Tema 1

Conceptos fundamentales de la
dirección de proyectos
[1.1] ¿Cómo estudiar este tema?
[1.2] ¿Qué es un proyecto?
[1.3] Metodología común
[1.4] ¿Qué es la dirección/gestión de proyectos?
[1.5] Ciclo de vida del proyecto
[1.6] Grupos de procesos o ciclo de vida de la gestión de los

proyectos
[1.7] La relación entre los grupos de procesos y las

áreas de conocimiento
[1.8] Relaciones entre el ciclo de vida del producto

y del proyecto
[1.9] Beneficios
TEMA
Este documento ha sido redactado por PMAsesores, GREP nº 2760 con licencia Premium del PMI®.
«PMP, CAPM, PMI, PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.»
Dirección de proyectos
Esquema
Conceptos
TEMA 1 – Esquema
fundamentales
¿Qué es un proyecto? ¿Qué es un plan de proyecto? ¿Qué es la dirección de proyectos?
El camino para llegar al

éxito del proyecto Metodología
• Esfuerzo colectivo integrado
• Buenas prácticas
• Un inicio y un final (temporal)
• Desarrollo de un producto o
Profesionalización
servicio singular
• Incertidumbre (riesgo) • Conocimientos Beneficios
• Habilidades (liderazgo)
• Herramientas y técnicas
Diferencia con una operación Cumplir con el compromiso
• Para la organización
• Habitual Equilibrio
• Para el individuo
• Continua en el tiempo • Gestión
• De menor riesgo que el proyecto • Intereses de los stakeholders
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección y Gestión de Proyectos de Software
Ideas clave
1.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema lee las Ideas clave que encontrarás a continuación.
En este tema trataremos de reflexionar sobre los conceptos fundamentales y el

vocabulario esencial, léxico común, relacionado con la dirección y gestión de
proyectos. Todo ello se concreta en la consolidación de los siguientes conceptos:
Diferenciar entre los proyectos y las operaciones.

Identificar el concepto de metodología común y los beneficios que aporta en el
desarrollo de los proyectos.
Reconocer los actores en el ciclo de vida del proyecto (stakeholders).
Definir la gestión de proyectos (project management).
Enumerar las áreas básicas de conocimiento o parámetros clave del éxito de los
proyectos.
Definir plan de proyecto y cómo armoniza e integra las diferentes áreas de conocimiento.
Conocer los grupos de procesos que determinan el ciclo de vida de la gestión de los
proyectos.
Identificar los 47 procesos de la estructura de conocimiento recogida en el PMBOK® del PMI®.
Identificar los beneficios para la organización y para el asistente mismo.
1.2. ¿Qué es un proyecto?
En este punto debemos indicar que todos los conceptos descritos y tratados en esta
asignatura son los «universalmente utilizados» por los profesionales de la
dirección/gestión de proyectos, de esta forma conseguiremos entender y trabajar con las
mejores prácticas y un léxico común que nos permita entender, hablar y comunicarnos
con otros líderes de proyectos.
Cuando se dice que es universalmente utilizado o aceptado solo significa que todos los
conceptos, habilidades y prácticas que se irán describiendo, y sobre los que se trabajará,
son los empleados en la mayoría de los proyectos y que hay un amplio consenso sobre
su utilidad y eficacia.
TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

No obstante, el equipo de proyecto (el líder de proyectos y su equipo humano) tiene

la autoridad y asumirá la responsabilidad de aplicar en cada proyecto o circunstancia
concreta las acciones o prácticas que considere más apropiadas en cada caso.
Actividad mental: Señala de las dos definiciones propuestas la más ajustada a

«Proyecto» y reflexiona a continuación las razones que justifican su elección:
Un proyecto es un conjunto de actividades que permiten alcanzar resultados precisos

y definidos previamente, respetando las leyes que también se han fijado con
anterioridad.
Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un único producto o
servicio.
Todas las organizaciones realizan trabajos que pueden ser operaciones y/o
proyectos, ambos son realizados por personas y están condicionados por la limitación
de recursos. Además, los dos tienen que ser planificados, ejecutados y controlados.
Las organizaciones realizan trabajos
Operaciones Proyectos
• Realizados por personas

• Condicionados por limitaciones de recursos
• Planificados, ejecutados y controlados
Y los dos tipos de trabajos son procesos:
Entrada Salida
Herramientas y técnicas

Es decir, son capaces de producir un resultado, un producto o un servicio

(salida) al aplicar unas herramientas y técnicas (un proceso) a una información o a
un producto preelaborado (entrada). Pueden consistir en una serie de tareas o
actividades enlazadas de forma que la actividad sucesora se comporta como cliente de la
actividad predecesora que se comporta como suministrador.
Secuencia y
dependencia
Entrada Salida
Entrada Salida
Suministrador
Herramientas y técnicas Cliente
Reacción!! Herramientas y técnicas
El actor 1 (el suministrador) debe asegurar que la actividad 1 (predecesora) está

terminada a tiempo, en presupuesto y con calidad y el actor 2 (el cliente) debe asegurar
que recibe el entregable 1 a tiempo y con calidad para asegurar el comienzo a tiempo de
la actividad 2 (sucesora).
Secuencia y
dependencia
Entrada Salida
Entrada Salida
Suministrador
Herramientas y técnicas Cliente
Herramientas y técnicas
SUMINISTRADOR CLIENTE
Esta es una de las claves del éxito del proyecto, si no se cumple con esta interfase solo
cabrá reaccionar a una realidad que ya no se puede cambiar. Sin embargo, si cualquiera
de los dos actores advierte de la improbabilidad del éxito de la interfase dará la
posibilidad al equipo de tomar alguna acción proactiva antes de que realmente se
incumpla este compromiso, por lo que será siempre más fácil proteger el proyecto.

El éxito del proyecto se basa en el control preventivo y proactivo y no en

responder reactivamente a la realidad. Las claves son el compromiso y la proyección de
futuro. Si podemos imaginar lo que puede suceder seremos capaces de actuar para
condicionar positivamente el éxito de los proyectos.
¿Cuál es la diferencia más relevante entre operaciones y proyectos?

Continuas Temporales
Repetitivas Únicos
La diferencia básica estriba en que las operaciones son continuas y repetitivas,

frente a la temporalidad y singularidad de los proyectos.
La respuesta universalmente aceptada como definición de proyecto es:
Proyecto
Es un esfuerzo temporal emprendido para crear un único producto o servicio.
No debemos confundirlo con lo que se denomina la «declaración o enunciado del

trabajo» (Statement Of Work, habitualmente se utiliza el acrónimo inglés SOW), que
es una narración en la que se describen los productos o servicios que serán suministrados
por el proyecto bajo contrato.
Temporal no significa de corta duración, sino que se refiere a que tiene un principio y
un final. En positivo, este final dependerá de que se hayan conseguido los objetivos del
proyecto; en negativo, el final ocurrirá cuando se tenga la certeza de que es imposible
cumplir con sus objetivos o simplemente que el proyecto ya no es necesario.
Este concepto de temporal no se aplica a los productos o servicios que se deriven del
proyecto, ya que el objetivo de la organización es conseguir resultados estables y

duraderos en el tiempo, sino que se refiere exclusivamente a que el esfuerzo del

proyecto no debe ser indefinido sino que debe acotarse en el tiempo.
El concepto de temporal también se podría extender al concepto de la oportunidad,

que significa obtener esos objetivos en una fecha determinada (aprovechar
oportunidades, temas regulatorios, situación del mercado, acuerdo con el usuario o el
cliente, etc.).
Podemos también referirnos a temporal si pensamos en que el equipo de trabajo del

proyecto variará en su composición a lo largo de la ejecución del proyecto. Cada persona
del equipo, o en su caso subcontratas, tendrán una ventana de tiempo en la que serán
necesarias y, en cualquier caso, una vez terminado el proyecto el equipo humano será
reasignado a otros proyectos u otras funciones, mientras que en las operaciones el equipo
de trabajo es al menos semipermanente. Por otro lado, en las operaciones el equipo
humano es más homogéneo que en los proyectos.
Único se refiere a que los proyectos se desarrollan para hacer algo (un producto o un
servicio) que no se ha realizado con anterioridad o de esa manera o para ese
cliente, aunque conlleve un gran número de tareas repetitivas.
Por ejemplo, la construcción de un barco que puede tener diferente tamaño, diferente
uso, diferentes subcontratistas, diferente armador, etc. o, por ejemplo, en la cantidad de
experimentos y ensayos químicos similares que es necesario hacer para obtener un nuevo
producto (un catalizador, un combustible, una vacuna, etc.).
El concepto de único del producto o servicio no significa que en el momento de la

concepción del proyecto se conozcan perfectamente las características del
producto o servicio que se quiere conseguir.
Por ejemplo, podemos referirnos a los contratos de transferencia y/o desarrollo de

tecnología en los que inicialmente suministradores y clientes y, algunas veces, la
administración pública se reúnen con una idea básica que sirve de punto de partida para
elaborar progresivamente las características del producto hasta llegar a una oferta del
suministrador que se concretará en la firma de un contrato con el cliente en el que estará
perfectamente descrito el alcance y características del producto.
Pero la elaboración progresiva del producto debe estar sincronizada con los
objetivos del proyecto.

