Você está na página 1de 118
PR UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ UNIVERSIDADE TECNOLÓGIC A FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA

PR

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS PONTA GROSSA

DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PPGEP

IVANILDE SCUSSIATTO EYNG

O IMPACTO DAS “CINCO DISCIPLINAS” DE PETER SENGE NA COMPETITIVIDADE DA EMPRESA: O CASO DE UMA REDE DE LOJAS DO SETOR COMERCIAL

PONTA GROSSA

MAIO - 2006

IVANILDE SCUSSIATTO EYNG

O IMPACTO DAS “CINCO DISCIPLINAS” DE PETER SENGE NA COMPETITIVIDADE DA EMPRESA: O CASO DE UMA REDE DE LOJAS DO SETOR COMERCIAL

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração:

Gestão Industrial, Sub-área: Conhecimento e Inovação, Departamento de Pesquisa e Pós- Graduação, Campus Ponta Grossa, da UTFPR - Universidade Tecnológica Federal do Paraná.

Orientador: Prof. Dálcio Roberto dos Reis, Ph.D.

PONTA GROSSA

MAIO - 2006

TERMO DE APROVAÇÃO

IVANILDE SCUSSIATTO EYNG

O IMPACTO DAS “CINCO DISCIPLINAS” DE PETER SENGE NA COMPETITIVIDADE DA EMPRESA: O CASO DE UMA REDE DE LOJAS DO SETOR COMERCIAL

Esta dissertação foi apresentada às 16 horas do dia 12 de maio de 2006, como requisito parcial à obtenção do grau de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Área de Concentração, Gestão Industrial, Linha de Pesquisa em Gestão do Conhecimento e Inovação, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. A candidata foi argüida pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.

PROF. DR. DÁLCIO ROBERTO DOS REIS

UTFPR Orientador Presidente da Banca

PROF. DR. HÉLIO GOMES DE CARVALHO

UFPR

PROFª. DRª. HELENA DE FÁTIMA NUNES SILVA

UTFPR

PROFª. DRª. ISAURA ALBERTON DE LIMA

UTFPR

Visto do Coordenador

PROF. DR. KAZUO HATAKEYAMA

Coordenador do PPGEP

Ponta Grossa, 12 de Maio de 2006.AGRADECIMENTOS

A Deus meu guia, luz de minha existência, por me dar força, paz e serenidade, na

condução de minha vida.

Ao meu esposo Osmar, aos filhos: Marcos, Adriano e Jaqueline, por seu amor, por serem pacientes e estarem ao meu lado em todos os momentos.

A meus pais Antonio e Vilma,

pela vida, por seu amor e proteção, por seus

ensinamentos e pelos exemplos que me direcionaram com segurança e gentileza.

Ao meu orientador Prof. Dr Dálcio Roberto dos Reis, por seu profissionalismo, por sua sabedoria e habilidade em transmitir informações de forma simples e objetiva, por ter me proporcionado um repensar ao contínuo “aprender a aprender”.

À UTFPR, aos professores (as) por proporcionarem o aprendizado e por tornarem

realidade a implantação de um mestrado de alto nível.

À Rede de Lojas do Setor Comercial que possibilitou livre acesso às informações,

colocando-se à disposição no que fosse necessário para a realização desta pesquisa.

Agradeço aos amigos, colegas de turma e às pessoas que, direta ou indiretamente, contribuíram para que este trabalho fosse possível.

PPGEP – Área de Concentração 2006

PPGEP – Área de Concentração 2006

“A coisa mais indispensável a um homem é reconhecer o uso que deve fazer do seu

Platão

próprio conhecimento”.

RESUMO

O IMPACTO DAS “CINCO DISCIPLINAS” DE PETER SENGE NA

COMPETITIVIDADE DA EMPRESA: O CASO DE UMA REDE DE LOJAS DO

SETOR COMERCIAL

O presente estudo teve como objetivo geral verificar qual o impacto das “cinco disciplinas” de Peter Senge na competitividade da empresa em estudo, o caso rede de Lojas do Setor Comercial nos Estados do Paraná e São Paulo. Como objetivos específicos visou diagnosticar a existência dos cinco princípios de Senge no universo das empresas pesquisadas. Identificar as lojas da rede de empresas em dois grupos: as “mais” e as “menos” competitivas, de acordo com o resultado líquido e, verificar se existe correlação entre a existência das cinco disciplinas e a competitividade na rede de lojas da empresa pesquisada. Num primeiro momento este estudo teve como perspectiva o resumo da obra de Peter Senge, A Quinta Disciplina - Arte e Prática da Organização que Aprende, sendo esta a principal referência bibliográfica. Posteriormente, foram consultadas outras literaturas para um melhor embasamento, reflexão sobre o tema e para a validação do questionário. Num segundo momento, foi realizado o estudo de caso na rede de Lojas, com 118 respondentes ao questionário, sendo estes o gerente e o encarregado de cada uma das 59 lojas em questão. A pesquisa foi classificada como aplicada, quanto ao problema de pesquisa, quantitativa. O método utilizado foi o dedutivo, sendo que para o levantamento dos dados foi utilizado o questionário, o qual mostrou-se consistente para avaliar e existência dos princípios de Senge, pois foi previamente testado e ajustado para essa finalidade. O resultado da pesquisa com os gerentes e encarregados sugere a existência de um ambiente propício e aberto às práticas de aprendizagem, isto é, os respondentes praticam as disciplinas de Peter Senge, ainda que não de forma explícita, pelo próprio desconhecimento das disciplinas. Porém, no que se refere aos impactos, através dos resultados observou-se que as disciplinas de Peter Senge para esta pesquisa não impactam na competitividade de cada uma das lojas da rede pesquisada. Os resultados evidenciam similaridades, tanto nas lojas classificadas como mais competitivas, quanto naquelas menos competitivas. Diante dos resultados obtidos, a hipótese: “A existência dos cinco princípios de Senge no perfil dos líderes tem influência na competitividade da empresa” não foi confirmada para o grupo pesquisado.

Palavras-chave:

Disciplina; Competitividade

Perfil

dos

líderes;

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Disciplinas

da

aprendizagem;

A

Quinta

ABSTRACT

The general objective of this work was to analyze the impact of Peter Senge's “Five Disciplines” in the net profits of a store network in Paraná and São Paulo. The specific objectives were: to diagnose the existence of the five principles in the universe of the researched companies; to verify and to analyze which branch is more competitive and check if there is a relation between five disciplines existence and the profits of the researched companies. Firstly, this work aimed a summary of Peter Senge's work “The Fifth Discipline - Art and Practice of a Learning Organization”, that it is the main bibliographical reference. Later, other literatures were consulted for better basis and reflection on the theme, and for the validation of the question form. Then, it was done a case study at the store network, with a universe of 118 researched workers, the manager and the responsible for each one of the 59 branches. Due to dealt problem, research was classified as applied qualitative; the methodology was deductive and for data survey was used a question form, tested and adjusted for this aim. Results suggests the existence of a good and open environment for learning practices; It was observed that the managers and responsible ones practice the Peter Senge´s disciplines, although not explicitly. However, considering impacts, from the results it was observed that, for this research, Peter Senge´s disciplines do not influence the competitiveness in a whole. From the results the hypothesis that “The existence of Senge´s five principles in leaders profile has influence on the net profits of the company” was not confirmed for the researched group.

Key words: Leaders profile; Learning disciplines; Fifth discipline; Competitiveness

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 As Cinco Disciplinas das Organizações que Aprendem

21

Figura 2 Organização para a Era do

79

Figura 3 Modelo de Capital

84

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Credo da Hanover para Modelos mentais

38

Quadro 2 Demonstração do Resultado - Requisitos mínimos

70

Quadro 3 Demonstração do Resultado e Exercício - DRE

71

Quadro 4 Capital Intelectual, Social e Emocional

83

Quadro 5 Objetivos do Instrumento de Coleta de Dados

94

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Relação das lojas consideradas mais competitivas

96

Tabela 2 Relação das lojas consideradas menos

97

Tabela 3 Resultado por questão das lojas consideradas mais e menos competitivas.

 

99

Tabela 4 Pesquisa por Disciplina - Lojas mais competitivas

106

Tabela 5 Pesquisa por Disciplina - Lojas menos competitivas

107

Tabela 6 Média Geral das Cinco Disciplinas - Lojas mais e menos competitivas

109

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico1 Pesquisa: Rede de Lojas Setor Comercial - População e Amostra

93

Gráfico 2 Disciplina Domínio pessoal: intensidade em que ocorre nos

dois grupos de lojas

101

Gráfico 3 Disciplina Modelos mentais: intensidade em que ocorre nos

dois grupos de lojas

102

Gráfico 4 Disciplina Visão Compartilhada: intensidade em que ocorre nos

dois grupos de lojas

103

Gráfico 5 Disciplina Aprendizagem em grupo: intensidade em que ocorre nos

dois grupos de lojas

104

Gráfico 6 Disciplina Pensamento sistêmico: intensidade em que ocorre nos

dois grupos de lojas

105

Gráfico 7 Intensidade em que as Cinco Disciplinas ocorrem nas Lojas

mais competitivas

106

Gráfico 8 Intensidade em que as Cinco Disciplinas ocorrem nas Lojas

menos competitivas

108

Gráfico 9 Disciplinas da Aprendizagem: Resultado Geral Comparativo por

freqüência Intensidade em que ocorre em cada uma das disciplinas

109

Gráfico 10 Disciplinas da Aprendizagem de Senge - Resultado geral reunindo

as Cinco Disciplinas -Dados comparativos entre os dois grupos pesquisados 110

AGRADECIMENTOS

EPÍGRAFE

RESUMO

ABSTRACT

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE QUADROS

LISTA DE TABELAS

LISTA DE GRÁFICOS

1 INTRODUÇÃO

SUMÁRIO

16

1.1 As organizações que aprendem no contexto atual

16

1.2 TEMA

17

1.3 PROBLEMA DA PESQUISA

18

1.3.1

Delimitação do Problema

18

1.4

OBJETIVOS

18

1.4.1 Objetivo Geral

18

1.4.2 Objetivos Específicos

18

1.5 JUSTIFICATIVA

18

1.6 HIPÓTESE

19

1.7 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

19

2 REFERENCIAL TEÓRICO

20

2.1 “A QUINTA DISCIPLINA” ARTE E PRÁTICA DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE – OBRA

DE PETER SENGE

20

2.1.1

Domínio pessoal

21

2.1.1.1

Visão pessoal, tensão criativa, conflito estrutural e comprometimento com a verdade.

26

2.1.1.2

Domínio pessoal e a Quinta Disciplina

28

2.1.2

Modelos mentais

31

2.1.2.1

Superando “as doenças básicas da hierarquia”

35

2.1.2.2

A disciplina de Modelos Mentais

37

2.1.2.3

Modelos Mentais e a Quinta Disciplina

40

2.1.3

Visão compartilhada

41

2.1.3.1

A visão pessoal e a disciplina de criação de uma visão compartilhada

45

2.1.4

Aprendizagem em grupo

47

2.1.4.2

Lidando com a realidade atual: conflito e rotinas defensivas

53

2.1.4.3

O elo perdido: prática

54

2.1.4.4

Aprendizagem em equipe e a Quinta disciplina

56

2.1.5

Pensamento sistêmico - a Quinta Disciplina

57

2.1.5.1

As leis da quinta disciplina

57

2.1.5.2

A Quinta Disciplina e as demais Disciplinas

67

2.2

COMPETITIVIDADE

68

2.2.1 Liderança

72

2.2.2 Cultura organizacional

75

2.2.3 Organizações que aprendem

77

2.2.4 Capital intelectual

81

2.2.5 Mudanças organizacionais

85

3 METODOLOGIA

87

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

87

3.2 MÉTODO DE PESQUISA

89

3.3 O ESTUDO DE CASO E FONTE DOS DADOS

90

3.4 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS

91

3.4.1

Instrumento da coleta dos dados

94

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

96

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

111

5.1 CONCLUSÕES

111

5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

113

5.3 SUGESTÕES PARA A EMPRESA

114

REFERÊNCIAS

116

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO

119

Capítulo 1 Introdução

16

1

INTRODUÇÃO

1.1 As organizações que aprendem no contexto atual

A atual realidade econômica no mundo globalizado, o desenvolvimento de

novas tecnologias e as mudanças contínuas, alertam para grandes transformações no ambiente empresarial, onde as empresas são envolvidas pela instabilidade e forte competitividade, amostras dos desafios a serem enfrentados pelas organizações e seus gestores. Os novos tempos se apresentam para o mundo dos negócios de forma turbulenta, porém desafiadora, onde organizações buscam adaptar-se às mudanças contínuas, às novas tecnologias, à gama e velocidade com que as informações se apresentam.

É neste cenário que surgem as organizações que aprendem, diante de uma

necessidade emergente das empresas inovarem constantemente para que possam adaptar-se às mudanças sociais e tecnológicas e aos contínuos desafios impostos pela economia num ambiente altamente competitivo.

Competitividade esta, que implica na obtenção de maiores vantagens competitivas, as quais podem ser conquistadas pelas empresas através da inovação, criando, recriando e incorporando conhecimentos. Uma afirmação de Geus apud Stewart (2002) ficou célebre no meio empresarial, a qual relata que a única vantagem competitiva das empresas do futuro será a rapidez com que os seus gestores assimilam o conhecimento em detrimento dos gerentes dos concorrentes.

A aprendizagem organizacional vem se destacando, como um meio consistente de apropriação de conhecimentos e de melhoria contínua que agrega valor às tarefas e aos processos de trabalho. Neste sentido, Senge (2004) é categórico ao afirmar que nas organizações de aprendizagem, as pessoas aprimoravam continuamente suas capacidades de criar e recriar o futuro em ações conjuntas, objetivando a conscientização da equipe, através de mudanças e de alterações pessoais para que possam questionar constantemente seus modelos mentais e criarem ambientes seguros para que outras pessoas possam fazer o mesmo.

Deste modo, são definidas pelo autor as cinco disciplinas da aprendizagem: o pensamento sistêmico, o domínio pessoal, os modelos mentais, a visão

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 1 Introdução

17

compartilhada e o aprendizado em grupo. Seu intento é que as disciplinas sejam integradas à empresa de forma a lhe proporcionar os melhores resultados. Para tal,

a empresa terá que buscá-los através de um aprendizado que significa “aprender a aprender”, além de entender, compreender e aprender com o passado, no sentido de orientação para as futuras ações na organização.

