Jorge Coronel

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
TESIS
“INFLUENCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO EN

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DEL BBVA
CONTINENTAL SUCURSAL HUANCAYO – 2011”
PRESENTADA POR:
Bach. JORGE CORONEL, Danitza Fiorella

Bach. ZARATE SANTOS, Zuly
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
HUANCAYO PERÚ
2014
i
ASESOR:
Dr. YAMILL BARRIONUEVO INCAROCA
2
DEDICATORIA:
A nuestros Padres que nos apoyaron incondicionalmente en nuestra

formación Profesional.
3
AGRADECIMIENTO:
A la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad Nacional

del Centro del Perú.
A los Docentes que contribuyeron en nuestra formación profesional
4
ÍNDICE
PORTADA i
DEDICATORIA ii
AGRADECIMIENTO iii
ÍNDICE iv
ÍNDICE DE GRÁFICOS x
ÍNDICE DE TABLAS xiv
RESUMEN xvii
INTRODUCCIÓN xix
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACION: 16
1.1.1. Planteamiento del Problema 16
1.1.2. Formulación del Problema: 21
1.1.2.1. Problema General 21
1.1.2.2. Problemas Específicos 22
1.2. OBJETIVOS: 22
1.2.1. Objetivo General 22
1.2.2. Objetivos Específicos 22
1.3. JUSTIFICACIÓN Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN: 23
1.3.1 Justificación de la Investigación 23

1.3.2 Limitación de la Investigación 24
1.3.2.1 Limitación de Tiempo 24
5
1.3.2.2 Limitación Espacial 24
1.3.2.3 Limitación de Recursos 24
1.4. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS: 24
1.4.1. Hipótesis Global 24
1.4.2. Hipótesis Específicas 24
1.5. IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LA VARIABLES 25
1.6. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES 26
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN: 28
2.1. 1 Antecedentes Internacionales 28
2.1. 2 Antecedentes Nacionales 30
2.1. 3 Antecedentes Locales 32
2.2. MARCO TEÓRICO Y MODELO TEÓRICO: 35
2.2.1 Calidad 35
2.2.2 Servicio 44
2.2.3 Calidad del Servicio 52
2.2.4 Satisfacción del cliente 64
2.2.5 Fidelización de los clientes 69
2.2.6 Teorías de calidad de servicio 72
2.2.6.1. El círculo de la Lealtad 72
2.2.6.2. Modelo Servqual 83
2.3. MARCO CONCEPTUAL 93
6
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 96
3.1.1. Método Universal o Filosófico 96
3.1.2. Método General o Teórico 96
3.1.3. Métodos específicos o empíricos 96
3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN 97
3.3 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 97
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA 98
3.4.1. Población 98
3.4.2. Muestra 98
3.5 PROCESO PARA LA PRUEBA DE HIPÓTESIS 100
3.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA RECOLECTAR DATOS 100
3.6.1. Técnicas de Recolección 100
3.6.2. Instrumentos de Recolección 101
3.7 PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS 102
3.8 PROCESAMIENTO, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA

INFORMACIÓN (ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA) 102
CAPÍTULO IV: TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE LA

HIPÓTESIS
4.1 PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS 103
4.2 PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPÓTESIS 139
4.2.1. Prueba de Hipótesis (Chi Cuadrada) 139
7
4.2.1.1. Hipótesis Específica Nº 01 140
4.2.1.2. Hipótesis Especifica Nº 02 142
4.2.1.6. Hipótesis General 151
CAPÍTULO V: “INFLUENCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DEL BBVA SUCURSAL HUANCAYO – 2011”
5.1 HISTORIA DEL BBVA 156
5.2 ESTRUCTURA DEL NEGOCIO 162
5.3 EXPERIENCIA DEL BBVA 162
5.3.1. Visión, principios corporativos y posicionamiento 163
5.4 ESTRATEGIA DE NEGOCIO 165
5.5 RESPONSABILIDAD CORPORATIVA (RC) 166
5.5.1. Principios, políticas y gobiernos de las RC 166
5.5.2. Sistemas de Gestión de la RC y focos estratégicos 169
5.5.3. Identificación y diálogo con los grupos de interés en BBVA Continental 170
5.6 PRODUCTOS DEL BBVA CONTINENTAL 176
• CONCLUSIONES 184
• RECOMENDACIONES 187
• BIBLIOGRAFÍA 188
• ANEXOS 190
Matriz de consistencia 191
8
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Figura 1 Confiabilidad y Rentabilidad del Sistema Financiero.................... 17

Figura 2 Puntaje Cliente BBVA por Territorios ........................................... 17
Figura 3 Árbol de Problemas ...................................................................... 21
Figura 4 Cuadro de Sistema de Calidad..................................................... 42
Figura 5 Bucle de la Calidad (Edwards Deming) ........................................ 43
Figura 6 Cualidades del Servicio ................................................................ 48
Figura 7 Ciclo de Servicio........................................................................... 51
Figura 8 Percepciones de los clientes de la calidad ................................... 55
Figura 9 Dimensión de la calidad de Servicio............................................. 56
Figura 10 Círculo de la calidad de Servicio ................................................ 73
Figura 11 Clases de indicadores organizacionales .................................... 78
Figura 12 Marco Conceptual del Modelo Servqual ..................................... 84
Figura 13 Curva Normal ............................................................................. 99
Figura 14: Promesa del BBVA .................................................................... 106
Figura 15: Solución de Problemas ............................................................. 107
Figura 16 Desempeño del Servicio ............................................................ 109
Figura 17 Grado de confiabilidad ............................................................... 110
Figura 18 Información del servicio .............................................................. 112
Figura 19 Servicio ágil ............................................................................... 113
Figura 20 Ayuda del personal ..................................................................... 114
Figura 21 Respuesta a solicitudes de los clientes ...................................... 116
Figura 22 Nivel de Sensibilidad .................................................................. 117
Figura 23 Comportamiento de los empleados ............................................ 119
Figura 24 Seguridad en las transacciones. ................................................ 120
Figura 25 Cortesía del personal. ................................................................ 122
Figura 26 Conocimiento y experiencia a solicitudes................................... 123
Figura 27 Grado de Seguridad. .................................................................. 124
Figura 28 Atención personalizada. ............................................................. 126
9
Figura 29 Intereses de los clientes. ............................................................ 127
Figura 30 Entienden las necesidades de los clientes. ................................ 129
Figura 31 Horarios de atención. ................................................................. 130
Figura 32 Nivel de empatía. ....................................................................... 131
Figura 33 Infraestructura atractiva. ............................................................. 133
Figura 34 Los empleados se ven pulcros. .................................................. 134
Figura 35 Materiales atractivos. ................................................................. 136
Figura 36 Nivel de tangibilidad. .................................................................. 137
Figura 37 Resumen de resultados por dimensión. ..................................... 138
Figura 38 Estadístico “t”, Hipótesis especifica 1. ........................................ 141
Figura 43 Estadístico “F”, Hipótesis General. ............................................. 153
Figura 44 Estadístico “d” de Durbin Watson. .............................................. 155
Figura 45 Red de Oficinas del BBVA Continental ...................................... 160
Figura 46 Organigrama del BBVA CONTINENTAL-Sede Huancayo. ........ 161
Figura 47 Diagrama de Calidad del BBVA CONTINENTAL. ...................... 164
Figura 48 Estrategia Basada en Principios................................................. 166
Figura 49 Plan Estratégico del BBVA Continental. ..................................... 167
Figura 50 Organización de la Función de (RC) del BBVA Continental. ...... 168
Figura 51 Ejes de la Política del BBVA Continental. .................................. 169
Figura 52 Principales Grupos de Interés del BBVA Continental. ................ 171
Figura 53 Nivel de Organización al Cliente del BBVA Continental. ............ 172
Figura 54 Ejes de acciones del Modelo de Calidad del BBVA Continental.173
Figura 55 Gestión de Reclamaciones ........................................................ 177
Figura 56 Atención al cliente del BBVA Continental. .................................. 181
10
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Sistema de monitoreo de Satisfacción .......................................... 19

Tabla 2 Clasificación de variables de acuerdo a la Hipótesis .................... 25
Tabla 3 Matriz de operacionalización de las variables ............................... 26
Tabla 4 Clasificación de los servicios ......................................................... 50
Tabla 5 Indicadores de gestión .................................................................. 80
Tabla 6 Escala de Servqual: Expectativas y Percepciones ........................ 86
Tabla 7 Dimensiones y variables del Modelo Servqual .............................. 91
Tabla 8 Escala de medición de la calidad .................................................. 104
Tabla 9 Promesa del BBVA Continental ..................................................... 105
Tabla 10 Solución de Problemas ................................................................ 106
Tabla 11 Desempeño del Servicio .............................................................. 108
Tabla 12 Información .................................................................................. 111
Tabla 13 Servicio ágil ................................................................................. 112
Tabla 14 Ayuda del Personal ..................................................................... 113
Tabla 15 Responder solicitudes de los clientes .......................................... 115
Tabla 16 Comportamiento de los Empleados............................................. 118
Tabla 17 Seguridad en las transacciones................................................... 119
Tabla 18 Cortesía del Personal .................................................................. 121
Tabla 19 Conocimiento y experiencia de los trabajadores a consultas. ..... 122
Tabla 20 Atención personalizada ............................................................... 125
Tabla 21 Ocupa de interés de los clientes.................................................. 126
Tabla 22 Los empleados entienden las necesidades del cliente ................ 128
11
Tabla 23 Horarios de atención ................................................................... 129
Tabla 24 Infraestructura atractiva ............................................................... 132
Tabla 25 Los empleados se ven pulcros .................................................... 133
Tabla 26 Materiales atractivos.................................................................... 135
Tabla 27 Resumen del Modelo................................................................... 139
Tabla 28 Coeficientes. ................................................................................ 140
12
RESUMEN
La presente investigación que se presenta, está dirigido a analizar la calidad de

servicio y la satisfacción del cliente en el BBVA Continental – Agencia Huancayo,
siendo el problema general: ¿Cómo la calidad del servicio influye en la
satisfacción del cliente del BBVA Continental –Agencia Huancayo?; el objetivo
general formulado ha sido: Analizar la correlación de la influencia de la calidad
del servicio en la satisfacción del cliente del BBVA Continental Agencia
Huancayo. El estudio se ubicó dentro de la modalidad de la investigación
correlacional. Consiste en medir dos o más variables, que se pretende ver si
están o no relacionadas en los mismos sujetos y después se analiza la
correlación; los métodos de investigación utilizados han sido: universal -
filosófico, general - teórico, especifico - empírico ;el modelo que se utilizo fue
SERVPERF, los instrumentos utilizados en la presente investigación han sido:
de variable independiente Calidad del Servicio y de la variable dependiente
Satisfacción del cliente, .la población se estructuro entre los clientes externos
con un numero de 36 227 clientes y la muestra es 365 clientes.
Entre la conclusión más resaltante, que se arribo ha sido: La calidad de servicio

influye en la satisfacción de los clientes del BBVA Continental Huancayo.
Palabras clave:
Calidad de servicio, Satisfacción del cliente
13
INTRODUCCIÓN
La calidad en el servicio es un medio escaso que tienen las instituciones

financieras, para diferenciarse en el entorno, mantenerla les puede propiciar
finalmente beneficios, además de un efectivo crecimiento en el mercado
financiero.
Por medio de esta investigación se pretende analizar como el servicio al cliente,

llega a influenciar directamente en la satisfacción del cliente, y esta a su vez en
generar un crecimiento y desarrollo de la organización.
Es necesario que se tenga claro que, un servicio bien encaminado puede ser
una excelente estrategia de mercadeo para una organización, lográndose
posicionar en las mentes de los consumidores, ya que atraer a un nuevo cliente
es considerado seis veces más caro que mantener uno.
El servicio debe abarcar a todo el personal que tenga relación directa con el
cliente en forma rutinaria.
De esta forma, un excelente servicio, llevara como consecuencia una alta

satisfacción del cliente, este debe ser el objetivo principal de una empresa, ya
que las consecuencias que esta satisfacción traerá serán vitales para el negocio,
pues lo afectara en todos su ámbitos.
Para conseguir este alto grado de satisfacción deseada, se debe crear una
estrategia para el negocio, dado esto se realiza una auditoria del servicio, y
posterior a ello se crearan las estrategias para acabar con las debilidades
e incrementar las fortalezas.
La presente investigación ha sido dividida en cinco capítulos:
Capítulo I: Se realizó el planteamiento del estudio en donde se definió el

problema de investigación, se formularon los objetivos de la investigación, la
justificación y limitaciones de la investigación, se formularon las hipótesis; la
identificación y clasificación de las variables, operacionalización de las variables.
14
Capítulo II: Se trata sobre el Marco Teórico como: antecedentes de la
investigación, el marco teórico y modelo teórico, el marco conceptual.
Capítulo III: se desarrolló la Metodología de Investigación, definiendo el Método

de Investigación a través del método Universal o filosófico, se aplicó el diseño
Causal-Explicativo, se definió la población y muestra, se definieron las técnicas
e instrumentos que nos sirvió para la recolección de información.
Capítulo IV: En el capítulo IV se desarrolló el trabajo de campo y el proceso de

contraste de hipótesis.
Capítulo V: Se muestra lo que el BBVA Continental está desarrollando con la

finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes.
15
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACION:
1.1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En las entidades financieras se considera a la calidad del servicio financiero como un

factor diferenciador frente a la competencia, pero no es solo eso sino también un elemento
imprescindible para la supervivencia en el mercado de estas compañías. Así, las entidades
financieras que sean capaces de definir, medir y alcanzar la calidad exigida por sus clientes
podrán obtener y mantener una fuerte ventaja competitiva frente al resto de las entidades
del sector, y ello se traducirá en una mejora de sus resultados.
Por lo tanto un producto y/o servicio ofrecido por una organización posee diversas políticas
y lineamientos independientes teniendo que: “La calidad de servicio es el elemento
dominante en las evaluaciones de los consumidores, este se puede medir a través de las
percepciones en las dimensiones de confiabilidad, sensibilidad, seguridad, empatía,
tangibles”. (Zeithmal& M. J. Bitner, 2009).
En el Perú, el BBVA Continental es uno de los bancos con una mayor confiabilidad en los
últimos años.
16
Figura 1: Morosidad y Rentabilidad en el Sistema Financiero
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP – SBS
En la figura se muestra que no en todas las sucursales sucede esta gran bonanza acerca
de la calidad, esto pese a los grandes esfuerzos que hace el banco para mantener esta
política en cifras azules y positivas.
Figura 2: Puntaje Cliente BBVA por Territorios