El concepto progresivo se refiere a «paso a paso», mientras que el concepto

elaborado se refiere a «trabajar con cuidado y detalladamente».
Una componente adicional que diferencia a las operaciones y los proyectos es la

incertidumbre asociada al carácter de temporal y único que envuelve a los proyectos.
Podemos definir incertidumbre como la ausencia de información.

Continuas Temporales
Repetitivas Únicos
Las operaciones están prácticamente exentas de incertidumbre al ser continuas y

repetitivas y habitualmente hay procedimientos y guías que sirven para describir todos
los aspectos de las operaciones paso a paso. Mientras que para los proyectos solo hay
«buenas prácticas» que tratan de marcar o al menos orientar hacia el mejor camino para
llegar al éxito en sus objetivos.
Esta incertidumbre se denominará «riesgo, amenaza» si es negativa y

«oportunidad» si es positiva. Los riesgos son la única causa de deterioro de los
objetivos del proyecto (riesgos de falta de personal, conocimiento, presupuesto,
información, definición del alcance, asunción de responsabilidades, definición de roles,
etc.) pero de estos conceptos ya se tratarán en otros temas de la asignatura.
Podemos dar otro paso y distinguir los proyectos de las operaciones por su origen o
su relevancia. Las organizaciones establecen sus políticas organizativas (procedentes su
misión, visión y su estrategia), expresando los valores que inspiran a la organización y a
sus miembros. Estas políticas se traducen en diferentes tipos de portfolios y programas
estratégicos y su expresión. Los proyectos son el medio para ejecutar las políticas
establecidas y los planes correspondientes.
Actividad Mental: Ahora ya estamos en disposición de gastar cinco minutos para
poner un par de ejemplos de operaciones y proyectos.

La siguiente pregunta que nos debemos hacer es: ¿cuál es el objetivo fundamental
de un proyecto y cómo debemos expresarlo?
Revisemos de nuevo la definición:
Parece obvio que el objetivo es crear un producto o servicio único, sin embargo, el
usuario final o el cliente que nos ha demandado este producto o servicio querrá que el
producto o servicio satisfaga las necesidades (funcionalidades) para las que ha sido
creado y que previamente se definieron al principio del ciclo de vida del proyecto.
El producto o servicio deberá tener calidad, es decir, que cumpla la necesidad, los
requisitos o especificaciones definidos, sea adecuado al uso y produzca satisfacción en el
cliente.
En el caso de que el proyecto tenga diferentes entregables se consensuará la lista de

prioridades, para asegurar que al menos siempre entreguemos las funcionalidades
mandatarias (las que garantizan la operación o el servicio) a tiempo.
Cuando nos referimos al cliente queremos decir la persona, organización o compañía

que ha demandado el producto o servicio. Este cliente podrá ser interno o externo
a nuestra organización.
El carácter temporal se refiere también a tener listo el producto o servicio para

una determinada fecha de acuerdo con el usuario final o con el cliente y poder
transferir el derecho de uso o la propiedad del producto o servicio.
Hay un tercer componente muy importante, nuestra compañía, nuestra organización

cuenta con recursos limitados, tanto humanos como económicos, por lo que querrá
que limitemos el gasto y/o la inversión ocasionado en la ejecución del proyecto o si
el proyecto está relacionado con una venta querrá obtener un porcentaje de beneficio
determinado por lo que el coste estará directamente limitado por el precio de venta al
cliente y por dicho porcentaje de beneficio. En ambos casos el proyecto estará dotado de

un presupuesto previamente acordado. Esta tercera componente será por tanto el

coste incurrido para crear el producto o servicio objeto del proyecto.
Hasta ahora hemos identificado tres parámetros o limitaciones asociadas al éxito

del proyecto:
• Tiempo
• Coste
• Calidad
Productos y Servicios
CALIDAD
Podemos definir de forma básica el objetivo del proyecto como:
Objetivos del proyecto

Crear productos o servicios únicos a tiempo, con calidad y dentro del presupuesto
aprobado.
Sigamos analizando las posibles limitaciones o constricciones del proyecto.
¿Cuál es el ambiente, tanto interno como externo, que nos rodea a la hora de gestionar
proyectos?
Básicamente nos enfrentamos a tres circunstancias ambientales que limitarán y

condicionarán nuestro estilo de gestión y la toma de decisiones:
El mercado.
Nuestra organización.
La actitud del equipo humano.

Formamos parte de un mercado globalizado para el que debemos producir productos

o servicios tecnológicamente adecuados, bajo la presión de una alta competencia, donde
los usuarios/clientes cada vez están mejor informados y con limitaciones regulatorias de
las administraciones públicas.
Nuestra propia organización define generalmente los proyectos como parte de su

estrategia, por lo que, el proyecto estará limitado por todos los condicionantes
definidos por dicha estrategia, por las políticas organizativas, por la situación
financiera y por el modelo cultural donde se desarrolle nuestro negocio.

¿Quién lidera el proyecto realmente?

¿Qué nivel de responsabilidad tiene el líder de proyectos y a quien reporta?
¿Qué nivel de autoridad tiene el líder de proyectos?
En general, el líder de proyectos tiene dos tipos de sensaciones encontradas, la

primera, positiva, al considerar el reto de la gestión del proyecto como un progreso de
su carrera profesional y otra negativa, relacionada con los problemas de índole humano
que tendrá que resolver y que podrán erosionar su imagen dentro de su organización.
El mundo financiero se ha desarrollado consistentemente durante los últimos años,

desarrollándose infinidad de nuevos instrumentos de inversión con un grado de
sofisticación bastante elevada. Por ello, es necesario que la especialización de los
profesionales que realizan su actividad en el ámbito financiero para que puedan
realizar un asesoramiento profesional acorde a las necesidades de los nuevos tiempos
que vivimos.
1.3. Metodología común
Ahora te estarás preguntando si realmente es necesaria una metodología para la

dirección/gestión de proyectos y, al mismo tiempo, te estarás contestando que para
proyectos complejos seguramente, pero que para esos proyectos sencillos que
habitualmente manejas es suficiente con poner un poco de atención y controlar las dos o
tres tareas críticas.

Es cierto que para proyectos sencillos, el número de tareas o actividades que

intervienen es reducido, que las relaciones de dependencias entre ellas no son complejas
y que la necesidad de recursos, tanto en equipos como en personas, será limitada. Podría
ser fácil en este caso cumplir con los objetivos del proyecto utilizando, digámoslo así, un
método casero, pero en cualquier caso es necesario hacer un esfuerzo de gestión y hacer
un seguimiento por limitado que sea de los compromisos de tiempo, calidad y coste.
Imaginemos ahora que en nuestra organización hubiese varias personas gestionando

proyectos cada una a su aire, nos daríamos cuenta que no habría ningún tipo de sinergia,
que las lecciones aprendidas serían de uso exclusivo de cada una de las personas
individualmente y que no habría una forma sencilla de transferir los conocimientos o
entrenar a futuros líderes y gestores. Si, por otro lado, vemos que en las empresas de alta
tecnología, donde los proyectos son habitualmente muy complejos, hay mucha rotación
de las plantillas, continuamente la organización estaría perdiendo irreversiblemente la
experiencia de los líderes.
Por otro lado, las personas de los grupos funcionales que están trabajando como parte
del equipo de proyecto (siempre trabajamos en colaboración con otros) y haciendo
tareas/operaciones para cada uno de los proyectos, verían que para proyectos similares
se les demanda trabajos diferentes con un estilo de gestión diferente dependiendo de
quién esté como líder del proyecto.
El éxito de la existencia de una metodología estriba en rentabilizar y optimizar

todos los procesos, esto es obvio para las operaciones que realizan los grupos
funcionales, que usualmente trabajan en paralelo para varios proyectos y que al ser
departamentos de operaciones su coste está directamente relacionado con la
estandarización (repetitivo, continuo), pero también lo es para los líderes de proyectos
que, al sistematizar y estandarizar en la medida de lo posible su gestión, verán cómo los
tiempos gastados en trabajos administrativos se reducen y están dedicados casi en
exclusividad al seguimiento y control de los objetivos del proyecto, es decir, a la toma de
decisiones de valor.
El hecho de tener una metodología evita los olvidos y permite de una forma sistemática
garantizar que en todo momento sabemos dónde se encuentra nuestro proyecto, cuáles
son las desviaciones y sus acciones correctoras y, lo que es mejor, podemos hacer
previsiones sobre el futuro.

Luego, el líder de proyectos y su equipo de proyecto decidirán en qué profundidad

aplican la metodología dependiendo de la complejidad y grado de incertidumbre
del proyecto.
Si listamos inicialmente algunos beneficios del uso de una metodología podríamos

decir que:
Permite definir de forma coherente el alcance (los objetivos) del proyecto.

