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osorio@uai.cl) es profesor
y director del Master de
Innovación de Adolfo Ibáñez
School of Management,
e investigador visitante
del Instituto Vasco de
Competitividad.
El arte
de fallar Para innovar con éxito, Cerca de 80% de los nuevos productos y servicios
fracasa antes de cumplir seis meses de haber salido al
las empresas deben mercado. Es común que los CEO, gerentes generales o
permitida en la búsqueda del éxito. Esto crea una notorios, vea el recuadro “Autopsia de dos fracasos”).
actitud en que se piensa que evitar las fallas en la Dentro de los supuestos y prácticas que suelen estar
ejecución de estrategias y en el desarrollo de inno- tras los fracasos como ésos, podemos identificar:
vaciones lleva al éxito. Se enfocan en la idea y no en el desafío.
Mi investigación en procesos de innovación mues- Un aspecto común entre proyectos fracasados es
tra que, paradójicamente, es justamente esta actitud que comienzan cuando una idea considerada como
la mayor responsable de los megafracasos. Más aun, “buena” es sometida a revisión, financiada y luego
muestra que el camino al éxito en innovación se se empienza a desarrollar. Una idea, sin embargo, re-
construye y pavimenta organizándose para fallar lo presenta “una”–y no necesariamente la mejor– alter-
más temprano, rápido, seguido y barato posible. In- nativa de solución a un problema o una oportunidad.
vestigando qué marca la diferencia entre éxitos y fra- Pueden existir cientos o miles de alternativas para re-
casos en innovación, he encontrado que una caracte- solver el mismo problema o explotar la misma opor-
rística común entre los proyectos exitosos es que sus tunidad. Sin embargo, al focalizarse en “una idea” las
equipos de desarrollo se organizan para fallar. ¿Las empresas y sus equipos de desarrollo caen en una de
razones? Estos equipos buscan identificar problemas las trampas más antiguas en toma de decisiones: el
y conceptos de solución a una escala inferior antes de anclaje. Al anclarse en una idea, los equipos tienden
realizar las grandes inversiones, de manera de llevar a comprometerse y enamorarse de la idea aprobada
al mercado propuestas de valor que han sido puestas o, a lo más, explorar conceptos cercanos al concepto
a prueba en distintas situaciones, han pasado estas original. ¿Por qué? Porque el anclaje asigna una pro-
pruebas, han sido mejoradas mediante más pruebas babilidad de éxito de “la idea” superior a lo real. Si
y luego han sido validadas exitosamente. bien guiarse por una “buena idea” parece dar mucha
Fallar es en parte una ciencia y un arte que se más claridad respecto de los tiempos y costos de im-
orienta a dominar el riesgo, ambigüedad, incerti- plementación, las opciones generadas a partir de ella
dumbre e ignorancia asociados a todo proyecto de son mucho menores que si se abordara la innovación
innovación. La “ciencia” nos provee métodos y ru- desde el desafío que plantea.
tinas para aprender a fallar. Sin embargo, no garan- Le temen a fallar. Por lo general, los equipos
tiza el éxito. El “arte” depende de la imaginación y de desarrollo en proyectos fallidos tienden a evitar
creatividad de ejecutivos y equipos de trabajo. No las fallas, porque las asocian a la pérdida de recur-
basta con generar una idea que parezca meritoria, sos. Para lograrlo, se focalizan en seguir un pro-
sino identificar un problema u oportunidad cuya ceso de desarrollo destinado a implementar la idea
resolución sería valorada por el mercado. Luego, la identificada como ganadora, y hacerlo de manera
tarea es generar alternativas de cómo solucionarlo, técnicamente óptima buscando su viabilidad eco-
someter estas ideas a prueba, identificar las mejo- nómica. En las etapas finales del proceso de desa-
res, detectar sus problemas y limitaciones, mejo- rrollo, se realiza un piloto para validar el diseño, y
rarlas para descubrir lo que no funciona antes de por lo general es en esta etapa donde comienzan a
llegar al mercado. aparecer los problemas con el diseño. Sin embargo,
Las empresas que sean capaces de dominar este el problema es que esto se hace luego de haber reali-
arte y esta ciencia crearán ventajas competitivas di- zado las inversiones más importantes del proyecto,
fíciles de equiparar. Sin embargo, fallar no es fácil… y los resultados de poner en práctica el piloto se tie-
y menos aun en la cultura latinoamericana, donde nen al final o una vez que el proyecto ha sido lan-
quienes fallan se arriesgan a ver cerradas muchas zado al mercado. Por ejemplo, una empresa trabajó
puertas, y ser catalogados de fracasados. A conti- más de un año en un sistema de gestión para alta
nuación mencionaré algunas de las conductas típi- cocina, pero cuando estaba terminado y en proceso
cas que resultan en fracasos, y después me explayaré de venta se dio cuenta de que los restaurantes no
sobre lo que debe cambiar en el ADN de las empresas iban a comprarlo.
