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INTRODUÇÃO

Finalizei a pesquisa de clima. E agora? 3

CAPÍTULO 1
A pesquisa de clima: uma ferramenta 4

1.1 Vantagens da pesquisa de clima 4

1.2 O que é medido, afinal? 5

1.3 O que se espera dos resultados? 6

CAPÍTULO 2
Lendo os resultados 7

2.1 Feedback negativo faz parte 7

2.2 Não tente fingir que está tudo perfeito 7

2.3 Como ler os resultados? 8

2.4 De onde vêm os resultados? 9

Visão área e visão empresa 9

Sua empresa comparada com outras 9

Divisão demográfica 10

CAPÍTULO 3
Como estruturar um plano de ação 11

3.1 Comunicando os resultados 11

3.2 Montando planos de ação 11

3.3 Entrando em ação 12

BIBLIOGRAFIA

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INTRODUÇÃO
FINALIZEI A PESQUISA DE CLIMA. E AGORA?
A pesquisa de clima é um dos
instrumentos mais conhecidos pelos
profissionais de recursos humanos.
E não é por acaso: ela é uma das
melhores formas de avaliar as
práticas da empresa e o ambiente
de trabalho. Mas, talvez justamente
pela sua popularidade, muitas
empresas aplicam a ferramenta não
sabendo aproveitar, de fato, o que ela
pode oferecer. É sobre isso que vamos
tratar neste e-book. Nele, iremos
entender o porquê de uma pesquisa
dessas ser tão útil e como podemos
lidar com seus resultados.

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1
A PESQUISA DE CLIMA: UMA FERRAMENTA
1.1. VANTAGENS DA PESQUISA DE CLIMA

A pesquisa de clima tem uma lon- tor Adam Grant, fazem uma defesa
ga história: as primeiras surgiram em às pesquisas de clima. A oportunida-
empresas industriais na década de de de responder sobre como estão
1920, quando eram conhecidas como se sentindo na empresa, por exem-
pesquisas de employee-attitude — plo, faz com que os funcionários se
ou de comportamento dos empre- sintam ouvidos, já que demonstra o
gados. Elas só foram ganhar popula- interesse em suas percepções. Além
ridade, contudo, mesmo entre 1944 disso, os resultados ajudam a predizer
e 1947. Em meio à Segunda Guerra índices importantes para a empresa,
Mundial, as empresas norte-ameri- como turnover e produtividade.
canas teriam passado a se preocu-
par em manter um bom clima dian- Mesmo quando os funcionários
te do cenário incerto1. As notícias que não participam da pesquisa, isso é re-
chegavam do conflito envolvendo levante: no Facebook, as pessoas que
grandes potências europeias como não respondem a um dos dois ques-
Alemanha e Inglaterra traziam inse- tionários anuais da empresa têm 2.6
gurança e medo para os funcionários, mais chances de deixar a companhia
cujo moral era afetado a ponto de se nos seis meses seguintes. Já as ques-
tornar uma preocupação para o ne- tões mais respondidas também mos-
gócio. Mas, se essa prática está longe tram os temas de maior interesse. Es-
de ser novidade, isso não quer dizer sas informações são valiosas porque,
que ela tenha perdido a relevância. afinal, uns dos pontos cruciais em
qualquer negócio são engajamen-
Em um artigo2 publicado na re- to e permanência dos funcionários.
vista de negócios Harvard Business Para quase metade dos profissionais
Review, Scott Judd e Erick O’Rourke, de RH entrevistados (47%) para o re-
líderes de pessoas e analytics do Fa- latório da SHRM/GLOBOFORCE3 de
cebook, junto com o professor e au- 2018, por exemplo, a retenção e tur-

1
Viteles, Morris S. Motivation and Morale in Industry. New York: Norton, 1953.
2
https://hbr.org/2018/03/employee-surveys-are-still-one-of-the-best-ways-to-measure-engagement - úl-
timo acesso em 07/01/2019
3
https://resources.globoforce.com/research-reports/findings-from-the-2018-shrm-globoforce-employee-
-recognition-survey-designing-work-cultures-for-the-human-era - último acesso em 07/01/2019

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nover dos empregados eram os principais desafios em 2017.