Facilita la comunicación dentro del equipo de trabajo al tener un vocabulario
común.
Permite realizar estimaciones más realistas sobre el esfuerzo, plazos y costes del
proyecto, ya que estas se basan en la experiencia de los miembros del equipo de
proyectos y en las bases de datos históricas sobre lecciones aprendidas de la
organización.
Permite hacer una monitorización eficaz del avance del proyecto.
Posibilita el acceso a la información del estado del proyecto al resto de la
organización.
Permite la incorporación rápida de otros componentes al equipo al conocer de
antemano la metodología.
Asegura una coherencia a la hora de definir tareas a los diferentes miembros del
equipo.
Permite aprovechar las lecciones aprendidas de otros proyectos, para
maximizar aquello que fue positivo, y minimizar aquello que fue negativo.
Posibilita nuestra adaptación a las condiciones cambiantes y restrictivas del
mercado de una forma eficaz y rápida porque, al trabajar todos dentro de los mismos
parámetros, el uso de una metodología común nos permite adaptarla de forma
coherente dentro de toda nuestra organización.
El éxito o el fracaso de los proyectos no depende de la toma de grandes decisiones

puntuales al estilo de las películas de cine, sino en cómo día a día se van tomando
pequeñas decisiones que sirven para corregir las pequeñas desviaciones y mantener al
proyecto dentro del plan definido.
El uso de una metodología, que sea estándar (que no significa ni inflexible ni fija), y que
además esté reconocida internacionalmente por la gran mayoría de los profesionales de
la gestión de proyectos nos permitirá pasar de una profesión «accidental» a una

carrera profesional, con un cuerpo de conocimiento específico, unas habilidades y

unas competencias obligatorias y una certificación académica.
PROFESION «ACCIDENTAL» CARRERA PROFESIONAL
1.4. ¿Qué es la dirección/gestión de proyectos?
Antes de tratar de contestar, volvamos a insistir en que nos encontramos delante de una
profesión que está creciendo a lo largo de todo el mundo y que, por tanto, trata de
integrar de forma continua el pensamiento actual y las mejores prácticas posibles.
A continuación se incluyen dos definiciones muy parecidas hechas por la misma

asociación internacional (una es evolución de la otra) y no están necesariamente
colocadas en secuencia. Si el mercado hubiese evolucionado de forma diferente también
lo hubiese hecho la nueva definición.
Definición A:
Es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las

actividades de un proyecto con el objetivo de cumplir y/o exceder las necesidades y
expectativas de los «stakeholder », balanceando:
o Alcance, tiempo, coste y calidad.
o Los diferentes intereses de los stakeholder.
o Las necesidades (requerimientos identificados) y las expectativas (requerimientos
no identificados).
Definición B:
Es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las

actividades de un proyecto con el objetivo de cumplir con los requisitos del proyecto,
balanceando:
o Alcance, tiempo, coste, riesgo y calidad.
o Las necesidades (requerimientos identificados).
o Los diferentes intereses y expectativas de los «stakeholder».

Actividad mental: Utiliza ahora 15 minutos en revisar detenidamente las diferencias

de las dos definiciones y en pensar cuál de las dos es la más adecuada para el momento
actual.
Antes de contestar a la pregunta sobre qué es la dirección de proyectos, comencemos por

definir el concepto de «stakeholders» como los participantes clave del proyecto.
Stakeholder (o interesados)
Son los individuos u organizaciones que están activamente involucrados en el
proyecto (internos o externos a nuestra organización), o cuyos intereses u objetivos se
pueden ver afectados, positivamente o negativamente, como resultado del desarrollo del
proyecto o por su exitosa finalización.
Dentro de los stakeholder podemos encontrar las siguientes figuras:
Líder del proyecto

Equipo de proyecto
Cliente
Línea de negocio
Usuario
Organización
Patrocinador
Coordinador
Referente técnico
Etc.
El líder de proyectos debe gestionar las expectativas de los participantes clave y

resolver sus diferencias en favor del cliente.
Las dos definiciones anteriores son similares, pero la primera diferencia que notamos es:
Definición A: ...con el objetivo de cumplir y/o exceder las necesidades y expectativas

de los «stakeholder »...
Definición B: ...proyecto con el objetivo de cumplir con los requisitos del proyecto...

En los últimos años y todavía hoy aparece en el enunciado de la estrategia de numerosas

compañías la idea que el objetivo de los proyectos es cumplir con las peticiones
de los clientes y asegurarnos su fidelidad a través de un intento de exceder sus
expectativas.
El líder de proyectos deberá tratar de erradicar el concepto de expectativa, que siempre

es una necesidad subjetiva e indefinida y, por tanto, introduce un grado de incertidumbre
en el proyecto imposible (muy difícil) de gestionar. El objetivo del proyecto es
exclusivamente cumplir con los requisitos (objetivos/entregables: productos o
servicios) definidos, acordados y, a poder ser, firmados (formalizados) en un
contrato (o acuerdo) del proyecto.
Se trata de dar al cliente (usuario, cliente interno o externo) a tiempo aquello por
lo que ha «pagado», de forma que cumpla con las especificaciones y funcionalidades
definidas y acordadas. De esta relación honesta en la que cumplimos con los
compromisos contraídos con el cliente es de donde nace la fidelización.
No obstante a lo dicho con anterioridad, debemos tener en cuenta que trabajamos con
equipos humanos y es imposible eliminar completamente las expectativas. El líder de
proyectos deberá incluir entre sus habilidades las de liderazgo y tratará de convertir las
expectativas de sus clientes en necesidades identificadas y explicitadas.
El proceso sería el siguiente: identificamos los deseos, las expectativas de nuestro cliente,
las traducimos en necesidades explícitas (entendiendo por qué, para qué, cómo va a
funcionar en operación), acordamos las condiciones de éxito, definimos los objetivos del
proyecto y buscamos una estrategia física (alcance) para alcanzarlos.
En las dos definiciones que hemos estudiado aparece la palabra... balanceando...
El proyecto es una figura multidimensional con numerosos vértices, todos

interrelacionados. Podemos hacer el símil de un globo lleno de aire, si lo apretamos por
un lado la deformación producida afectará al resto del globo.
Veamos un par de ejemplos:
Si quisiéramos reducir el tiempo de ejecución de un proyecto, lo podríamos hacer

aumentando los recursos, pero eso llevaría acarreado un aumento de costes.

Si perdiéramos alguna persona clave del proyecto y solo la pudiésemos

sustituir con otra menos preparada, tendríamos que gastar dinero para
formarla, si fuese posible y hubiese tiempo. Pero en cualquier caso parece lógico
pensar que aunque esta nueva persona fuese más barata necesitaría más tiempo para
ejecutar las tareas, con lo que se alargaría el tiempo de ejecución. Incluso llegado el
momento aumentarían también los costes. Si en este caso quisiésemos dejar el
tiempo fijo, lo haríamos a base de reducir quizás la calidad del producto o servicio o
reduciendo el alcance o los objetivos del proyecto.
ENFOQUE A
CLIENTE
POLÍTICAS ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS COMERCIALES
OBJETIVOS
RIESGO
TIEMPO
RIESGO REGULACIONES
FINANCIERO
Y NORMAS
ALCANCE (SCOPE)
RESTRICCIONES
RECURSOS
BENEFICIO
COSTE
€
MARGEN
INFLUENCIAS RIESGO
LEYES
CULTURALES
CALIDAD
RIESGO
TIPO/CLIMA DE MADUREZ DEL

ORGANIZACIÓN PRODUCTO
NACIONAL/
INTERNACIONAL
La dirección/gestión de proyectos aparece aquí como una figura capaz equilibrar

las diferentes fuerzas y circunstancias adversas que tratan de dificultar la
ejecución exitosa del proyecto y, por otro lado, trata de establecer armonía y equilibrio
entre los intereses de los diferentes stakeholder, introduciendo el concepto de «gano-
ganas» de forma que todos los participantes clave del proyecto obtengan un beneficio
(tangible o intangible) razonable y equilibrado con relación a los otros.

En la definición B se incluye el «riesgo »... balanceando alcance, tiempo, coste,

riesgo y calidad...
Los mercados actuales más fluctuantes aumentan la incertidumbre. Desde el punto de

vista de la dirección/gestión de proyectos debemos analizar cuándo esta se convierte en
riesgo. Debemos identificar los riesgos, cualificarlos, cuantificarlos y definir un plan de
acciones capaz de mitigar los efectos producidos cuando ocurran los sucesos de riesgo.
Primero porque su mitigación supondrá un aumento de costes (seguros,
subcontratación, etc.) y potencialmente un cambio en el plan, y segundo y más
importante porque pueden hacer fracasar completamente el proyecto.
Por todo lo expuesto hasta aquí, la respuesta a la definición de dirección/gestión de

proyectos es:
«La aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades

de un proyecto con el objetivo de cumplir con los requisitos del proyecto, balanceando:
o Alcance, tiempo, coste, riesgo y calidad,

o Las necesidades (requerimientos identificados)»
En la definición se habla de... conocimiento...
¿Cuáles son estas áreas de conocimiento que nos convertirán en profesionales de la

dirección/gestión de proyectos?
La respuesta vuelve a ser sencilla: todas aquellos conocimientos que nos permitan
tener una visión global del negocio y del mercado, que nos permitan entender la
estrategia de nuestra compañía, que nos permitan conocer los recursos y
capacidades reales de nuestra organización y que nos habiliten para liderar los
proyectos que llevarán al éxito a nuestra compañía.
Piensa que el líder de proyecto debe tener los conocimientos y habilidades suficientes
para coger un trozo de la capacidad de la organización y ponerlo al servicio del proyecto
(esfuerzo integrado) para satisfacer la necesidad del cliente.