Porém, para que isso ocorra, ressalta que a aprendizagem não poderá se concentrar no topo da hierarquia, mas deverá ser disseminada por toda a empresa

num complexo de iniciativas, técnicas e novas formas de comunicação que permitam

à empresa que ao entender o passado, antecipe o futuro, aprendendo a aprender.

Este trabalho visa, a partir de fundamentação teórica, contextualizar as disciplinas da aprendizagem de Peter Senge, através da obra “A Quinta Disciplina:

arte e prática da organização que aprende”. Objetiva, também, conceituar competitividade, resultado operacional líquido, o novo papel do líder, a cultura organizacional, as organizações que aprendem, o capital intelectual e as mudanças organizacionais. Conforme Senge (2004) um melhor entendimento sobre as disciplinas da aprendizagem permite alinhá-las às empresas, transformando-as em vantagens competitivas e estas, por sua vez, em Organizações que Aprendem as “Learning Organization”. Tendo em vista, maior clareza a respeito do tema, o trabalho tem por objetivo verificar qual é o impacto das Cinco Disciplinas de Peter Senge na competitividade de cada uma das lojas da rede do setor comercial.

1.2

TEMA

O tema abordado refere-se “as Cinco Disciplinas da Aprendizagem e seus impactos na competitividade de uma rede de empresas”.

Busca-se a aplicação dos conceitos das organizações que aprendem e a otimização das habilidades de gestão e das novas abordagens para a solução dos problemas organizacionais. Neste contexto, a engenharia de produção fornece meios para aprimorar as técnicas de gestão existentes e incentivos para o aparecimento de novas técnicas gerenciais que propiciem maior competitividade nas organizações.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 1 Introdução

18

1.3 PROBLEMA DA PESQUISA

Diante dos princípios e ferramentas de aprendizagem, defendidos por Senge lança-se o questionamento: Qual é o impacto das cinco disciplinas da aprendizagem de Peter Senge na competitividade das empresas?

1.3.1 Delimitação do Problema

Qual é o impacto das cinco disciplinas da aprendizagem de Peter Senge na competitividade de uma rede de lojas do setor comercial, área do varejo, no Estado do Paraná e São Paulo?

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo Geral

Verificar

qual

o

impacto

das

“cinco

disciplinas”

de

Peter

Senge

na

competitividade de cada uma das lojas da rede do setor comercial.

1.4.2 Objetivos Específicos

Diagnosticar a existência dos cinco princípios de Senge no universo das lojas pesquisadas.

Identificar as lojas da rede de empresas em dois grupos: as “mais” e as “menos” competitivas, de acordo com o lucro ou prejuízo operacional líquido.

Verificar

a

correlação

entre

a

existência

das

cinco

disciplinas

e

a

competitividade na rede de lojas da empresa pesquisada.

1.5 JUSTIFICATIVA

Diante da necessidade das organizações estarem em contínuo aprendizado, surgem as organizações que aprendem. Deste modo, torna-se importante, além de diagnosticar a existência das Cinco Disciplinas de Peter Senge, constatar a influência dessas disciplinas na competitividade de cada uma das lojas da rede do setor comercial.

Dessa forma, a pesquisa se justifica pelo fato de não se ter conhecimento de estudos que relacionem as cinco disciplinas da aprendizagem à competitividade da empresa. Outra razão se deve por sua relevância: se a hipótese não for confirmada,

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 1 Introdução

19

o empresário não precisará se preocupar com as disciplinas. Porém, se a hipótese

for comprovada, no sentido de que a existência dos cinco princípios de Senge no

perfil dos líderes tem influência na competitividade da empresa, investir no desenvolvimento de seus gestores será um processo instigador e de grande valia para a organização.

Justifica-se também, por poder contribuir como ferramenta de aprendizado, proporcionando soluções aplicáveis na gestão de empresas, buscando maior compreensão e clareza sobre a presença e influência do tema no universo das lojas pesquisadas.

1.6 HIPÓTESE

A existência dos cinco princípios de Senge no perfil dos líderes tem influência na competitividade da empresa.

1.7 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

A organização do trabalho é feita da seguinte forma, na primeira parte:

introdução, tema, problema, objetivos, justificativa, hipótese e a própria organização do trabalho. Na segunda está o referencial teórico, onde o principal enfoque é dado “A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende” de síntese da obra de Peter Senge, através de estudo e síntese de sua obra. Posteriormente outros autores para melhor embasamento no que tange a competitividade e alguns de seus vários aspectos, a liderança, cultura organizacional, as organizações que aprendem, capital intelectual e mudanças organizacionais.

Na terceira parte, a metodologia, com a classificação e método da pesquisa, o estudo de caso, as técnicas da coleta de dados. Na quarta parte estão os resultados

e discussão, onde os resultados são apresentados por questão, da (1 a 40), por

disciplina; por conjunto de disciplinas e a síntese geral do resultado. E na quinta parte as conclusões e sugestões, em seguida as referências e apêndice.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

20

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1

A QUINTA DISCIPLINA” ARTE E PRÁTICA DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE – OBRA DE PETER SENGE

Em 1990, quinze anos após o início de seus estudos, Peter Senge popularizou as Cinco Disciplinas através do seu livro: “The Fifth Discipline: the art and the pratice of a learning organization” - A Quinta Disciplina - Arte e Prática da Organização que Aprende.

Peter Senge é um renomado escritor em todo o mundo Reincke, HSM (1998), considerado o maior especialista em aprendizado organizacional da atualidade. É Diretor do Centro de Aprendizagem da Sloan School of Management, do MIT, e um dos membros fundadores da SOL – Society for Organizacional Learning. Apresentou as disciplinas de aprendizagem organizacional a milhares de gerentes da Ford, Digital, Procter & Gamble, AT&T, Herman Miller, Hanover Insurance, Royal Dutch/Shell e de outras grandes empresas. Eiras (2005) complementa que o livro A Quinta Disciplina de Senge é uma das principais obras sobre o tema e que o autor é considerado o guru da aprendizagem organizacional.

Na elaboração do livro “A Quinta Disciplina” - Arte e Prática da Organização que Aprende, Senge comenta que realizou inúmeras entrevistas e houve outras tantas contribuições, e que muitas vezes sentiu-se mais como um repórter do que como escritor. Sendo que sua concepção de Organizações que Aprendem “Learning Organization” é que são organizações aprendizes, capazes de reagir às mudanças, solucionar problemas e aproveitar oportunidades.

Senge enumerou as cinco disciplinas, onde cada uma delas pode ser pensada em três níveis distintos: no primeiro as práticas, que é o que se faz. No segundo nível estão os princípios, que são as idéias orientadoras e as novas idéias, insights e em terceiro, essenciais, que é o estado de ser daqueles que passam por altos níveis de domínio da disciplina.

É categórico em afirmar que para se obter uma aprendizagem organizacional eficiente, capaz de tornar uma empresa cada vez melhor no processo de aprender, faz-se necessário considerar cinco disciplinas, as quais devem trazer uma mudança

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

21

na mentalidade do indivíduo, são elas: o Domínio pessoal, os Modelos mentais, a Visão compartilhada, a Aprendizagem em grupo e o Pensamento sistêmico, conforme figura a seguir.

Figura 1 As Cinco Disciplinas das Organizações que Aprendem

1 As Cinco Disciplinas das Organizações que Aprendem Sendo que as disciplinas devem ser desenvolvidas com

Sendo que as disciplinas devem ser desenvolvidas com o objetivo de proporcionar habilidades para se construir uma organização que aprende capaz de se renovar e inovar continuamente, pois acredita ser cinco novas tecnologias componentes que convergem para essa inovação contínua. Por isso, enfatiza que para se obter uma aprendizagem organizacional eficiente, capaz de tornar uma organização cada vez melhor no processo de aprender é necessário considerar as “Cinco Disciplinas” descritas a seguir.

2.1.1 Domínio pessoal

O desenvolvimento do domínio pessoal começa pela forma da abordagem, isto é, deve ser considerando como uma disciplina, como uma série de práticas e princípios que devem ser aplicados. Tornam-se úteis, através da prática contínua,

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

22

sendo que os princípios e as práticas apresentados a seguir preparam o “campo” para a constante expansão do domínio pessoal.

Domínio pessoal é a expressão usada para a disciplina do crescimento e aprendizado. Em que pessoas com altos níveis de domínio expandem continuamente sua capacidade de criar em sua vida os resultados que almejam e é dessa busca contínua pelo aprendizado que surge o espírito da organização que aprende.

O domínio pessoal ou capacidade individual é a aptidão fundamental para que

uma pessoa possa ampliar seus próprios valores e não se deixar levar pelas circunstâncias. Para tanto, são primordiais, uma percepção clara da realidade e a firmeza dos próprios propósitos. É o conhecimento de si mesmo, que vai muito além das habilidades e da competência, apesar de se basear nelas. Vai além da revelação e da abertura espiritual, embora exija crescimento espiritual.

Significa encarar a vida como um trabalho criativo, vivê-la numa perspectiva criativa e não reativa que implica no esclarecimento contínuo do que é importante para si mesmo, o autoconhecimento, que além de aprender a ver a realidade atual com mais clareza, promove a aprendizagem generativa. Nesse contexto, aprender, não significa adquirir mais informações, mas sim, expandir a capacidade de produzir os resultados que realmente se quer. Sendo que a aprendizagem generativa não é um aprender passageiro, mas um conhecimento para a vida inteira. E é esse tipo de aprendizagem que as empresas que aprendem necessitam para existir, ou seja, precisam ter pessoas que a pratiquem em todos os níveis organizacionais.

É a disciplina do domínio pessoal que possibilita esclarecer e aprofundar

continuamente a visão pessoal além de concentrar energias, desenvolver a paciência e ver a realidade objetivamente. É através do autoconhecimento e da consciência que as pessoas despendem maior energia e não medem esforços para conseguir alcançar os objetivos.

Portanto, é a esta disciplina que clarifica e esclarece aquilo que é realmente importante, levando pessoas a viverem a serviço de suas aspirações, sendo esta disciplina considerada o alicerce espiritual da organização que aprende.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

23

Ao se tornar uma disciplina, o domínio pessoal agrega dois movimentos, sendo que o primeiro é o contínuo esclarecimento do que é importante. Ou seja, as vezes as pessoas ficam tanto tempo tentando resolver os problemas que se esquecem dos verdadeiros motivos pelos quais se está tentando resolver o problema. Neste caso, o resultado que se tem é uma imprecisa e vaga visão do que realmente é importante naquele momento.

O segundo movimento é aprender continuamente em como ver a realidade atual

com mais clareza. Para exemplificar, é citado um caso comum, onde pessoas estão envolvidas em relacionamentos contraproducentes e permanecem nesse estágio alimentando a ilusão de que está tudo bem. Ou ainda, afirmar que está de acordo com o planejado, quando a realidade dos fatos mostra o contrário.

A sobreposição da visão, o que se quer, é uma imagem nítida da realidade atual,

onde se está, em relação ao que se quer, geram a tensão criativa que é uma força que objetiva unir os dois, causando uma tendência natural de tensão na busca da solução. A essência do domínio pessoal é aprender a gerar e sustentar a tensão criativa que faz com que pessoas e empresas atinjam os resultados almejados.

O domínio pessoal pode também significar um nível especial de proficiência. Como por exemplo, um artesão que não tem poder ou controle sobre a arte da cerâmica, mas sua habilidade permite-lhe produzir os melhores artefatos cerâmicos. Desta forma, domínio pessoal sugere um nível especial de proficiência, tanto no aspecto pessoal como profissional. E pessoas que possuem esse alto nível de domínio pessoal compartilham várias características básicas, a saber:

Possuem senso de propósito especial, por trás de suas visões e metas. Elas vêem a realidade atual como uma aliada, não como uma inimiga. Aprendem a perceber e trabalhar com as forças da mudança, em vez de resistir a elas. Encaram uma visão como um chamado e não apenas uma boa idéia. São profundamente curiosas. São continuamente comprometidas a ver a realidade de forma precisa. Sentem-se conectadas aos outros e a vida em si. Acreditam ser parte de um processo criativo maior, o qual pode ser influenciado, mas não pode ser controlado unilateralmente.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

24

Vivem em um estado de aprendizagem contínua. Elas nunca “chegam lá”, sempre estão lançando novos objetivos. Tomam iniciativas, são mais criativas. Têm senso abrangente e profundo de responsabilidade pelo seu trabalho. Aprendem mais rápido.

Porém, domínio pessoal não é algo que se possua, é um processo, uma disciplina para o dia-a-dia, durante toda a vida. Onde as pessoas com níveis elevados de domínio pessoal são profundamente conscientes de sua incompetência, de sua ignorância e dos pontos que necessitam serem melhorados, porém possuem grande autoconfiança, mesmo frente a opiniões contrárias, sabem que por traz dos desafios estão às recompensas.

Devido a essas características inerentes às pessoas dotadas de alto nível de domínio pessoal é que muitas organizações adotam o compromisso de estimular o crescimento pessoal entre seus colaboradores, porque acreditam que isso fortalecerá a empresa. Pensamento reafirmado por O'Brien da Hanover, onde o desenvolvimento total de toda a equipe é essencial para a concretização da meta de excelência empresarial e que, em longo prazo, quanto mais se praticar as mais elevadas virtudes da vida, mais sucesso econômico se terá.

Deste modo, na busca do domínio pessoal dois motivos são estimulados: um deles mais próximo do próprio coração e o outro, igualmente importante, é o impacto que o pleno desenvolvimento pessoal pode ter sobre a felicidade individual, ou seja, a busca da realização profissional.

Na evolução de uma organização, um momento de vital importância ocorre quando os líderes assumem uma posição favorável. O que significa que a organização está absoluta, inteira e intrinsecamente comprometida com o bem-estar de seus funcionários. Ao contrário da empresa tradicional onde havia um contrato, pagamento por um dia de trabalho honesto. Max de Free, CEO aposentado da Herman Miller comenta que encarar o desenvolvimento das pessoas como um meio para atingir fins organizacionais desvaloriza qualquer relacionamento que possa existir entre a pessoa e a organização.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

25

Muitas pessoas e organizações resistem ao domínio pessoal, pois defender o pleno desenvolvimento de seus colaboradores é uma mudança radical em relação ao contrato tradicional entre o funcionário e a instituição. Sendo considerada em alguns aspectos a mudança mais radical em relação às práticas empresariais tradicionais na organizarão que aprende.

