar
complicações, pressupõe que:
1. Cabe a administração a responsabilidade de organizar os recursos da empresa
visando o lucro.
2. Dirigir os esforços dos trabalhadores e seu comportamento ajustados às
necessidades da empresa.
3. Sem a intervenção ativa da administração o pessoal será passivo e resistente.
Eles devem ser persuadidos, punidos, controlados e recompensados e suas
atividades dirigidas. Em resumo, administrar consiste em fazer com que as coisas
se façam através dos outros.
Por detrás destas premissas há postulados menos explícitos que são:
1. O homem comum é por natureza indolente.
2. É desprovido de ambição, detesta responsabilidade e prefere ser conduzido.
3. É indiferente às necessidades organizacionais e avesso à mudança.
4. É crédulo, pouco inteligente e presa fácil do demagogo.

No entanto, McGregor observou que este comportamento do ser humano, nas


organizações, não era conseqüência da natureza inerente ao ser humano, mas fruto
das políticas e do modo de agir das organizações, baseadas em noções erradas do
que é causa e do que é efeito.
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McGregor baseia-se então no trabalho de Maslow à respeito das necessidades


humanas e propõe uma nova visão para a teoria X e chama-a de teoria Y, definindo
que:
1. Cabe à administração a responsabilidade de organizar os recursos das empresas
visando o lucro.
2. O pessoal não é, por natureza, passivo ou resistente às necessidades
organizacionais. Tornou-se assim como resultado das experiências feitas nas
organizações.
3. A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir
responsabilidade são qualidades presentes no pessoal e
4. Compete às administrações tornar possível ao pessoal reconhecer e desenvolver
por si próprio essas características, providenciando condições e métodos para que
isso seja feito no sentido dos objetivos organizacionais. (MCGREGOR, 1973)

Embora as relações de trabalho tenham evoluído muito nos últimos anos, ainda
existem muitas dificuldades para se atingir um equilíbrio entre os interesses e as
expectativas de empregadores e empregados. Percebe-se uma busca muito grande
das empresas em tornar o trabalho cada vez mais agradável. Hoje realmente
ganhou impulso o movimento de melhoria da qualidade de vida e da motivação dos
trabalhadores, graças, principalmente, à influência que a conscientização dos
trabalhadores e o aumento das responsabilidades sociais exercem sobre os
cientistas e dirigentes organizacionais, levando-os a pesquisar o assunto.

1.2.4 Abordagens Atuais


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1.2.4.1 Era da informação:


O início dos anos 90 marca a terceira era que surge com o impacto da tecnologia da
informação (T.I). A nova riqueza é o conhecimento, o novo capital é o intelectual. A
T.I., que é a união do computador com a TV e as telecomunicações, transformou as
organizações e as pessoas. A TI agrega novas características:
Menor espaço – escritórios virtuais, arquivos mínimos.
Menor tempo – comunicações instantâneas.
Maior contato – conectividade on line.
A globalização é conseqüência da evolução das tecnologias da informação. A
internet, as infovias e a democratização do acesso à informação é um sinal disso. A
informação torna-se na principal fonte de energia da organização. Ela direciona os
esforços e aponta os rumos, porém não pode ser confundida com uma matéria
prima qualquer. (Expansível, comprimível, transportável na velocidade da luz,
compartilhável entre pessoas com expansão). Embora sem uma nova teoria
administrativa que aborde a era da informação, essa era é marcada pela agilidade,
flexibilidade, simplicidade, trabalho em equipes, células de produção, unidades
autônomas, etc. Além de aspectos culturais como participação, comprometimento,
foco no cliente, orientação para metas e resultado, melhoria contínua, busca da
excelência. Como resultado disso vem a qualidade competitividade, que é aspecto
fundamental para as organizações num mundo global. São 8 as características de
empresas excelentes:
1- Ação.
2- Proximidade do cliente.
3- Autonomia e empreendedorismo.
4- Produtividade através das pessoas.
5- Orientação para valores.
6- Foco no negócio.
7- Formato simples.
8- Controles flexíveis (ora simples, ora apertados).

Fig. 3 A influencia dos fatores tecnológicos e humanos


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1.2.4.2 Administração é fazer acontecer.