Inicialmente podemos dividir este conocimiento en diez áreas (áreas de conocimiento)

aunque con numerosas ramificaciones:
Integración: Los distintos elementos del proyecto son coordinados adecuadamente.

Alcance: El proyecto incluye todo el trabajo y solo el trabajo requerido para
completar exitosamente el proyecto.
Tiempo: El proyecto se completa a tiempo.
Coste: El proyecto es completado según el presupuesto aprobado.
Calidad: El proyecto cumplirá las necesidades para las que fue creado.
Recursos Humanos: Se hace el uso más efectivo de los recursos involucrados.
Comunicación: Se genera, recopila, difunde, almacena y se destruye la información
del proyecto a tiempo y adecuadamente.
Riesgo: Se identifican, analizan y se responde a los riesgos del proyecto.
Aprovisionamiento: Adquirir bienes y servicios fuera de la propia organización.
Stakeholder: Gestionar positivamente el comportamiento, el compromiso, de los
stakeholder.
Volvamos al ejemplo del globo, si el globo es la integración, y en la superficie del globo

están las otras ocho áreas o parámetros de éxito, ¿podemos apretar el globo por algún
lado sin afectar de alguna manera al resto de la superficie? ¿Podemos corregir la
desviación en alguno de estos parámetros sin afectar al resto?
Imaginemos que el proyecto se va de tiempo y debemos reducirlo, ¿qué opciones

podemos tener?
Más personas, aumenta el coste, el número de canales de comunicación, los

conflictos personales, el riesgo.
Subcontratación, se modifica el coste, el tipo de comunicación cambia y aparece el
riesgo de la gestión del proveedor.
Reducimos la calidad, se ve afectado el coste, aumenta el riesgo.
Reducimos el alcance, se ve afectado el coste, se reduce la calidad y se aumenta el
riesgo.
Cualquier otra combinación.
En la medida que el líder del proyecto conozca esta interrelación podrá tomar
decisiones de valor protegiendo aquellos parámetros que para un proyecto en particular
determinen la condición de éxito.

¿Es suficiente y completo este grupo de conocimientos para la dirección/gestión de

proyectos?
Los conocimientos que aquí que se desarrollan son los conocimientos necesarios para
una aplicación exitosa de la dirección/gestión de proyectos e incluyen parte de las
habilidades generales de gestión.
Pese a que la profesión de dirección/gestión de proyectos es independiente del sector

empresarial donde se desarrolle, sí es cierto que mejora su eficacia en la medida que el
líder de proyectos adquiere los conocimientos suficientes del área particular de
aplicación que le permitirán optimizar su comunicación con los stakeholders.
Desde un punto de vista práctico las habilidades y conocimiento de gestión que un

líder de proyectos debe tener pueden dividirse en tres áreas:
Habilidades generales de gestión.

Conocimientos y prácticas específicas de gestión de productos y servicios.
Cuerpo de conocimiento de la dirección/gestión de proyectos: conocimientos,
habilidades, técnicas, herramientas y prácticas aceptados mayoritariamente.
Aspectos y
capacidades de
la propia
Conocimientos
compañía
y prácticas de la
gestión de
Conocimientos productos
y prácticas de
Producto y gestión
gana de
productos y sus Habilidades Conocimientos
clientes generales de y prácticas de la
(mercado) dirección y gestión de
gestión productos

¿Qué habilidades generales debe desarrollar el director de proyectos con más énfasis?
(recogida en el PMBOK® del PMI®):
Liderazgo
Desarrollo del espíritu de equipo
Motivación
Comunicación
Influencia
Toma de decisiones conocimientos políticos y culturales
Negociación
Orientación hacia objetivos
Veamos ahora una lista de habilidades asociadas al concepto de liderazgo:
Contar con valores

Establecer alianzas
Tener una visión global
Comunicar
Generar confianza
Imponer disciplina
Captar a la gente adecuada
Fiarse de la intuición
Dejar a los contratados que hagan su trabajo
Obtener resultados
1.5. Ciclo de vida del proyecto
Proyecto
Es un esfuerzo temporal emprendido para crear un único producto o servicio.
Los proyectos son el medio para ejecutar el plan estratégico de la organización.

Dependiendo de su complejidad se pueden agrupar en programas o se pueden
descomponer en subproyectos.

Cuando los proyectos son relativamente sencillos y similares es posible obtener más
beneficios si los gestionamos de forma conjunta que si los gestionamos de forma
separada, los agrupamos en un programa.
Los programas suelen incluir tareas repetitivas (operaciones).
Cuando los proyectos son largos en el tiempo o son complejos se pueden

subdividir en subproyectos para facilitar la gestión.
Los subproyectos se gestionan como si fuesen proyectos independientes y suelen ser

ejecutados por grupos funcionales independientes. A menudo algunos de estos
subproyectos son subcontratados a organizaciones externas.
Los proyectos se subdividen en fases para permitir un mejor control y una mejor
relación con la organización.

Las fases disminuyen la complejidad, reducen la incertidumbre y minimizan el riesgo.
La suma de las fases determina el ciclo de vida del proyecto.
Ciclo de vida del proyecto

secuencia lógica para alcanzar los objetivos del proyecto
Fase inicial Fase intermedia Fase final
Comienzo Fin
Actividades
Definición (qué, quién) Sí

Entregable
Objetivo
listo
Nivel de control
No
El ciclo de vida del proyecto no debe ser confundido con el ciclo de vida del producto
o servicio desarrollado como objetivo del proyecto.
La fase es una colección de actividades que culminan al completar un entregable.
Como en el propio proyecto se deberá definir los objetivos de la fase (entregable), fijar
quién debe hacer qué y determinar el nivel de control necesario para detectar de forma
inmediata cualquier desviación del proyecto.
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Requisitos Diseño Desarrollo Despliegue Soporte
Cada fase termina al completar un entregable que sirve como entrada a la fase siguiente.
Al finalizar cada fase se hace habitualmente una revisión de la fase en la que:
Se revisa si el entregable está listo.

Se revisa el rendimiento del proyecto (como vamos).
Se determina si el proyecto debe continuar a la fase siguiente.
Se detecta si existen errores y se corrigen.

El objetivo del proyecto se consigue de forma progresiva a través de la ejecución de

las diferentes fases.
Lo dicho para las fases es aplicable de igual modo a las actividades que las constituyen.
Entregable
Es un elemento físico documentable o un documento. Los entregables son los
resultados (objetivos) de las actividades, fases o del propio proyecto.
Entregable
CONTRATO OBJETIVO GESTIÓN
Oferta / Productos Plan de

contrato servicios proyecto
Administración Riesgos
Manuales
contrato controles
Controles Informes
Documentación
aceptaciones acciones
Facturación Controles Lecciones
pagos aceptaciones aprendidas
En numerosas ocasiones la relación entre las fases es secuencial. Como uno de nuestros
objetivos clave como líderes de proyectos es entregar los proyectos a tiempo, puede
ocurrir que la duración del proyecto sea mayor que la necesaria para cumplir con los
compromisos de tiempo por lo que será necesario poner las fases en paralelo en la
medida de lo posible (esta técnica es denominada fast traking).
Esta técnica de fases parcialmente en paralelo es la utilizada por ejemplo en los proyectos
de diseño de alta tecnología.

Concepto y
propuesta
Desarrollo
Implementación
Verificación
Cierre
En el ejemplo siguiente vemos el desarrollo de un producto farmacéutico en el que se

utilizan fases en secuencia y fases en paralelo.
Trabajo, Registro y
Descubrimiento Desarrollo Trabajo, Registro
Fases clínicas dey los Licencias
y selección preclínico Fases clínicas
test de ...,
I, II, III. losn
test I, II, III. ..., n
Un producto farmacéutico tendrá las siguientes fases:
1. Fase de descubrimiento y selección: Se desarrollará la investigación sobre las

fuentes para las pruebas posteriores.
2. Desarrollo preclínico: Se realizan pruebas de laboratorio que determinen la

fiabilidad del medicamento y la preparación de la declaración internacional de
aplicación del medicamento.
3. Trabajos de registro: En esta fase se realizan las fases clínicas.
4. Licencias: Tramitación y petición de licencias ante organismos inspectores. Posibles

trabajos adicionales.
En el ejemplo siguiente vemos las fases colocadas en espiral, esta técnica se utiliza en
proyecto en los que se llega al producto o servicio final a través de aproximaciones
sucesivas, esta técnica se utiliza en por ejemplo en proyectos de desarrollo software.