para que se acostumbren a innovar exitosamente. Otra consecuencia del temor a fallar es que las em-
presas sólo destinan presupuesto para un prototipo
Los errores de las empresas al innovar final o de validación, donde hacen la gran apuesta a
La historia de los negocios está plagada de lanzamien- nivel monetario. De este modo, todos los problemas
tos fallidos y ultracostosos de empresas que intenta- del proyecto se hacen evidentes al mismo tiempo;
ron innovar y lo hicieron mal (para algunos ejemplos pero la firma esta altura se encuentra paralizada por
los altos costos hundidos y por la interrelación en- de desarrollo aumentan, y el resultado econó-
tre los problemas. mico final termina por debajo de lo esperado.
Escuchan al consumidor, en vez de Lo paradójico es que, según mi investigación,
observarlo y ponerlo a prueba. La gran los éxitos terminaban desarrollándose en un
mayoría de los proyectos que terminan en fra- tiempo 15% más breve que los proyectos que
casos al principio dedican tiempo en identificar “tomaron atajos” y su costo de elaboración era
“qué” es lo que los consumidores “desean”. Sin 3,4% menor.
embargo, hay mucha evidencia sobre los con-
sumidores que sugiere lo mismo que dice el Dr. Cuestión de ADN
House acerca de sus pacientes: “Todos mien- La pregunta entonces es ¿cómo disminuir los
ten”. Los consumidores no tienen la capacidad costos y probabilidad de fracaso en el desarrollo
de expresar lo que realmente necesitan porque de nuevas propuestas de valor? La respuesta se
alrededor de 95% de las decisiones de consumo encuentra al incluir el enfoque de diseño (design
se dan a nivel inconsciente y, por lo tanto, no thinking) a los enfoques tradicionales de ingenie-
pueden articularse en razones. ría y gestión en desarrollo de nuevos productos,
Tratan de ahorrar tiempo y costos sal- servicios y modelos de negocio. ¿Por qué? Porque
tándose etapas. Los equipos de desarrollo de existen pocas actividades más ambiguas, incier-
proyectos que fracasan en el mercado tienden tas y riesgosas que la innovación. Si de ambigüe-
a tomar atajos en algunas decisiones y ahorrar dad, incertidumbre y riesgo se trata, la gestión
en actividades de planificación de experimen- de empresas puede aprender mucho de cómo en
tos, desarrollo de prototipos y obtención de el diseño la ambigüedad y el riesgo son magnifi-
información de mercado mediante métodos cados precisamente como una forma de resolver
etnográficos, diseño empático y co-diseño con problemas. Estas variables deben ser entendi-
usuarios. Como resultado, proyectos que ter- das como cruciales en el diseño de estrategias y
minan en fracasos generan ahorros aparentes planes de negocio. Sin embargo, la alta gerencia
en tiempo y recursos al comienzo, pero a la luz y los sistemas establecidos en la mayoría de las
de los problemas que aparecen al final, obligan empresas tratan de llevar estas variables a sus
a destinar recursos fuera de presupuesto para zonas de comodidad.