O maior nível de resistência em estimular o domínio pessoal reside no fato de

tratar do “abstrato” e em parte basear-se em conceitos intangíveis, não quantificáveis, como a intuição e a visão pessoal, onde não é possível medir com a precisão de três casas decimais até que ponto o domínio pessoal contribui para a produtividade e para os resultados financeiros. Senge destaca que na cultura capitalista torna-se difícil até discutir algumas das premissas do domínio pessoal.

Uma outra forma de resistência mais assustadora é o cinismo. O movimento do potencial humano e, junto com ele, grande parte das “gerências humanistas” exagerou nas suas promessas às empresas durante a década de 70 e 80. Levaram os executivos a idealizar-se mutuamente e a esperar grandiosas e instantâneas transformações no caráter humano, o que não acontece.

E ainda, algumas pessoas temem que o domínio pessoal ameace a ordem

estabelecida de uma empresa bem gerenciada. O que não deixa de ser um medo válido, pois, investir as pessoas do poder, quando estas não estão preparadas e não compartilham da mesma visão, pode ser contraproducente e desta forma vir a aumentar o estresse na organização e a responsabilidade gerencial de manter a coerência e a direção.

Portanto, subentende-se que a disciplina do domínio pessoal deve ser vista como uma parte essencial em meio ao conjunto de disciplinas de uma organização que aprende. Onde o compromisso organizacional com o domínio pessoal é inútil e auxilia gestores que não possuem a capacidade de construir uma visão e modelos mentais compartilhados, de forma a guiá-los à melhor decisão.

Para o desenvolvimento da disciplina do domínio pessoal são igualmente importantes para sua estruturação, a visão pessoal, a tensão criativa, o conflito estrutural e o comprometimento com a verdade, os quais são sintetizados a seguir.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

26

2.1.1.1 Visão pessoal, tensão criativa, conflito estrutural e comprometimento com a verdade.

Visão pessoal vem de dentro de cada um, é a maneira como cada pessoa vê o mundo. Muitas vezes, essa visão não é muito clara e a própria pessoa é surpreendida por coisas que nunca imaginou dizer ou fazer, é como se em algum determinado momento não tivesse domínio próprio e agisse de uma forma inesperada. Entretanto, a imagem do que acontece transmite profundo significado para a pessoa, um nível de significado que talvez, nem a própria pessoa entenda.

A maioria dos adultos tem pouca noção da verdadeira visão. Possuem metas e objetivos, mas isso não é visão. A maioria das pessoas adultas quando questionadas sobre o que querem, respondem sobre do que querem se livrar, como por exemplo: querem um emprego melhor, ou seja, querem livrar-se da rotina do

atual emprego, ou ainda, querem morar em outro bairro, para não se preocupar com

a violência do local onde residem.

Concentrar-se nos meios e não no resultado é a forma mais sutil de uma visão reduzida. Neste caso, pode ser citada a escolha do gestor e por uma grande participação no mercado como parte de sua visão, onde o objetivo maior é que a empresa seja lucrativa. Embora se possa pensar que lucros altos constituem um resultado intrínseco, que é o que realmente importa para algumas pessoas, mas para outros líderes os lucros são os meios para atingir um objetivo ainda maior, sem perder de vista o propósito de grande significado intrínseco para o gestor, o de ser verdadeiro com seu próprio propósito.

Confunde-se ainda visão com competição. A visão é intrínseca, não relativa, é algo que se deseja por seu valor intrínseco e não pela posição que se ocupa em

relação aos outros. No entanto, nada há de errado com a competição. A competição

é uma das melhores estruturas já inventadas pela humanidade para se extrair o que

existe de melhor nas pessoas. Porém, terminada a competição, alcançada ou não, é

a visão e o senso de propósito que fazem com que as pessoas sigam em frente, que

estimulam as pessoas a definirem uma nova visão. É por isso que o domínio pessoal é reafirmado como uma disciplina, por ser um processo pelo qual se enfoca e reenfoca constantemente o que se quer na realidade e isso é a verdadeira visão.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

27

Tensão criativa é o princípio central do domínio pessoal. É ele que integra todos os elementos da disciplina e não deve ser entendido como o próprio termo tensão que sugere ansiedade ou estresse. Neste caso, a tensão criativa é positiva, no sentido de que é a força que entra em ação no momento em que reconhece uma visão que bate de frente com a realidade atual.

Apesar disso, a tensão criativa freqüentemente leva a sentimentos ou emoções associados à ansiedade, como tristeza, desestímulo, falta de esperança ou de preocupação. Isso ocorre com tanta freqüência que as pessoas confundem facilmente essas emoções com a tensão criativa. Passam a acreditar que o processo criativo é sinônimo de estado permanente de ansiedade.

A capacidade de perseverança e a paciência são reveladas pelo domínio da

tensão criativa, que leva a uma transformação fundamental na postura das pessoas em relação à realidade. A realidade atual torna-se uma aliada e não uma inimiga. Ter uma perspectiva precisa e criativa da realidade atual é tão importante quanto ter uma visão nítida. Se a primeira opção de buscar o domínio pessoal é ser fiel à sua própria visão, a segunda opção fundamental em apoio ao domínio pessoal é o compromisso com a verdade. Ambos são igualmente vitais para gerar a tensão criativa.

Conflito estrutural mesmo pessoas muito bem-sucedidas nutrem profundas crenças contrárias ao seu domínio pessoal. Freqüentemente, essas crenças estão abaixo do nível do conhecimento consciente. A maioria das pessoas tem entre uma ou duas crenças contraditórias que limitam a capacidade de criar o que realmente desejam. Sendo que a mais comum é a crença em sua própria impotência, ou seja, a incapacidade de lidarem com coisas que importam a si próprias. A outra crença está no sentimento de demérito, que é a sensação de não merecer o que realmente deseja.

A metáfora de Fritz é citada pelo autor para descrever as crenças contraditórias

que funcionam como um sistema, impedindo que se alcance às metas, como um elástico que corresponde à tensão criativa puxando as pessoas para a direção desejada, enquanto outro está preso à crença da impotência ou demérito que puxa para a direção contrária.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

28

Três estratégias genéricas são identificadas por Fritz para lidar com as forças do conflito estrutural, cada uma delas com suas limitações. Permitir a corrosão da visão é uma dessas estratégias. A segunda é a manipulação do conflito, quando se tenta manipular a si próprio em um grande esforço pelo que se quer através da criação de um conflito artificial, por exemplo, concentrando-se para evitar o que não se quer. A terceira estratégia é da força de vontade, na qual as pessoas simplesmente se preparam psicologicamente para vencer todas as formas de resistência à concretização de suas metas.

Comprometimento com a verdade é uma estratégia extremamente simples que pode ser usada para lidar com o conflito estrutural. Comprometer-se com a verdade não é sinônimo de buscar a verdade, a causa definitiva ou a palavra final absoluta. Ao contrário, significa uma disposição implacável para descobrir as formas pela qual a pessoa se limita ou é impedida de ver a realidade, Isto é, desafiar continuamente, todas as teorias pré-concebidas, os motivos pelos quais as coisas são como são.

Significa ampliar continuamente o poder da consciência sobre os fatos e a visão. Em especial, as pessoas com níveis elevados de domínio pessoal enxergam com mais clareza os conflitos estruturais que estão por trás de seu próprio comportamento. O compromisso com a verdade também é importante para o desenvolvimento da comunicação subconsciente, pelos mesmos motivos básicos que levam os detectores de mentira a funcionar.

Esses detectores de mentira funcionam porque a maioria dos seres humanos, quando não fala a verdade, cria um nível de estresse interno, que por sua vez, geram efeitos fisiológicos mensuráveis, como a alteração na pressão sanguínea, nos batimentos cardíacos e no ritmo de respiração. Deste modo, mentir sobre a realidade atual não só impede o subconsciente de ter informações precisas sobre como a pessoa se encontra com relação à sua visão, mas, também cria informações que distraem seu subconsciente.

2.1.1.2 Domínio pessoal e a Quinta Disciplina

Na medida em que as pessoas passam a praticar a disciplina do domínio pessoal, ocorrem várias mudanças graduais em seu interior. Muitas dessas

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

29

mudanças são sutis e por vezes, até passam despercebidas. Além de esclarecer as “estruturas” que caracterizam o domínio pessoal como uma disciplina, como a tensão criativa, tensão emocional e conflito estrutural, a perspectiva sistêmica também ilumina aspectos mais sutis do domínio pessoal, em especial, onde ocorre a integração de razão e intuição, a capacidade de ver cada vez mais sua própria conectividade com o mundo, a compaixão e o comprometimento com o todo.

Passando a integrar a razão e a intuição, para demonstrar essa integração, Senge ilustra com uma história surfista, em que um cego perdido andava sem destino por uma floresta quando tropeçou, vindo a cair. Ao tatear o chão a sua volta, ele descobriu que havia tropeçado em um aleijado. O cego e o aleijado começaram a conversar, lamentando a sorte de ambos. O cego reclamava que estava vagando pela floresta, não sabia desde quando e que não conseguia achar a saída. Já o aleijado dizia estar deitado no chão da floresta desde que conseguia se lembrar, impossibilitado se levantar-se para sair. Enquanto conversavam, o aleijado teve uma idéia e sugeriu que se pudesse se apoiar em seus ombros estaria lhe indicando o caminho e juntos poderiam descobrir como sair da floresta. Para o antigo contador de histórias, o cego simbolizava a racionalidade e o aleijado a intuição, onde só se encontra o “caminho” quando se aprende a integralizar os dois.

A intuição foi ignorada oficialmente por muitas décadas e atualmente vem recebendo dos gestores cada vez mais atenção e aceitação. Estudos mostram que gerentes e líderes experientes se apóiam muito em sua intuição e que eles não tentam resolver problemas complexos só com base na racionalidade. Ou seja, se apóiam nos palpites, reconhecem padrões e traçam analogias e paralelos intuitivos com outras situações aparentemente discrepantes.

Uma das formas viáveis é o pensamento sistêmico que pode ser a chave para a integração de razão e intuição. Pois, a intuição escapa à compreensão do pensamento linear, devido a sua ênfase exclusiva na causa e efeito próximos no tempo e no espaço, cujo resultado obtido é que a maioria das intuições não tem lógica ou sentido, isto é, não podem ser explicadas em termos de lógica linear.

O conflito existente entre a intuição e o pensamento linear e não-sistêmico plantou as sementes de que racionalidade em si se opõe à intuição. Essa visão é comprovadamente falha se for considerada a sinergia entre razão e intuição que

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

30

caracteriza praticamente todos os grandes pensadores. Einstein apud Senge (2004 p. 198) disse: “Jamais descobri coisa alguma com minha mente racional”. Certa vez, ele descreveu como descobriu o princípio da relatividade imaginando-se viajando em um feixe de luz. Assim, ele transformou brilhantes intuições em proposições sucintas e que puderam ser testadas racionalmente.

À medida que se familiarizam com o pensamento sistêmico como linguagem

alternativa, os gerentes descobrem explicações para muitas das suas intuições. A reintegração de razão e intuição poderá ser uma das principais contribuições do pensamento sistêmico. Para tal, se faz necessária mudança de mentalidade que reage ao acúmulo dos respectivos arsenais como se não tivesse poder de mudá-los.

Senge faz menção ao desafio da aprendizagem expresso por Einstein:

o ser humano experimenta a si mesmo, seus pensamentos e

sentimentos, como algo separado do resto - uma espécie de ilusão de óptica de nossa consciência. Essa ilusão é uma espécie de prisão para nós, restringindo-nos aos nossos desejos pessoais e à nossa afeição a algumas

pessoas mais próximas. A nossa tarefa deve ser de nos libertar dessa prisão ampliando nosso ciclo de compaixão, a fim de abraçar todas as criaturas vivas e a natureza em toda a sua beleza. (2004, p. 198)

A experiência de conectividade crescente que Einstein descreve é um dos

aspectos mais sutis do domínio pessoal, sendo que este aspecto deriva mais diretamente da perspectiva sistêmica. E ainda, a noção de conectividade e compaixão é característica das pessoas com altos níveis de domínio pessoal que levam naturalmente a uma visão mais abrangente. Sem ela toda a visualização subconsciente do mundo é profundamente autocentrada.

] [

Seguir por um caminho de crescimento pessoal é uma questão de escolha e nenhuma pessoa pode ser forçada a desenvolver seu domínio pessoal, isso é contraproducente. As empresas podem enfrentar dificuldades consideráveis se tentarem forçar a promoção do domínio pessoal entre seus membros.

Muitas organizações tentaram fazer exatamente isso, com a criação de programas internos compulsórios de treinamento em crescimento pessoal. Por mais bem-intencionados que fossem, é muito provável que esses programas sejam a forma mais garantida de impedir a verdadeira disseminação do compromisso com o domínio pessoal em uma organização. O treinamento compulsório, ou programas

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

31

eletivos nos quais as pessoas se sentem obrigadas a ingressar diante do desejo de fazer carreira, acabam batendo de frente com a liberdade de escolha.

Como em qualquer disciplina, o desenvolvimento do domínio pessoal deve ser um processo sucessivo e contínuo. Nada é mais importante para uma pessoa comprometida com seu próprio crescimento do que um ambiente de apoio. E uma organização comprometida com o domínio pessoal pode oferecer esse ambiente estimulando continuamente a visão pessoal, o compromisso com a verdade e a disposição de encarar com honestidade as defasagens entre os dois.

É neste sentido, que se torna necessário desenvolver uma visão sistêmica de mundo, aprender a refletir sobre os pressupostos tácitos, expressar a visão e ouvir a dos outros e indagar conjuntamente as visões da realidade atual de diferentes pessoas. E uma estratégia essencial é da liderança, em que cada pessoa serve de modelo, em que as atitudes falam mais que palavras e pessoas passam a se comprometer com seu próprio domínio pessoal. Desta forma, muitas das práticas mais propícias ao desenvolvimento do domínio pessoal estão incutidas nas disciplinas necessárias à construção de uma organização que aprende.