Evaluar Identificar
Operation and
Deploy
production support
Test Unit
Requirements
Evaluation
Subsystem
Evaluation Requirements
Risk
System
Analysis Business
Requirements Requirements
Proof of
Conceptual
concept
Design
First
Logical
Build
Design
Second
Physucal
Build
Design
Final
Final
Build
Design
Construir Diseñar
Recordemos de nuevo la definición de la gestión de proyectos:
«Es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades

de un proyecto con el objetivo de cumplir con los requisitos del proyecto, balanceando:
Alcance, tiempo, coste, riesgo y calidad.

Las necesidades (requerimientos identificados).
Los diferentes intereses y expectativas de los stakeholder».
Esta definición servirá para hacer la gestión completa del proyecto, pero el líder de
proyectos deberá adecuar su comportamiento a la fase en la que se encuentre en cada
momento. Su gestión será situacional y, para ello, necesitará conocer cuál es la variación
de las diferentes áreas del conocimiento a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Si empezamos viendo cómo varía el nivel de esfuerzo a lo largo del ciclo de vida, vemos
que este va aumentando paulatinamente hasta llegar a un máximo que disminuye luego
más rápidamente hasta finalizar el proyecto. Este máximo se corresponde a la fase de
ejecución donde los recursos asignados (humanos y económicos) son mayores.
Fases intermedias
(una o varias)
Coste y
Fase Fase
asignación
inicial
de recursos final
Inicio Fin
Tiempo
Si, por ejemplo, este fuese el ciclo de vida del proyecto:

Comienzo Fin
Veamos cómo varían los parámetros definidos usados en otras áreas del conocimiento:

PROBABILIDAD
DE ÉXITO
INCERTIDUMBRE/RIESGO
CAPACIDAD DE CAMBIO
COSTE/RECURSOS

Incertidumbre y riesgo: en la fase inicial es donde la incertidumbre es máxima y

donde hay más probabilidad de que esta sea negativa y se convierta en riesgo. Es en
esta fase donde se empieza a definir cómo vamos a ser capaces de llegar al objetivo y
donde se empieza a comprobar la bondad del plan de proyecto definido y si habíamos
determinado adecuadamente el presupuesto asignado. Estas dudas se irán disipando
a lo largo de la ejecución de proyecto o habremos actuado para corregir la parte mal
planificada si la hubiese habido.
Probabilidad de éxito: la evolución es justo la contraria de la incertidumbre,

mientras más cerca estemos del final más probabilidad de éxito tendremos, ya que si
no fuese así ya habríamos tomado la decisión de abandonar el proyecto.
Capacidad de cambio: el objetivo final, el producto o servicio desarrollado,

dependerá en gran medida de cómo lo definimos y planificamos en la fase inicial,
luego es en esta fase cuando tenemos la máxima capacidad de influir en el resultado
final.
Coste de los errores: pensemos que la ejecución de un proyecto es como una

cadena de producción, según va avanzando el producto por la cadena más valor tiene
porque más elaborado está luego cuanto más tarde nos demos cuenta de un error
inicial más difícil y más caro será resolverlo.
Costes/Recursos: se refiere al nivel de esfuerzo comentado anteriormente.

PERIODO Fase inicial Fase intermedia Fase final

DE ALTO RIESGO
INCERTIDUMBRE/RIESGO
CAPACIDAD DE AÑADIR VALOR
NIVEL DE ESFUERZO
INVERSIÓN/RIESGO (RECURSOS)
COSTE DEL CAMBIO OPORTUNIDAD INTERVENCIÓN

CONSTRUCTIVA DESTRUCTIVA

Relación incertidumbre-riesgo frente a la inversión necesaria para paliar

los efectos de que ocurra el riesgo: al principio del ciclo de vida la mitigación de
los riesgos será más barata, sin embargo, llega un momento que el coste de mitigación
de los riesgos es muy alta o afecta directamente al éxito del proyecto.
Relación capacidad de añadir valor frente al coste del cambio: en las fases
iniciales podemos negociar con el usuario o el cliente final los objetivos o si pensamos
que estos pueden variarse para alcanzar un valor añadido mayor en nuestro producto
o servicio desarrollado sin afectar sustancialmente al coste. Sin embargo, una vez que
avanzamos en la ejecución será difícil o costoso hacer algún cambio, ya sea para
mejorar el producto ya sea para resolver una mala definición inicial.
La organización jerárquica es:
El objetivo de esta descomposición (denominada WBS, Work Breakdown Structure,

en castellano, Estructura de Descomposición del Trabajo, EDT) es descomponer los
objetivos del proyecto, mejor aún su estrategia física (alcance), en partes más
pequeñas que permitan mejorar la gestión, mejorar la visibilidad de todos los
stakeholder y asignar responsabilidades claras a cada uno de los miembros del equipo
de proyecto y a otros involucrados en la ejecución del proyecto.

En el ejercicio de esta descomposición se están analizando en detalle los objetivos y

requisitos del proyecto, de forma que la suma de todas las actividades garantizará de
forma completa el alcance del proyecto. El cumplimiento de la planificación de cada una
de estas actividades garantizará el cumplimiento de la planificación del proyecto. Esta
descomposición nos permitirá hacer mejores estimaciones para la duración del proyecto
y para el coste asociado.
Para cada uno de estos niveles se aplicar individualmente el concepto de proceso

(entrada, ejecución de acuerdo a unas técnicas y herramienta y salida):
Entrada Salida
Entrada Herramientas y técnicas Salida

Datos, documentos o Mecanismos aplicados a los datos de Resultados, documentos o
elementos documentables entradas para generar los resultados elementos documentables
sobre los que se va a son el resultado del
trabajar proceso
Actividad mental: Pon ahora un ejemplo de proyecto y subdivídelo en fases, de

acuerdo a funciones a realizar por los grupos funcionales involucrados en el proyecto o
por objetivos parciales en los que se puede dividir el objetivo final.
1.6. Grupos de procesos o ciclo de vida de la gestión de los

proyectos
El nivel de proceso también opera de forma colectiva entre las diferentes fases, o entre
las diferentes actividades.

Los grupos de procesos con los que vamos a trabajar estarán enfocados a la mejora de la
gestión de proyectos, al desarrollo del producto o servicio y/o al desarrollo del negocio.
Aquí nos ocuparemos de los primeros, la mejora de la gestión de proyectos.
Grupos de procesos
Reconocer que el proyecto, la fase o la actividad debe comenzar. Este proceso

Iniciación
incluye la definición de los objetivos del proyecto, la fase o la actividad.
Diseño de un esquema y organización, un plan, para cumplir con los

Planificación
objetivos.
Ejecución Coordinar los recursos para llevar a cabo el plan determinado.
Monitorización y medida del estado del proyecto, fase o actividad, para

Control
tomar las decisiones y / o acciones correctoras oportunas.
® ®
Fuente : PMBOK del PMI

Cómo se relacionan
Autorización
Comienzo Procesos de Procesos de

iniciación planificación Planes y
actualizaciones
Idea Plan
Cambios
Problema
Oportunidad Estado/peticiones de
Procesos de cambio Procesos de
control ejecución
Orientación
Dirección
Operaciones
Procesos de Usuarios
cierre Fin
Clientes
Una vez que hemos acordado los objetivos del proyecto, hemos analizado las ventajas
que para nuestra organización supone el proyecto y hemos decidido emprender el
esfuerzo que conlleva su ejecución, se emite una autorización formal por parte de la
organización, que nos permitirá acometer la planificación para obtener un plan de
proyecto que será la guía, o la línea base, de la ejecución.
La ejecución estará monitorizada y, regularmente, con el intervalo que el líder de

proyectos considere oportuno, se obtendrán informes de situación (estado) para ver
si se está siguiendo el plan diseñado o cuáles son las desviaciones y sus tendencias para
orientar la ejecución con las acciones correctoras adecuadas. En algunos casos será
necesario inducir cambios en la planificación (replanificación: dos razones básicas, la
primera un cambio de alcance acordado, la segunda el deterioro del proyecto es tal que
el plan ya no sirve para seguir controlando el proyecto).
Mediante el control confirmemos que hemos conseguido el producto o servicio objetivo

del proyecto se darán las instrucciones para proceder al cierre formal del proyecto, que
supondrá el cierre financiero del proyecto, la liberación ordenada de los recursos, el
ejercicio de lecciones aprendidas y en su caso el cambio propiedad o derecho de uso sobre
el producto o servicio a los clientes y/o usuarios.

¿Estos grupos de procesos se ejecutan o se usan de forma secuencial?
En la medida que estos grupos de procesos se aplican a nivel de proyecto, fase o actividad
y, al mismo tiempo, a través de diferentes fases o actividades, y teniendo en cuenta que
la elaboración del producto o servicio es progresiva, los procesos actúan en
secuencia y paralelamente.
Los procesos de iniciación y cierre marcan los extremos del ciclo de vida de la gestión del
proyecto. El proceso de planificación tiene un máximo en la parte inicial del proyecto,
mientras que el máximo de ejecución se localiza en la fase final del proyecto. Obviamente
el proceso de control tiene sentido a lo largo de todo el proyecto.
Si colocamos las fases y/o las actividades que componen el proceso de acuerdo con su
dependencia y secuencia, obtenemos el flujograma lógico del proyecto que nos muestra
cómo se intenta cumplir con el trabajo de las fases o actividades recogidas en el alcance
del proyecto (objetivos del proyecto).
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Requisitos Diseño Desarrollo Despliegue Soporte
Los grupos de procesos operan a nivel global y también de forma individual para cada
una de estas fases y/o actividades.