Como resumem os autores Janina e Manfred Schönebeck em seu artigo no


livro Handbook of Human Resources Management (Manual da Gestão de Re-
cursos Humanos, em tradução livre para o português):

“Colaboradores satisfeitos, leais e engajados entregam um desempenho


muito melhor (...) E uma pesquisa de clima fornece uma indicação precisa do
desempenho da empresa e, portanto, a informação necessária para imple-
mentar os processos de melhoria corretos”4.

Assim, usar a pesquisa de clima de forma inteligente faz parte de uma gestão
efetiva.

1.2. O QUE É MEDIDO, AFINAL?


Você provavelmente faz um che- - O momento em que aplicamos
ck-up para ver como anda sua saú- a pesquisa importa e pode afetar
de todo ano. Para as empresas, não os resultados. Se a aplicamos depois
deveria ser diferente. “A pesquisa de de um evento atípico, como demis-
clima é uma ferramenta diagnóstica”, sões ou lucro recorde, os resultados
diz Flávia Cavazotte, professora e co- irão refletir isso. Melhor escolher mo-
ordenadora do Núcleo de Organiza- mentos mais neutros. Por outro lado,
ções, Relações de Trabalho e Empre- deixar de aplicar a pesquisa em um
gabilidade e do MBA Management ano difícil pode não ser a melhor es-
na Escola de Negócios da PUC-RJ. Se tratégia.
a cultura de uma empresa pode ser
pensada como o conjunto de valores - Aplicar a pesquisa somente uma
centrais para o grupo, o clima mede vez não é tão efetivo. A pesquisa é
como as pessoas se sentem. “É o uma fotografia de um momento. So-
estado de ânimo das pessoas da em- mente ao repeti-la é possível avaliar
presa em relação às políticas e práti- seus resultados em contexto e enten-
cas da organização.” der o impacto de suas ações.

Isso, como você deve imaginar, não - De nada adianta aplicar uma
é algo constante e pode estar sujei- pesquisa sem um trabalho em cima
to a diversas flutuações, assim como dos resultados. Assim como não
nossos exames de saúde. Já pode- adianta saber que seu colesterol está
mos, aqui, tirar algumas conclusões: alto e não fazer nada para diminui-lo!

4
Schönebeck, J. Schönebeck, M. Engagement and Retention: Essentials of Employee Surveys In: Zeuch
M.Handbook of Human Resources Management. Springer Reference, 2016. Em livre tradução.

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1.3. O QUE SE ESPERA DOS RESULTADOS?
Antes mesmo de realizar a pesqui- ginamos que irão afetar os resulta-
sa, pense em algumas hipóteses a dos?
respeito do que os resultados podem
trazer e as dúvidas que podem aju- “São poucas as organizações que
dar a elucidar. Alguns exemplos: têm essa clareza ao realizar pesquisas
de clima”, afirma Flávia. “A falta dela
- Quais pontos esperamos que se- esvazia o processo e corre-se o risco
jam os mais positivos? de torná-lo num ritual sem conse-
quência”. Por isso, o sucesso de uma
- Existe algum setor da empresa pesquisa de clima passa pela defini-
que já sabemos que terá resultados ção de objetivos dessa avaliação in-
diferentes das demais? terna.

- Quais mudanças recentes ima-

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2
LENDO OS RESULTADOS
2.1. FEEDBACK NEGATIVO FAZ PARTE

Já vimos que a pesquisa de clima crepâncias entre as áreas ou mesmo


deve servir para fazer um diagnósti- entre diferentes práticas da empresa.
co. Isso quer dizer que, naturalmen- Se a intenção for criar um ambiente
te, os resultados negativos, assim de convergência e de colaboração, é
como os positivos, fazem parte. o trabalho de um RH curioso se per-
Uma empresa nunca terá resultados guntar o porquê de algumas áreas
100% positivos, acredite! Se os pontos terem pontuações melhores que as
positivos trazem indicações daquilo outras.
que estamos fazendo de bom e que
é preciso continuar, os pontos nega- A ideia não é buscar culpados, e
tivos apontam o caminho para de- sim soluções.
finir as próximas ações do RH.