2.1.2 Modelos mentais

Os modelos mentais reconhecem que os conhecimentos, hábitos e crenças determinam à percepção e interpretação de tudo o que acontece no mundo, nos

Impedindo, muitas vezes, mudanças administrativas de serem

postas em prática por conflitarem com modelos mentais tácitos e poderosos, os quais incluem idéias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as atitudes e muitas vezes sem que as pessoas tenham consciência dessa interferência. É ainda, o mapa de identidade, das idéias mais enraizadas e generalizadas que influenciam a forma de cada pessoa ver e se relacionar com o mundo.

negócios, na família

Por que as melhores idéias falham? Os gestores sabem que muitas das melhores idéias nunca chegam a serem colocadas realmente em prática. Insights sistêmicos que nunca se transformam em políticas operacionais. Estratégias brilhantes que não conseguem serem traduzidas em ação. Numa experiência-piloto

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

32

foi possível provar que uma nova abordagem gera os melhores resultados, mas a adoção em larga escala dessa abordagem nunca realmente ocorre.

Acredita-se que as causas de tantos insucessos não vêm de intenções medíocres, propósitos excitantes, ou ainda, de pensamento não-sistêmico, mas sim, dos modelos mentais. Ou seja, os novos insights não chegam a serem colocados em prática porque conflitam com imagens internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que limitam pessoas às formas bem conhecidas de pensar e agir. Por isso, a disciplina dos modelos mentais traz à tona o testar e o aperfeiçoar imagens internas das pessoas sobre o funcionamento do mundo, e isso será uma importante revolução para a criação das organizações que aprendem.

O que existe na mente das pessoas são imagens, premissas e histórias e desta

forma não se pode manter na mente das pessoas, uma organização, uma família ou ainda comunidade. Os modelos mentais não apenas determinam à forma como se entende o mundo, mas também como se age.

Senge comenta que Chris Argyris da Harvard, trabalha com modelos mentais e aprendizagem organizacional há trinta anos, afirma que: “Embora não se comportem [sempre] de forma coerente com suas teorias esposadas [aquilo que dizem], as pessoas comportam-se de forma coerente com suas teorias-em-uso [seus modelos mentais]” (2004, p. 201; 202).

Modelos mentais podem ser generalizações simples, como “não se pode confiar nas pessoas”, ou podem ser teorias complexas, como minhas premissas sobre “os motivos pelos quais os membros da minha família interagem de uma determinada forma”. Porém, o mais importante é compreender que os modelos mentais são ativos que moldam a forma de agir das pessoas. Afetam fortemente o que se faz e o que se vê. Assim sendo, duas pessoas com modelos mentais diferentes podem observar o mesmo evento e descrevê-lo de modo diferente, pois vêem detalhes diferentes.

A forma, as percepções são modeladas pelos modelos mentais, também, têm

grande importância no mundo dos negócios. Durante décadas, as Três Grandes de Detroit (Chrysler, Ford e General Motors), acreditaram que as pessoas compravam automóveis com base no modelo, não na qualidade ou na confiabilidade. Pelas evidências que coletaram o julgamento feito pelos fabricantes de automóveis estava

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

33

correto. Pesquisas e hábitos de compra sugeriam consistentemente que os consumidores norte-americanos se importavam muito mais com o modelo do que com a qualidade dos automóveis. Porém, as preferências foram se modificando gradativamente, na medida em que os fabricantes de automóveis alemães e japoneses educaram lentamente os consumidores norte-americanos sobre os benefícios da qualidade e do estilo, tiveram praticamente um aumento de zero para 38% em sua participação no mercado norte-americano de automóveis em 1986.

Por definição, todos os modelos são simplificações. Desta forma, nos modelos mentais, os problemas não estão no fato deles estarem certos ou errados, mas os problemas com os modelos mentais surgem quando os modelos são tácitos, isto é, quando eles existem abaixo do nível de consciência. Os fabricantes de automóveis de Detroit não diziam que tinham um modelo mental de que as pessoas só se importavam com o modelo e sim que “As pessoas só se importam com o modelo”. Por isso, inconscientes de seus modelos mentais, não os examinaram, os quais permaneceram inalterados. Entretanto, com as mudanças que ocorriam no mundo, aumentou a defasagem entre os modelos mentais de Detroit e a realidade, levando à ações cada vez mais contraproducentes.

Setores inteiros podem desenvolver desajustes crônicos entre os modelos mentais e a realidade, isso é evidenciado com clareza no caso ocorrido com os fabricantes de automóveis de Detroit. De certa forma, os setores onde existe a união de empresas ficam especialmente vulneráveis, pois as organizações procuram umas nas outras os padrões de melhores práticas. Esse obsoleto reforço dos modelos mentais ocorreu em muitos setores norte-americanos, não apenas na indústria automobilística, durante as décadas de 60 e 70.

Ainda atualmente, modelos mentais similares e obsoletos dominam muitos setores de serviços, que ainda oferecem qualidade medíocre em nome do controle de custos. Devido a esta incapacidade de analisar os modelos mentais muitos esforços foram minados para estimular o pensamento sistêmico. Sendo que a inércia de modelos mentais profundamente arraigados pode sobrepujar até os melhores insights sistêmicos. Essa foi uma dura lição para muitos dos fornecedores de novas ferramentas gerenciais, não apenas para os defensores do pensamento sistêmico.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

34

Porém, se os modelos mentais podem impedir a aprendizagem, estagnando empresas e setores em práticas obsoletas, por que não podem também ajudar a acelerar a aprendizagem? Recentemente, várias organizações, a maior parte operando independentemente, têm dado mais atenção a essa pergunta.

Incubando uma nova visão de mundo dos negócios, a Royal Dutch/Shell, talvez tenha sido a primeira grande empresa a descobrir o poder potencial dos modelos mentais na aprendizagem, conseguiram gerenciar uma empresa altamente descentralizada durante a turbulência do setor petrolífero mundial no decorrer da década de 70. Pois até então, a tradição da Shell era gerenciar o consenso, atingia seu ponto de ruptura, devido à turbulência enfrentada no início da década de 70. Emergindo assim uma nova compreensão dos alicerces do verdadeiro consenso, uma nova compreensão dos modelos mentais compartilhados. Houve a necessidade eminente de a empresa influenciar a imagem mental, a imagem da realidade dos principais tomadores de decisão, pois do contrário, todos os cenários iriam por terra, teriam que transmitir aos seus gerentes as “descontinuidades” que eles previam no mercado mundial de petróleo.

Foi desenvolvido pelo planejamento corporativo um novo conjunto de cenários, cuidadosamente elaborado para tomar forma a partir dos atuais modelos mentais dos gerentes da Shell. Onde foi mostrado que a visão predominante de que “o negócio do petróleo continuaria da mesma forma” baseava-se em premissas subjacentes sobre a natureza da geopolítica global e do setor petrolífero. Com isso, ficou claro, que não poderia ser possível que tais premissas se manterem no futuro.

Em seguida, ajudaram aos gerentes a iniciar o processo de construção de um novo modelo mental, auxiliando-os a pensar em como deveriam gerenciar nesse novo mundo. Embora muitos gerentes da Shell tenham continuado cépticos, eles levaram a sério os novos cenários porque começaram a ver que seu entendimento atual era insustentável. O exercício começara a descongelar os modelos mentais dos gerentes e a incubar uma nova visão de mundo.

Quando o embargo do petróleo tornou-se realidade, no final de 1973 e início de 1974, a Shell respondeu de forma diferente das outras empresas do setor. Reduziu o ritmo de investimentos em novas refinarias e projetou refinarias que poderiam se adaptar ao tipo de petróleo que estivesse disponível. Previram uma demanda de

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

35

energia em um nível consistentemente inferior ao previsto pelos seus concorrentes e sempre de forma mais precisa. Aceleraram rapidamente o desenvolvimento de campos de petróleo em países fora da OPEP - Organização dos Países Exportadores de Petróleo.

Enquanto os concorrentes tomavam as rédeas de suas divisões e centralizavam o controle, que é uma resposta comum em situações de crise, a Shell fez exatamente o oposto. O que proporcionou a suas operadoras mais espaço de manobra, enquanto os concorrentes ficaram com menos. Os gerentes da Shell viam- se entrando em uma nova era de escassez de oferta, menor crescimento e instabilidade de preços. Desta forma responderam e essa fase de turbulência de forma eficaz. A Shell havia descoberto o poder de administrar os modelos mentais, com isso, a empresa ganhou uma fonte única de vantagem competitiva.

O resultado final dos esforços da Shell foi simplesmente espetacular. Em 1970 a Shell foi considerada a mais fraca das sete grandes empresas de petróleo. A Forbes chamou a empresa de a “Irmã Feia” das “Sete Irmãs”. Em 1979, talvez fosse a mais forte; certamente a Shell e a Exxon estavam em uma classe diferenciada.

2.1.2.1 Superando “as doenças básicas da hierarquia”

Nas organizações tradicionais, autoritárias, o dogma era administrar, organizar e controlar, já na organização que aprende, o novo “dogma” será visão, valores e modelos mentais. “As empresas saudáveis serão as que conseguirem sistematizar formas de reunir as pessoas para desenvolver os melhores modelos mentais possíveis para enfrentar qualquer situação que se apresente” O'Brien, diretor- presidente da Hanover apud Senge (2004, p.208).

Em meados da década de 70, as idéias de Argyris apud Senge (p.209; 210) e seus colaboradores começam a fornecer uma resposta. Na ciência da ação, estavam desenvolvendo um corpo de teoria e método para reflexão e indagação sobre o raciocínio. A disseminação das novas idéias começou de forma ostensiva no meio acadêmico, transformam-se rapidamente, os métodos de Argyris em uma poderosa demonstração que os praticantes da ciência da ação chamam de reflexão em ação.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

36

O impacto sobre a compreensão dos gerentes dos modelos mentais é profundo, a maioria conta que, pela primeira vez, vêem que tudo o que eles têm são apenas premissas, e nunca verdades, que sempre se vê o mundo através de seus próprios modelos mentais, modelos esses, que são sempre incompletos.

Senge comenta que embora Becket (p. 212), não forneça ferramentas para trabalhar com os modelos mentais, como fornece Argyris, ele planta uma semente poderosa que torna as pessoas mais abertas a ver as tendências inevitáveis nas suas próprias formas de pensamento. Ele também introduz as pessoas aos princípios básicos do pensamento sistêmico e em especial, enfatiza a distinção entre pensamento de processo e olhar somente fotografias. Desta forma, coloca o pensamento sistêmico como uma alternativa filosófica para o penetrante reducionismo da cultura ocidental, como a busca de respostas simples para problemas complexos.

Esforços são direcionados aos gerentes da empresa, e não apenas a um pequeno grupo de especialistas em modelos mentais. No que se refere às habilidades propriamente ditas, podem ser citadas (p.213):

Reconhecer os lapsos de abstração (observando os saltos da observação para a generalização) Expor a coluna da esquerda (articulando o que normalmente não se diz) Equilibrar a indagação e a argumentação (habilidades para a investigação honesta) Enfrentar as distinções entre teorias esposadas (o que se diz) e teorias em uso (a teoria implícita no que se faz) As habilidades são extremamente pessoais. Elas abrangem não só questões da empresa, mas os relacionamentos do dia-a-dia. A disciplina concentra-se em algo que as pessoas normalmente tomam como certo: como se conduzir nas conversas comuns, especialmente, frente a questões complexas e conflitantes. A maioria das pessoas acredita que tudo o que se tem que fazer é agir com naturalidade, no entanto, a disciplina de modelos mentais limita as próprias inclinações naturais de tal forma que, conversas podem produzir um aprendizado verdadeiro, em lugar de simplesmente reforçar visões anteriores.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

37

2.1.2.2 A disciplina de Modelos Mentais

Uma organização deve desenvolver sua capacidade para trabalhar com modelos mentais que envolvem tanto a aprendizagem de novas habilidades quanto para implementar inovações institucionais, as quais ajudam a inserir essas habilidades como prática regular.

A Shell e a Hanover adotaram abordagens radicalmente diferentes no gerenciamento de modelos mentais, porém o trabalho exigiu delas, as mesmas tarefas críticas. Inicialmente, tiveram que expor premissas básicas sobre questões importantes da empresa. Essa meta, predominante na Shell, é essencial a qualquer empresa, pois os modelos mentais mais essenciais em qualquer organização são os compartilhados pelos principais responsáveis pelo processo decisório.

Os dois lados da disciplina são vitais, tanto no que se refere às habilidades da empresa com as questões interpessoais. Existem gerentes que são inerentemente pragmáticos. Pois eles são mais motivados a aprender o que precisam em seu contexto de negócios, onde se desenvolve o treinamento dos gestores, os modelos mentais ou equilíbrio entre argumentação e indagação.

Nas habilidades interpessoais são ressaltadas de forma que a aprendizagem permanece fundamentalmente adaptativa e não generativa. A aprendizagem generativa exige gerentes com habilidades de reflexão e indagação e que não sejam apenas consultores e planejadores, onde pessoas poderão em todos os níveis expor e desafiar seus modelos mentais diante de circunstâncias externas que às estimulam a uma nova reflexão. Desta forma, quanto maior o número de empresas a adotá-los, maior será a integração entre esses dois aspectos da modelagem mental.

Enquanto isso, com base na experiência da Shell, da Hanover e de outras empresas, pode-se observar os elementos de uma disciplina emergente. O planejamento como aprendizagem e conselhos internos: gerenciando os modelos mentais por toda a organização. A institucionalização da reflexão e da exposição dos modelos mentais exige mecanismos que tornem essas práticas inevitáveis. Ate hoje, surgiram duas abordagens que envolvem a remodelagem do planejamento tradicional como aprendizagem e a definição de conselhos internos de diretores,

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

38

para reunir regularmente a gerência sênior e a gerência local, a fim de desafiar e expandir o pensamento subjacente ao processo decisório local.

Os cenários foram à primeira ferramenta adaptada pela Shell em busca de modelos mentais, os quais forçam os gerentes a considerar como administrariam em caminhos futuros alternativos. Isso desloca a tendência dos gestores de presumir implicitamente um único futuro. Além dos cenários, a Shell continuou a experimentar uma ampla variedade de ferramentas para mapeamento de modelos mentais. Entre elas incluem-se as ferramentas do pensamento sistêmico, além das capacidades de simulação em computador, micromundos, considerada a tecnologia da organização que aprende e inúmeras outras ferramentas de sistemas não tangíveis, que recebem essa denominação porque lidam com variáveis importantes e não quantificáveis normalmente importantes nos modelos mentais dos gerentes.