Fase A
Procesos de Procesos de
iniciación planificación
Fase B
Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de

control ejecución iniciación planificación
Procesos de
Procesos de Procesos de
cierre
control ejecución
Procesos de
cierre
De acuerdo con la definición de los grupos de procesos vamos ahora a fijarnos en más
detalle en la finalidad de cada uno de ellos.
Proceso de iniciación
Iniciación
Reconocer que el proyecto, la fase o la actividad debe comenzar. Este proceso incluye la
definición de los objetivos del proyecto, la fase o la actividad.
® ®
Finalidad del proceso de iniciación:
o Obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.

o Comprometer a la organización con un proyecto o una fase.
o Fijar la orientación de la solución global.
o Definir los objetivos de alto nivel.
o Confirmar la alineación con los objetivos estratégicos.
o Asegurar las aprobaciones y recursos necesarios.
o Identificar las localizaciones geográficas involucradas.
o Identificar las responsabilidades de gestión.
o Asignar a un director de proyectos.
o Identificar y asignar otras posiciones clave.
o Identificar y documentar limitaciones y asunciones.

o Tomar las decisiones estratégicas sobre aprovisionamiento (hacer, comprar, etc.,

identificar a los suministradores cualificados).
o Identificar a los stakeholders.
o Negociar, escribir y refinar el acta del proyecto.
o En general, involucrar a los clientes y a otros interesados durante la iniciación
mejora la probabilidad de contar con propiedad compartida, con la aceptación de
los entregables y con la satisfacción del cliente y demás interesados.
Proceso de planificación
Planificación
Diseño de un esquema y organización, un plan, para cumplir con los objetivos.
® ®
Finalidad del proceso de planificación:
Simplistamente en el proceso de planificación estamos definiendo cómo vamos a

llegar al objetivo del proyecto, cuánto tiempo nos va a llevar realizarlo, cuántos
recursos humanos, materiales y económicos vamos a consumir y durante cuánto
tiempo y qué riesgos asociados hay.
A lo largo del ciclo de vida del proyecto la gestión se enfoca principalmente en el

alcance, el tiempo, el coste y el riesgo y la calidad ocurre (cumplir con la necesidad
por la cual el proyecto fue emprendido).
Desde un punto de vista de control estos parámetros se traducirán en:
Alcance Estrategia física para alcanzar los objetivos
Tiempo Cronograma, disponibilidad de recursos
Presupuesto, medida del rendimiento del proyecto y previsión

Coste
de futuro
Riesgo Sucesos adversos, desviaciones y control de cambios
La consecuencia:
Especificaciones, adecuación al uso, y satisfacción del cliente
la calidad

Desarrollar un plan de proyecto (project plan) que:
o Facilite el cumplimiento.
o Asegure la integración a lo largo y ancho del proyecto.
o Vigile los cambios de forma efectiva.
o Asegure un entendimiento común de todos los stakeholders sobre el alcance del
proyecto.
o Proporcione información a los participantes clave de ayuda para la toma de
decisiones.
o Pueda ser actualizado de forma iterativa por las actividades de planificación.
o Proporcione una descripción general de la suma de los productos o servicios que
deben ser suministrados por el proyecto.
o Identifique las herramientas y técnicas utilizadas en el proceso de planificación.
o Identifique quien debe hacer que, cuando debe hacerlo, con qué calidad y con qué
coste.
o Sea la base del proceso de control: especificaciones, cronograma y presupuesto.
Proceso de ejecución
Ejecución
Coordinar los recursos para llevar a cabo el plan determinado.
® ®
Finalidad del proceso de ejecución:
o Coordinar, integrar y gestionar todos los recursos (¿para qué?).

o Para lograr los objetivos del proyecto (¿cómo?).
o Llevando a cabo el plan de proyecto, project plan (mientras).
o Se responde a cambios y se mitigan los riesgos.
Proceso de monitorización y control
Control
Monitorización y medida del estado del proyecto, fase o actividad, para tomar las
decisiones y/o acciones correctoras oportunas.
® ®

Finalidad del proceso de control:
Mantener el proyecto según los planes para conseguir sus objetivos tal y como se
expresan en el plan de proyecto (project plan):
o Vigilando e informando de variaciones.

o Controlando los cambios de alcance (scope changes).
o Controlando cambios del planificación (schedule changes).
o Controlando costes.
o Controlando la calidad.
o Respondiendo a los riesgos.
o Midiendo tendencias y analizando su impacto final sobre el objetivo.
Proceso de cierre
Cierre
Formalización de la aceptación del producto o servicio final (objetivo del proyecto) y fin
de proyecto.
® ®
Finalidad del proceso de cierre:
o Formalizar la aceptación del proyecto o fase del cliente o del patrocinador.

o Liberar ordenadamente los recursos.
o Cerrar el contrato, el que dio lugar al proyecto y los relativos a las adquisiciones.
o Asegurar el cierre administrativo y archivo.
o Registrar las «lecciones aprendidas» del proyecto (cosas positivas para repetirlas,
cosas negativas para evitarlas) para poderlas utilizar en otros proyectos futuros.
Recuerda que las mejores prácticas en dirección/gestión de proyectos vienen de la
experiencia histórica registrada de otros directores de proyectos.

1.7. La relación entre los grupos de procesos y las áreas de

conocimiento
Cada una de las áreas de conocimiento tiene su propia lista de procesos, en total cuarenta
y siete procesos o actividades de dirección/gestión de proyectos (Fuente PMBOK® del
PMI®):
Integración (Integration) Tiempo (Time)
• Planificar la gestión del cronograma

• Desarrollar el acta de constitución del
• Definir las actividades
proyecto
• Secuenciar las actividades (diagrama de
• Desarrollar el plan de gestión del proyecto
red)
• Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
• Estimar los recursos asociados a las
• Monitorizar y controlar el trabajo del
actividades
proyecto
• Estimar la duración de las actividades
• Realizar el control integrado de cambios
• Desarrollar el cronograma
• Cerrar el proyecto
• Controlar el cronograma
Alcance (Scope) Riesgo (Risk)
• Planificar la gestión del alcance • Planificación de la gestión del riesgo

• Recopilar requisitos • Identificación del riesgo
• Definir el alcance • Análisis cualitativo del riesgo
• Crear la WBS (EDT en castellano) • Análisis cuantitativo del riesgo
• Validar el alcance • Planificación de la respuesta al riesgo
• Controlar el alcance • Controlar el riesgo
Calidad (Quality) Coste (Cost)
• Planificar la gestión del coste

• Planificar la gestión de la calidad
• Estimar los costes
• Asegurar el rendimiento de la calidad
• Determinar el presupuesto
• Controlar la calidad
• Controlar los costes
Comunicación (Communication) Recursos Humanos (Human Resources)
• Desarrollar el plan de recursos humanos

• Planificar la gestión de la comunicación
• Adquirir el equipo de proyecto
• Gestionar la comunicación
• Desarrollar el equipo de proyecto
• Controlar la comunicación
• Gestionar al equipo de proyecto

Aprovisionamiento (Procurement) Stakeholders
• Identificar a los stakeholders

• Planificar la gestión del aprovisionamiento • Planificar la gestión de los stakeholders
• Conducir los aprovisionamientos • Gestionar el compromiso de los
• Controlar los aprovisionamientos stakeholders
• Cerrar los aprovisionamientos • Controlar el compromiso de los
stakeholders
Los cinco grupos de procesos también se aplican a las diez áreas de conocimiento de
forma que algunos de estos procesos se harán durante el inicio, otros durante la
planificación, otros durante la ejecución, durante el control y durante el cierre del
proyecto. En la tabla siguiente podemos ver esta relación.
Estos cuarenta y siete procesos se relacionan con los cinco grupos de procesos de la
siguiente manera:
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Grupo del Grupo del Grupo del Grupo del proceso Grupo del
Áreas de
proceso de proceso de proceso de de seguimiento y proceso de
Conocimiento
iniciación planificación ejecución control cierre
Desarrollo del Monitorizar y controlar

Desarrollo del plan el trabajo del proyecto
acta de Dirigir y gestionar el Cerrar el
Integración de gestión del
constitución del trabajo del proyecto Realizar el control proyecto
proyecto
proyecto integrado de cambios
Planificar la gestión
del alcance
Validar el alcance
Recopilar requisitos
Alcance
Controlar el alcance
Definir el alcance
Crear la WBS
del cronograma
Definición de
actividades
Secuencia de
actividades
(diagrama de red)
Tiempo Estimación de los Control del cronograma

recursos asociados a
las actividades
Estimación de la
duración de
actividades
Desarrollo del
cronograma

del coste
Estimación de
Coste Control de costes
costes
Determinar el
presupuesto
Aseguramiento del
Planificación de la
Calidad rendimiento de la Control de la calidad
gestión de la calidad
calidad
Adquisición del
Desarrollar el plan equipo de proyecto
de los recursos Desarrollo del equipo
RRHH humanos de proyecto
Gestionar al equipo de
proyecto
Planificar la gestión Gestionar la Controlar la