Fuente: Archivo del BBVA CONTINENTAL
17
En la figura 2 se observa que el avance que tienen los diferentes territorios dentro del
rango son positivas a lo largo del territorio peruano de la satisfacción de cliente del BBVA,
resultando que en el centro oriente (oficina Huancayo) se tiene una buena percepción del
cliente.
En la tabla 1 se muestra el nivel regular del entorno a los niveles de satisfacción. Según
el sistema de monitoreo de satisfacción. De acuerdo a los porcentajes mostrados en la
siguiente página podemos establecer que se puede todavía generar más beneficios para los
clientes y por ende para la organización.
Como se muestra en la filosofía del BBVA Continental: calidad es: la obsesión. Lo que
finalmente consolidará la cifra y el crecimiento. La gran preocupación del Territorio Centro
Oriente – Agencia Huancayo, es saber y conocer ¿Cómo influye la calidad del servicio en la
satisfacción del cliente del BBVA Continental Agencia Huancayo? Y si la obsesión del banco
es: "nos gusta la cifra, pero más nos importa él como la hacemos"... es decir: ¡Calidad para
Todo!
18
Tabla 1
Sistema de monitoreo de Satisfacción
PROMOT DETRACTOR
OFICINA NPS PROMOTORES NEUTROS DETRACTORES NPS NEUTROS
ORES ES
TINGO MARIA 94.44% 94.44% 5.56% 0% 98.81% 98.81% 1.19% 0%
JUANJUI 97.22% 97.22% 2.78% 0% 93.56% 93.56% 6.44% 0%
TARAPOTO 90.14% 90.14% 9.86% 0% 93.89% 93.89% 6.11% 0%
LA OROYA 83.73% 87.9% 7.94% 4.17% 100% 100% 0% 0%
YURIMAGUAS 86.49% 86.49% 13.51% 0% 92.59% 95.37% 1.85% 2.78%
C.C. REAL PLAZA
89.72% 89.72% 10.28% 0% 80.42% 84.17% 12.08% 3.75%
HUANCAYO
HUARAL 80.79% 80.79% 19.21% 0% 82.87% 82.87% 17.13% 0%
PUCALLPA 82.41% 82.41% 17.59% 0% 75.6% 75.6% 24.4% 0%
CERRO DE PASCO 82.22% 91.11% 0% 8.89% 74.29% 82.98% 8.33% 8.69%

El TAMBO 79.81% 79.81% 20.19% 0% 74.68% 74.68% 25.32% 0%
HUANCAYO 81.48% 81.48% 18.52% 0% 72.86% 76.19% 20.48% 3.33%
LA MERCED 75.69% 80.45% 14.79% 4.76% 75.83% 75.83% 24.17% 0%
BELEN - IQUITOS 67.94% 74.37% 19.21% 6.43% 81.25% 82.53% 16.19% 1.28%
HUANUCO 74.23% 81.45% 11.33% 7.22% 73.24% 75.09% 23.06% 1.85%
7 DE JUNIO 84.75% 84.75% 15.25% 0% 57.78% 57.78% 42.22% 0%
BARRANCA 78.45% 85.12% 8.21% 6.67% 63.8% 69.35% 25.09% 5.56%
HUACHO 71.75% 74.13% 23.49% 2.38% 67.02% 68.69% 29.65% 1.67%
MOYOBAMBA 89.75% 89.75% 10.25% 0% 48.68% 54.76% 39.15% 6.08%
HUARAZ – ANCASH 66.74% 66.74% 33.26% 0% 57.95% 57.95% 42.05% 0%
IQUITOS 33.17% 43.56% 46.05% 10.39% 58.65% 63.42% 31.82% 4.76%
Fuente: Archivo del BBVA Banco Continental
19
Teniendo a la calidad de servicio como primer parámetro en toda actividad que se
realiza dentro de las entidades financieras, se señala que las personas que laboran en
dicha entidad, son un factor clave para el buen desarrollo., Además se conoce que este
personal incumple los protocoles de atención al cliente; sin tener muy en claro y como
foco principal el siguientes protocolo:
 Saludar cordialmente
 Ofrecer otra transacción
 Mirar a los ojos
 Brindar sonrisa
 Y otras actividades propias del protocolo de atención
Por esta razón se pretende realizar el estudio del ¿por qué nuestra calidad y
satisfacción al cliente ha decaído? En muchos puntos los cuales significan llevando a
un valor cuantitativo disminución de la rentabilidad, además hay que tener en cuenta
que es mejor retener a los clientes que encontrar uno nuevo.
También se observa que el trato no es el apropiado y muchas veces se hace esperar

mucho tiempo el usuario antes de la atención. En la agencia de Huancayo existe una
gran dificultad en este ítem de calidad. Finalmente resumimos la problemática
encontrada en el siguiente Árbol de problemas.
20
Mayores gastos para la
retención de los clientes
BBVA Banco Continental
Menor lealtad por parte de los Baja satisfacción de los usuarios

usuarios del BBVA Banco del BBVA Banco Continental
Continental
DETERIORO DE LA
CALIDAD DE SERVICO
DEL BBVA BANCO
CONTINENTAL
Poca espera de los Inadecuado Baja amabilidad y trato El personal no

usuarios del BBVA cumplimiento de del gestor hacia los facilita las cosas al
Banco Continental protocolos de atención usuarios usuario del BBVA
al cliente por parte del Banco Continental
personal del BBVA
Banco Continental
Figura 3: Árbol De Problemas

Fuente: Elaboración propia.
1.1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:
1.1.2.1. Problema General :
¿Cómo la calidad del servicio influye en la satisfacción del cliente del BBVA
Continental –Agencia Huancayo?
21
1.1.2.2. Problemas Específicos :
1. ¿Cómo la confiabilidad influye en la satisfacción del cliente del BBVA Continental
–Agencia Huancayo?
2. ¿Cómo la sensibilidad influye en la satisfacción del cliente del BBVA Continental
–Agencia Huancayo?
3. ¿Cómo la seguridad influye en la satisfacción del cliente del BBVA Continental –
Agencia Huancayo?
4. ¿Cómo la empatía influye en la satisfacción del cliente o del BBVA Continental –
Agencia Huancayo?
5. ¿Cómo los elementos tangibles influyen en la satisfacción del cliente del BBVA
Continental –Agencia Huancayo?
1.2. OBJETIVOS:
1.2.1. OBJETIVO GENERAL :
Analizar la correlación de la influencia de la calidad del servicio en la satisfacción del

cliente del BBVA Continental Agencia Huancayo
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.2.2.1. Determinar cómo la confiabilidad influye en la satisfacción del cliente del
BBVA Continental –Agencia Huancayo.
1.2.2.2. Determinar cómo la sensibilidad influye en la satisfacción del cliente del
1.2.2.3. Determinar cómo la seguridad influye en la satisfacción del cliente del
1.2.2.4. Determinar cómo la empatía influye en la satisfacción del cliente del
22
1.2.2.5. Determinar cómo los elementos tangibles influyen en la satisfacción del
cliente del BBVA Continental –Agencia Huancayo
1.3. JUSTIFICACIÓN Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN:
1.3.1. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Dentro de este aspecto pensamos despejar las siguientes interrogantes:
¿POR QUÉ?
La situación y los problemas por los que atraviesa el sector financiero en la provincia
de Huancayo, constituyen razones justificadas para el presente estudio. Pues como
todos sabemos existe una infinidad de entidades micro financieras y financieras que
compiten constantemente por la captación y fidelización de nuevos cliente a nivel de la
población. Los cuales a su vez muestran una gran incomodidad hacia este la atención
en este servicio teniendo como duda la confiabilidad de cada una de estas entidades.
¿PARA QUÉ?
Es por este motivo que la presente investigación pretende mejorar la calidad del
servicio bancario para así lograr mantener y retener a los clientes actuales con una
consecuencia de atraer a nuevos clientes beneficiando a la sociedad y la empresa con
nuestro estudio.
¿PARA QUIENES?
Para beneficio económico de las entidades financieras y micro financieras la cual se
encuentra inmersa dentro de la actividad permitiendo un mejor desarrollo y crecimiento
del sector. Así mismo mejorando su competitividad al generarles mayor rentabilidad y
una posible disminución en sus costos.
23
1.3.2. LIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.2.1. Limitación de Tiempo
La presente investigación se basa en la información del año 2011; así también de la

información y el análisis de la misma se toma el periodo comprendido entre los meses
de marzo a octubre de dicho año
1.3.2.2. Limitación Espacial
El ámbito territorial para la realización de la investigación es la provincia de Huancayo

abarcando los clientes del BBVA Continental con operaciones recientes del año 2011.
1.3.2.3. Limitación de Recursos
La principal limitación de recursos se encuentra en la información, pues no se cuenta

con información de los datos de los clientes atendidos en el periodo mencionado se
trabajara con los datos facilitados por Los Registros del BBVA Continental.
1.4. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS:
1.4.1. HIPÓTESIS GLOBAL
H1: La calidad de servicio influye significativamente en la satisfacción del cliente del

BBVA Continental sucursal Huancayo
1.4.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
1.4.2.1. La confiabilidad influye significativamente en la satisfacción del cliente del
1.4.2.2. La sensibilidad influye significativamente en la satisfacción del cliente del
1.4.2.3. La seguridad influye significativamente en la satisfacción del cliente del
1.4.2.4. La empatía influye significativamente en la satisfacción del cliente del
24
1.4.2.5. Los elementos tangibles influyen significativamente en la satisfacción del
cliente del BBVA Continental –Agencia Huancayo.
1.5. IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LA VARIABLES:
A continuación se presentan la clasificación de las variables:
Tabla 2
Clasificación de Variables de acuerdo a la Hipótesis
Hipótesis general Variables
Independiente
La calidad de servicio influye significativamente en la Calidad del servicio
satisfacción del cliente del BBVA Continental sucursal Dependiente
Huancayo Satisfacción del cliente
Hipótesis Específica N°1 Variables
Independiente
La confiabilidad influye significativamente en la Confiabilidad
satisfacción del cliente del BBVA Continental –Agencia Dependiente
Huancayo. Satisfacción del cliente
La sensibilidad influye significativamente en la Independiente
satisfacción del cliente del BBVA Continental –Agencia Sensibilidad
Huancayo. Dependiente
Satisfacción del cliente
Independiente
La seguridad influye significativamente en la satisfacción Seguridad
del cliente del BBVA Continental –Agencia Huancayo Dependiente

La empatía influye significativamente en la satisfacción Independiente
del cliente del BBVA Continental –Agencia Huancayo Empatía
Dependiente
25
Los elementos tangibles influyen significativamente en la Independiente
satisfacción del cliente del BBVA Continental –Agencia Elementos tangibles
Huancayo Dependiente
FUENTE: Elaboración propia
1.6. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES:
En la parte anterior se genera una clasificación de las variables a continuación se

presenta el cuadro de operacionalización de las mismas:
Tabla 3
Matriz de Operacionalización de Variables
DIMENSIONES DEFINICION INDICADORES
VARIABLES OPERACIONAL
Puntaje obtenido de los
clientes del Banco Grado de
Continental en esta confiabilidad
X1: Dimensión. Se da un (Puntaje.
Confiabilidad
puntaje de 1 – 5 en el
valor de cada ítem.
clientes del Banco
Continental en esta
Dimensión. Se da un Nivel de sensibilidad
X2: (Puntaje)
CALIDAD DE puntaje de 1 – 5 en el
SERVICIO Sensibilidad
clientes del Banco Grado de Seguridad
Continental en esta (Puntaje)
X3:Seguridad Dimensión. Se da un
clientes del Banco
Continental en esta Nivel de Empatía
X4: Empatía Dimensión. Se da un (Puntaje)
26
X5: Tangibles Puntaje obtenido de los
clientes del Banco Nivel de Tangibilidad
Continental en esta (Puntaje)
Dimensión. Se da un
Puntaje obtenido de los  Variedad de servicios.
clientes del Banco  Precios de los
Continental en esta sub productos.
SATISFACCION Y1:Nivel de variable Nivel de  Aspecto de ubicación
AL CLIENTE satisfacción Satisfacción Se da un de sucursal.
puntaje de 1 – 5 en el  Seguridad de oficina.
FUENTE: Elaboración propia
27
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN:
2.1.1. ANTECEDENTES INTERNACIONALES:
Rodríguez, M. (2004) en la tesis cuyo título tiene: “CALIDAD EN EL SERVICIO DE