tratar de salvarlos. Al final, los costos y tiempos En este artículo, proponemos que la mejor
Problema, idea u
oportunidad Aprender
del proyecto
para mejorar
el proceso
Fuente: Osorio (2009)
Ambigüedad e incertidumbre
Exploración y Generación de Desarrollo Lanzamiento y
descubrimiento alternativas de solución explotación
Alta incertidumbre tecnológica y de mercado Ambiente conocido y operaciones rutinarias
Frecuente ajuste y cambio de tareas Producto estandarizado y tareas definidas
Alta comunicación lateral Alta comunicación vertical
Foco en roles de emprendimiento Foco en roles de gestión
Ambigüedad e
incertidumbre
Tiempo de desarrollo
servación y mediante fallas generadas por ciclos ambigüedad en el cómo llevar a cabo el proyecto;
de prototipeo y pruebas. creatividad, para percibir la realidad de manera dis-
Este proceso está estructurado y orientado a tinta; exploración, para generar ideas y conceptos
focalizar el caos creativo en torno a un desafío de y probar su aceptación; ejecución, para diseñar el
innovación, pues ha mostrado ser más eficaz en mejor proceso de desarrollo y estrategia de lanza-
identificar necesidades ocultas de consumidores, miento; y explotación para generar los retornos
en producir mayor tasa de innovaciones disrupti- para la empresa.
vas y en asegurar una mejor aceptación de mercado Nuestras empresas operan bajo la lógica de las
(Vea el gráfico: “Fases y etapas del proceso de inno- fases de ejecución, y lanzamiento y explotación, y
vación). El proceso es altamente iterativo, y permite lo hacen relativamente bien en términos compara-
que haya revisiones y saltos entre cualquiera de sus tivos. Por esto, dedicaremos más atención a las pri-
etapas. Estos saltos y revisiones no han sido inclui- meras fases, que muestran mayores problemas en
dos en el gráfico para mayor claridad. la gestión actual. Estas etapas son críticas porque
Para eliminar los problemas asociados a comen- permiten reducir la ambigüedad, incertidumbre
zar con una “buena idea”, lo primero es definir un y riesgo asociados con un desafío de innovación
desafío de innovación a partir de un problema, (tras haber aprendido lo suficiente), e identificar
oportunidad o idea potencial de negocio (de la que hasta 80% de los problemas que pueden surgir en
se extrae la oportunidad que se busca potenciar). las fases posteriores (vea el gráfico “Ambigüedad e
Luego, el desafío entra al proceso de innovación en incertidumbre”). A continuación las discutimos en
sus cinco fases: (i) planificación, (ii) aprendizaje y mayor detalle.
descubrimiento, (iii) generación y refinamiento de El foco en el desafío: la necesidad es la
alternativas, (iv) desarrollo a nivel de sistemas y (v) madre de la innovación. Toda empresa tiene pro-
lanzamiento y explotación. blemas que, de ser solucionados, marcarían una di-
La creatividad, que es la capacidad de percibir la ferencia significativa. ¿Cómo aumentar el consumo
realidad de manera distinta, es clave. Sin embargo, de un producto en un nicho específico de mercado?
para innovar también debemos ser capaces de cam- ¿Cómo aumentar ventas en 20% mediante una nueva
biar la realidad. Para eso, los focos de cada fase del experiencia de compra? ¿Cómo duplicar el desarrollo
proceso son: preparación, para eliminar fuentes de de nuevos productos y servicios en los próximos tres
años? Además, existen eventos y situaciones que de ellas (43,5%) se concentran en esta fase, antes de
abren nuevas oportunidades de negocios, como cri- comenzar el desarrollo.
sis financieras y catástrofes naturales. ¿Por qué? La respuesta está en la necesidad de
Casi toda innovación tiene su origen en un asegurar una adecuada calidad y flujo de informa-
problema, oportunidad o idea de negocio que ción desde y hacia el mercado, y entre los miembros
puede generar un proceso de innovación. CE- del equipo. Para lograrlo, los equipos de desarrollo de
MEX, por ejemplo, posee un proceso de innova- proyectos exitosos se focalizan en trabajar en torno a
ción asociado con detección de oportunidades y evaluar cómo el nuevo proyecto se sitúa dentro de
problemas, y otro para canalización de ideas. Las la planificación y estrategia de productos de la em-
ideas, sin embargo, son la conceptualización de presa, cómo organizar el proyecto de desarrollo, y de-
una posible solución a un problema u oportuni- finir las mejores maneras de gestionarlo. Algunas de
dad. Así, se puede utilizar el mismo proceso de las decisiones clave son: cómo medir el desempeño
innovación para solucionar problemas, aprove- del proyecto, definir mecanismos de comunicación
char oportunidades e implementar ideas de ne- entre miembros del equipo, qué tipo de proceso de
gocio; sólo debemos articularlas como desafíos desarrollo será utilizado y dónde se ubicará al equipo
de innovación. La mejor chispa para iniciar un de desarrollo.