Comunicaciones de la comunicación comunicación comunicación
gestión del riesgo
Identificación del
riesgo
Análisis cualitativo Control del riesgo

Riesgos del riesgo
Análisis cuantitativo
del riesgo
respuesta al riesgo
Planificar la gestión Conducir las Controlar las Cerrar las

Adquisiciones de las adquisiciones adquisiciones adquisiciones adquisiciones
Gestionar el Controlar el
Identificar a los Planificar la gestión
Stakeholders compromiso de los compromiso de los
stakeholders de los stakeholders
stakeholders stakeholders

1.8. Relaciones entre el ciclo de vida del producto y del proyecto
Un esquema típico del ciclo de vida del producto es el que muestra la siguiente figura:
En ella podemos ver una serie de fases secuenciales. La línea verde son las ventas
previstas y la línea roja sería el beneficio obtenido restado de las ventas las inversiones y
costes de producción o de operación (costes recurrentes).
Comenzamos por la fase en la que se analizan las necesidades del mercado y la capacidad
que tiene la organización para desarrollar en tiempo y forma un determinado producto
o servicio y en la que se toma la decisión de seguir o no adelante. Este producto o servicio
habrá que introducirlo en el mercado y serán críticos el conocimiento de los clientes, la
competencia y nuestra propia imagen y capacidad de ocupar una posición en el mercado.
El ciclo de vida del producto continúa con la explotación comercial de los productos
y servicios.
Hacer una buena previsión de ventas en la fase de desarrollo es fundamental para

asegurar que durante la explotación comercial no solo se recuperan las inversiones y
costes recurrentes, sino que se alcanzan los beneficios comerciales previstos. Aunque no
siempre el objetivo es el beneficio a corto plazo, a veces se busca que el mercado conozca
determinados productos para luego con otros productos ocupar una parte del mercado.

El ciclo termina generalmente con la retirada (también se denomina disposición) del

producto, pero en muchos productos o servicios la fase final arranca o da lugar al
comienzo del ciclo de vida del producto que lo sustituye (muy típico en productos que
evolucionan a través de versiones).
Evidentemente, la herramienta que se utilizará para desarrollar estos productos o

servicios es la dirección de proyectos. ¿Con qué fase del producto está relacionada?
La respuesta es clara, con la fase de desarrollo.
Por tanto cuando se piensa en la diferencia entre los dos ciclos de vida, esta no está en el
objetivo global que, para los dos, es la protección y/o el desarrollo de los negocios de la
organización. Pero, cuando el ciclo de proyecto tiene por objetivo concreto el desarrollo
de productos y/o servicios que se puedan explotar, el ciclo del producto tiene por objetivo
la explotación de estos productos y servicios dentro del mercado en el que opera la
organización.
El ciclo de vida del proyecto está contenido dentro de uno o más ciclos de vida
del producto, normalmente asociado a la fase de desarrollo.
Sumando todo lo visto hasta aquí podemos hablar de tres ciclos de vida: del
producto, de la gestión del proyecto, del proyecto. También podemos hablar de
dos ámbitos: gestión del proyecto, tecnología asociada al desarrollo físico de
los productos o servicios objeto del proyecto.

Ciclo de vida del producto/servicio

Actualización
Operaciones
Plan de negocio Servicios
Ámbito de la gestión
Límites del
Idea
proyecto
Productos Usuarios
Proceso de planificación entragables finales
del proyecto
Iniciador/
Entradas del
patrocinador Procesos de Procesos de
proyecto
del proyecto iniciación cierre
Activos
Registros del de los
Proceso de ejecución proyecto procesos
Corto plazo Largo plazo
Ciclo de vida de
la gestión del proyecto
(FRONTERA ENTRE LA GESTIÓN Y LA TECNOLOGÍA)
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Planificación y
preanálisis
Especificación Diseño
Construcción y
pruebas
Implementación Mantenimiento
Proyecto
ÁMBITO DE LA TECNOLOGÍA
Condicionado por la naturaleza del producto a
desarrollar: Actividades, procesos, plataformas,
estándares, buenas prácticas, herramientas, etc.
El ciclo de vida del proyecto sería entonces la frontera entre el mundo de la gestión y el
mundo de la tecnología.
El papel del líder de proyectos estaría en definir adecuadamente esta frontera

equilibrando el foco hacia el negocio al que el proyecto sirve y la tecnología necesaria
para desarrollar los productos y servicios adecuados que el negocio demanda.
1.9. Beneficios
A lo largo de los sucesivos temas iremos analizando los beneficios que la

dirección/gestión de proyectos aporta tanto a la organización como a los individuos de
forma personal.
¿Cuáles son? De forma somera:
Beneficios potenciales para la organización:
o Mejora del control y reporting del proyecto.

o Mejora del soporte, desde el punto de vista de proyectos, a las nuevas

oportunidades.
o Mejora del rendimiento, tanto de la organización como de los equipos de trabajo.
o Mejora del nivel de visibilidad de la propia organización y de los esfuerzos
colectivos (proyectos) que pone en práctica para asegurar su propia estrategia.
o Etc.
Beneficios potenciales para el individuo:
o Reconocimiento de la dirección/gestión de proyectos como una profesión.

o Fuente de futuros líderes de la organización.
o Alta visibilidad de los resultados de los proyectos.
o Alta visibilidad de las capacidades de la organización.
o Oportunidades de crecimiento personal y profesional.
o Incrementar la propia reputación y aumentar su red de influencia.
o Adquirir habilidades y experiencias exportables a otras aventuras profesionales
y/o personales.
o Etc.

Lo + recomendado
No dejes de leer…
Perspectiva general sobre la gestión de proyectos
Horine, G. M. (2005). Gestión de proyectos. Madrid: Anaya.
Te recomendamos la lectura de los tres primeros capítulos de

este libro. El objetivo de esta lectura es revisar el punto de vista
de otro autor sobre los conceptos más básicos de la dirección de
proyectos. Los títulos de los capítulos son auto explicativos.
El intervalo está disponible en el aula virtual.
Detección de oportunidades
Domingo, A. (2005). Dirección y gestión de proyectos: Un enfoque práctico, pp. 39-63.

Madrid: Ra-Ma.
En esta lectura incluye información sobre los planes de negocio,

las oportunidades comerciales (las perseguidas y las no
perseguidas), e información sobre proyectos a concurso en la
administración pública.
El intervalo está disponible en el aula virtual.
TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El código de ética y conducta profesional del PMI®
Este código nos da instrucciones concretas de cómo actuar en el ejercicio profesional de

la dirección de proyectos.
Accede al código desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

http://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/ethics/pmi-code-of-
ethics.pdf?sc_lang_temp=es-ES
El pulso a la profesión
Revisión de la situación actual de la profesión de director de proyectos.
Accede al artículo desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

http://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/pulse-of-the-profession-2015.ashx
Cómo hacer posible el cambio organizativo
Las iniciativas destinadas al cambio son costosas y requieren tiempo y esto afecta
significativamente el auge con que una organización va en pos del éxito. Prácticamente
la mitad de ellas fracasan en el intento. El cambio es inevitable y esto es una realidad.
Por esto, las organizaciones deben determinar cómo adaptarse acertadamente para
sostener los cambios.

http://www.pmi.org/~/media/PDF/Knowledge%20Center/Spanish/organizational-
change-management-spanish.ashx

Oficinas de Proyectos, PMO: marcos de trabajo
A medida que las organizaciones hacen crecer sus prácticas de gestión de proyectos,
programas y carteras con el fin de alinear mejor el trabajo con los objetivos estratégicos,
fomentar la comunicación y colaboración efectiva con las partes implicadas, desarrollar
los talentos y enfocarse en obtener ventajas de la inversión organizativa mediante una
gestión efectiva de la realización de los beneficios, la oficina de gestión de proyectos
(PMO) tiene muchas funciones que ejercer para contribuir al avance de estos
importantes temas. No obstante, muchas organizaciones se ven en dificultades a la hora
de definir la función de la PMO con el fin de lograr resultados satisfactorios a largo plazo,
y aprovechar la PMO para facilitar el logro de los objetivos estratégicos de la
organización.

http://www.pmi.org/~/media/PDF/Knowledge%20Center/Spanish/pmo-frameworks-
report.ashx

+ Información
A fondo
PMBOK
PMI (2014). Fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK©). Project
Management Institute.
Quinta edición de la guía de referencia sobre las mejores prácticas

de dirección de proyectos reconocidas internacionalmente,
editada por el PMI.
La participación de los patrocinadores ejecutivos en el éxito de los

proyectos
Las investigaciones del Project Management Institute (PMI) demuestran que tener
patrocinadores ejecutivos activamente comprometidos es el principal conductor del éxito
de los proyectos. No obstante, esta investigación también demuestra que menos de dos
tercios de los proyectos y programas tienen patrocinadores ejecutivos asignados, lo que
sugiere que las organizaciones no están reconociendo plenamente la importancia de esta
función. Esta situación causa pérdidas considerables a las organizaciones en todo el
mundo, pero las investigaciones demuestran que hay varias medidas sencillas que estas
pueden llevar a cabo para solucionarlo.