ATENCIÓN AL CLIENTE EN UNA EMPRESA QUÍMICA INDUSTRIAL -2004”, para
obtener el título profesional de administrador de empresas de la Universidad
Veracruzana de Méjico.
En la tesis se detalla el tema de calidad, control de calidad de Ishikawa, Karou ¿Qué

es control de calidad? Luego se describe el concepto de ¿Qué es calidad? Se detallan
los conceptos expuestos por: Philip B.Crosby creador del concepto del “cero defectos”.
Seguidamente se expone del concepto de Edward Deming. También se exponen los
conceptos de Arman V. Feigebaum y por último el concepto de calidad de Joshep
M.Juran. El siguiente tema de exposición son los niveles de calidad. Las consecuencias
de la falta de la calidad es decir los perjuicios en las organizaciones sin calidad. Los
ceros retrasos. El enfoque americano y japonés de calidad. El sistema de calidad.
En el capítulo numero dos titulado: “Servicio y satisfacción del cliente”. Se expone el

concepto de Cliente desde la perspectiva empresarial, computacional y otras. Después
se expone el servicio al cliente. Los elementos de ¿importancia de la atención al cliente?
En la cual se expone que la atención al cliente genera una diferenciación.
Posteriormente se expone el tema de medida de la calidad de servicio. ¿Cuáles son los
indicadores de la calidad? Vale mencionar que tenemos de dos clases lo cuantitativos
como: Retrasos, tiempos de espera, tiempo de recarga, etc. Y los cualitativos los cuales
son: Liderazgo, partición de personal, calidad de procesos, etc. El mundo ha generado
normas de calidad como las normas ISO 9000:2000. Tenemos otros temas de menor
relevancia.
28
En el capítulo tres tenemos: La evaluación al servicio al cliente interno en una
empresa química industrial. Se comienza con una descripción de la empresa, un objetivo
del estudio. Los resultados interpretados en el cuestionario.
Las conclusiones de la investigación son las siguientes:
 Los cuestionarios de calidad se aplican de forma anual, lo cual parece que es un

tiempo muy espaciado, por tanto se sugiere realizarla cada mes para evitar acumular
problemas y detectar a tiempo de forma rápida y oportuna, cumplimento con los
lineamientos de la mejora continua.
 Hacer consciencia en los jefes de departamento para fomenta la ética y el

profesionalismo en el momento de contestar los cuestionario, para evitar el
involucramiento de motivos personales que solo distorsionan las respuestas.
Ayanegui, E., y Ruiz, M. (2005), en la tesis: “CALIDAD EN EL SERVICIO COMO

VENTAJA COMPETITIVA: ESTUDIO DEL CASO IBM, 2005”
La investigación que se realizó nace de los deseos de estudiar e interpretar a la calidad

del servicio como una ventaja competitiva en IBM, esto es debido a que “actualmente la
competencia entre las empresas se ha convertido en una competencia altamente
estratégica en donde la superioridad de las organizaciones es generada por sus
ventajas competitivas” (Zeithaml y Biitner, 2003)
El objetivo principal de esta investigación es el proponer un modelo que explique la

calidad en el servicio como un ventaja competitiva a través del estudio del caso IBM.
A su vez también se definieran las variables que afectaran la calidad en el servicio,

definir las variables inherentes a la ventaja competitiva, Identificar y analizar el modelo
de calidad en el servicio de IBM, Comparar el caso de IBM con los modelos teórico de
calidad en el servicio. Proponer un modelo teórico de calidad en el servicio para
empresas con características y condiciones similares a IBM.
Entre sus conclusiones se tiene que:
 A partir de tal sentencia, una limitante para la generalización del modelo

propuesto es la falta de comparación del caso IBM con otro, ya que se carece de
evidencia y tiempo suficiente para tomar en cuenta otro caso de estudio. Por lo que la
comparación con otro caso se deja pendiente para futuras investigaciones.
29
 Los fundamentos de donde se propusieron las variables agregadas se
obtuvieron a traves de las limitacionde de cada uno de los modelos teoricos
desarrollados, del estudio de caso IBM y de la revision literaria, con el fin de sustenta de
mejor manera las variables y el lugar donde fueron colocadas.
 De manera concreta se pudieron identificar los modelos que ayudarían a

describir de manera teórica la forma en que IBM procedería para implementar sus
estrategias de rescate en la crisis de los 90’s, y se logró definir y desarrollar cada una
de las variables relacionadas con la calidad en el servicio como un ventaja competitiva.
Dentro de las recomendaciones obtenidas se tiene lo siguiente:
Muchas de las empresas de mercado cayeron en el error de la excesiva

descentralización, por lo que su camino de acción fue la fragmentación y el
distanciamiento de sus responsabilidades, que las llevo a la desaparición, o por lo
menos de la incapacidad, de satisfacer a los clientes de manera integral. Sin embargo,
Gerstner supo detecta esta debilidad, recurriendo a la unificación e integración de todas
y cada una de las divisiones de negocios, para formar una empresa integral que pudiera
estar una dispuesta a cubrir los requerimientos de la nueva orientación al cliente
(Ibidem).
2.1.2. ANTECEDENTES NACIONALES:
Chamorro, Y. (2009) en la tesis: “PROPUESTA GERENCIAL BASADA EN EL

MODELO AMERICANO DE CALIDAD, PARA MEJORAR EL TRANSPORTE PÚBLICO
DE “SOL Y MAR” S.R.L. DE CHICLAYO, 2009.”
En la investigación se estudió la calidad de servicio que brinda la empresa Sol y Mar

Pimentel S.R.L. Y como está a causa de esto puede quebrar. Esta empresa se dedica
al transporte público urbano. La tesis tiene como objetivo mejorar la calidad del servicio
de transporte público urbano. La investigación tiene como problema ¿De qué manera
una propuesta gerencial basada en el modelo americano de calidad mejorara el
transporte público de Sol y Mar S.R.L. de Chiclayo - 2009? El objetivo general es el
siguiente: Diseñar una propuesta basada en el modelo americano de Calidad de servicio
en el modelo Zener y en la teoría de expectativas, para mejorar la calidad de servicio de
transporte público urbano de “SOL Y MAR” S.R.L. de Chiclayo 2009. Además se tienen
los siguientes objetivos específicos: Diagnosticar las características que presentan la
calidad de servicio de transporte público de la empresa Sol y Mar S.R.L. de Chiclayo en
30
el periodo2009. Sistematizar la literatura sobre calidad de servicio en las empresas
dedicadas al transporte público en la ciudad de Chiclayo. Elaborar la propuesta de un
plan gerencial en calidad de servicio para la empresa Sol y Mar S.R.L.
Se tiene la siguiente hipótesis de la investigación: Si se elabora una propuesta

gerencial de calidad basado en el modelo americano de Parasuraman, Zeithaml Y Berry,
en el modelo Zener y en la teoría de Vroom
Algunas de las conclusiones mostradas en la investigación son:
1. Que el personal de la empresa “Sol y Mar Pimentel” S.R.L. no se encuentra

motivado e incentivado. Muestra de ello es que no cumplen con eficiencia y eficacia sus
funciones encomendadas por la empresa.
2. Está comprobado que la empresa “Sol y Mar Pimentel” S.R.L. en sus años de
funcionamiento, nunca se preocupó en ejecutar capacitaciones, talleres o seminarios
para su personal, esto debido a que el gerente es una persona empírica.
Una de las recomendaciones generadas en la investigación es: Que usando el modelo

de calidad del servicio y atención al usuario propuesto en la siguiente investigación, la
empresa “Sol y Mar Pimentel” S.R.L. debe elaborar estrategias para motivar e incentivar
y capacitar a su personal, la cual le permita mejorar su calidad del servicio que brinda al
usuario y con ello genera una buena imagen y posición en el mercado.
Garay, M y Martin, J. (2008), en la tesis: “INFLUENCIA DE LA CALIDAD DE

SERVICIO EN LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES DE LOS BANCOS DE SAN
MIGUEL-LIMA”;
Esta investigación consistió en investigar la manera en que la calidad de servicio
brindada por los bancos de San Miguel influye en el mantenimiento de los clientes a lo
largo del tiempo, debido a que se ha identificado en el distrito, existe un escaso interés
por ofrecer un servicio de calidad a los consumidores, por estudios anteriores se puede
afirmar que la principal razón de desligamiento del cliente con la empresa se debe a la
mala calidad de servicio. Identificando como problema general: ¿Cuál es la influencia
de la calidad de servicio en la fidelización de los clientes en los bancos del distrito de
San Miguel (Lima- Perú)? Y problemas específicos: ¿Cuál es la calidad de servicio que
brindan los bancos de San Miguel a sus clientes? ¿Cuál es el nivel de fidelidad de los
clientes de los bancos de San Miguel? Y ¿Cuál es la magnitud de correlación entre la
calidad de servicio y la fidelización de los clientes?; presenta como objetivos de la
31
Investigación: Determinar la influencia de la calidad de servicio en la fidelización de los
clientes de los bancos del distrito de San Miguel (Lima- Perú); y objetivos específicos:
Determinar la calidad de servicio que brindan los bancos de San Miguel; Determinar el
nivel de fidelización de los clientes de los bancos de San Miguel; Determinar la
correlación entre la calidad de servicio y la fidelización de los clientes de los bancos de
San Miguel. También plantea la hipótesis general: la calidad de servicio ofrecida en los
bancos de San Miguel influye de manera considerable en la fidelización de los clientes
de las mismas; hipótesis específicas: La calidad de servicio ofrecida en los bancos de
San miguel es inferior a lo esperado por las mismas. La fidelización de los clientes de
los bancos de San Miguel es inferior a lo esperado por las mismas. A mejor calidad de
servicio ofrecida por los bancos de San Miguel, mayor fidelización de los clientes de
estas.
Lo que desprende de lo anterior son la variable independiente: calidad de servicio y

como variable dependiente: Fidelización de los clientes. Tomando como población todas
las personas que acuden al Banco de San Miguel, entre las edades de 16 y 42 años, de
nivel socioeconómico medio y bajo.
Obteniendo los siguientes resultados: mediante la aplicación de la encuesta de

preguntas abiertas y cerradas se obtuvo la información de percepción y fidelidad de los
consumidores que valoran los aspectos tangibles e intangibles, mediante una muestra
a todos los bancos de San Miguel, y aplicando el marco muestral de las personas que
acuden a estos lugares; y se puede comprobar que la correlación entre calidad de
servicio y fidelización de clientes es positiva, teniendo un nivel de influencia de r=0.70,
entonces mediante el análisis de la fiabilidad de los instrumentos se puede determinar
que a mayor percepción de calidad y atención personalizada mayor fidelización de los
clientes.
2.1.3. ANTECEDENTES LOCALES:
Poma, J. y Valencia, J. (2005) en la Tesis: “INFLUENCIA DE LA CALIDAD DE

SERVICIO QUE BRINDA LA CONCESIONARIA DEL COLEGIO SALESIANO SANTA
ROSA- EN LA SATISFACCIÓN DE SUS CONSUMIDORES”; este trabajo consistió en
plantear y aplicar un modelo de mejora de la calidad de servicio en la Concesionaria de
dicho colegio. En la que se formuló como problema general: ¿Cómo influye la calidad
de servicio que brinda la concesionaria del colegio Salesiano “Santa Rosa” en la
32
satisfacción de sus clientes? Y problemas específicos: ¿El personal que trabaja en la
concesionaria está preparado para desempeñar las labores inherentes a esta
actividad?, ¿La concesionaria tiene la infraestructura adecuada y los materiales y
equipos necesarios para brindar el servicio a sus clientes?, ¿Cómo es la capacidad de
respuesta del servicio que brinda la concesionaria? Y ¿Cuál es la calidad de los
productos que ofrece la concesionaria?
Plantea como objetivo general: Realizar el estudio de la calidad de servicio que brinda
la concesionaria del colegio Salesiano “Santa Rosa” para determinar la influencia que
tiene en la satisfacción de sus clientes. Y objetivos específicos: Conocer las aptitudes
que tiene los trabajadores de la concesionaria en relación al servicio que brindan.
Determinar si la infraestructura de la concesionaria es la adecuada para brindar el
servicio, teniendo en cuenta capacidad, ambientación y seguridad; y si los materiales y
equipos con los que cuentan son suficientes para atender a la cantidad de clientes que
tienen. Determinar la capacidad de respuesta del servicio que brinda la concesionaria,
teniendo en cuenta el lapso de tiempo que dispone para atender a sus clientes. Conocer
si la calidad de los menús que ofrece la concesionaria es el adecuado para una buena
nutrición de los clientes.
Tiene como hipótesis general: La calidad de servicio deficiente que brinda la