O denominador comum de todas essas ferramentas é que elas funcionam para a exposição das premissas sobre questões importantes na empresa. A Shell institucionalizou o gerenciamento de modelos mentais através de seu processo e planejamento. Já a Hanover tem sua própria forma de institucionalização dos modelos mentais, onde o processo é orientado por um conjunto de princípios operacionais, incorporados a uma nova estrutura organizacional. Há vários anos a empresa colocou em prática uma rede de conselhos internos de administração e desta forma institucionalizou o “Credo da Hanover para Modelos Mentais” nos quais prega:

Quadro 1 - Credo da Hanover para Modelos mentais

1. A eficácia de um líder está relacionada ao aprimoramento contínuo dos modelos mentais desse líder.

2. Não imponha às pessoas um modelo mental preferido. Para o melhor resultado possível, os

modelos mentais devem conduzir a decisões autoconclusivas.

3. As decisões autoconclusivas resultam em convicções mais profundas e implementação mais

eficaz.

4. Modelos mentais melhores permitem aos proprietários ajustar-se às mudanças no ambiente ou nas

circunstâncias.

5. Os membros do conselho interno raramente precisam tomar decisões diretas. Em vez disso, sua

função é ajudar o gerente-geral, testando ou aperfeiçoando o modelo mental deste último.

6. A diversidade de modelos mentais permite a coexistência de várias perspectivas.

7. Os grupos acrescentam muito mais dinâmica e conhecimento do que uma pessoa isolada é capaz

de fazer.

8. A meta não é a congruência entre o grupo.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

39

9. Quando o processo funciona, ele leva à congruência. 10. O valor dos líderes é medido por sua contribuição aos modelos mentais de outras pessoas.

Fonte: Senge (2004, p. 219)

A coexistência simultânea de vários modelos mentais é possível. Alguns

podem discordar. Entretanto, todos devem ser considerados e testados nas situações que aparecem. Isso exige um compromisso organizacional com a verdade, que é um resultado do domínio pessoal. A meta é o melhor modelo mental para qualquer pessoa que se defronte com um problema específico. Desta forma, as pessoas concentram-se em ajudá-la para tomar a melhor decisão, contribuindo para que se desenvolva o melhor modelo mental possível. Destaca-se também o diálogo que é o coração da disciplina da aprendizagem em equipe, como a pedra fundamental para o trabalho e resultados desejados em equipes.

As habilidades de indagação e reflexão também são importantes, sendo que as habilidades de indagação se referem aos mecanismos através dos quais, pessoas se comportam em interações diretas com outras pessoas, especialmente quando se está lidando com questões complexas e conflitantes. Enquanto as habilidades de reflexão referem-se à desaceleração dos próprios processos de pensamento, a fim de permitir uma maior consciência de como se criam os próprios modelos mentais e as formas como eles influenciam as ações.

As habilidades de reflexão começam com o reconhecimento dos saltos de abstração. Em que a mente humana se movimenta literalmente a velocidade da luz. O que ao contrário do que pode se pensar geralmente retarda a aprendizagem, pois esses saltos ocorrem de maneira tão rápida para as generalizações que nunca se pensa em testá-los e assim sendo os saltos de abstração impedem a aprendizagem, pois se tornam axiomas, onde a parte é menor que o todo, onde o que antes era um pressuposto passa a ser tratado como fato.

Já a “Coluna da esquerda” é uma técnica poderosa para começar a enxergar

como os modelos mentais funcionam em determinadas situações. O exercício da coluna da esquerda sempre consegue revelar premissas ocultas e mostrar como elas influenciam o comportamento. É redigido um modelo de interação, em forma de roteiro, em que a lição mais importante que se aprende ao enxergar as colunas da esquerda, ou seja, o que se está pensando, mas, que não se está dizendo em cada

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

40

estágio da interação e como se podem minar facilmente as oportunidades de aprendizagem em situações conflitantes. Não existe uma forma certa de tratar situações difíceis, mas a forma de abordagem das ações pode contribuir para piorar as coisas.

O exercício da coluna da esquerda pode mostrar aos gerentes que na verdade,

eles têm modelos mentais e esses modelos desempenham um papel ativo, às vezes indesejado na prática gerencial. Um grupo de gerentes após ter feito o exercício, além de se conscientizar do papel de seus modelos mentais, começa a ver com mais clareza por que é importante um tratamento mais direto de suas premissas.

2.1.2.3 Modelos Mentais e a Quinta Disciplina

O pensamento sistêmico sem a disciplina dos modelos mentais perde grande

parte de sua potência. As duas disciplinas caminham juntas, pois uma se concentra em expor premissas ocultas e a outra focaliza em alternativas para reestruturar as

premissas, a fim de revelar as causas de problemas significativos.

Modelos mentais arraigados impedem mudanças que podem resultar do pensamento sistêmico. Os gestores necessitam aprender a refletir sobre seus atuais modelos mentais, no ínterim em que as premissas mais importantes não forem expostas. Não existe razão para esperar que os modelos mentais mudem e o pensamento sistêmico perca grande parte de seu propósito. O acreditar que suas próprias visões do mundo são fatos e não um conjunto de premissas, não haverá abertura para desafiar essas visões do mundo.

Se não houver habilidades de indagar sobre suas próprias formas de pensamento e as das outras pessoas, haverá limitação na experimentação coletiva de novas formas de pensamento. Além disso, se não existir uma filosofia e uma compreensão de modelos mentais estabelecidas na organização, as pessoas perceberão equivocadamente o propósito do pensamento sistêmico. É como traçar diagramas para desenvolver os modelos existentes no mundo e não de aperfeiçoar seus próprios modelos mentais.

Modelo sistêmico é igualmente importante, para que os modelos mentais possam ser abordados de forma eficaz, sem possíveis distorções. A integração do pensamento sistêmico e os modelos mentais, não propõem apenas mudar os

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

41

próprios modelos mentais, mas sim, alterar formas de pensamento, passando de modelos mentais dominados por eventos para modelos mentais que reconhecem os padrões de mudança de longo prazo e as estruturas subjacentes que produzem esses padrões. Podem ser citados como exemplo, os cenários da Shell, que não só conscientizaram os gerentes a respeito das mudanças, mas alteraram a forma desses gerentes perceberem essas mudanças de forma diferenciada e inovadora, permitindo considerar suas opções estratégicas e estabelecerem políticas de longo prazo.

Precisamente, como o “pensamento linear” domina a maioria dos modelos mentais que é utilizado atualmente nas decisões críticas, as organizações que aprendem, no futuro, tomarão suas decisões com base em compreensões compartilhadas das inter-relações e dos padrões de mudança.

2.1.3 Visão compartilhada

Visão compartilhada une os grupos na ação, ou seja, uma visão só é compartilhada integralmente na medida em que ela se relaciona com as visões dos membros do grupo. Para Senge, a empresa deve possuir uma missão clara, bem definida para que as pessoas dêem o melhor de si e que venham a adotar uma visão compartilhada, na qual são fatores preponderantes o comprometimento ao invés da aceitação.

No filme Spartacus, que é uma adaptação da história de um gladiador, um escravo romano que liderou um exército de escravos em uma rebelião em 71 a.C., que após cercados e dominados pelo general Marcus Crassus derrotaram as legiões romanas por duas vezes, em longa batalha. No filme, Crassus diz aos mil sobreviventes do exército de Spartacus que estes eram escravos e voltarão a ser escravos, mas poderão ser poupados da pena de crucificação, basta que denunciem o escravo Spartacus. Após uma longa pausa, Spartacus (interpretado por Kirk Douglas) se levanta e diz que é Spartacus. Em seguida, o homem a seu lado também se levanta e diz que é Spartacus. Em pouco tempo todos os escravos estão de pé afirmando ser Spartacus.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

42

Verídica ou não, a história demonstra uma profunda verdade. Todos os homens, ao se levantarem, escolheram a morte. Porém, a lealdade do exército de Spartacus não era dirigida à figura dele, Spartacus e, sim, a uma visão compartilhada e inspirada por eles, o desejo de se tornarem homens livres. Essa visão era marcante demais para que um daqueles homens pensasse em desistir dela e conformar-se com a escravidão.

Uma visão compartilhada não é apenas uma idéia. Mesmo que essa idéia seja tão importante quanto à liberdade. Ao contrário, é uma força no coração das pessoas, é uma força de impressionante poder. Que pode ser inspirada por uma idéia, mas que quando evolui, quando é estimulante o suficiente para obter o apoio de mais de uma pessoa, deixa de ser uma abstração, pois se torna evidente. As pessoas começam a vê-la como se existisse. Nas questões humanas, poucas forças, se é que existe alguma, são tão poderosas quanto uma visão compartilhada.

Num nível mais simples, uma visão compartilhada é a resposta ao que se quer criar. Assim como as visões pessoais são retratos ou imagens que as pessoas têm na mente e no coração, as visões compartilhadas são imagens que pertencem às pessoas que fazem parte de uma organização. Sendo que uma visão é realmente compartilhada quando duas pessoas têm a mesma imagem e assumem o comprometimento mútuo de manter essa visão, não só individualmente, mas em conjunto.

Em uma organização que aprende, a visão compartilhada é essencial, pois fornece foco e energia para a aprendizagem. Sendo que a aprendizagem adaptativa é possível sem uma visão, já a aprendizagem generativa só ocorre quando as pessoas estão comprometidas em alcançar um objetivo de profunda importância para elas.

Atualmente, visão é um conceito familiar em liderança na empresa. Mas, ao se analisar detalhadamente, descobre-se que a maioria das visões é na verdade, a visão de uma pessoa ou de um grupo, imposta a uma organização. Tais visões têm, na melhor das hipóteses, aceitação, mas não o comprometimento. Uma visão compartilhada conta com o verdadeiro comprometimento de muitas pessoas, pois reflete a visão pessoal de cada uma delas.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

43

As visões compartilhadas são importantes, pois muitas delas detêm visões de sucesso global. Mais importante é que essas visões individuais foram realmente compartilhadas por pessoas em todos os níveis dessas empresas.

Muitas das visões compartilhadas são extrínsecas, ou seja, focam um objetivo relativo a algo externo à empresa, por exemplo, um concorrente. A visão da Pepsi é explicitamente voltada para superar a Coca-Cola; a visão da Avis é direcionada à Hertz. Entretanto, as metas que se limita a derrotar um oponente são transitórias. Quando a visão é alcançada, pode se transformar em uma postura defensiva de proteger o que se tem e não perder o primeiro lugar. Essas metas defensivas raramente estimulam a criatividade e o entusiasmo de criar algo novo. Um mestre em artes marciais, por exemplo, provavelmente se concentra muito mais em seus próprios padrões de excelência do que em derrotar todos os outros.

Não necessariamente, isso significa que as visões devam ser intrínsecas ou extrínsecas. A coexistência dos dois tipos de visão é possível. Contudo, a confiança em uma visão exclusivamente baseada em derrotar um adversário pode enfraquecer a organização em longo prazo.

Na visão compartilhada, especialmente uma visão intrínseca, eleva as aspirações das pessoas. O trabalho torna-se parte da busca de um propósito superior incorporado aos produtos e serviços das organizações acelerando a aprendizagem através dos computadores pessoais, comunicando-se com o mundo por meio da telefonia universal ou promover a liberdade de movimentos proporcionada pelo automóvel pessoal.

As visões são entusiastas, excitantes, leva pessoas e organizações a buscarem cada vez mais atingir seus objetivos e neste sentido, o compartilhamento da visão muda o relacionamento das pessoas com a empresa. De modo que a empresa passa a ser parte integrante da pessoa, que por sua vez passa a considerar a empresa como sua, criando assim, uma identidade comum.

Desenvolver a visão compartilhada é o primeiro passo para conseguir com que pessoas que não confiam umas nas outras comecem a trabalhar em conjunto. Na realidade, a noção compartilhada de propósito, visão e valores operacionais da organização estabelece o nível mais básico de compartilhamento. As visões

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

44

compartilhadas estimulam a coragem de uma forma tão natural que as pessoas nem percebem a extensão de sua coragem.

Sem uma visão compartilhada não existe organização que aprende, pois ela é essencial e fornece o foco e a energia para a aprendizagem. Sem um impulso em direção a uma meta que as pessoas realmente desejam realizar, as forças que apóiam o status quo podem ser avassaladoras. A visão estabelece uma meta abrangente e a superioridade da meta estimula novas formas de pensar e agir. Com uma visão compartilhada as pessoas ficam mais propensas a expor suas idéias, desistir de posições extremamente arraigadas e reconhecer dificuldades pessoais e organizacionais.

Uma visão compartilhada estimula o arriscar e a experimentação. Tudo é considerado desafio e experimento, mas não há ambigüidade, onde as pessoas sabem com perfeição o porquê do experimento e mesmo sem existir a garantia que vão funcionar, todas as pessoas estão comprometidas.

Por fim, a visão compartilhada engloba um dos principais quebra-cabeças unindo esforços em prol do desenvolvimento do pensamento sistêmico na administração. Deve se ter em mente, como promover um compromisso de longo prazo. Adeptos do pensamento sistêmico esforçaram-se, durante anos para convencer os gerentes de que teriam grandes problemas se não mantivessem o foco de longo prazo, ficando a seguinte reflexão: “As pessoas não focalizam o longo prazo porque precisam, mas porque querem”.

Com freqüência o planejamento estratégico, que deve ser a base do pensamento de longo prazo nas empresas, acaba sendo reativo e baseia-se no curto prazo. O planejamento estratégico, embora seja disseminado como uma alternativa para que a empresa seja mais orientada para o futuro, na maioria dos gerentes, quando sob pressão, concordarão que seus planos estratégicos revelam mais sobre os problemas de hoje do que sobre as oportunidades do amanhã.

Apesar de toda a atenção dedicada ao planejamento estratégico, que é um componente da aprendizagem da empresa, a visão continua sendo considerada uma força misteriosa e incontrolável. Não existem fórmulas para “encontrar sua

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

45

visão”,

compartilhada.

mas

princípios

e

diretrizes

que

ajudam

a

desenvolver

uma

visão

A visão compartilhada é uma disciplina emergente que se dedica ao

desenvolvimento de visões, bem como, ferramentas práticas para se trabalhar com

visões compartilhadas, além de ampliar os princípios e os insights do domínio pessoal ao mundo das aspirações coletivas e do comprometimento compartilhado.

2.1.3.1 A visão pessoal e a disciplina de criação de uma visão compartilhada

Estimular a visão pessoal se torna necessário, pois, é a partir de visões pessoais, que as visões compartilhadas surgem, e é desta forma que se obtêm sua energia e estimulam o comprometimento. “A única visão capaz de motivá-lo é a sua visão” (p.239). Não significa que as pessoas se importem apenas com seus interesses pessoais, na verdade, as visões pessoais normalmente incluem dimensões que se referem à família, à organização, à comunidade e até ao mundo como um todo.