incendio innovador es identificar las necesidades Mi investigación en determinantes de éxito y
Etapa
Obtener
de generación Brainstorming Prototipeo Pruebas feedback
de ideas Si
Idea ¿Necesidad de
Nuevas Áreas refinada refinar la idea? Analizar datos
de Oportunidad
y diseño de
conceptos No
Etapa de
implementación
Fuente: Osorio (2009)
requiere entender un desafío desde su origen la evidencia ha mostrado que en este ámbito hay
social, económico, cultural, de consumo, y sus que fallar mucho, lo más temprano, seguido y ba-
bases científicas. Se necesita aprender rápido, rato posible, y los procesos de innovación son la
obtener e interpretar información no disponible mejor manera de hacerlo. Debe ser temprano por-
o no articulada fácilmente por usuarios, clien- que es mucho más fácil afectar los resultados de
tes o proveedores. La psicología cognitiva nos un proyecto en sus etapas tempranas de desarro-
dice que las encuestas son poco confiables para llo debido a que los costos hundidos de las inver-
el desarrollo de productos, pero también que se siones realizadas son menores. Debe ser seguido
puede descubrir mucho al observar personas en porque el mercado es un objetivo móvil que debe
sus contextos. La observación e interpretación ser seguido durante el desarrollo, y porque una
de información –datos, videos, fotografías, en- pronta salida al mercado no tolera a la parálisis
trevistas, etcétera– permite descubrir patrones y por análisis. Pero también porque las fallas, que
anomalías, e identificar Áreas de Oportunidad ali- son los resultados de prototipos y experimen-
neadas con sus dimensiones de creación de valor. tos, representan información que permite que el
Esta fase es de alta iteración, reina la etnografía, equipo de desarrollo aprenda acerca de aquello
psicología cognitiva y sociología, y es la menos que no funciona y puede ser mejorado, o debe
utilizada por nuestras firmas en sus procesos tra- ser descartado, y siempre es mejor aprenderlo
dicionales de desarrollo de nuevos negocios. Esa rápido. Por último, es necesario fallar barato y, en
iteración de observaciones, pruebas y feedback lo posible, haber aprendido mediante fallas todo
de consumidores es la que permite proponer y re- lo necesario para seguir avanzando, y hacerlo an-
finar soluciones que los usuarios a veces incluso tes de realizar las grandes inversiones.
no saben que necesitan. Para que las fallas pavimenten el camino al
Fallar repetidamente, creando y pro- éxito hay que invertir en la fase de exploración
bando alternativas. Las buenas prácticas de y descubrimiento, y estar decididos a generar
innovación se contraponen con lo que se entiende y probar ideas. Se pueden generar entre 100 y
normalmente por “hacer las cosas bien”. Mientras 150 ideas en una hora, sabiendo que menos de
la mayoría premia el éxito y castiga las fallas, para 20 pueden ser sólidas y terminar en el producto
innovar se premia el éxito y las fallas, y se castiga final. En un taller con un gran banco chileno,
la inactividad. ¿Por qué premiar las fallas? A po- hicimos un brainstorming de 40 minutos entre
cos les gustan los que fallan. Se prefiere a quienes 250 ejecutivos de grandes empresas respecto de
triunfan. Sin embargo, la mejor manera de asegu- cinco desafíos importantes, y se generaron 1.500
rarse un fracaso en innovación es, justamente, te- ideas para resolverlos.
merle a fallar. Siempre es fácil probar que una idea que parece
Innovar es ambiguo, incierto y riesgoso; pero razonable puede resultar. Sin embargo, ¿cómo llegar
% Acumulado de
problemas
100%
80%
Tiempo de Desarrollo
Fuente: Osorio (2009)
de 150 ideas a un concepto final? ¿Cómo identificar fico “Ciclos de prototipeo y prueba”– orientado a
y probar cuáles sirven? El rol de las fallas es aprender refinar conceptos mediante pruebas y experimen-
mediante experimentación y prototipeo rápido. No tos, descubrir problemas y mejorarlos hasta que la
se trata de probar que las ideas funcionan, sino de ocurrencia de fallas disminuya, se identifique las
probar si es que pueden funcionar, descartar las que mejores opciones y no sea necesario seguir refi-
fallan, mejorar aquellas con problemas y seguir ade- nando el concepto.