concesionaria del colegio Salesiano Santa Rosa – Huancayo, influirá de manera
negativa en la satisfacción de los clientes. Y como hipótesis específicas: El personal que
labora en la concesionaria tiene conocimientos empíricos, más no científicos, en los que
se refiere a cocina y trato al cliente. La infraestructura de la concesionaria no es la
adecuada para brindar un buen servicio, además la concesionaria cuenta con materiales
y equipos para atender al 75% de sus clientes. El servicio que brinda la concesionaria
no es rápido para el lapso de tiempo que se tiene para atender a los clientes. La calidad
del producto que ofrece la concesionaria no tiene el balance nutricional adecuado para
una buena alimentación de sus clientes.
Y tiene como variables, variable dependiente: satisfacción del cliente y variable

independiente: calidad del servicio.
La investigación fue descriptiva, deductiva- inductiva, ya que parte de la medición de
la calidad de servicio (SERVPERF) es para llegar a conocer la influencia que tiene en la
satisfacción de los clientes. Se presentan algunas de las conclusiones más resaltantes
33
de la realización del estudio: De acuerdo al estudio realizado se determinó que localidad
de servicio que brinda la concesionaria del colegio Salesiano Santa, es deficiente, lo
cual influye de manera negativa en la satisfacción de los clientes. El estudio consistió
en el análisis de cinco variables: confiabilidad, capacidad de respuesta, garantía,
empatía y elementos tangibles.
El personal tiene conocimientos empíricos de cocina y no cumplen con la higiene

respectiva para este tipo de actividad, referente al trato a los cliente el personal general
no ha recibido capacitaciones ni ha realizado estudios sobre el tema, pero a pesar de
ello su trato es amable y cordial. La gestión de la administradora de la concesionaria ni
es buena, esto se refleja en la falta de información sobre el cumplimiento del menú no
se cumple lo que promete y la relación laboral con la dueña de la concesionaria es
regular; la infraestructura tiene espacio reducido para la cantidad de alumnos que
atiende con capacidad de 120 y atendiendo a 440 alumnos.
Los menús programados por la concesionaria son considerados como de no tener el

grado nutricional adecuado. Y finalmente el nivel de satisfacción de los alumnos y
profesores encuestados se afirma que la comida que se brinda en el colegio es regular
y señalan que los menús no son muy nutritivos y en algunos casos tienen mucha grasa
y algunos mencionan que la ración que se les da es poca y no preparan sus platos
favoritos.
Pérez, L. (2009) en la Tesis “ESTRATEGIA DE MARKETING PARA LA MEJORA DE

LA CALIDAD DE SERVICIO EN EL BANCO DE LA NACIÓN SUCURSAL “B”
HUANCAYO; en la presente investigación se pretende analizar el problema de la calidad
de servicio que brinda esta entidad financiera estatal. El planteamiento del problema de
la presente investigaciones es: ¿Qué estrategias de marketing de servicios
incrementarían la calidad del servicio bancario y la satisfacción de los clientes del Banco
de la Nación Sucursal “B” Huancayo? El objetivo general es: Conocer el nivel de la
calidad del servicio bancario y la satisfacción de los clientes del Banco de la Nación,
sucursal “B” Huancayo. Para implementar las estrategias de marketing que mejoren la
calidad de los servicios.
34
La Hipótesis Principal es: La calidad de los servicios que ofrece el Banco de la Nación
Sucursal “B” Huancayo es bajo debido al auge los elementos del ser vicio bancario
tienen deficiencias de infraestructura, personal y tecnología.
Después se desarrolla el estudio de la calidad del servicio bancario de préstamo
desde la perspectiva de la satisfacción del cliente externo e interno; los aspectos
analizados son: el tipo de operaciones más solicitadas, la frecuencia de realización de
operaciones, calidad de atención, uso de cajero automático, utilización del internet en
las transacciones, condiciones físicas de ambiente de atención al cliente. También se
presentan las estrategias de marketing que el banco debe implementar para mejorar la
calidad del servicio y alcanzar un nivel óptimo de satisfacción de los clientes. Por último
se muestra la contrastación de las hipótesis planteadas.
2.2. MARCO TEÓRICO Y MODELO TEÓRICO
2.2.1. CALIDAD:
El término de calidad es de carácter ambiguo de acuerdo a los distintos investigadores
se tiene lo siguiente:
Según Philip B. Crosby autor norteamericano autor del concepto: “Cero Defectos”
expone lo siguiente: “El primer supuesto erróneo es que la calidad significa bueno,
lujoso, brillo o peso. La palabra “calidad” es usada para darle significado relativo a frases
como: “”Buena calidad”, “mala calidad” y “ahora calidad de vida”. Calidad es un cliché
porque cada receptor asume que el orador dice exactamente lo que él (ella) y el receptor,
quiere decir. Esa es precisamente la razón por la que se define calidad
“CONFORMIDAD CON REQUERIMIENTOS”, si así como lo vamos a manejar. Esto es
lo mismo en negocios. Los requerimientos tienen que estar claramente establecidos
para que no haya malentendido.
35
Las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar la conformidad con
esos requerimientos. La no conformidad detectada es una ausencia de calidad. Los
problemas de calidad se convierten en problemas de no conformidad y la calidad se
convierte en definición.
Para otro investigador como Edward Deming entre sus obras principales destacan:
Los principios elementales del control Estadístico de la calidad. El sistema de méritos:
La Evaluación anual, destructora de la gente. Calidad, productividad y competitividad y
la salida de la crisis (Out of Crisis) menciona. La dificultad para definir la calidad es
traducir las necesidades futuras de los usuarios en las características medibles. Solo
así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el
cliente pagara. Esto no es fácil, y tan pronto como uno se siente exitoso, encuentra
rápidamente que las necesidades del cliente han cambiado y que la competencia ha
mejorado, hay nuevos materiales para trabajar, alguno mejores que los anteriores. Otros
peores, otros más baratos, otros más caros. La calidad puede estar definida solamente
en términos del agente ¿Quién es el juez de calidad? En la mente del operario, produce
calidad si toma orgullo en su trabajo. La mala calidad, según este agente, signifícala
perdida del negocio o de su trabajo. La buena calidad piensa mantendrá a la compañía
en el negocio. Todo esto es válido en industrias de bienes y servicios. La calidad para
el gerente de planta significa obtener las cifras resultantes y conocer las
especificaciones. Su trabajo es también el mejoramiento continuo de los procesos y
liderazgo”.
2.2.1.1. Historia de la calidad:
El ser humano a lo largo de su historia producto del avance del tiempo de la
generación de tecnología se ha ido evolucionando entorno a sus gustos y preferencias;
es así como en el siglo XX aparece el termino de calidad el cual es un valor cuantitativo
36
y que tiene diferentes significados que le han sido otorgados por los distintos estudiosos
de la materia.
Al terminar la segunda guerra mundial comenzaron dos corrientes importantes, las
cuales provocaron un profundo impacto en la calidad.
La calidad japonesa es la primera corriente que surge con anterioridad, la calidad de los
productos era percibido como mala, al hablar de artículos japoneses era sinónimo de mala
calidad, esto era antes de la segunda guerra mundial.
Los japoneses tuvieron que implementar algunos pasos para poder vender sus
productos en mercados internacionales lo cuales son:
1. Los cambios fueron llevados a cabo directamente por la alta administración.
2. La disciplina de la calidad fue implementada tanto en todos los niveles y
funciones de la empresa.
3. Los proyectos de mejoramiento continuo a un paso revolucionario.
“La segunda corriente fue el realce que se dio a la calidad del producto en la mente del
público. Varias tendencias convergieron en este énfasis; los casos de demanda sobre
el producto, la preocupación sobre el medio ambiente, alguno desastres enormes y otros
casi desastre, la presión de las organizaciones de consumidores y la conciencia del
papel de la calidad en el comercio y otras áreas de competencia internacional” (Juan
J.M. Gryna F.M. Análisis y Planeación de la calidad)
En el control de la calidad moderno o estadístico comenzó en los años 30’s con la
aplicación del cuadro industrial de control ideado por el Doctor W.A. Shewhart, de Bell
Laboratorios. La segunda guerra mundial fue el catalizador que permitió aplicar el
cuadro de control a diversas industrias de Estados Unido cuando la simple organización
de los sistemas productivos resulto inadecuada para cumplir las exigencias del estado
de guerra y semi-guerra. Pero al utilizar el control de calidad, los Estados Unidos,
37
pudieron producir artículos militares a bajo costo. En Inglaterra se generaron las Normas
Británicas 600 en 1935 basadas en el trabajo estadístico de Pearson. Más tarde
adoptaron la Z-1 convirtiéndolas en Normas Británicas 1008.
En Japón el control de calidad dependía enteramente de la Inspección debido a la
publicación de una revista (Gemba-to-cc) se sostuvo que las actividades de Control de
Calidad debían efectuarse bajo el nombre de Círculos de Control de Calidad.
En aquella época se hizo hincapié en lo siguiente:
a) El voluntarismo: Los círculos de Calidad han de crearse voluntariamente no por
órdenes superiores.
b) Autodesarrollo: Los miembros debe estar dispuestos a estudiar.
c) Desarrollo mutuo: Los miembros deben aspirar a ampliar sus horizontes y
cooperar con otros círculos.
d) A la larga participación total: Los Círculos deben fijarse una meta final a la
participación de los empleados.
En 1962, La conferencia anual de Control de calidad para supervisores y al año siguiente
se formó la conferencia de los círculos de control de calidad.
2.2.1.2. Niveles de calidad
Es necesario saber que existen cuatro niveles de calidad:
 El control de la calidad
 El aseguramiento de la calidad
 La administración de la calidad
 La calidad total
38
Control de la calidad: es la intervención por la cual el resultado de un procedimiento o
de una actividad se miden para comparar los datos con los datos propuestos
Aseguramiento de la calidad: la dirección verifica el buen funcionamiento del proceso y
de los resultados de los procedimientos para alcanzar los resultados previstos
Administración de la calidad: es una función de planificación de organización, dirección,
control y aseguramiento de la calidad.
Calidad Total : es una filosofía de administración centrada en la movilización de toda la
organización hacia satisfacción , es decir , la cautivación del cliente , y el uso de técnicas
para la detección de análisis de las fallas podemos decir también que la calidad total
es un concepto, una estrategia un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el
cliente ,la calidad total es la mejoría permanente del aspecto organizacional, el gerencial
, donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario de más bajo nivel
jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales . Para lograr es necesario
rescatar los valores básicos de la sociedad.
2.2.1.3. Sistema de Calidad
Un sistema de gestión es un método de trabajo mediante el cual se asegura la
conformidad de unas actividades con unos requisitos determinados
Entonces, un sistema de calidad se podría definir como la siguiente frase “escribe
como trabajas y trabaja según lo escrito”
Todo el sistema de calidad consta básico de dos partes:
 La definición de los procesos de la empresa y las responsabilidades y funciones
el personal.
 Los recursos necesarios para la correcta realización de dichos procesos:
39
Las características para la puesta en marcha del sistema de calidad:
1. Cumplimiento de requisitos
2. Definición de un método de trabajo
3. Ejecución de un método de trabajo
4. Medir resultados
5. Actuar basándose en los resultados.
Cumplimiento de requisito: Para lograr la satisfacción se deben satisfacer sus
necesidades. Estas necesidades debemos convertirlas en requisitos o especificaciones,
que nos servirán de punto de partida para que se defina el sistema de calidad que se
requiere. Se deben de identificar los requisitos legales que afectan al servicio y a las
actividades de la empresa y planificar el sistema sobre la base del cumplimiento de estos
requisitos, podemos basarnos en normas que utilizan la organización para satisfacer los
requisitos de los clientes.
Definición de un método de trabajo: todos los procesos de la empresa se deben
realizar siempre de la misma forma para evitar obtener resultados diferentes de los que
se esperan. Para definir los métodos se debe de contar con un concepto de lo que son
y de lo que deberían ser los procesos que existen en la empresa. Después de establecer
los procesos se deben definir los procedimientos y documentarlos.
Ejecución de un método de trabajo: Una vez definido un método de trabajo en los
procedimientos, el sistema de calidad también debe asegurar que se cumplan los
requisitos que en ellos se han determinado.
40
Cerciorarse de que existen los medios materiales y humanos necesarios para ejecutar
los procedimientos es un paso que debe quedar resuelto previamente.
Medir los resultados: Los procesos se deberían controlar para verificar que cumplen
con los requisitos que hemos definido inicialmente. También se debe comprobar los
resultados obtenidos con los objetivos previstos.
Actuar basándose en los resultados: con los resultados obtenidos, la información
analizada, servirá de base para introducir cambios en el sistema de calidad que suponga
mejoras. También ayudara a definir nuevos objetivos de la organización y ajustar los
que ya existen. Con estos nuevos términos de medir y actuar se completa el bucle de la
calidad de Deming. Que contiene la filosofía de los sistemas de gestión de la calidad, la
realimentación de datos servirá para la mejora continua del sistema.
41
Figura 4: Cuadro de Sistema de Calidad
FUENTE: Rodríguez Álvarez
42
Figura 5: Bucle de la Calidad (Edwards Deming)
FUENTE: Cuadro de Sistema de Calidad – Tesis Rodríguez Álvarez
2.2.1.4. Control de calidad:
Las normas Industriales lo definen: “Un Sistema de métodos de Producción que
económicamente genera bienes o servicios de calidad, acorde con los requisitos de los
consumidores”. El control de Calidad Moderno utiliza métodos estadísticos y suele
llamarse el Control de calidad del tipo Estadístico.
43
Si se habla de calidad de manera estrecha se puede decir que significa Calidad del
producto; y si se habla de calidad de una manera más amplia; se puede decir que
significa calidad en el trabajo, calidad en el servicio, calidad en la información, calidad
en el proceso, calidad de la división, calidad en las personas incluyendo a los
trabajadores, calidad en el sistema, calidad de la empresa, etc.
Entonces se entiende que el Control de Calidad significa:
1. Emplear el Control de calidad como base.
2. Hacer el Control Integral de costos, precios y utilidades.
3. Controlar la calidad, así como fechas de entrega.
Cuando todas las divisiones y todos los empleados de la empresa participan en el
Control de Calidad, deben aplicar este control en su momento más amplio, que incluye
el control de costos y cantidades; por esta razón el Control Total de la Calidad se llama
también “Control de Calidad Integrado”, “Control de Calidad con plena participación” y
“Control de Calidad gerencial.
2.2.2. SERVICIO:
Para la American Marketing Asociación (A.M.A.), los servicios son "Productos, tales
como un préstamo de banco o la seguridad de un domicilio, que son intangibles o por lo
menos substancialmente. Si son totalmente intangibles, se intercambian directamente
del productor al usuario, no pueden ser transportados o almacenados, y son casi
inmediatamente perecederos.
Los productos de servicio son a menudo difíciles de identificar, porque vienen en
existencia en el mismo tiempo que se compran y que se consumen.
44
Abarcan los elementos intangibles que son inseparabilidad; que implican generalmente
la participación del cliente en una cierta manera importante; no pueden ser vendidos en
el sentido de la transferencia de la propiedad; y no tienen ningún título. Hoy, sin
embargo, la mayoría de los productos son en parte tangibles y en parte intangibles, y la
forma dominante se utiliza para clasificarlos como mercancías o servicios (todos son
productos). Estas formas comunes, híbridas, pueden o no tener las cualidades dadas
para los servicios totalmente intangibles"
Según la Academia Española de la Lengua definen servicio como una ACTITUD de
ayuda de prestación de beneficios, de asistencia, de miramiento, de auxilio, de atención,
de complacencia, de cortesía, de cuidado, de consideración, de esmero, de obsequio,
de cumplido.
Como se puede ver, existen muchas acepciones a la palabra SERVICIO (diría
sinónimos) que hacen que ella sea muy amplia.
El servicio cambia la forma de “VER” y “PENSAR” en una organización.
Para hablar de servicio debemos también hablar de calidad; todo lo que implique ésta
palabra se debe definir como actitud hacia los demás con servicio, que mejora el
encuentro de dos campos sean ellos de cualquier definición.
El servicio es conocido como una actividad que se realiza en función de brindar un
beneficio o satisfacción de una necesidad. En el ámbito empresarial, es el conjunto de
acciones intangibles dirigidas a satisfacer las necesidades del cliente (receptor) y cuyo
objetivo es el desarrollo del negocio.
45
Según Albrecht (1998) para abordar el servicio al cliente se debe precisar
adecuadamente tres aspectos interrelacionados al mismo, como son:
1. Demanda del Servicio: Son las características deseadas por el cliente con
respecto al servicio que demanda, así como su disposición y posibilidad para pagarlo
con tales características.
2. Meta del Servicio: Son los valores y características relevantes fijadas como
objetivo, para el conjunto de parámetros que determinan el servicio que el proveedor
oferta a sus clientes. La meta puede ser fijada como única para todos los clientes,
diferenciada por tipo de cliente o acordada cliente a cliente.
3. Nivel de Servicio: Corresponde al grado en que se cumple la meta del servicio.
2.2.2.1. Características del servicio
Según Grande (1996) considera que los servicios poseen las siguientes características:
1. Intangibilidad: Significa que los servicios no se pueden ver, saborear, sentir ni
oler antes de comprarlo.
2. Inseparabilidad: Significa que la creación de un servicio puede tener lugar
mientras se consume.
3. Variabilidad: Significa que la calidad de los servicios dependen de quienes los
proporcionan, así como de cuando, en donde y como se proporcionan.
4. Carácter perecedero: Significa que los servicios no se pueden almacenar para
su venta o su utilización posterior.
5. Ausencia de propiedad: Los compradores de un servicio adquieren un derecho,
pero no la propiedad del soporte tangible del servicio, es decir, el consumidor paga por
un servicio más no por la propiedad. (PP.35-38).
46
2.2.2.2. Cualidades del servicio
Con base en las características descritas, se desprenden las cualidades del servicio
que se mencionan a continuación (López, 2007):
 Intangibilidad:
No son palpables ni visibles, el beneficiario final debe depositar su confianza en el
prestatario del servicio.
 Inseparabilidad:
Un servicio no existe sin sus proveedores (personas o sistemas), requiere la presencia
del que lo presta.
 Variabilidad:
El servicio depende de los requerimientos del cliente y por tanto, son extremadamente
variables.
 Caducidad:
Los servicios no son perecederos, no pueden almacenarse o guardarse para después.
47
Figura 6: Cualidades del Servicio
Fuente: Tomada de López, 2007
2.2.2.3. Triangulo del servicio
Según KARL ALBRECHT y D. ZEMK, 2007; dice “Yo llegue al triángulo del servicio
como una manera de describir las operaciones de los negocios exitosos de servicios,
después de observar una gran cantidad de investigaciones y conocimientos de sentido
común sobre la forma en que las organizaciones más importantes lo están haciendo”.
Casi todos los negocios de éxito manejan tres características; es imposible aceptar a
la que le falta una de ellas.
1. Una visión o estrategia para el producto del servicio.
2. El personal de contacto con el público orientado hacia el cliente.
3. Los sistemas amables para el cliente.
1. Estrategia (Visión) para el producto del servicio.
Las mejores organizaciones han descubierto, inventado o desarrollado una IDEA
unificadora sobre lo que hacen.
48
Este concepto de servicio o estrategia (VISION) del servicio, orienta la atención de la
gente de la organización hacia las prioridades reales del cliente. Este concepto-guía
encuentra el camino hacia todo lo que la gente hace; es un grito de alerta, un evangelio
y en el verdadero MENSAJE que se va a trasmitir al cliente.
2. Personal de contacto con el público orientado hacia el cliente.
Existen medios para que los empleados se vean ayudados y estimulados para
MANTENER. Fija la atención sobre el cliente. Es necesario tener la concentración estar
“alejado del mundo” para dedicarse exclusivamente al cliente, y conocer su estado de
ánimo y necesidades.
Esto conduce a la organización, a los empleados encargados de la atención del cliente
a un alto nivel de sensibilidad, atención y voluntad de ayudar, que impacta la mente del
cliente como algo superior y le infunde el deseo de contarle a otros y volver por más.
3. Sistemas amables para el cliente
El sistema de prestación de servicios en que se apoya el empleado está
verdaderamente diseñado para la conveniencia del cliente y no para la conveniencia de
la organización.
Las instalaciones físicas, las políticas, procedimientos, métodos y procesos de
comunicación, todo le dice al cliente: “Toda esta infraestructura está para satisfacer sus
necesidades”.
2.2.2.4. Clasificación del servicio
Son los servicios, las actividades que tienden a localizarse en el centro, es decir, los
servicios como actividad constituyen la principal base económica de los centros.
49
Existen diversas percepciones acerca de lo que son los servicios y de la manera en
cómo se clasifican. Por ejemplo, algunos autores conciben los servicios superiores, los
servicios a los particulares (comercio al detalle, cines, teatros, hoteles, restaurantes,
etc.), los servicios a las empresas (sociedades de transporte, instituciones financieras,
servicios especializados, etc.) y servicios públicos (escuelas, universidades, hospitales,
administraciones públicas, etc.) (Polèse, 1998), otros más, como servicios superiores
(servicios financieros y servicios a las empresas) y servicios al consumidor (servicios de
educación, salud, bienestar, de recreación, personales, técnicos, etc.) (Pérez, et al.,
1996).
De esta manera, la clasificación hecha por Pérez, es la más cercana al objeto de
análisis y fines de aplicación de este trabajo de investigación, por lo que se presenta de
manera esquemática lo que engloba cada una de ellas en la siguiente tabla:
Tabla 4: Clasificación de los Servicios
Fuente: Pérez, Salvador (1996), modelo de Análisis y de Planificación Urbana
50
2.2.2.5. Ciclos del Servicio
Para Albrecht (2006) un ciclo de servicio se inicia en el primer momento de contacto
entre el cliente y su organización, que puede ser ver un anuncio, recibir una llamada de
un vender o cualquier proceso de negocio o transacción. Termina sólo temporalmente,
cuando el cliente considera que el servicio está completo y se reinicia cuando éste
decide regresar por más.
El ciclo es una cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un cliente
que experimenta un servicio. Donde cada episodio en el cual el cliente se pone en
contacto con la organización, obtiene una impresión de la calidad del servicio, los cuales
son denominados momentos de verdad, que constituyen momentos decisivos para el
éxito o fracaso de la interacción. Por tanto, manejar el servicio significa hacer que la
mayor cantidad de momentos de la verdad posibles salgan bien.
Es importante destacar, que el ciclo del servicio se corresponde con la percepción