O administrador não é aquele que faz, mas o que faz fazer. A administração faz as
coisas acontecerem através das pessoas. É uma ciência social, pois lida com
negócios e organizações através de pessoas.
Critérios de eficiência e eficácia:
Eficiência é fazer certo as coisas. Está relacionada com os meios, isto é, a relação
entre os recursos utilizados e os produzidos. As medidas de eficiência pode ser o
custo, a utilização do equipamento, a manutenção, o retorno do capital, etc. Um
administrador eficiente é aquele que utiliza bem e corretamente as coisas.
Eficácia é fazer as coisas certas. Está relacionada com os fins, os resultados. É o
atingimento dos objetivos.
Nem sempre estes dois conceitos andam juntos. Às vezes o administrador consegue
extrair o máximo dos recursos disponíveis, mas não é eficaz porque não alcançou os
objetivos esperados. Outras vezes é eficaz ao atingir suas metas, mas queimando
recursos desnecessariamente. Ganha a guerra, mas deixa mortos por todos os
lados. O ideal é ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo. A isto se dá o nome de
excelência.

EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas necessárias
Preocupação com os meios Preocupação com os fins
Ênfase nos métodos e procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados
Cumprir os regulamentos internos Atingir metas
Treinar e aprender Saber e conhecer
Jogar futebol com arte Ganhar a partida de futebol
Saber batalhar Ganhar a guerra
Ser pontual no trabalho Agregar valor a organização
Utilizar método de trabalho Alcançar resultados
Não faltar a missa aos domingos Ganhar o céu
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1.2.4.3 Níveis organizacionais.


O administrador pode estar situado em um dos três níveis organizacionais. Em cada
nível ele desempenha um papel diferente:

Nível Institucional ou Estratégico:


É o nível administrativo mais elevado da organização. Normalmente constituído pelo
Conselho de administração, Presidente e Diretores, compondo a chamada alta
administração. Está em contato direto com o ambiente externo, sujeito às pressões
ambientais e aos impactos das mudanças. É responsável pela definição do futuro do
negócio, devendo possuir visão estratégia e orientada para o futuro. Define a
missão, visão e objetivos fundamentais do negócio.

Nível Intermediário ou Gerencial ou Tático:


É o nível administrativo que articula internamente os níveis Institucional e o
Operacional. É o nível do meio campo. Funciona amortecendo os impactos
recebidos pelo ambiente externo por decisões tomadas pelo nível Institucional.
Transforma as estratégias em planos de ação para o nível Operacional. Interpreta a
missão, visão e os objetivos fundamentais do negócio. Deve possuir visão tática,
orientada para sua unidade de negócios.

Nível Operacional:
É o nível operacional mais próximo ao chão de fábrica, mais íntimo da organização.
É o nível que administra a execução das tarefas e atividades do cotidiano. Deve
possuir visão operacional e recebe o nome de supervisão de primeira linha, pois tem
contato direto com os funcionários não administrativos.
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Algumas características dos níveis administrativos:

Institucional: atuação estratégica, abrangência global (toda organização), longo


prazo.
Intermediário: atuação tática, abrangência parcial (uma unidade), médio prazo.
Operacional: atuação operacional, abrangência específica (tarefa), curto prazo.

1.2.4.4 O Processo Administrativo.


O processo administrativo é composto de quatro macro atividades ou funções
específicas: planejamento, organização, direção e controle (PODC). Dessa forma
podemos definir administração como sendo o processo de planejar, organizar, dirigir
e controlar os recursos organizacionais disponíveis com o objetivo de alcançar
metas previamente estabelecidas. Recurso organizacional pode ser entendido como
todo aquele que é necessário na obtenção dos resultados, ou seja: capital, trabalho,
matérias primas, informação e tecnologia.

Numa rápida visão podemos definir planejamento como o ato de definir o que a
organização pretende. A organização como a função alocação e arranjo dos
recursos para o atingimento dos objetivos. A direção é a orientação, a influência e a
colocação dos planos em marcha. Finalmente ao controle é a função que monitora
as atividades da organização.
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Para o bom desempenho de um administrador é recomendável que desenvolva


habilidades nas 4 funções, no entanto sabemos que há excelentes planejadores e
ótimos organizadores, mas nem tão bons em dirigir, há também aqueles que são
excelentes na direção e pouco eficazes em controles. Afinal, ninguém é perfeito.

1.2.4.5 As habilidades do administrador.


O desempenho de um administrador é fruto das habilidades que o administrador
possui e usa. Habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação que
resulta num resultado desejado. Existem, segundo Kats, 3 tipos de habilidades:
Habilidade conceitual
Habilidade humana
Habilidade técnica

Habilidade conceitual implica na capacidade de se trabalhar com idéias,


estratégias, teorias, conceitos, visão do todo (holística), visão de futuro, formulação
de cenários, percepção de oportunidades e ameaças, visão sistêmica, etc. Também
estão relacionadas ao pensamento, ao raciocínio, ao diagnóstico e à solução de
problemas. São capacidades cognitivas elevadas do administrador que o credencia
a desenvolver a missão, a visão e os objetivos estratégicos da organização.