lante buscando la mejor experiencia de consumo. La finalidad de estos ciclos no es diseñar el pro-
Así, aprendemos de las fallas mediante ciclos ducto o servicio, sino identificar las mejores expe-
de prototipeo y prueba, identificando aquellas riencias de consumo en términos de las necesidades
ideas que sí parecieran crear valor para el mercado que se desea satisfacer. Los prototipos son prepara-
y retornos para la empresa. Por ejemplo, Edison dos para ser vistos, evaluados, utilizados y obtener
no fue el primero en inventar la ampolleta, pero retroalimentación. El resultado natural de varias ite-
sí fue el primero en hacer de ella un éxito comer- raciones es el concepto de diseño de la innovación
cial. Para octubre de 1879, la idea ya tenía unos que genera la mejor respuesta del mercado.
50 años, y Edison logró convencer a diversos so- Aprender al fallar temprano, seguido y barato
cios para que invirtieran US$ 50.000 de la época significa que la manera de realizar prototipos y ex-
(cerca de US$ 1 millón de la actualidad) en obtener perimentos varía en las etapas más tempranas del
una lámpara incandescente que fuera comercial- proyecto de desarrollo y van desde desarrollo de
mente exitosa. Luego de más de mil experimen- prototipos conceptuales de inspiración, luego pro-
tos, encontró una solución exitosa al problema de totipos de evolución para terminar en prototipos
generar luz, y cambió la realidad al percibirla de de validación (Vea el gráfico “Tipos de prototipos y
manera distinta. aprendizaje mediante fallas”).
Para lograr lo anterior, se debe expresar ideas de Primero se realizan muchos prototipos de ins-
una manera visible y tangible, identificar aspectos piración. Éstos se caracterizan por ser de bajo nivel
contra-intuitivos del problema, probar factibilidad, de sofisticación, muy baratos e incompletos para
identificar aspectos ocultos o no descubiertos hasta permitir una mayor generación de ideas. Están
el momento, permitir retroalimentación temprana diseñados para ser evaluados, generar más y nue-
y regular de usuarios, y proveer y testear experien- vas ideas, y ser desechados sin mayor dolor por el
cias inesperadas a usuarios potenciales. Una ma- equipo de desarrollo. Aquí se incluyen prototipos
nera de ordenar ideas para esta etapa es buscar la de papel, videos conceptuales, simulaciones, ma-
alineación entre tendencias de mercado; las nece- quetas, etc. Este tipo de prototipos permite un gran
sidades, comportamiento y patrones encontrados aprendizaje acerca de qué conceptos o alternativas
en los usuarios; y las capacidades de la empresa. resultan inferiores, qué problemas pueden surgir
Para esto se utiliza un método iterativo –vea el grá- y estimula la generación de opciones para mejo-
rarlos y seguir adelante. Dependiendo del tipo de de todos, por lo general se realizan muy pocos
proyecto, se puede llegar a generar hasta 5.000 pro- (menos de una decena) y se ponen a prueba en
totipos y experimentos de inspiración. el mercado.
Siguiendo con este desarrollo, las mejores A lo largo de estas fases no sólo se desarrollan
alternativas pasan a ser generadas como proto- prototipos de los nuevos productos y servicios, tam-
tipos de evolución. Éstos se caracterizan por ser bién se diseñan y ponen a prueba alternativas para
un poco más elaborados, exhibir ciertos niveles los procesos de producción que serán necesarios,
de funcionalidad, ser más costosos y tomar más canales de distribución, estrategias de marketing, y
tiempo de desarrollo. La mayoría se lleva a cabo se realiza el análisis financiero de cada escenario.