que tiene el cliente sobre el servicio, valga decir como lo experimenta tal como
aparece representado en el gráfico en la tabla.
Figura 7: Ciclo del Servicio

Fuente: Guevara, Ciclo del Servicio
51
2.2.2.6. Los Siete Pecados del Servicio
Karl Albrecht (2006) luego de estudiar gran cantidad de información acerca del
descontento de los clientes, ha identificado siete categorías de factores de quejas a los
que ha denominado los siete pecados del servicio, Apatía, Desaire, Frialdad, Aire de
Superioridad, Robotismo, Reglamento y Evasivas.
1. Apatía: manifestar una actitud de no importarle nada a la persona que hace el
contacto con el cliente.
2. Desaire: tratar de deshacerse del cliente no prestando atención a su problema
o necesidad.
3. Frialdad: una especie de fría hostilidad, antipatía, precipitación o impaciencia
con el cliente
4. Aire de Superioridad: subestimar las capacidades del cliente
5. Robotismo: tratar al cliente de forma mecanizada y pretender que éste
responda de la misma manera, sin muestras de afabilidad o individualidad.
6. Reglamento: colocar las reglas organizacionales por encima de la
satisfacción del cliente, sin ninguna discreción por parte del que presta el servicio
para hacer una excepción o usar el sentido común.
7. Evasivas: hacer creer que solución de un problema o requerimiento de un
cliente la tiene persona como excusa.
2.2.3. CALIDAD DEL SERVICIO:
“El concepto que se ha tenido de calidad a lo largo del tiempo ha evolucionado al
mismo tiempo que lo hicieron las técnicas del management. Atrás quedaron los días en
que el principal enfoque del ejecutivo era dirigir su empresa a través de la gestión de la
52
tesorería, de la implantación de técnicas agresivas de venta o de la gestión detallada
elaboración de una planificación estratégica. (Pérez: 1996 - 23)
A continuación se presentan las distintas definiciones de calidad de servicio en orden
cronológico:
2.2.3.1. Definición de calidad de servicio:
La calidad del servicio es un elemento básico de las percepciones del consumidor.
En el caso de los servicios puros, la calidad del servicio será el elemento dominante en
las evaluaciones de los consumidores. En casos en los que el servicio o servicios al
consumidor son ofrecidos en combinación con un producto físico, la calidad del servicio
también puede ser muy importante para determinar la satisfacción del consumidor
(VALARIE: 2009).
2.2.3.2. Dimensiones de la calidad del servicio según Parasuraman,
ValarieZeithaml y Leonard Berry.
La investigación sugiere que los consumidores no perciben la calidad en una forma
unidimensional sino más bien juzgan la calidad con base en múltiples factores
relevantes para el contexto.
Las dimensiones de la calidad de servicio se han identificado por medio de la
investigación pionera de Parasuraman, ValarieZeithaml y Leonard Berry. Su
investigación identifico cinco dimensiones específicas de la calidad de servicio que
aplican a lo largo de una variedad de contextos de servicio. Estas cinco dimensiones
son:
53
 Confiabilidad:
Capacidad para ejecutar el servicio prometido en forma digna de confianza y con
precisión. En su sentido más amplio, confiabilidad significa que la compañía cumple sus
promesas, promesas sobre entrega, suministro del servicio, solución de problemas y
fijación de precios.
 Sensibilidad:
Disposición a ayudar a los consumidores y proporcionar un servicio expedito.
Esta dimensión enfatiza la atención y prontitud al tratar las solicitudes, preguntas, quejas
y problemas del consumidor. La sensibilidad se comunica a los consumidores por la
cantidad de tiempo que tienen que esperar por la asistencia, las respuestas a las
preguntas o la atención a los problemas.
 Seguridad:
Conocimiento y cortesía de los empleados y su capacidad para inspirar confianza y
seguridad.
Es probable que esta dimensión sea importante en particular para servicios que los
consumidores perciben como de alto riesgo o para servicios de los cuales se sienten
inseguros sobre su capacidad para evaluar los resultados.
 Empatía:
Cuidado, atención individualizada dada a los consumidores.
La esencia de la empatía es transmitir, por medio de un servicio personalizado o
adaptado al gusto del consumidor, que los consumidores son únicos y especiales y que
se entienden sus necesidades. Los consumidores desean sentirse comprendidos e
importantes para las empresas que les proporciona servicio.
54
El personal en empresas de servicio pequeñas con frecuencia conoce a los
consumidores por nombre, y forma relaciones que reflejan su conocimiento personal de
los requerimientos y preferencias del consumidor. Cuando dicha compañía pequeña
compite con empresas más grandes, la capacidad para ser empático puede darle una
clara ventaja a la pequeña.
 Tangibles:
Apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal y materiales impresos.
Proporciona representaciones físicas o imágenes del servicio que los consumidores, en
particular usaran para evaluar la calidad.
Estas dimensiones representan la forma en que los consumidores organizan la
información sobre la calidad de servicio en su mente (VALARIE 2009).
Figura 8: Percepciones de los Clientes de la Calidad y Satisfacción del Cliente