Um dos dados que a pesquisa


pode trazer, por exemplo, são as dis-

2.2. NÃO TENTE FINGIR QUE ESTÁ TUDO PERFEITO

Um dos perigos de se tentar dis- operação. Lembre-se: os pontos de


farçar os resultados negativos é que melhoria representam uma oportu-
isso não irá passar despercebido pe- nidade única para a empresa crescer
los funcionários. E o que poderia ser e amadurecer ainda mais. Os colabo-
uma chance de criar mais enga- radores, por sua vez, se sentirão mais
jamento pode acabar piorando a si- motivados, inclusive, a ajudar a resol-
tuação. Se, ao contrário, a empresa ver esses mesmos problemas.
conversa abertamente sobre os pon-
tos mais críticos, isso mostra maturi- Por isso mesmo, o RH deve traba-
dade e favorece um ambiente de co- lhar para que os funcionários se

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sintam à vontade de responder, - Usar os serviços de uma consulto-
mesmo que negativamente, à pes- ria especializada para aplicar a pes-
quisa: quisa pode ajudar muito. Isso pode
deixá-los mais à vontade já que não
- Capacite os gestores para divul- é diretamente à empresa que os fun-
gar a pesquisa e ter conversas fran- cionários estarão se reportando.
cas com seus liderados. Isso ajuda a
tornar esse momento mais fácil para Essa comunicação transparente
todos e clara, que admite resultados nega-
tivos, é o que pode levar a sua em-
- Já na divulgação da pesquisa, presa a um outro patamar. O impor-
garanta a confidencialidade das tante é ter disposição para analisar o
respostas. Reforce também o fato resultado com o objetivo de enten-
de que a participação é opcional, mas dê-lo – sem julgamentos e sem me-
que toda opinião conta e que todos dos de respostas desagradáveis.
só têm a ganhar caso respondam

2.3. COMO LER OS RESULTADOS?

O primeiro resultado começa já deram o questionário, e sim compre-


pela adesão à pesquisa. Se ao menos ender as razões do baixo engajamen-
80% da empresa respondeu o ques- to.
tionário, você pode comemorar! Caso
a participação tenha sido menor, bus- Em um relatório de clima como
que entender o porquê disso, junto os oferecidos pelo Great Place to
aos funcionários e à liderança. Cui- Work, por exemplo, veremos como
dado, no entanto, para a forma como foi a participação da pesquisa logo no
essa etapa será conduzida: você não começo, mas sem identificar os res-
deve intimidar os colaboradores nem pondentes — afinal, preservar o sigi-
identificar aqueles que não respon- lo é fundamental:

Total de Total Total de % de Quantidade de


funcionários funcionários pesquisas Participantes Comentários*
da empresa convidados respondidas

215 215 155 72% 227


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Depois de avaliar a recepção da pes- afirmativas — informações detalha-
quisa em si, chegou a hora de analisar das aparecem apenas nas versões
os resultados. O Great Place to Work, Plus e Premium do relatório. Uma
por exemplo, fornece em seu relató- afirmativa é uma frase simples, como
rio, entrega feita após a conclusão da “me sinto bem em meu ambiente
pesquisa de clima do Programa de no trabalho”. Diante dela, o funcioná-
Certificação, uma visão das respos- rio avalia o quanto ela corresponde a
tas dos colaboradores em diversas como ele se sente, de 1 a 5.

2.4. DE ONDE VÊM OS RESULTADOS?

Embora a pesquisa de clima dê Sua empresa comparada com


uma média, é relevante entender outras
como os resultados refletem os gru-
pos da empresa. No caso dos relató- Um diferencial dos relatórios do
rios do GPTW, o resultado de cada GPTW é o benchmark: é possível com-
afirmativa é dividido entre a visão do parar o desempenho da sua empre-
respondente sobre a área em que tra- sa com o das 150 melhores do país
balha (Visão Área) e sobre a empre- nos mesmos quesitos. Isso permite
sa de forma geral, no seu todo (Visão colocar os resultados em contexto,
Empresa). além de medir o quanto a empresa
é competitiva como marca empre-
Visão área e visão empresa gadora.