Habilidade humana está relacionada ao relacionamento com pessoas, isto é,


relacionamento grupal e interpessoal. Diz respeito à capacidade de interagir,
comunicar, influenciar, liderar, motivar, administrar conflitos e tudo o mais que se
relaciona às pessoas, grupos e equipes.

Habilidade técnica está relacionada ao uso do conhecimento específico, ou técnico


na realização das atividades. Está também relacionada ao fazer, aos processos e
aos procedimentos.
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Essas 3 habilidades para serem colocadas em prática requer que o administrador


tenha um conjunto de outras 3 capacidades:
Conhecimento
Habilidade
Atitude

Conhecimento é o conjunto de informações, conceitos, idéias, experiências e


aprendizado que o administrador possui. É adquirido pela formação e mantido pelo
contínuo aprendizado, atualização e auto-desenvolvimento. Contudo apesar de
necessário, o conhecimento não basta. É preciso que o administrado tenha
capacidade de transformá-lo em ação. Conhecimento é o saber.

Habilidade é a capacidade de aplicar os conceitos. Transformar a teoria em prática,


aplicar o conhecimento na análise e solução de problemas. Mais uma vez, no
entanto, não basta conhecimento e habilidade. É necessário que o administrador
queira fazer o que sabe e é capaz. Perspectiva ou habilidade é o fazer.

Atitude é a pro atividade, é o comportamento frente às situações, é o compromisso,


é fazer as coisas acontecerem, é de fato a atitude. Envolve a determinação, a
convicção de melhoria contínua, o inconformismo, a motivação, o
empreendedorismo, etc. É a atitude que faz a diferença. A estas 3 capacidades
juntas damos o nome de competência, portanto competência é ter conhecimento,
habilidade e atitude. (C.H.A).

1.3 Níveis de Análise do Comportamento Organizacional

1.3.1 Comportamento micro-organizacional.


Desenvolveu-se a partir de subáreas da psicologia (clínica, experimental, industrial).
O comportamento micro-organizacional estuda o comportamento individual dentro
de uma organização. Pertencem a essa área as questões sobre a habilidade
individual, a motivação e a satisfação. É todo tipo de comportamento observável nas
pessoas em seus locais de trabalho, ou seja, ocupa-se principalmente do
comportamento do indivíduo ao trabalho sozinho. Como exemplo desse
comportamento pode-se citar: a assiduidade, a pontualidade, comportamento,
participação em atividades, o uso de equipamentos de proteção individual,
aprendizagem, capacidade mental, personalidade, iniciativa, prontidão, o
desempenho, auto-superação, percepção, atitudes, valores e ética. O estudo do
comportamento individual é a base do comportamento organizacional.

1.3.2 Comportamento meso-organizacional.


Desenvolveu-se a partir das comunicações, da psicologia social e da sociologia. O
comportamento meso-organizacional procura compreender o comportamento das
pessoas que trabalham juntas em equipes e grupos. Estuda questões como
liderança, socialização e dinâmica de grupo. Também pode-se listar alguns
exemplos desses tipos de comportamento: cooperação, competição,comunicação,
poder, altruísmo, empatia, afiliação, dinâmica em grupo (como os grupos operam),
Comportamento Humano nas Organizações – Prof. Evandro Prestes Guerreiro/ Prof. Paulo Matta/ Profª Thalita Lacerda

trabalho de equipe e liderança. É o terreno que faz ponte entre o comportamento


micro e macro organizacional.

1.3.3 Comportamento macro-organizacional.


Desenvolveu-se a partir da sociologia, economia, antropologia e ciência política.
Trata de questões como a estrutura e o status social, o conflito, a negociação, a
competição, a eficiência e as influências culturais e ambientais.
Diz respeito aos comportamentos de empresas inteiras, são estudados aqui a
estrutura e o projeto organizacional, a cultura e a mudança. Esses fenômenos
acabam por se apresentar com grande complexidade, onde as variáveis, a serem
estudadas não estão em ninguém especificamente e nem na interação dessas, mas
no plano maior e impessoal, na soma de todos esses fatores, como a cultura
organizacional por exemplo.
Comportamento Humano nas Organizações – Prof. Evandro Prestes Guerreiro/ Prof. Paulo Matta/ Profª Thalita Lacerda

Questões para Revisão


1 Qual a importância das habilidades interpessoais?
2 O que os administradores fazem em termos de funções, papéis e habilidades?
3 O que é comportamento organizacional?
4 Por que é importante complementar intuição com estudo sistemático?
5 Quais são as disciplinas sociais mais importantes para o estudo do CO?
6 Por que há poucas verdades absolutas sobre o CO?
7 Quais as oportunidades para administradores que utilizam os conceitos do CO?
8 Quais são os três níveis de análise do modelo do CO estudado?