Fuente: Valarie 2009. pág. 103
55
Este gráfico nos permitirá determinar la relación que existe entre la satisfacción del
consumidor y su componente, calidad de servicio percibido.
2.2.3.3. Dimensiones de la Calidad Del Servicio según Riveros.
Según su libro de SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO, del año
2007 presenta el siguiente fundamento conceptual de las dimensiones de la calidad de
servicio percibida por el cliente.
La calidad del servicio percibido por los clientes depende de los métodos utilizados
para satisfacer sus necesidades y superar sus expectativas. Por ser el cliente el punto
focal del sistema, todos los elementos de este deben orientarse al cliente.
Un manejo bien estructurado de las dimensiones de la calidad del servicio,
proporcionan excelentes estrategias para ganarse el derecho a ser preferidos por los
clientes.
Figura 9: Dimensión de la Calidad del Servicio
Fuente: Riveros pablo Emilio, Sistemas De Gestión De La Calidad Del Servicio pág. 63
56
1. Conocimiento del cliente
Se refiere principalmente al conocimiento que debe tener el personal de contacto con
el cliente, en cuanto a las necesidades y expectativas de este.
Recordemos que un servicio de calidad es aquel que debe ser percibido por el cliente,
como el que supera sus expectativas.
2. Acceso
Está relacionado con la manera de facilitar al contacto del cliente con la organización:
 El acceso por teléfono debe ser fácil.
 El tiempo de espera debe ser corto
 Las horas de atención deben ser las adecuadas
 Ubicación estratégica de los puntos de atención, para fácil acceso
 El tiempo de espera en recepción debe ser corto
Cada vez que existen mayores y mejores medios para facilitar el acercamiento de los
clientes con las organizaciones. El contacto debe establecer estándares, por ejemplo
contestar antes del tercer repique.
La espera en cola es uno de los aspectos más estresantes e incómodos para el
cliente. El establecimiento de estándares en eta dimensión, es fundamental para mejorar
a partir de ellos el nivel de servicio al cliente.
3. Comunicación
Esta dimensión se refiere a mantener informado al cliente en un lenguaje que le sea
fácilmente entendible con respecto a:
 El servicio que se suministra
57
 El costo del servicio
 Relaciones entre servicio y costo
 Mantener al cliente informado oportunamente sobre los cambios que se realicen
 Las alternativas de solución cuando se presentan problemas
Deben manejarse medios adecuados para facilitar la comunicación (folletos,
documentos, etc.). En este aspecto el desarrollo tecnológico y ayudas como as
enumeradas para facilitar el acceso al cliente, también facilitan la comunicación de la
entidad con los diferentes segmentos de mercado a los cuales se quiera llegar.
Individualizar a los clientes es en la actualidad una de las estrategias más efectiva
para lograr su fidelidad, de ahí que el marketing directo se haya fortalecido tanto (Como
la administración de la base de datos, con la información del cliente).
4. Competencia
Son las habilidades, conocimientos y destrezas del personal que presta el servicio:
 Habilidades para el contacto personal
 Habilidades y preparación para realizar las operaciones relacionadas con su
labor.
 Capacidad para resolver preguntas, inquietudes y problemas de los clientes.
Es claro que una empresa con buena imagen frente a l cliente, es aquella donde cada
persona al tener contacto con él hace los que debe hacer.
El personal que atiende al cliente debe demostrar sabiduría cuando se presentan
dificultades.
58
Para fortaleces este dimensión, es importante que las empresas den a los
trabajadores oportunidades de aprender y de hacer.
De acuerdo con LsaakiImay, consultor japonés, “El aprendizaje debe ser sinónimo
de ejecución”.
Los empleados con iniciativa tienen mayores probabilidades de alcanzar en mejor forma
esta dimensión.
5. Empatía
Es la disposición de ofrecer a los clientes cuidado y atención personalizada.
Se manifiesta en:
 Compromiso con el cliente
 Cortesía
 Trato al cliente con respeto y consideración
 Servicio esmerado y personalizado
 Interés y voluntad para resolver problemas
 Capacidad para escuchar al cliente
 Tacto para tratar al cliente.
 Atmosfera de amistad en el contacto personal.
Esta dimensión debe permitir apreciar por parte del cliente la amabilidad, actitud de
servicio es merado y gran consideración por él.
6. Credibilidad
Es la comunicación de imagen de honestidad de la organización.
59
Tiene que ver con:
 Nombre de la empresa
 Reputación de la entidad
 Capacidad en el contacto personal en cada operación
 Sinceridad con el cliente
 Corrección de errores
 Servicio incondicional de toda la organización
 Honestidad en el servicio que se presta.
La credibilidad está asociada con la imagen corporativa.
7. Fiabilidad
Brindar el servicio en forma correcta desde el principio. Es la habilidad de prestar el
servicio prometido en forma segura, confiable y cuidadosa. Tiene que ver con:
 Exactitud e n la facturación
 El servicio se presta en el tiempo especificado en el diseño del servicio
 La información almacenada sobre las cuentas del cliente es correcta
 Mantener la promesa del servicio
 Hacer las cosas bien desde el principio
8. Responsabilidad
Corresponde a la rectitud en la prestación del servicio. Está relacionada con:
 Realización de transacciones oportunamente
 Comunicarse con el cliente en el momento pactado
 Asistencia puntual a las reuniones
 Compromiso en la satisfacción del cliente.
60
9. Seguridad
Sentimiento de los clientes de estar en buenas manos. Inexistencia de peligros o
riesgos.
 Confidencialidad
 Seguridad financiera
 Seguridad física
La confidencialidad se refiere a que los negocios y transacciones que realice el cliente
con la organización, no tiene por qué ser conocidos por terceros, a menos que el cliente
loa autorice. La seguridad financiera, alude a la confianza que siente el cliente de estar
en buenas manos, sin ningún perjuicio en cuanto a los aspectos financieros.
La seguridad física tiene que ver con la seguridad que dan las instalaciones, el lugar en
el cual se encuentra la entidad no debe ofrecer peligro para los clientes o los vehículos
que dejan parqueados. Abarca tanto el interior de la empresa, como los alrededores.
10. Tangible
Es lo que el cliente percibe como evidencia física del servicio.
 Instalaciones físicas
 Apariencia del personal que atiende
 Equipos utilizados para prestar el servicio
 Tarjetas, boletines, documentos y demás elementos de apoyo al servicio.
 La presentación de las páginas web, sólo cuando se utiliza internet.
61
El cliente siempre desea tener comodidad en las instalaciones en las cuales es atendido;
si tiene que esperar, de poder disponer de asientos cómodos y un área física que no
vaya a afectar en forma negativa su estado de ánimo, ni le produzca ansiedad.
La forma de presentación del personal que lo atiende debe ser coherente con las
expectativas del cliente, debe reflejar la personalidad y respeto hacia él.
Los equipos utilizados por el personal de contacto con el cliente, al igual que aquellos a
los cuales al cliente tiene acceso, como son los cajeros automáticos y terminales que
permiten al cliente obtener una interacción directa con la organización, debe estar en
perfectas condiciones de funcionamiento y presentación.
La actualización tecnológica de los equipos también deja una significativa impresión en
el cliente.
Los folletos y en general el merchandising refleja el nivel de preocupación de la
organización por entregar documentos que impacten positivamente al cliente y lo inviten
a leerlos y utilizar los servicios en ellos publicados.
La consulta de páginas en internet, demuestran la capacidad de la organización para
poner a disposición del cliente la información de tal manera que sea fácilmente
consultable, clara, precisa, suficiente, que resuelva las necesidades y expectativas del
cliente.
11. Capacidad de respuesta
Se refiere a la disposición de la empresa para dar la respuesta ágil y oportuna a los
clientes y proporciona un servicio rápido, que preferiblemente supere sus expectativas.
Ejemplos de respuesta rápida pueden estar asociados con el servicio a domicilio, servir
rápido en un restaurante, solución ágil de un problema, etc.
En el negocio de comidas, quienes más aprovechan esta dimensión son los sitios de
comidas rápidas.
62
Otros ejemplos están relacionados con el mantenimiento de equipos y automóviles.
(RIVEROS 2007)
2.2.3.4. Administración de la calidad de servicio
La calidad del servicio es particularmente difícil de definir, medir y controlar y
comunicar. Los proveedores de servicio deben entender dos atributos de la calidad de
servicio: primero, la calidad la define el consumidor, no el productor –vendedor.
Segundo, los consumidores evalúan comparando sus expectativas con sus
percepciones de cómo se efectúa este. En este proceso, no hay garantía de que las
expectativas serán razonables, ni seguridad alguna de que la percepción del
desempeño por el consumidor se basara en más que una sola experiencia.
En consecuencia, para administrar de manera efectiva la calidad, una empresa de
servicios debe:
1. Ayudar a los consumidores a formular expectativas.
2. Medir el nivel de expectación de su mercado meta.
3. Afanarse por mantener uniforme la calidad del servicio o sobre el nivel de
expectación.
Las expectativas se basan en la información de fuentes personales y comerciales, en
promesas hechas por el proveedor del servicio y en la experiencia con el servicio en
particular y con otros servicios semejantes. Las empresas, a través de sus
comunicaciones formales e informales, tiene la oportunidad de influir en las expectativas
de los consumidores. Debido a la intangibilidad de los servicios, los proveedores tienden
a exagerar el desempeño.
63
Como parte de la administración de la calidad del servicio, una organización debe
diseñar y operar un programa activo de evaluación y mejoramiento de la calidad. El
fundamento de la mejora de la calidad es vigilar el nivel y la uniformidad de la calidad
del servicio. Sin apartarse de la idea de que la calidad del servicio la definen los
consumidores, la compañía debe medir con regularidad la satisfacción del consumidor,
esto es, las percepciones de los consumidores de la calidad de los servicios de una
organización. Actualmente, para estandarizar la calidad de sus operaciones, algunas
organizaciones no comerciales copian las estructuras de operación por los sistemas de
franquicia. (STANTON 2007).
2.2.4. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
2.2.4.1. Definición de satisfacción al cliente:
Se define a la satisfacción del cliente, como la respuesta de los consumidores a la
evaluación de la discrepancia percibida entre las expectativas o alguna norma de
desempeño (previo) y el desempeño percibido actual del producto o servicio después
de su consumo.
La satisfacción del cliente es uno de los principales indicadores de la calidad de un
servicio. Dada las características propias de un servicio, la relación entre percepciones
y expectativas es relativa a cada cliente en particular.
Existen métodos directos e indirectos de obtener información acerca de la satisfacción
que posee el cliente sobre el servicio que brinda una organización.
Los métodos directos incluyen el desarrollo de cuestionarios acerca de la satisfacción
que posee el cliente sobre el servicio que brinda una organización.
Los métodos directos: incluyen el desarrollo de cuestionarios cuyo análisis ayuda a
conocer mejor y a acercarse más a la identificación de las necesidades y expectativas
64
de los clientes. Algunos ejemplos de este tipo de métodos son las entrevistas cualitativas
y cuestionarios de satisfacción.
Los métodos indirectos: son acciones sistemáticas y estructurales que llevan a cabo las
organizaciones para la recogida, evaluación y búsqueda de solución a las quejas de sus
clientes. Por ejemplo, sistema de quejas y reclamaciones, buzones de sugerencias,
reuniones con clientes.
Los métodos directos son más eficaces ya que permiten recibir información
directamente de los clientes tanto los buzones de sugerencias como el sistema de
quejas y reclamaciones muestran solo una parte de la percepción que tienen los
clientes del servicio recibido , aunque será necesario completa mentarlos con otro tipo
de información para realizar un análisis más adecuado.(PEREZ Vanessa – 2011).
2.2.4.2. La naturaleza efectiva de la satisfacción
Dentro del paradigma de la satisfacción, muy pocos investigadores han ido más allá
de la formulación de modelos de tono cognitivo para considerar la naturaleza efectiva
de la satisfacción
Una de las aportaciones más sugerentes, en este ámbito, es la formulada por Oliver
(1989) según existen cinco prototipos diferentes de satisfacción:
1. Contento: con su efecto primario de aceptación o tolerancia
2. Placentero: un estado positivo de esfuerzo que implica un aumento o realce de
una buena experiencia y un efecto primario de felicidad.
3. Alivio: un estado negativo de esfuerzo que ocurre cuando se elimina un estado
de aversión.
4. Novedad: algo inesperado produce un efecto primario de excitación.
65
5. Sorpresa: un efecto primario de deleite o ultraje que tiene lugar .por ejemplo,
cuando el resultado del producto va más ala del nivel de las expectativas.
2.2.4.3. Garantía de satisfacción
Con frecuencia el impulso inicial que lleva a la empresa a embarcarse en un programa
para brindar un servicio sobresaliente se disminuye notoriamente con el paso del tiempo,
convirtiéndose más en una expresión de deseo de algunos miembros directivos, que en
una realidad cotidiana. La garantía de satisfacción es una herramienta de gestión que
bien puede funcionar como un asegurador del nivel de calidad de servicio prestado
(GOSSO Fernando: 2012).
2.2.4.4. Modelos de Satisfacción en el Paradigma de Disconfirmatorio:
a. El modelo de satisfacción basado en las expectativas.
Oliver (1981) argumenta que la satisfacción –insatisfacción de un cliente viene
determinada por la impresión que este experimenta, después de una compra como
resultado de la disconformidad – positiva o negativa – entre las expectativas y los
sentimientos derivados de su experiencia.
De forma general, podría, decirse que la satisfacción es conceptualizada como una
actitud, similar a una valoración siguiendo a un acto de compra o basada en una serie
de interacciones entre el producto y el consumidor.
La mayoría de los estudios sobre la satisfacción del cliente se pronuncian en esta
misma dirección, adoptando el paradigma de la conformidad / disconformidad de la
expectativas.
66
Dicho paradigma supone que la satisfacción es el resultado de un proceso de
comparación. Los consumidores comparan sus percepciones del resultado del servicio
con un conjunto de estándares (por ejemplo: expectativas o alguna otra norma de
resultado). La confirmación resulta cuando el resultado de una falta de igualación.
Más concretamente, el cliente puede experimentar una conformidad positiva si el
servicio recibido excede a las expectativas, o una disconformidad negativa si el servicio
falla según lo esperado. Es decir un cliente estará satisfecho cuando recibe, al menos
lo que esperaba de su proveedor, y estará insatisfecho cuando el resultado de la compra
del producto o prestación del servicio falla según lo esperado.
Si percepción > expectativas conformidad