A Visão Área (VA) representa a vi- Esse documento destaca também


são que os funcionários têm de seu os maiores pontos de diferença entre
próprio setor — é o “mundinho” de sua empresa e as do benchmark —
cada um dentro da empresa. Ela ou seja, em quais pontos ela se des-
pode revelar questões relacionadas à taca positiva ou negativamente em
chefia imediata e à dinâmica de uma relação às demais. Para o RH conec-
equipe, por exemplo. tado à estratégia do negócio, esses
dados são de grande valia. Conseguir
A Visão Empresa (VE) representa se destacar em uma prática corpora-
a visão global que as pessoas têm da tiva ou área menos desenvolvida nas
organização — a visão área costuma empresas do benchmark, por exem-
ser mais positiva do que a visão em- plo, pode ser o diferencial competiti-
presa. Isso é natural, mas quando as vo da sua companhia.
diferenças são muito grandes, repre-
sentam um ponto de atenção.

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Exemplo de como os resultados de um quesito podem aparecer no relatório:
comparação entre visão da empresa, da área e com o benchmark.

Média Great Place to Work®

88
86
86

84 83
82

80

78 77
76

74

72
Visão Empresa Visão Área 150 Melhores Empresas Para Trabalhar no Brasil

Divisão demográfica é possível ver como ele se compara


entre os grupos da empresa.
Dependendo do relatório, é pos-
sível ver as respostas de um quesito Isso representa uma enorme rique-
filtrando pela idade, gênero, cargo za. Muitas vezes, a empresa pode ter
ou nível de atuação, por exemplo. O ótimas práticas como um todo, mas
GPTW só considera grupos quando falhar em questões mais específicas
eles são compostos por, ao menos, 5 a um grupo. Ter essa clareza pode
funcionários para garantir que as res- ajudar a definir planos de ação mais
postas sejam confidenciais. Assim, efetivos.
caso um ponto desperte a atenção,

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3
COMO ESTRUTURAR UM PLANO DE AÇÃO
3.1. COMUNICANDO OS RESULTADOS
Uma dúvida comum é em relação os ganhos e quais as necessidades
à divulgação dos resultados da pes- observadas. “Já no que se refere aos
quisa para os funcionários. Devemos resultados específicos por áreas, ou
dividi-los com o resto da empresa? às necessidades pontuais, essa co-
Para Flávia Cavazotte, a resposta é municação requer um planejamen-
clara: sim! E da forma mais transpa- to mais direcionado, e reuniões ape-
rente possível. nas com as áreas são indicadas”, diz
Flávia Cavazotte.
“O envolvimento dos funcionários
é fundamental”, afirma. E isso inclui a Segundo a professora, o RH tem um
hora de dividir os resultados, mesmo papel de parceria para interpretar os
os não tão positivos assim. O melhor resultados e para negociar as ações
é reunir toda a empresa, se possível, junto às diferentes áreas da empre-
para comunicar os resultados. sa e aos gestores. É preciso trabalhar
para minimizar resistências, abrir es-
O RH pode associar essa comuni- paço para escutar os demais e usar a
cação com os objetivos estratégicos comunicação positiva.
da empresa, apontando quais foram

3.2. MONTANDO PLANOS DE AÇÃO


Todo o trabalho que houve para di- pois que a pesquisa foi avaliada. (...) O
vulgar e aplicar a pesquisa não pode trabalho de verdade começa depois
ir para o ralo. Como afirmam Janina que ela acabou!5”.
e Manfred Schönenbeck, “um dos
maiores erros ao fazer uma pesquisa O volume de dados pode assustar
de clima é parar com os trabalhos de- no começo. Estruture esse momento