O interesse genuíno sobre uma visão compartilhada baseia-se em visões

pessoais. Muitos líderes ignoram essa verdade simples e resolvem que sua organização tem que desenvolver uma visão para o dia seguinte.

Organizações que tencionam criar visões compartilhadas devem estimular continuamente às pessoas a desenvolverem suas visões pessoais. Do contrário, se não tiverem sua própria visão, restará às pessoas simplesmente concordarem com a visão dos outros. E o resultado disso é a aceitação, mas jamais o comprometimento. Entretanto, as pessoas podem se unir para criar uma sinergia poderosa em busca do que se deseja do eu/nós, quando elas têm uma forte noção de direção pessoal, e sabem o que realmente se deseja no conjunto.

Para o desenvolvimento de visões compartilhadas o domínio pessoal é a pedra fundamental. O que significa, não só uma visão pessoal, mas sim, um compromisso com a verdade e a tensão criativa que são marcas registradas do domínio pessoal. Níveis de tensão criativa muito superior aos níveis de conforto dos indivíduos podem ser gerados pela visão compartilhada.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

46

As organizações devem ter o cuidado de não infringir as liberdades individuais, pois ninguém pode dizer a outra pessoa: esta é a sua visão e nem forçá-la a desenvolver uma visão, conforme é observado na disciplina domínio pessoal. No entanto, existem atitudes positivas que podem ser tomadas para criar um clima capaz de estimular a visão pessoal, cabendo aos líderes uma atitude mais direta, pois possuem um senso de visão e devem comunicá-lo, de maneira que outras pessoas sintam-se encorajadas a compartilhar suas próprias visões. Construir visões compartilhadas a partir de visões pessoais é a arte da liderança visionária.

As visões individuais devem interagir para criar as visões compartilhadas. Uma boa metáfora para exemplificar é a do holograma, a imagem tridimensional criada pela interação de diversas fontes de luz. Ou seja, ao cortar uma fotografia ao meio, cada metade mostrará apenas parte da imagem do todo. Mas, se for divido um holograma, cada parte mostrará a imagem inteira intacta. Se continuar dividindo o holograma, independe do tamanho de cada parte, ainda assim, cada uma mostrará imagem do todo.

Desta forma, quando um grupo de pessoas compartilha a visão de uma organização, cada uma está vendo sua própria imagem da organização. Todas compartilham a responsabilidade pelo todo e não apenas pela sua parte. Só que no holograma as partes que o compõe não são idênticas. Cada uma representa a imagem do todo de um ponto de vista diferente. O mesmo ocorre com a visão de cada pessoa sobre o todo. Cada um tem sua forma particular de perceber a visão mais ampla.

Quando juntamos as partes de um holograma, a imagem do todo não muda fundamentalmente. Pois, a imagem já estava lá em cada parte. Ao contrário, a imagem fica mais intensa, mais vivida. Quando aumenta o número de pessoas que compartilham uma visão comum, a visão básica não muda, mas sim, torna-se mais viva, mais real - uma realidade mental que as pessoas podem realmente se imaginar alcançando.

O primeiro passo no domínio da disciplina de criação de visões compartilhadas é abandonar as noções tradicionais de que as visões vêm sempre “de cima” ou resultam dos processos institucionalizados de planejamento da organização.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

47

Muitos gerentes esperam que as visões compartilhadas resultem de um processo de planejamento estratégico da empresa, só que grande parte dos planejamentos estratégicos também não consegue estimular uma visão genuína. Pois, na maioria das vezes estratégias criativas raramente resultam do ritual anual de planejamento. O ponto de partida para a estratégia do próximo ano é quase sempre a estratégia desse ano. As melhorias são incrementais. As empresas se mantêm nos segmentos e territórios que conhecem embora as verdadeiras oportunidades talvez estejam em outro lugar. Em síntese, uma visão só se transforma em visão compartilhada quando se conecta às visões pessoais de todos os integrantes da organização.

2.1.4 Aprendizagem em grupo

A aprendizagem individual não garante a aprendizagem organizacional. No entanto, sem aprendizagem individual a organizacional não ocorre. As organizações só aprendem por meio das pessoas que aprendem.

Aprendizagem em grupo é dependente da interação autêntica entre as pessoas, sendo que a técnica fundamental da aprendizagem em grupo é o diálogo. Diálogo este, que facilita a aprendizagem em equipe e, quanto mais o grupo produz bons resultados, mais os seus integrantes e a organização crescerão.

Através da aprendizagem em grupo seus membros elaboram uma lógica comum, de forma que o resultado das habilidades grupais é maior e mais significativo que a somatória das habilidades individuais de cada pessoa.

Por concepção e por talento, em uma equipe de especialistas em qualquer área o desempenho depende tanto da excelência individual como da capacidade de trabalho em conjunto, onde todos tentam encontrar formas de combinação mais eficaz que não se mistura com os outros ou que modela sua personalidade de acordo com o que se espera das pessoas.

Uma equipe relativamente desalinhada possui como característica fundamental o desperdício de energia. As pessoas podem dar tudo de si, mas seus esforços não se traduzem com eficiência como esforço da equipe. Entretanto, quando uma equipe

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

48

está mais alinhada surge uma unicidade de direção e as energias dos indivíduos se harmonizam, com isso há menos desperdício de energia.

Desta forma, quando existe um propósito comum, uma visão compartilhada, e a compreensão de como complementar os esforços uns dos outros, os indivíduos não sacrificam seus interesses pessoais em prol da visão maior do grupo, ao contrário, a visão compartilhada torna-se uma extensão de suas visões pessoais.

O alinhamento é a condição necessária para que o empowerment (delegação

de poder) do indivíduo gere o empowerment de toda a equipe. O empowerment do indivíduo, quando o nível de alinhamento é relativamente baixo, agrava o caos e dificulta ainda mais a gerência da equipe:

A aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam. Ela baseia-se na disciplina do desenvolvimento da visão compartilhada. E, também, no domínio pessoal, pois as equipes talentosas são compostas de indivíduos talentosos. Entretanto, a visão compartilhada e o talento só, não bastam, pois, o mundo está repleto de equipes com indivíduos talentosos que compartilham uma visão durante algum tempo, mas que não conseguem aprender.

Nunca houve tanta necessidade de dominar a aprendizagem em equipe nas organizações como existe atualmente. Seja, em equipes gerenciais, em equipes de desenvolvimento de produtos ou de forças-tarefa multifuncionais. Equipes são “pessoas que precisam umas das outras para agir”, nas palavras de Arie de Geus, ex-vice-presidente de Planejamento em Grupo da Royal Dutch/Shell, elas estão se tornando cada vez mais, a principal unidade de aprendizado nas organizações.

A maioria das decisões importantes é tomada em equipe, seja diretamente ou

através da necessidade de equipes para traduzir as decisões individuais em ação. O aprendizado individual, em algum nível, é irrelevante para o aprendizado organizacional. Indivíduos aprendem o tempo todo, porém, ainda não acontece a aprendizagem organizacional. Mas, se as equipes aprendem, elas tornam-se um microcosmo (o centro de tudo) para a aprendizagem em toda a organização.

Quando as novas idéias são colocadas em ação, as habilidades desenvolvidas podem se propagar para outros indivíduos e outras equipes, embora não exista a

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

49

garantia de que realmente se propaguem. Os feitos da equipe podem definir a maneira e estabelecer um padrão para a aprendizagem conjunta de toda a organização.

Dentro das organizações, a aprendizagem em equipe tem três dimensões críticas: na primeira existe a necessidade do pensamento reflexivo para os assuntos complexos. Neste caso, as equipes precisam aprender como utilizar o potencial de muitas mentes a fim de serem mais inteligentes do que uma mente.

Na segunda há a necessidade de uma ação inovadora e coordenada. As equipes de destaque nas organizações desenvolvem o mesmo tipo de relacionamento, uma de confiança operacional, onde cada membro da equipe permanece consciente dos outros membros e age de modo a complementar a ação dos outros.

E na terceira existe o papel dos membros da equipe em outras equipes. Desta

forma, uma equipe que aprende estimula continuamente outras equipes, através da disseminação das práticas e habilidades da aprendizagem em equipe de forma mais ampla.

A aprendizagem em equipe é uma disciplina coletiva, muito embora, envolva

habilidades individuais e áreas de compreensão. A disciplina da aprendizagem em equipe envolve o domínio das práticas do diálogo e da discussão, as duas formas distintas de conversação entre as equipes. Diálogo e discussão são potencialmente complementares, mas a maioria das equipes não tem habilidade de distinguir um do outro e de passar conscientemente de um para o outro.

A aprendizagem em equipe também envolve lidar de forma criativa com as

forças poderosas de oposição ao diálogo e a discussão produtiva nas equipes de trabalho. Algumas das maiores forças são as formas habituais de interação que protegem as pessoas de ameaças ou constrangimentos, mas que também as impede de aprender. Desta forma, muitas vezes uma equipe pode resistir a ver os problemas importantes de forma mais sistêmica. Pois, fazê-lo, implicaria no problema de estar revendo suas próprias políticas e estratégias.

Essas estratégias conseguem evitar o exame com seriedade de como suas próprias ações podem estar criando os mesmos problemas que eles estão tentando

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

50

tão arduamente resolver. Mais do que outras estruturas analíticas, o pensamento sistêmico exige equipes maduras, capazes de investigar problemas complexos e de conflito.

Enfim, como qualquer outra disciplina, a disciplina da aprendizagem em equipe exige prática e é exatamente isso que falta nas equipes das organizações modernas. O processo em que as equipes aprendem e o movimento contínuo entre teoria e a prática, mesmo apesar de sua importância, a aprendizagem em equipe continua pouco entendida.

2.1.4.1 A disciplina da aprendizagem em equipe: diálogo e discussão.

A contribuição, as idéias únicas sobre a aprendizagem em equipe, surgem da

visão do pensamento como um fenômeno em grande parte coletivo. Sendo que existem dois tipos primários de discurso: diálogo e discussão. Os dois são importantes para uma equipe capaz de ter o aprendizado generativo contínuo, mas, seu poder reside na sua sinergia, que tende a não estar presente quando desconsideram as diferenças existentes entre eles.

No diálogo um grupo acessa um grande conjunto com significado comum e que

não poderá ser acessado individualmente. Neste caso, o todo que irá organizar as partes, ao invés de tentar encaixar as partes em um todo.

O propósito do diálogo é revelar as incoerências do nosso pensamento.

Existem três tipos de incoerência. No primeiro, o pensamento nega que ele é participativo. No segundo, o pensamento pára de acompanhar a realidade e “simplesmente segue em frente, como um programa”. E no terceiro, o pensamento estabelece seu próprio padrão de referência para resolver problemas, problemas esses que, num primeiro momento contribuiu para criar.

O diálogo é uma forma de ajudar as pessoas a verem o pensamento de forma

representativa e participativa e também, a se tornarem mais sensíveis às incoerências dos pensamentos, buscando maior segurança para reconhecer, tais incoerências. Desta forma, as pessoas, através do diálogo se tornam observadoras do seu próprio pensamento.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

51

Assim que as pessoas vêem a natureza participativa de seu pensamento, elas começam a se separar de seu pensamento. Começam a assumir uma posição mais criativa e menos reativa a seu pensamento. Apesar de poucos aprenderem realmente a pensar por si próprio. Mas, também as pessoas passam a observar a diferença entre pensar como um processo contínuo, distinto dos pensamentos, o resultado desse processo. O que é um bom início, para começar a corrigir as incoerências dos pensamentos. Deste modo, através do diálogo, as pessoas começam a participar de um conjunto de significado comum, que é capaz de desenvolver e mudar constantemente.

Senge (p. 270) destaca as três condições básicas e necessárias ao diálogo, identificadas por Bohm: Sendo que na primeira, “Todos os participantes devem suspender seus pressupostos, como se estivessem suspenses diante de nós”. Na segunda, “Todos os participantes devem encarar uns aos outros como colegas”e na terceira deve existir um facilitador que mantenha o contexto do diálogo. Essas três condições contribuem para facilitar fluxo livre de significado passando entre os membros do grupo, diminuindo a resistência ao fluxo.

Suspender ou segurar os pressupostos tem muito a ver com saltos de abstração, que acontecem quando se passa da observação direta para a generalização sem testar, e indagar sobre o raciocínio subjacente à abstração, que são habilidades básicas de reflexão e indagação desenvolvidas nos modelos mentais. Porém, no diálogo, “suspender os pressupostos deve ser uma ação coletiva” (p. 272).

A disciplina da equipe para manter os pressupostos suspensos permite que os membros da equipe vejam seus pressupostos com mais clareza, pois é possível a cada um, comparar os seus pressupostos com o de outras pessoas. Complementa Bohn que suspender os pressupostos se torna difícil, devido à própria natureza do pensamento. O pensamento ilude as pessoas continuamente, levando as pessoas a uma visão de que é assim que as coisas são.

À medida que as equipes adquirem experiência e habilidade no diálogo, o papel do facilitador torna-se menos crucial e, aos poucos, ele pode se tornar apenas um dos participantes. O diálogo surge da ausência de liderança do grupo, uma vez que os membros da equipe já desenvolveram habilidades e compreensão.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

52

Desta forma, uma equipe que aprende, domina o movimento de vaivém entre diálogo e discussão. As regras básicas são diferentes. As metas são diferentes. Sem distingui-las, as equipes normalmente não conseguem ter nem diálogo, nem discussões produtivas.

Entre os membros da equipe que entram regularmente no diálogo, desenvolve- se um relacionamento singular. Existindo entre elas uma profunda compreensão que terá conseqüências sobre as discussões. Como também uma rica compreensão da singularidade do ponto de vista de cada pessoa. Além disso, os membros descobrem como a compreensão mais ampla surge da consideração cortês do ponto de vista pessoal. Aprendem também a dominar a arte de manter uma posição, em vez de ser mantido por suas posições.

Parte-se do pressuposto de que o conjunto de significados maior é acessível apenas para um grupo. Essa idéia, embora inicialmente possa parecer radical, tem um profundo apelo intuitivo para os gerentes que há muito tempo cultivam os aspectos mais sutis da indagação coletiva e do desenvolvimento de um consenso.