Si percepción < expectativas disconformidad
De modo que, siguiendo el paradigma clásico de la satisfacción del cliente veamos
cómo esta es función de las expectativas y la disconformidad, siendo las expectativas
utilizadas como estándares de comparación.
De lo expuesto hasta el momento, podemos observar que para determinar si el cliente
está satisfecho o no con el servicio que recibe utilizamos, nuevamente, tanto las
expectativas como las percepciones: de forma muy parecida a como conceptualizamos
la calidad de servicio. Ello puede implicar, en mucha ocasiones, serios problemas a la
hora de diferenciar ambos conceptos.
67
b. La teoría de la disparidad del valor percibido.
Se plantea como una alternativa al modelo que utiliza las expectativas predictivas como
estándar ala comparación. ya que el problema de este último es que no se diferencia
correctamente las nociones cognitivas de las evaluativas , es decir lo que se espera de
un producto podría no corresponder exactamente con lo que desea o valora del
mismo. Por ejemplo, cuando un producto se rompe o cuando un producto funciona de
manera inadecuada, produce insatisfacción a pesar de que ello sea esperado o no .Otro
de los problemas del modelo basado en las expectativas es asumir que la satisfacción
del cliente está limitada a las creencias para las que han sido formuladas las
expectativas antes de la compra de hecho los clientes parecen mostrar satisfacción.
c. La teoría de la equidad
Otros modelos de la satisfacción han utilizado como estándar de comparación las
expectativas equitativas basadas en lo que el consumidor cree que debería ocurrir de
forma razonable dado el precio del producto o servicio.
Aplica al ámbito de la satisfacción del cliente, afirma que los individuos comparan sus
ratios output/input con los de otras personas con las que se relacionan. La base de la
comparación es el grado de equidad que los clientes perciben entre lo que ellos han
percibido y lo que otras personas han recibido en relación a sus respectivos inputs. En
el contexto de la satisfacción del cliente, la ganancia neta del proveedor del servicio su
ratio de outputs/inputs) es al menudo comparada a la ganancia neta del cliente (su ratio
output/inputs) entonces, la satisfacción se produce cuando el individuo percibe que los
ratios que se relacionan los resultados con los inputs son justos (SETO: 2011).
68
2.2.5. FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES
2.2.5.1. Definición
Lealtad es un término antiguo que generalmente se ha utilizado para describir la
fidelidad y la veneración entusiasta por un país, una causa o u individuo. Más
recientemente se ha usado, en el contexto de los negocios para describir la disposición
de un cliente para continuar visitando a una empresa por un largo plazo, preferiblemente
de manera exclusiva, y recomendando sus productos a sus amigos y socios. La lealtad
del cliente se extiende más allá del comportamiento e incluye la preferencia, el gusto y
las intenciones futuras. Sin embargo, esto es precisamente lo que un cliente leal puede
significar para una empresa: una fuente constante de utilidades durante muchos años.
La administración activa de la base de clientes y de su lealtad también se conoce como
administración de los clientes como activos”.
Reichheld y Sasser popularizaron el término cero deserciones, el cual implica
mantener a cada cliente que la empresa pueda atender de manera redituable. No solo
una tasa creciente de deserción indica que algo anda mal con la calidad (o que los
competidores ofrecen un mejor valor), sino que también puede ser un indicio que señala
la caída en las ganancias. Los clientes grandes no desaparecen necesariamente de la
noche a la mañana; con frecuencia muestran su creciente insatisfacción al reducir sus
compras y trasladar parte de su negocio a otro lado. (LOVELOCK y WIRTZ, 2009)
2.2.5.2. Importancia de la satisfacción de los clientes
¿Cuánto vale un cliente leal en términos de las ganancias? En un estudio clásico,
Reichheld y Sasser analizaron las ganancias por cliente en varios negocios de servicios,
clasificados por el número de años que habían permanecido con la empresa. Ellos
encontraron que los clientes se vuelven más redituables conforme permanecen más
tiempo con una empresa. Un estudio de ventas por internet demostró efectos similares
69
de la lealtad; en general, se requería de más de un año para recuperar los costos de
adquisición, pero las ganancias se incrementaban cuando los clientes permanencia con
la empresa durante más tiempo.
Según Reichheld y Sasser, detrás de este crecimiento de las ganancias hay cuatro
factores que le dan una ventaja al proveedor para lograr un crecimiento de las
ganancias. En orden de importancia, al final de siete años, los factores son:
1. Ganancias derivadas de un mayor número de compras (o, en el contexto
bancario o de tarjetas de crédito, saldos de cuentas más altos)
Con el tiempo, los clientes de negocios a menudo crecen y necesitan comprar
mayores cantidades. Es probable que los individuos también compren más cuando sus
familias crecen o cuando se vuelen más adinerados. Ambos tipos de clientes podrían
estar dispuestos a consolidar sus compras con un solo proveedor que les ofrezca un
servicio de alta calidad.
2. Ganancias por reducción de costos de Operación:
Conforme los clientes ganan experiencia, hacen menos demandas al proveedor (por
ejemplo; tiene una menor necesidad de información y ayuda). También es probable que
comenten menos errores al participar en procesos operativos, contribuyendo así a una
mayor productividad.
3. Ganancias por recomendaciones de otros clientes.
Las recomendaciones positivas de boca en boca son ventas y publicidad gratuita,
pues evitan que la empresa invierta tanto dinero en esas actividades.
70
4. Ganancias por sobreprecio.
Los nuevos clientes suelen beneficiarse de descuentos promocionales por
introducción, mientras que los clientes de largo plazo pagan precios regulares, y cuando
se sienten muy satisfechos incluso están dispuestos a pagar u sobreprecio. Además,
los clientes que confían en un proveedor podrían estar dispuestos a pagar precios muy
altos en periodos pico o por in trabajo más rápido. (LOVELOCK y WIRTZ, 2009).
Para las empresas con fines de lucro, la rentabilidad potencial de un cliente debe ser un
impulsor clave en la estrategia de marketing.
 ¿Cuál es el actual comportamiento de compra de los clientes en cada segmento?
¿Cuál sería el efecto en las ventas y en las utilidades si ellos manifestaron el perfil de
comportamiento ideal de: 1. Adquirir todos los servicios que ofrece la empresa. 2.
Usarlos sin comprar nada a los competidores y, 3. ¿Pagar el precio completo?
 ¿Cuánto tiempo en promedio, permanece los clientes con la empresa? ¿Qué
efecto habría si se convirtieran en clientes de por vida?
La rentabilidad de un cliente se incrementa con el tiempo; la tarea de la gerencia consiste
en diseñar e implementar programas e marketing que aumenten la lealtad, incluyendo
mayores gastos, ventas aumentadas, ventas complementarias y la identificación de las
razones por las que los clientes desertan para después implementar acciones
correctivas.
71
2.2.6. TEORIAS DE CALIDAD DE SERVICIO:
2.2.6.1. El Círculo de la Lealtad:
Es difícil crear lealtad en el cliente. La mayoría de las personas puede pensar más
que un puñado de empresas que realmente le agradan (es decir, a la que estima mucho)
y con las que esta comprometidas a regresar (es decir, con las que gastan cantidades
importantes de dinero). Ello demuestra que aunque las empresas dediquen grandes
cantidades de dinero y esfuerzo en iniciativas de lealtad a menudo no logran crear una
verdadera lealtad en los clientes. Se utiliza el círculo de la lealtad que se muestra en la
figura 10 como un esquema para organizar la forma en que se puede crear lealtad en
los clientes, este círculo incluye tres estrategias secuenciales.
 En primer lugar, la empresa necesita una base sólida para crear lealtad en el
cliente, la cual incluye contar con el portafolio correcto de segmentos de clientes, atraer
a los clientes correctos, jerarquizar el servicio y entregar altos niveles de satisfacción.
 En segundo lugar, para crear una verdadera lealtad, una empresa necesita
desarrollar vínculos cercanos con sus clientes, los cuales estrechan la relación a través
de ventas complementarias y ventas de paquetes, o añaden valor al cliente a través de
recompensas por la lealtad y vínculos de nivel más alto.
 En tercer lugar, la empresa necesita identificar y eliminar factores que provocan
“deserciones”, es decir, la pérdida de clientes existentes y la necesidad de
reemplazarlos por otros nuevos. (LOVELOCK y WIRTZ, 2009).
72
Figura 10: Circulo De La Calidad De Servicio
FUENTE: LOVELOCK y WIRTZ. Marketing de Servicios; pág. 366
La figura del círculo de lealtad la utilizaremos para definir nuestras conclusiones al final
de la investigación, además resaltar que solo utilizaremos los dos primeros ítems
relacionados al tema de calidad de servicio como influencia en la lealtad de
consumidores en nuestro caso.
A) Establecimiento De Una Base Para La Lealtad
Muchos elementos participan en la creación de relaciones de largo plazo con los clientes
y de la lealtad.
Las buenas relaciones inician con un buen ajuste entre las necesidades del cliente
y las capacidades de la empresa.
73
El proceso comienza al identificar y dirigirse a los clientes correctos ¿A quién
debemos atender?, es una pregunta que toda empresa de servicio debe plantearse de
manera periódica. Generalmente los clientes difieren mucho en sus necesidades, así
como en términos del valor que pueden brindar a una empresa. No todos los clientes se
ajustan bien a las capacidades de la organización, a las tecnologías de entrega y a la
dirección estratégica.
Las empresas deben ser selectivas con respecto a los segmentos que eligen, para
establecer relaciones exitosas con los clientes.
El ajuste entre los clientes y las capacidades de la empresa son vitales. Los gerentes
deben pensar de forma cuidadosa en la manera en que las necesidades de los clientes
se relacionan con elementos operativos, tales como la rapidez y la calidad, los
momentos en que el servicio está disponible, la capacidad de la empresa para servir a
mucho clientes al mismo tiempo y las características físicas y la apariencia de las
instalaciones de servicio. Además necesitan considerar si su personal de servicio puede
cubrir las expectativas de clientes específicos, en términos de estilo personal y de las
habilidades técnicas. Por último, deben preguntarse si su empresa es capaz de igualar
o mejorar los servicios de la competencia que están dirigidos al mismo tipo de clientes.
El resultado de elegir cuidadosamente a los clientes al justar las capacidades y
fortalezas de la empresa con las necesidades de los mismos debe ser una oferta
superior de servicio ante los ojos de los clientes, que valoran lo que la empresa tiene
para ofrecer como dijo Frederck Reicheld: “El resultado debe ser una situación en la que
todos ganan a través del éxito y de la satisfacción de los clientes y no a costa de ellos”.
Importancia de la satisfacción del cliente y la calidad del servicio son
prerrequisitos de la lealtad:
74
El fundamento de la verdadera lealtad reside en la satisfacción del cliente, donde la
calidad del servicio es un elemento clave. Los clientes muy satisfechos, o incluso
complacidos, tiene mayores probabilidades de convertirse en apóstoles leales de la
empresa, de consolidar sus compras con un solo proveedor y de difundir
recomendaciones positivas. La insatisfacción, por otro lado, aleja a los clientes y es un
factor clave para que se vayan a la competencia. La relación satisfacción y lealtad puede
dividirse en tres zonas principales: deserción, indiferencia y afecto. La zona de deserción
presenta con bajos niveles de satisfacción. Los clientes cambiaran de proveedor, a
menos que los costos de ese cambio sean elevados o que no hay alternativas viables o
convenientes. Los clientes muy insatisfechos se pueden convertir en terroristas al
difundir una gran cantidad de comentarios negativos acerca del proveedor de servicio.
La zona de indiferencia se localiza en niveles intermedios de insatisfacción. Aquí los
clientes estando dispuestos a cambiar de proveedor si encuentran una mejor alternativa.
Por último, la zona de afecto se localiza a niveles muy altos de satisfacción, donde los
clientes tienen una lealtad tan elevada que no buscan proveedores alternativos del
servicio. Los clientes que halagan a la empresa en público y que la recomiendan a otros
clientes se denominan “apóstoles”.
B) Creación de Vínculos de Lealtad:
¿Qué hace que los clientes sean leales a una empresa y de qué manera los mercados
logos pueden incrementar su lealtad?
¿Cómo perciben los clientes los beneficios de la relación?
Las relaciones crean valor para los consumidores individuales a través de factores tales
como la inspiración de mayor confianza, la oferta de beneficios sociales y el ofrecimiento
de un tratamiento especial.
75
En un contexto de servicios entre negocios, relaciones se fortalecen con el tiempo, los
empleados del proveedor de servicio adoptan el papel de un departamento
subcontratado y toman decisiones críticas en nombre de su cliente.
Estrategias para desarrollar vínculos de lealtad con los clientes
Como se muestra en el círculo de la lealtad tener un portafolio con el segmento correcto
de clientes, atraer a los clientes adecuados, jerarquizar el servicio y entregar altos
niveles de satisfacción conforma una base sólida para crear lealtad. Sin embargo, la
empresas pueden hacer otras cosas o para establecer vínculos más estrechos con sus
clientes. Algunas estrategias específicas son la intensificación de la relación a través de
ventas adicionales y ventas en paquete, así como la creación de recompensas por
lealtad y vínculos cuales, estructurales y personalizados de mayor nivel.
Intensificación de la relación
Para vincular más a los clientes con la empresa, una estrategia efectiva consiste en
intensificar la relación por medio de la venta de paquetes de servicio de servicios
complementarios. Los clientes se benefician al consolidar las compras de varios servicio
con el mismo proveedor, debido a que pueden realizar sus transacciones en una bolsa
visita y a que podrían obtener niveles más altos de servicio o una mayor jerarquía de
servicio porque realizan un mayor volumen de negocios con la empresa.
Vínculos sociales
Los vínculos sociales se basan en relaciones personales entre los proveedores y los
clientes. De manera alternativa, pueden reflejar el orgullo y la satisfacción de tener una
membresía en una organización. Los vínculos sociales con más difíciles de establecer
que los vínculos económicos y su formación requiere de mucho tiempo, por esta razón
es más difícil que otros proveedores logren la misma relación con el mismo cliente.
76
La empresa que ya logro crear vínculos sociales con sus clientes tiene mayores
probabilidades de retenerlos a largo plazo. Cuando los vínculos sociales abarcan
relaciones compartidas o experiencias entre clientes, se pueden convertir en un
importante impulsor de la lealtad para la empresa.
Vínculos personalizados
Los vínculos personalizados se crean valor cuando el proveedor logra proporcionar un
servicio a la medida a sus clientes leales. El marketing individualizado es una forma más
especializada de personalización, en la que cada individuo se le trata como un segmento
en sí mismo. Cuando un cliente e se acostumbra a este servicio especial le resulta difícil
adaptarse a otro proveedores de servicio que no pueda personalizar el servicio.
Vínculos estructurales
Los vínculos estructurales se observan principalmente en los ambientes entre negocios
y buscan estimular la lealtad pro medio de relaciones estructurales entre el proveedor y
el cliente. Algunos ejemplos son las inversiones conjuntas y el intercambio de
información, procesos y equipo. Los vínculos estructurales también pueden crear en un
ambiente de negocios entre una empresa y un cliente.
¿Se ha dado cuenta de que, mientras que estos vínculos relacionan más estrechamente
a un cliente con la empresa, en combinación también proporcionan los beneficios
sociales, de confianza y de trato especial que los clientes desean? ¿En general, lo
vínculos no funcionan bien a menos que también generen un valor para el cliente?
(LOVELOCKy WIRTZ, 2009)
77
Evaluación mediante indicadores organizacionales
Desde el punto de vista de la organización, se muestra la forma de clasificación de
indicadores, en financieros, de mercado, operativo y desarrollo de las personas.
(RIVEROS, 2007)
Figura 11: Clases De Indicadores Organizacionales