5
Ibid.

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para não se perder em meio a tantos curtas de brainstorming para discu-
números e respostas. Uma sugestão tir cada tema e soluções. O líder de
é escolher os três principais temas a cada grupo faz, por sua vez, um rela-
serem trabalhados: tório para resumir a discussão. Essa é
uma forma de envolver as equipes e
1 - Liste as médias mais baixas da de conseguir ideias criativas. “O pon-
sua organização; to principal é orientar todo o trabalho
de forma colaborativa, abrindo para
2 - Em seguida, liste os principais uma discussão positiva e produti-
gaps entre sua empresa e o ben- va para o ambiente de trabalho”, diz
chmark (ou seja, onde sua empresa João Marcos Filho, agilista do Great
está atrás em relação às outras); Place to Work.
3 - Compare as médias mais baixas Além disso, volte ao trabalho feito
da sua organização com os principais ali no começo e veja se os resultados
gaps, e escolha os três temas consi- condizem com as hipóteses levanta-
derados mais críticos. das no início e se apresentam mu-
dança em relação aos resultados an-
Depois disso, uma ideia é convidar
teriores à pesquisa. Isso ajuda a ver
colaboradores para participar de
quais ações deram certo e quais po-
grupos de trabalho em cima deles.
deriam ter sido diferentes.
Eles podem se alternar entre sessões

3.3. ENTRANDO EM AÇÃO

Quando muitas ações são dese- do nível de esforço exigido. Para


nhadas ao mesmo tempo, o risco é isso, defina o impacto que cada ação
que nenhuma delas seja concretiza- pode trazer, se ela é de curto ou longo
da simplesmente por falta de foco. prazo, e qual o esforço (investimento,
Assim, depois de reunir as possíveis tempo e mudanças) que cada uma
soluções, faça uma seleção. Escolha exige:
as ações de maior impacto diante

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Fácil de Implementar Difícil de Implementar

Vitórias rápidas (ações Desperdiçadoras de


Pequeno Impacto executadas em até 1 tempo (não vale a pena!)
mês)

Oportunidades de êxito Esforços Especiais (ações


Grande Impacto (ações executadas entre executadas entre 3 e 6
1 e 3 meses) meses)

- Há ações simples que podem ge- Não se esqueça: o mais importan-


rar um impacto positivo imediato, te de uma pesquisa de clima é usá-la
mesmo não sendo tão expressivo, para, de fato, guiar as ações e prio-
que valem a pena. Já ações maiores ridades de sua empresa. Só assim
pedem por planejamento de longo sua companhia estará no caminho
prazo e precisam de acompanha- certo para se tornar melhor ainda!
mento constante.

- Divida suas ações entre as simples


e de impacto imediato e os planos de
longo prazo.

- Determine quais áreas precisarão


de ações específicas e quais serão
para a empresa toda.

- Eleja responsáveis por fazer esse


acompanhamento. Estabeleça mé-
tricas para medir o andamento das
ações e tenha pessoas responsáveis
por cada uma. “É importante ter um
patrocínio da gestão mais sênior da
companhia e a criação de comitês
para garantir a continuidade dessas
ações”, afirma João Marcos.

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BIBLIOGRAFIA
LIVROS

Schönebeck, J., Schönebeck, M. Engagement and Retention: Essentials


of Employee Surveys In: Zeuch, M. (org.) Handbook of Human Resources
Management. Berlim: Springer-Verlag, 2016.

Viteles, Morris S. Motivation and Morale in Industry. Nova Iorque: Norton, 1953.

Zeuch, M. (org). Dos and Don’ts in Human Resources Management: A practical


Guide. Berlim: Springer-Verlag, 2015.

PUBLICAÇÕES ONLINE

Grant, A., Judd, S. e O’Rourke, E., Employee surveys are still one of the best ways
to measure engagement, disponível em: https://hbr.org/2018/03/employee-
surveys-are-still-one-of-the-best-ways-to-measure-engagement - último
acesso em 07/01/2019

Relatório 2018 SHRM/Globoforce Employee Recognition Survey, disponível em:


https://resources.globoforce.com/research-reports/findings-from-the-
2018-shrm-globoforce-employee-recognition-survey-designing-work-
cultures-for-the-human-era. Último acesso em 07/01/2019.

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