Desde muito cedo, esses gerentes aprendem a distinguir dois tipos de consenso: o consenso tipo fechar o foco, que busca o denominador comum em diversos pontos de vista individuais, e o consenso do tipo ampliar o foco, que busca o quadro maior mais do que o ponto de vista individual.

O primeiro tipo de consenso parte do conteúdo das visões individuais, da descoberta de que parte da idéia de que a visão é compartilhada por outras pessoas. O segundo tipo de consenso parte da idéia de que cada um tem a sua visão, sua forma de encarar a realidade. A visão de cada pessoa é uma perspectiva única de uma realidade mais ampla. Se cada pessoa pudesse ver pelos olhos do outros, cada qual verá algo que talvez não tivesse visto sozinho.

Se o diálogo articula uma visão única da aprendizagem em equipe, as habilidades de reflexão e indagação podem ser essenciais para a percepção dessa visão. Assim como a visão pessoal serve como um alicerce para o desenvolvimento da visão compartilhada, as habilidades de reflexão e indagação também fornecem o alicerce para o diálogo e a discussão. O diálogo que é baseado nas habilidades de reflexão e indagação provavelmente é mais confiável e menos dependente das

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

53

particularidades das circunstâncias, como por exemplo, a química entre os membros de uma equipe.

2.1.4.2 Lidando com a realidade atual: conflito e rotinas defensivas

Quando as pessoas compartilham uma visão comum, podem existir muitas

idéias diferentes sobre como concretizá-la. Quanto mais grandiosa a visão, maior será a incerteza de quanto e como será alcançada. O fluxo livre de idéias conflitantes é crucial para o pensamento criativo, para a descoberta de novas soluções em que nenhuma pessoa teria conseguido isoladamente. O conflito torna-

se, efetivamente, parte do diálogo contínuo.

As rotinas defensivas, conforme consta nos “Modelos mentais”, são hábitos arraigados que são usados para proteger as pessoas do constrangimento e da ameaça que decorrem da exposição de seus próprios pensamentos. As rotinas defensivas formam uma espécie de escudo protetor em torno de seus pressupostos mais profundos, defendendo as pessoas da dor, mas também, impedindo-as de conhecer as causas dessa dor.

As rotinas defensivas são tão diversas e tão comuns que normalmente passam despercebidas ao dizer que uma idéia é muito interessante, quando na realidade não se tem a intenção de falar a sério sobre ela. Ou ainda, quando surge um problema difícil, muda-se de assunto propositalmente em respeito às boas maneiras.

As equipes são microcosmos da organização maior e, portanto, não é surpreendente que os padrões defensivos característicos da organização maior

sejam incorporados à equipe. Na verdade, as rotinas defensivas bloqueiam o fluxo

de energia de uma equipe que poderia cooperar em prol de uma visão comum. Os

membros da equipe capturados em suas rotinas defensivas sentam-se nos muros,

obstáculos e armadilhas que impedem o aprendizado coletivo.

As rotinas defensivas passam a ser uma resposta a um problema; nesse caso, o problema é uma necessidade de aprender, decorrente de uma “defasagem de

aprendizado” entre o que se sabe e o que é necessário saber. A solução essencial e

a indagação, que resultam em uma nova compreensão são um novo

comportamento, ou seja, o aprendizado. Porém, a necessidade de aprendizado também cria uma ameaça e, pessoas e equipes respondem defensivamente a

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

54

ameaças. Isso leva à solução paliativa, pois, rotinas defensivas eliminam a defasagem de aprendizado, reduzindo a necessidade percebida do aprendizado.

Na maioria das estruturas de transferência de responsabilidade há duas possíveis áreas de alavancagem: enfraquecer a solução sintomática e fortalecer a solução fundamental. Uma forma de enfraquecer a solução sintomática é diminuir a ameaça emocional que precipita inicialmente a resposta defensiva. Quando se percebe que existe uma rotina defensiva, é bem possível que se faça parte dela. Neste caso, gerentes competentes aprendem a enfrentar a defensividade sem produzir ainda mais defesas por parte das pessoas.

Uma visão do que realmente se quer, tanto em termos de resultados da empresa quanto para trabalhar em conjunto é um compromisso implacável com a expressão verdadeira da própria realidade atual. Deste modo, a aprendizagem em equipe e o desenvolvimento de uma visão compartilhada são disciplinas irmãs. Elas evoluem naturalmente juntas visando criar a “tensão criativa” em uma equipe.

Em uma visão verdadeiramente compartilhada, as rotinas defensivas tornam-se apenas mais um aspecto da atual realidade. Com os conflitos estruturais, as rotinas defensivas podem realmente se tornar uma fonte de energia e não de inércia.

Rotinas defensivas podem se transformar em aliadas surpreendentes em prol do desenvolvimento de uma equipe que aprende, ao sinalizar quando o aprendizado não está ocorrendo. A maioria das pessoas sabe quando se está na defensiva, mesmo quando não consegue identificar inteiramente a origem ou padrão da própria defensividade.

O que caracteriza as equipes que aprendem, não é a ausência da defensividade, mas sim, a forma de encará-las. Uma equipe comprometida com a aprendizagem deve estar comprometida, não só em dizer a verdade sobre o que esta acontecendo “lá fora”, na realidade dos seus negócios, mas também, com o que esta acontecendo “aqui dentro”, dentro da própria equipe.

2.1.4.3 O elo perdido: prática

Um grupo de pessoas talentosas dispostas a aprender, não produz, necessariamente, uma equipe que aprende, assim como um grupo de atletas

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

55

talentosos, não formará, necessariamente, um grande time. As equipes que aprendem, aprendem a aprender em conjunto.

As habilidades de equipe são mais difíceis de desenvolver do que as habilidades individuais. É por isso que as equipes que aprendem precisam dos chamados campos de prática, que é uma maneira de prática conjunta para que possam desenvolver suas habilidades coletivas de aprendizagem. A ausência praticamente total de “prática” ou “ensaio” significativo é, provavelmente, o fator predominante que impede a maioria das equipes gerenciais de serem unidades eficazes de aprendizagem.

A aprendizagem da equipe exige esse tipo de prática regular, mas as equipes

gerenciais, de maneira geral, estão privadas dela. É verdade que elas têm as discussões intelectuais abstratas sobre as idéias, e que muitos membros da equipe acabam conhecendo as opiniões intelectuais de seus companheiros, até bem demais.

As decisões sobre situações específicas, em geral discutidas e decididas em momentos de grande pressão sobre situações específicas, em geral discutidas e decididas em momentos de grande pressão são o principal produto do trabalho das equipes e cada decisão se transforma em decisão final assim que é tomada. Não existe experimentação com as decisões, pois são poucas as oportunidades para avaliações ponderadas sobre o bom senso das diferentes decisões, e não há oportunidades de se dar um passo atrás com uma equipe e refletir sobre como seria possível chegar juntos a decisões melhores.

A disciplina da aprendizagem em equipe está próxima de uma inovação, na

medida em que está se aprendendo gradativamente a “praticar”. Em especial, dois “campos de prática” distintos estão se desenvolvendo. O primeiro passo envolve a prática do diálogo, para que uma equipe possa começar a desenvolver sua habilidade conjunta de promover um QI da equipe superior aos QI’s individuais. O segundo passo está relacionado à criação de laboratórios de aprendizagem e micromundos, que são ambientes baseados em softwares de computador, nos quais a aprendizagem em equipe se confronta com a dinâmica de realidades complexas da empresa.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

56

Existem algumas condições básicas para que uma sessão de diálogo se estabeleça (p. 287) entre elas: a participação de todos os integrantes da equipe; uma explicação das regras básicas do diálogo; o reforço dessas regras básicas para que, caso alguém se sinta incapaz de suspender suas premissas, a equipe saiba que está discutindo, e não dialogando; possibilitar ou, na verdade, encorajar os integrantes da equipe a levantarem as questões mais difíceis, sutis e conflitantes que sejam essenciais ao trabalho da equipe.

Além disso, para facilitar o processo de aprendizagem são citadas três regras básicas (p. 288) são sugeridas: na primeira suspensão das premissas. Muitas pessoas adotam uma posição e a defendem, agarrando-se a ela. Outras assumem posições opostas, gerando polarização. Na segunda, agir como colegas, deixando cargos de lado, não havendo hierarquia especial nesta reunião, exceto pelo facilitador e na terceira manter o espírito da indagação. Explorar o pensamento que está por trás das suas visões, de suas premissas mais profundas e as evidências que as levaram a esses antecedentes.

2.1.4.4 Aprendizagem em equipe e a Quinta disciplina

Na aprendizagem em equipe, tanto a perspectiva quanto as ferramentas do pensamento sistêmico são elementos centrais. Desta forma, todo o trabalho desenvolvido por Bohm apud Senge (p. 293), em prol do diálogo é ligado a uma perspectiva sistêmica. Em que seu trabalho foi desenvolver a visão do todo na física, sendo que sua crítica ao pensamento contemporâneo era a poluição no fluxo do pensamento coletivo, ou seja, a fragmentação, a tendência do pensamento em separar as coisas.

Neste sentido, a abordagem às rotinas defensivas adotadas pelas equipes que aprendem é intrinsecamente sistêmica. Pois se as pessoas buscarem as rotinas defensivas somente lá fora, ou seja, extrinsecamente, e não conseguirem identificar internamente os esforços de aprender e lidar com elas estará apenas aumentando a defensividade.

Praticamente no que refere às principais atividades gerencias, entre elas:

desenvolver estratégias, criar visões, elaborar políticas e estruturas organizacionais, exigem que os gestores enfrentem uma enorme complexidade, por isso que o as

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

57

ferramentas do pensamento sistêmico são tão importantes no contexto gerencial. E essa complexidade pode ser um dos maiores problemas gerenciais, pois de defrontam com realidades complexas e dinâmicas com uma linguagem elaborada para problemas simples e estáticos, onde cada membro da equipe possui seus próprios modelos mentais predominantemente lineares.

Por isso da necessidade da existência de uma linguagem compartilhada para tratar da complexidade, para que a aprendizagem em equipe não seja limitada. Uma situação que pode ocorrer é quando um membro da equipe vê o problema de uma

forma mais sistêmica do que os outros, existe uma grande probabilidade que a idéia desta pessoa seja ignorada. Para que evite problemas como este, e que é proposto

o desenvolvimento da linguagem dos arquétipos de sistemas, Bohm apud Senge (p. 296), onde os benefícios da linguagem coletiva são grandes e as dificuldades amenizadas. Em que não existe uma forma de aprender uma linguagem eficaz se

não através de seu uso e é isso que acontece quando uma equipe passa a aprender

a linguagem do pensamento sistêmico.

2.1.5 Pensamento sistêmico - a Quinta Disciplina

O pensamento sistêmico é a quinta disciplina, considerada como a pedra fundamental da organização que aprende, irá agir como um elo para fundir teoria e prática. Embora as cinco disciplinas se desenvolvam separadamente, tem como papel essencial, integralizar as demais disciplinas ao todo de forma sistêmica.

O pensamento sistêmico visa ajudar as pessoas a enxergar as coisas como parte do todo e não como peças isoladas, bem como, criar e mudar a sua realidade.

É um quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas

desenvolvido ao longo do tempo, através da percepção do mundo como uma rede

integrada de relacionamentos.

2.1.5.1 As leis da quinta disciplina

1. Os problemas de hoje vêm das “soluções” de ontem

Um mercador de tapetes, conta que percebeu que havia uma grande ondulação no centro de seu mais belo tapete. Pisou na ondulação para achatá-la e conseguiu. Mas, a ondulação surgiu em um outro lugar. Pisou de novo e ela

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

58

desapareceu por um momento, até reaparecer em outro lugar. O mercador intrigado continua a pular sobre o tapete, pisando com raiva e achatando as ondulações, até que por fim levantou uma das pontas do tapete e viu uma cobra furiosa sair de debaixo dele.

Essa história evidencia situações, que são enfrentadas muitas vezes no dia-a- dia das pessoas e que normalmente ficam intrigadas com as causas dos problemas quando, na verdade, deveriam recordar as soluções que foram dadas para outros problemas no passado. Neste caso, deve-se usar o poder de observação para se ter a visão do todo e tirar proveito de situações passadas, tomando o cuidado para não fragmentar, contendo somente as partes de um problema.

Soluções que transferem os problemas de uma parte do sistema para outra, freqüentemente não são detectadas, pois, ao contrário do mercador de tapetes, os que “resolveram” o primeiro problema não são os mesmos que herdaram o novo.

2. Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta.

O feedback de compensação é demonstrado com muita clareza em “A Revolução dos Bichos”, de George Orwell, onde o cavalo Boxer sempre respondia a todas as dificuldades: “Vou trabalhar ainda mais”. Inicialmente, sua boa intenção serviu de inspiração a todos, mas aos poucos, seu esforço começou a gerar novas conseqüências. Quanto mais trabalhava, mais tinha que trabalhar. O que Boxer desconhecia era que os porcos que administravam a fazenda manipulavam todos os animais em benefício próprio. A boa vontade de Boxer impediu que os outros animais vissem o que os porcos estavam fazendo. Para esse fenômeno, o pensamento sistêmico dá o nome de “feedback de compensação” ou seja, as intervenções bem intencionadas provocam respostas do sistema que eliminam os benefícios da intervenção.

As pessoas sabem o que é enfrentar um feedback de compensação, quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta. Quanto mais a pessoa se esforça para resolver os problemas, maior parece ser o esforço necessário para solucioná-los.

Existem muitos exemplos de feedback de compensação. Várias das intervenções bem intencionadas do governo transformam-se em vítimas de suas

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

59

próprias boas intenções. Na década de 60, o governo norte-americano criou vários programas habitacionais para a população de baixa renda e programas de treinamento para aprimorar as habilidades profissionais em cidades decadentes do interior. Entretanto, apesar da ajuda do governo, muitas dessas cidades estavam em condições ainda piores na década de 70. Uma das razões foi a migração da população de baixa renda de outras cidades e áreas rurais para as cidades beneficiadas pelos programas assistenciais, tornando essas unidades superpovoadas e os programas de treinamento superlotados de candidatos. Nesse ínterim, o orçamento municipal continuou a diminuir, aprisionando um número ainda maior de pessoas nas áreas economicamente debilitadas.

Processos semelhantes de feedback de compensação, quando por motivos diversos o benefício tem ser interrompido, ou mesmo reduzido, acaba frustrando as pessoas, pois lhes é tirado o benefício antes disponibilizado.