focalizando su elaboración por Área de Oportu- Desarrollo y explotación: obteniendo re-
nidad, de manera de evaluar cada dimensión de tornos. Las últimas fases son las de desarrollo a
manera aislada y buscar fallas mediante experi- nivel de sistema de la solución y su lanzamiento y
mentación en diversas situaciones de contacto explotación. Una vez encontrado el prototipo refi-
con usuarios. De aquí se identifican más y nuevos nado, se debe crear un proceso de desarrollo, hacer
problemas que deben ser solucionados mediante pruebas finales y afinar el prototipo de la innova-
ciclos de prototipeo y pruebas, y se generan nue- ción para crear el mejor mecanismo de producción
vas ideas para mejorar o cambiar los prototipos. posible. No siempre el mejor diseño es óptimo
Como resultado de estos ciclos, se comienza a ver desde la perspectiva de producción. Esto requerirá
una menor tasa de fallas y el equipo de desarrollo varios prototipos de un mismo concepto y pruebas
se acerca más a prototipos que pueden ser lleva- de uso para afinar la aceptación de mercado.
dos a pilotos a escala o, como los llamamos aquí, A esta altura, las fases anteriores se han en-
prototipos de validación. cargado de reducir gran parte de la ambigüedad,
Los prototipos de validación son la última incertidumbre y riesgo asociados con el desafío,
etapa en el proceso de descubrir la mejor solución mediante la generación y prueba de múltiples ideas
al desafío. Su objetivo es refinar y poner a prueba conceptuales para resolver el mismo desafío. Ade-
soluciones reales para validar lo aprendido du- más se ha identificado su potencial de mercado y
rante el proceso, con la seguridad de haber eli- se ha transitado desde las ideas vagas a una nueva
minado gran parte de los problemas descubiertos oferta de valor que está lista para llegar a mercado.
durante las etapas anteriores. Son los más caros La evidencia, y mi propia investigación, mues-
tran que –en general– si lo anterior se ha hecho zar nuevos procesos tendrá un efecto directo en la
bien, las competencias de gestión de las empresas cultura, organización y gestión de recursos en la
son adecuadas para llevar a cabo el desarrollo y empresa, habilitándola para un proceso de cambio
explotación de las nuevas propuestas de valor. A gradual en su ADN.
esta altura, se debe comenzar la producción del Como hemos dicho, el camino al éxito se pavi-
nuevo producto o la puesta en marcha del nuevo menta al focalizarse en un desafío, entender sus
servicio, y realizar las inversiones necesarias para dimensiones y necesidades ocultas, generar mu-
lanzarlo, obtener escala, y asegurarse de que su chas ideas de cómo resolverlo, y aprender lo más
ciclo de vida será bien gestionado. Luego del lan- pronto, rápido y barato posible acerca de lo que
zamiento la nueva innovación entra a la cartera de podría no funcionar en el desarrollo de un nuevo
negocios existentes de la empresa. negocio al poner a prueba estas ideas. Esto se lo-
gra al amplificar la ambigüedad, incertidumbre y
ANTES DE ADOPTAR un proceso de innovación, us- riesgo asociados con un proyecto para generar la
ted debe considerar si el proceso está alineado con mayor cantidad posible de fallas durante su pro-
la cultura, organización y gestión de su empresa. ceso de desarrollo, pero antes de realizar las gran-
Los procesos de innovación pueden catapultar des inversiones. De esta manera, se invierte luego
a su firma a un nuevo nivel de desempeño, pero de haber aprendido y haber reducido gran parte de
también la pueden consumir en esfuerzos sin ma- los riesgos tecnológicos y de mercado.
yores resultados. Fallar para tener éxito y no fracasar tiene mu-
Una opción de bajo riesgo es comenzar a apli- cho de ciencia, pero más de arte. En este artículo
car procesos de innovación y aprendizaje me- he delineado los aspectos principales de la cien-
diante fallas a los problemas de operación que se cia; sin embargo, el arte de fallar se perfecciona
deben abordar para mejorar la explotación de sus y domina practicando esta ciencia, y con la expe-
negocios actuales. No trate de copiar lo que otros riencia obtenida por los equipos de desarrollo y las
han hecho, sino desarrollar soluciones propias. De organizaciones al utilizar procesos de innovación
esta manera su empresa comenzará a aprender a de manera sistemática. Todos pueden aprender a
innovar y crear competencias que le permitirán innovar, pero para lograrlo deben adentrarse en el
abordar iniciativas de mayor retorno y creación dominio de este arte.
de ventajas competitivas. Al mismo tiempo, utili- Reimpresión R1005M-E