http://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/tranlations/2015/executive-sponsor-
engagement-spanish.ashx
TEMA 1 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

NCB edición 3.1, editada por IPMA.
IPMA (2009).NCB 3.1 Bases para la competencia en dirección de proyectos. Valencia:

AEIPRO/UPV.
Es la guía de referencia de las base para la competencia en

Dirección de Proyectos.
Enlaces relacionados
Project Management Institute (PMI®).
En el siguiente enlace tomarás contacto con la asociación profesional más importante del
mundo en los temas de dirección de proyectos.
Accede a la página desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

http://www.pmi.org

Asociación Profesional IPMA
Tomarás contacto con otra de las asociaciones profesionales de Dirección de Proyectos

que complementa las recomendaciones del PMI®.

http://aeipro.com/index.php/es/
Recursos externos
MS Project
Herramienta popular que permite la gestión de proyectos y que se integra en una amplia
gama de productos de Microsoft, tales como Excel, Visio y SharePoint entre otros.

https://products.office.com/es/project/project-and-portfolio-management-software

Oracle Primavera
Primavera se enfoca en soluciones que van más allá de facilitar proyectos basados en
tiempo, presupuesto y alcance para apoyar los resultados de negocio. Permite la gestión
de Portfolio. Ofrece un conjunto de soluciones para integrar los diferentes roles de
supervisión con el programa.

https://www.oracle.com/applications/primavera/index.html
Trello
Herramienta colaborativa muy intuitiva que permite establecer etapas para, de un modo
visual, tener un control del proyecto. Permite al equipo saber qué tareas quedan por
hacer, quién está asignado a ellas... Del mismo modo permite al gestor de proyectos
visualizar qué tareas se han realizado, cuáles están en desarrollo y las pendientes de
hacer.

https://trello.com/

Test
1. ¿Qué es un proyecto?
A. Una secuencia de actividades.
B. Un esfuerzo continuo que hace la organización para alcanzar resultados
definidos previamente.
C. Un esfuerzo temporal emprendido para crear un único producto o servicio.
D. Cualquier esfuerzo para cumplir con unos requerimientos.
2. ¿Qué no es verdad en un proceso?

A. Tienen entradas.
B. Los procesos solo aplican en las operaciones.
C. Las salidas son el resultado de la elaboración de las entradas.
D. Aplican técnicas y herramientas a las entradas para producir resultados.
3. ¿Qué significa el concepto de temporal en la definición de proyecto?

A. Que es de corta duración.
B. Que debe ser terminado dentro del ejercicio fiscal.
C. Que tiene un principio y un fin.
D. Se refiere a la disponibilidad de los recursos.
4. ¿Qué no es verdad cuando hablamos de operaciones y proyectos?

A. Los dos están exentos de incertidumbre.
B. Los dos son realizados por personas.
C. Los dos son condicionados por las limitaciones de los recursos.
D. Los dos deben ser planificados, ejecutados y controlados.
5. ¿Cómo podemos definir la calidad del producto o servicio a desarrollar por el

proyecto?
A. Debe cumplir con los requisitos o especificaciones definidos.
B. Debe ser adecuado al uso.
C. Debe producir satisfacción al cliente.
D. Todas las anteriores son verdad.
TEMA 1 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

6. ¿Cómo podemos definir de forma genérica el concepto de éxito del proyecto?

A. Asegurar la satisfacción del cliente aunque no se cumpla el presupuesto.
B. Asegurar productos o servicios a tiempo, con calidad y dentro del presupuesto
aprobado.
C. Lo más importante es cumplir con los requerimientos firmados con el cliente.
D. Asegurar el beneficio económico de la operación.
7. Indica cuáles de los siguientes no son beneficios del uso de una metodología de
dirección de proyectos:
A. Facilita la comunicación dentro del equipo de trabajo al tener un vocabulario
común.
B. Permite realizar estimaciones más realistas sobre el esfuerzo, plazos y costes del
proyecto, ya que estas se basan en la experiencia de los miembros del equipo de
proyectos y en las bases de datos históricas sobre lecciones aprendidas de la
organización.
C. Permite hacer una monitorización poco eficaz del avance del proyecto.
D. Asegura una coherencia a la hora de definir tareas a los diferentes miembros del
equipo.
8. ¿Quiénes no son stakeholder?

A. Los individuos de la organización interna que están activamente involucrados
en el proyecto.
B. Las organizaciones externas que están activamente involucrados en el proyecto.
C. Los individuos u organizaciones cuyos intereses se pueden ver afectados,
positivamente o negativamente, como resultado de la ejecución del proyecto o por
su exitosa finalización.
D. Los individuos que ejercen poca o ninguna influencia sobre el proyecto, sus
entregables o sobre los miembros del equipo de proyecto.

9. ¿Qué es la dirección de proyectos?

A. Es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades de un proyecto con el objetivo de cumplir con las expectativas de los
stakeholder.
B. Es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades de un proyecto con el objetivo de cumplir con los requisitos del
proyecto.
C. Es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades de un proyecto con el objetivo de cumplir y/o exceder las necesidades
del proyecto.
D. Es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades de un proyecto con el objetivo de cumplir o exceder los requisitos del
proyecto.
10. El ciclo de vida del proyecto...

A. Es lo mismo que el ciclo de vida del producto.
B. Coincide con el proceso de planificación del proyecto.
C. Es otra forma de referirnos al cronograma del proyecto.
D. Define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin.

Tema 1

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Conceptos fundamentales de la

[1.2] ¿Qué es un proyecto?

[1.3] Metodología común

[1.4] ¿Qué es la dirección/gestión de proyectos?

[1.5] Ciclo de vida del proyecto

[1.6] Grupos de procesos o ciclo de vida de la gestión de los

[1.7] La relación entre los grupos de procesos y las

[1.8] Relaciones entre el ciclo de vida del producto

¿Qué es un proyecto? ¿Qué es un plan de proyecto? ¿Qué es la dirección de proyectos?

El camino para llegar al

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

1.1. ¿Cómo estudiar este tema?

En este tema trataremos de reflexionar sobre los conceptos fundamentales y el

Diferenciar entre los proyectos y las operaciones.

1.2. ¿Qué es un proyecto?

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

No obstante, el equipo de proyecto (el líder de proyectos y su equipo humano) tiene

Actividad mental: Señala de las dos definiciones propuestas la más ajustada a

Un proyecto es un conjunto de actividades que permiten alcanzar resultados precisos

Las organizaciones realizan trabajos

• Realizados por personas

Y los dos tipos de trabajos son procesos:

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Es decir, son capaces de producir un resultado, un producto o un servicio

El actor 1 (el suministrador) debe asegurar que la actividad 1 (predecesora) está

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El éxito del proyecto se basa en el control preventivo y proactivo y no en

¿Cuál es la diferencia más relevante entre operaciones y proyectos?

Las organizaciones realizan trabajos

• Realizados por personas

La diferencia básica estriba en que las operaciones son continuas y repetitivas,

La respuesta universalmente aceptada como definición de proyecto es:

No debemos confundirlo con lo que se denomina la «declaración o enunciado del

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

duraderos en el tiempo, sino que se refiere exclusivamente a que el esfuerzo del

El concepto de temporal también se podría extender al concepto de la oportunidad,

Podemos también referirnos a temporal si pensamos en que el equipo de trabajo del

El concepto de único del producto o servicio no significa que en el momento de la

Por ejemplo, podemos referirnos a los contratos de transferencia y/o desarrollo de

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El concepto progresivo se refiere a «paso a paso», mientras que el concepto

Una componente adicional que diferencia a las operaciones y los proyectos es la

Podemos definir incertidumbre como la ausencia de información.

Las organizaciones realizan trabajos

• Realizados por personas

Las operaciones están prácticamente exentas de incertidumbre al ser continuas y

Esta incertidumbre se denominará «riesgo, amenaza» si es negativa y

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Revisemos de nuevo la definición:

En el caso de que el proyecto tenga diferentes entregables se consensuará la lista de

Cuando nos referimos al cliente queremos decir la persona, organización o compañía

El carácter temporal se refiere también a tener listo el producto o servicio para

Hay un tercer componente muy importante, nuestra compañía, nuestra organización

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

un presupuesto previamente acordado. Esta tercera componente será por tanto el

Hasta ahora hemos identificado tres parámetros o limitaciones asociadas al éxito

Podemos definir de forma básica el objetivo del proyecto como:

Objetivos del proyecto

Sigamos analizando las posibles limitaciones o constricciones del proyecto.

Básicamente nos enfrentamos a tres circunstancias ambientales que limitarán y

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Formamos parte de un mercado globalizado para el que debemos producir productos

Nuestra propia organización define generalmente los proyectos como parte de su