Um outro exemplo: nos Estados Unidos, em meados da década de 80, os esforços para corrigir o desequilíbrio da balança comercial desvalorizando o dólar foram compensados pela queda proposital dos preços dos produtos estrangeiros, em países cuja moeda estava associada ao dólar, desta forma, os preços se ajustaram automaticamente.

Porém, várias organizações que experimentam o feedback de compensação quando um de seus produtos começa a perder seu poder de atração no mercado apelam para um marketing mais agressivo, gastam mais em propaganda e baixam os preços. São métodos que podem recuperar temporariamente os clientes, mas consomem o dinheiro da empresa, obrigando-a a cortar despesas para compensá- los. Quando a qualidade dos serviços, por exemplo - tempo de entrega ou o cuidado na inspeção de qualidade - começam a cair, percebe-se em longo prazo, que quanto mais a empresa vende, mais clientes ela perde.

O feedback de compensação também não se limita aos grandes sistemas, existem inúmeros exemplos individuais. Entre eles, uma pessoa que pára de fumar e engorda, conseqüentemente terá problemas com sua auto-imagem e voltará a fumar para aliviar o estresse.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

60

A insistência seja através de uma intervenção cada vez mais agressiva, ou através da repressão cada vez mais estressante dos instintos naturais, estratégia exaustiva, além de se deixar capturar pelo feedback de compensação, inúmeras vezes glorifica-se o sofrimento que ele provoca. Quando os esforços iniciais não geram resultados duradouros, “empurramos mais forte” - crédulos como Boxer, de que o esforço pode superar todos os obstáculos, sem perceber o que contribui realmente para o aparecimento dos mesmos obstáculos.

3. O comportamento melhora antes de piorar

As intervenções que exigem pouca ação, ou seja, baixa alavancagem seriam bem menos atraentes se não fosse pelo fato de que muitas realmente funcionam no curto prazo. Como por exemplo, casas são construídas, as vendas aumentam, paramos de fumar entre outros. O feedback de compensação envolve uma “defasagem”, um lapso de tempo entre o benefício de curto prazo e o prejuízo de longo prazo. A revista The New York publicou uma tira de quadrinhos na qual um homem, sentado em uma poltrona, empurra um dominó gigante que está caindo sobre ele à sua esquerda. O homem pensa: “Agora posso relaxar”. O que ele não viu, é que o dominó derruba outro que derrubam outro e outro, dando a volta na poltrona e o atingiu pela direita. As respostas que funcionam como paliativos das intervenções gerenciais são o que torna o processo decisório político contraproducente.

“Posteriormente”, é palavra-chave. A defasagem existente, o exemplo do círculo de dominós explica por que é tão difícil identificar problemas sistêmicos. Uma solução sempre parece maravilhosa quando cura os sintomas. Pode até ser que o problema seja resolvido. No entanto, existe a possibilidade de que só daqui a dois, três ou quatro anos ele volte, surjam novos e/ou ainda piores. A essa altura, dada à rapidez com que as pessoas mudam de emprego, uma outra pessoa terá que resolver o problema.

4. A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro

Numa versão moderna de uma antiga parábola muçulmana, um transeunte encontra um bêbado ajoelhado no chão, junto a um poste de luz. Oferece-lhe ajuda e descobre que o bêbado está procurando as chaves de casa. Após alguns minutos,

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

61

pergunta aonde perdeu as chaves. O bêbado responde que as deixou cair à porta de casa. Então o transeunte questiona por que está procurando aqui e não na frente da casa e o bêbado responde que é porque não há luz na frente de sua casa.

Utilizar soluções conhecidas para resolver as dificuldades é característica das pessoas, pois estão optando por aquilo que conhecem melhor. Muitas vezes, as chaves estão mesmo sob a luz do poste, mas freqüentemente, estão no meio da escuridão. Enfim, se a solução fosse fácil de enxergar ou óbvia a todas as pessoas, já teria sido encontrada. Insistir cada vez mais na busca de soluções familiares, deixando que os problemas básicos persistam ou se acentuem, é um indício claro de que não é o pensamento sistêmico que está sendo adotado.

5. A cura pode ser pior do que a doença

Na maioria das vezes, a solução fácil ou familiar não é somente ineficaz, mas também perigosa e pode criar dependência. O alcoolismo, por exemplo, pode começar com o simples hábito de beber socialmente, muitas vezes, pode se achar que é a solução para um problema de auto-estima baixa ou para o estresse provocado pelo excesso de trabalho. Aos poucos, a cura torna-se pior do que a doença; entre outros problemas, diminui ainda mais a auto-estima e aumenta o estresse.

Em longo prazo, a conseqüência mais grave da utilização de soluções não sistêmicas é a crescente necessidade de doses cada vez maiores da solução. É por isso que as intervenções governamentais mal concebidas não são apenas ineficazes, mas acabam viciando, estimulando uma dependência cada vez maior, diminuindo a capacidade das pessoas em resolverem seus próprios problemas.

Desta forma, o fenômeno das melhorias de curto prazo leva a dependência ao longo do tempo é tão comum que, entre os pensadores sistêmicos, é chamada de transferência de responsabilidade a um interventor ou mediador. Neste caso, pode ser exemplificado como sendo o interventor, a ajuda do governo federal ao governo municipal, os programas de combate à fome ou os programas de bem-estar social. Todas essas soluções, embora ajudem, acabam deixando o sistema ainda mais fraco e carente do que antes.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

62

Num caso em que um gerente que transfere a responsabilidade de seus problemas de pessoal a um especialista em Recursos Humanos, talvez venha a descobrir que o mais difícil é assumir de novo essa responsabilidade; pois o aprender a lidar com as pessoas é uma questão de tempo e comprometimento.

6. Mais rápido significa mais devagar

Na fábula onde a tartaruga é mais lenta, no entanto vence a corrida. Para a maioria dos homens e mulheres de negócios norte-americanos, o ritmo de crescimento ideal é o mais rápido, o mais ligeiro possível. Contudo, todos os sistemas naturais, dos ecossistemas aos animais e as organizações, possuem seu próprio ritmo ideal de crescimento. O ritmo ideal é muito mais lento do que o crescimento mais rápido possível. Quando o crescimento se torna excessivo - como se fosse um câncer - o próprio sistema buscará compensá-lo, diminuindo o ritmo e, provavelmente, colocando em risco a sobrevivência da organização, onde em longo prazo, mais rápido pode significar mais devagar, ou até mesmo estagnar totalmente.

Porém, não basta envolver-se em uma situação e procurar consertar os erros acreditando que está ajudando. Essa é uma das principais frustrações do século.

Os gestores podem se sentir desapontados ou desmotivados, quando começam a perceber que esses princípios sistêmicos podem frustrar suas próprias intervenções. Os princípios sistêmicos podem até servir de desculpa para a inatividade, ou seja, não fazer nada em lugar de tomar decisões que possam provocar um efeito contrário ou conseqüências ainda piores. Esse é um caso clássico onde o pouco conhecimento sobre um assunto se torna perigoso. A verdadeira conseqüência da perspectiva sistêmica não é a inatividade, mas um novo tipo de atitude baseado em uma nova forma de pensar - o pensamento sistêmico é mais desafiador e, ao mesmo tempo, mais promissor do que todos os mecanismos usuais de lidar com os problemas.

7. Causa e efeito, não está próximo no tempo e no espaço

Causa e efeito, esta é uma característica vital dos sistemas humanos complexos, que está por trás de todos os problemas citados e que não estão próximos no tempo e no espaço. Efeitos são sintomas óbvios que indicam a existência de problemas, como o uso abusivo de drogas, desemprego, crianças

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

63

famintas, declínio nos pedidos, queda nos lucros. Causa se refere à interação do sistema subjacente, que é a maior responsável pela geração dos sintomas e que, quando identificada, pode gerar mudanças, resultando em melhorias duradouras. E isso é problema porque a maioria pressupõe grande parte do tempo, que causa e efeito estão próximos no tempo e no espaço.

Na infância, os problemas são encarados como se as soluções estivessem à mão - desde que a brincadeira se limite a um grupo de brinquedos. Na idade adulta, como gestores, há uma tendência de se acreditar que o mundo funcionará da mesma forma. Um problema na linha de produção, busca-se a causa na produção; os vendedores não conseguem cumprir as metas, acredita-se que é preciso criar incentivos e promoções de vendas; o número de habitações não é suficiente, se constrói mais casas; falta comida, a solução deve ser mais comida.

Existe uma diferença fundamental entre a natureza da realidade nos sistemas complexos e a forma predominante de como pensamos a respeito dessa realidade. O primeiro passo para corrigir essa desigualdade é abandonar a idéia de que causa e efeito estão próximos no tempo e no espaço.

8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados

Freqüentemente, as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias. Há quem diga que o pensamento sistêmico é a “nova ciência desoladora”, pois ensina que as soluções óbvias não funcionam, ou ainda, na melhor das hipóteses, melhoram os problemas de curto prazo, somente para piorá-los em longo prazo. Entretanto, existe o outro lado da história, o pensamento sistêmico de pequenas atitudes bem focalizadas, podem produzir melhorias significativas e duradouras, desde que atuem no lugar certo. Os pensadores sistêmicos referem-se a esse princípio como “alavancagem”.

De modo geral, a solução de um problema difícil é uma questão de descobrir onde está a maior alavancagem, uma mudança que ao menor esforço, resulte em uma melhoria duradoura e significativa.

O único problema é que as mudanças de alta alavancagem não são óbvias para a maioria dos envolvidos no sistema. Não estão próximas no tempo e no espaço, dos sintomas óbvios do problema. É isso que torna a vida tão interessante.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

64

A alavancagem é demonstrada na metáfora do “aleta auxiliar”. O aleta auxiliar é um pequeno dispositivo que exerce um enorme efeito sobre o imenso navio, é também chamado de “leme do leme” de um navio. Porém, tem apenas uma fração do tamanho do leme e sua função é facilitar a manipulação do leme e conseqüentemente, as manobras do navio. Quanto maior o navio, maior a importância do atleta auxiliar, pois o grande volume de água que flui em volta do leme dificulta as manobras.

Imaginando a imensa força necessária para virar a proa de um petroleiro navegando a quinze nós, utilizando o exemplo, a alavancagem consiste em empurrar a popa do navio para a direita, a fim de virar a proa para a esquerda. Certamente que essa é a função do leme. Desta forma, a direção que o leme deve virar para posicionar a popa do navio à direita, é à esquerda.

O navio muda de direção porque a popa é sugada. O leme, ao ser virado na mesma direção pela qual a água escoa, comprime o fluxo de água e cria um diferencial de pressão. Quando se vira o leme, o diferencial de pressão empurra a popa na direção oposta. É exatamente assim que funciona o avião: a asa cria um diferencial de pressão e o avião é sugado para cima.

e a aleta auxiliar, é um maravilhoso

mecanismo construído com base no principio da alavancagem. Contudo, seu

O sistema

inteiro: o

navio, o leme

funcionamento

não

é

tão

óbvio

assim,

se

não

se

compreender

a

força

da

hidrodinâmica.

Desta forma, as mudanças de alta alavancagem nos sistemas humanos também não são obvias até se entender as forças que fazem parte desses sistemas. Não existem regras simples para se encontrar mudanças de alta alavancagem, embora haja formas de raciocínio que as tornem mais prováveis. Um ponto de partida é aprender a ver as “estruturas” subjacentes, em lugar dos “eventos”.

Uma outra forma alternativa de raciocínio é pensar em termos de processos de mudanças, ao invés de considerar uma mudança “instantânea”.

9. Você pode assobiar e chupar cana - mas não ao mesmo tempo

Algumas vezes, mesmo em dilemas mais complexos, quando analisados do ponto de vista sistêmico, não são dilemas relevantes. São resultados do raciocínio

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

65

instantâneo, e não do pensamento baseado em processo, e podem ser vistos de forma diferente do que quando se analisar conscientemente as mudanças ao longo do tempo.

Durante anos, por exemplo, os industriais norte-americanos acreditaram que era preciso escolher entre baixo custo e alta qualidade, pois pensavam que a fabricação de produtos de alta qualidade era mais cara, que montagem levava mais tempo, exigia materiais e componentes mais caros e incluía controles mais rigoroso de qualidade. Porém, o que não foi considerado é que todas as possibilidades do aumento da qualidade e da redução dos custos ocorreriam lado a lado ao longo do tempo. Não perceberam que melhorias básicas nos processos de trabalho poderiam eliminar o retrabalho, eliminar os inspetores de qualidade, reduzir as reclamações dos clientes, os custos de garantia, aumentar a lealdade dos consumidores e reduzir os gastos de propaganda e promoções de vendas. Não se notou que era possível alcançar as duas metas se estivessem dispostos a esperar por uma enquanto se concentrasse na outra. Investir tempo e dinheiro no desenvolvimento de novas habilidades e padrões de montagem, inclusive métodos que envolvam todos os responsáveis pela melhoria da qualidade, é um custo que pode aumentar nos primeiros meses. Embora seja possível obter algumas economias em curto prazo, como, por exemplo, a redução do retrabalho é uma redução aparente, talvez sejam necessários vários anos para que dê frutos à redução total dos custos.

Controle central versus controle local, funcionários felizes e comprometidos versus custos competitivos de mão-de-obra e recompensa, as realizações individuais versus a valorização de todos os funcionários são subprodutos do pensamento estático, são alguns dos muitos dos dilemas aparentes. Parecem opções rígidas do tipo “esse ou aquele”, porque se pensa no que é possível num determinado momento. No mês seguinte, talvez se tenha que escolher uma ou outra, entretanto, a verdadeira alavancagem consiste em ver como ambas podem ser melhoradas ao longo do tempo.

10. Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes

Sistemas vivos têm integridade. Seu caráter depende do todo, o mesmo ocorre com as organizações. Para compreender as questões gerenciais mais complexas é preciso ver o sistema inteiro responsável pelo problema.

PPGEP – Gestão Industrial 2006

Capítulo 2 Referencial Teórico

66

Uma fábula muçulmana ilustra essa lei. Três homens cegos encontraram um elefante. “É uma coisa grande e áspera, larga e ampla, como um tapete”, disse o primeiro, segurando uma das orelhas. O segundo, segurando a tromba, disse: “Eu sei o que é isso: é um tubo reto e oco”. E o terceiro, segurando uma perna dianteira, disse: “É sólido e firme, como uma coluna”. Os três cegos podem ser considerados gerentes de produção, marketing e pesquisa de muitas empresas. Onde cada qual vê os problemas da empresa claramente,