FUENTE: Riveros Silva Sistemas De Gestión De La Calidad Del Servicio pág. 177
La presente figura nos servirá para formular los indicadores de las variables de la matriz
de consistencia.
El auge en la utilización de los tableros de comando, los cuales, para las organizaciones
que los han implementado, son un complemento ideal de las otras herramientas
utilizadas para el direccionamiento estratégico de la organización. Se suele partir de la
creación de un mapa estratégico, que corresponde a un esquema de estrategia plateado
por la organización para hacer realidad su visión, en él se representa la estructura de
objetivos en las diferentes perspectivas: financiera, clientes y mercados, procesos y
desarrollo de las personas. Las flechas en el mapa indican la relación de causa efecto.
Luego se formula el tablero de indicadores, el cual suele apoyarse en un software que
facilite el seguimiento y control.
78
Identificados el mapa estratégico, se formulan los indicadores, los cuales deben contar
con su forma de cálculo (índice), con una meta, una frecuencia de seguimiento, así como
los procesos responsables de alcanzar los respectivos objetivos.
Suele utilizarse una matriz o tablero que puede contener tantas columnas como
información consolidada quiera cada organización, incluyendo las estrategias a
implementar.
A continuación se muestran el TABLA de indicadores, de todos los objetivos que
resultan en el mapa estratégico para cada una de las perspectivas. (RIVEROS, 2007)
79
TABLA 5
INDICADORES DE GESTIÓN
Objetivo Índice de Indicador Meta Responsable Frecuencia

Ingresos a la fecha año
Incrementar actual Comité directivo
>120% Mensual
ingresos Ingresos a la fecha año (propietarios)
anterior
Satisfacción del Suma de calificaciones
>85% Proceso Comercial Semestral
cliente Clientes encuestados
Nuevos Diseños
comercializados Procesos técnico y
Innovación >1 Anual
Nuevos diseños comercial
promedio del mercado
N° de servicios no
conformes
Calidad de servicio >1 Proceso técnico Mensual
Total de servicios
prestados
N° servicios fuera de
plazos
Creatividad <= 4% Proceso técnico Mensual
Total de servicios
prestados
FUENTE: Elaboración Propia
80
La presente tabla nos servirá para formular los indicadores de las variables de la matriz
de consistencia.
Es claro que para alcanzar las metas, se deben establecer las estrategias necesarias
que contengan un plan de acción concreto que facilite su seguimiento. Los objetivos y
por lo tanto los indicadores que se establecen para su medición son formulados desde
el direccionamiento estratégico; cuando los resultados son estacionales, se pueden
comparar meses iguales de los años objeto de análisis, o se establecen las metas
acumulativas periódicas, dichos Tablas deben tener en cuenta dicha situación y
diseñarse para facilitar el seguimiento y control respectivos.
Como se pudo observar en el Tabla 5, los indicadores pueden estar relacionados con
metas o con un desempeño histórico. (RIVEROS, 2007)
a) Indicadores Financieros
 Liquidez
 Utilidad operacional
 Manejo de activos
 Endeudamiento
 Punto de equilibrio
 Rentabilidad Económica
 Índice de productividad
 Rentabilidad del activo total
 Retorno sobre la inversión
 Rentabilidad patrimonial
81
b) Indicadores de clientes y mercado
 Retención de clientes (fidelidad)
 Penetración de cuentas (clientes)
 Crecimiento en el número de clientes
 Promedio periódicos de ventas (comparar contra metas)
 Acumulado de ventas en el mes o en el año
 Porcentaje de cumplimiento de ventas en un periodo
 Nivel de satisfacción del cliente (con la calidad, la oportunidad, la innovación,
la atención, el cumplimiento, la solución de problemas, el precio, el soporte
postventa, etc.) Uno de los instrumentos más frecuente es la encuesta.
 Porcentaje de ocupación de la capacidad instalada
c) Indicadores operativos
La identificación de indicadores operacionales es específica para cada organización,
aquí se pueden generalizar:
 Porcentaje que representan los reclamos frente a las ventas (en número y/o costo)
 Tiempo promedio de entrega de pedidos (o de soluciones de un requerimiento)
 Tiempo promedio de reparación
 Número promedio de pedidos entregados (o requerimientos satisfechos)por
funcionario por unidad de tiempo (eficiencia por empelado)
 Unidades producidas (servicios prestados) / unidades programadas (servicios
programadas) en un periodo
 Unidades producidas (servicios prestados) por empleado
 Costo de los reclamos
 Costos de reparación de garantías
 Quejas durante el período de garantía
82
 Tiempo improductivo
d) Indicadores de Desarrollo de las Personas
Suelen ser aplicables a todo tipo de organización y son:
 Evaluación del desempeño
 Eficacia de la capacitación impartida (proceso de enseñanza aprendizaje)
 Rotación
 Ausentismo
 Contribución a los resultados (individual y grupal)
 Medición del clima organizacional
 Capacitación y desarrollo
 Propuestas innovadoras y de mejoramiento
 Número de empleados en el pan de capacitación
 Número de ideas innovadoras aprobadas para su desarrollo
 Inversión en ideas aprobadas (RIVEROS 2007).
2.2.6.2. MODELO SERVQUAL
Este modelo se origina en los sucesivos trabajos de los autores Parasuraman,
Zeithaml y Berryl. En los que plantean el modelo para dar respuesta a una de las
principales dificultades que presenta la aplicación de la calidad total a las empresas de
servicios, como es la medición de sus resultados.
Para ellos, los clientes realizan una evaluación mental del servicio teniendo en cuenta
cinco dimensiones o criterios relevantes: elementos tangibles del servicio, fiabilidad,
capacidad de respuesta, seguridad y empatía.
83
Comunicación Necesidades Experiencias Comunicacio
Boca - oído personales pasadas nes externas
Servicio
 Elementos esperada
o Calidad
tangibles
percibida
 Fiabilidad
 Capacidad de
Servicio
respuesta recibido
 Seguridad
Figura 12 Marco Conceptual del Modelo Servqual
FUENTE: Elaboración Propia - SERVQUAL (En línea)
El gráfico nos fue de utilidad en la investigación para analizar el proceso de operación
del modelo y la relación que existe entre las percepciones y expectativas.
Por lo tanto, para la evaluación de la calidad del servicio dentro del BBVA Continental
Sucursal Huancayo, fue necesario disponer de las expectativas y las percepciones
reales de los clientes.
Analicemos a continuación como están compuestos estos dos elementos tan
importantes:
A. EXPECTATIVAS (factores que contribuyen a su formación):
 Comunicación boca – oído: hace referencia experiencias, recomendaciones y
percepciones de otros usuarios.
 Necesidades personales: qué servicio es el que verdaderamente necesita el
cliente.
 Experiencias anteriores.
84
 Comunicación externa: son señales ofrecidas por las empresas sobre los
servicios que ofrecen, como puede ser la publicidad, el precio,
𝑷𝒆𝒓𝒄𝒆𝒑𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 = 𝑫𝒊𝒎𝒆𝒏𝒔𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔
El modelo considera variables, cinco dimensiones en las que descompone la calidad
del servicio, según la perspectiva del cliente, estas son:
 Elementos tangibles del servicio. Entendidos como todos los medios físicos que
van a complementar a la prestación del servicio.
 Fiabilidad o confiabilidad del servicio. Referido a que el servicio sea confiable y
se entregue en condiciones similares siempre.
 Capacidad de respuesta. Entendido como la capacidad de los trabajadores de la
empresa a responder ante las necesidades de los clientes y situaciones complejas
que puedan presentarse.
 Seguridad. Entendido como las medidas que toma la empresa para que el cliente
sienta que se le está brindando un servicio por personas expertas que saben realizar
su labor.
 Empatía. Es el grado de acercamiento emocional entre los clientes y los trabajadores
de la empresa.
Entre las expectativas (servicio esperado) y las percepciones (servicio recibido) se
pueden producir tres distintas situaciones que provocan diferentes reacciones en el
cliente:
 Percepción = expectativa = cliente satisfecho = buena calidad. El cliente está
satisfecho volverá a consumir el servicio.
 Percepción < expectativa = cliente insatisfecho = mala calidad. Posible cliente
perdido, además de los potenciales clientes perdidos por el boca a boca.
85
 Percepción > expectativa = cliente muy satisfecho = cliente fidelizado.
Seguramente volverá a consumir el servicio y además se lo recomendara a todos sus
conocidos.
TABLA 6:
ESCALA DE SERVQUAL: EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES
EXPECTATIVAS PERCEPCIONES
1. Deberían tener equipos 1. Tiene equipos y nuevas
y nueva tecnologías de tecnologías de
apariencia moderna. apariencia moderna
2. Sus instalaciones físicas 2. Sus instalaciones
deben ser cómodas y físicas son cómodas y
visualmente atractivas. realmente atractivas
3. Sus empleados 3. Sus empelados tiene
deberían tener apariencia pulcra
TANGIBILIDAD apariencia pulcra. 4. Los elementos
4. Los elementos materiales y
materiales y documentación
documentación relacionada con el
relacionada con el servicio que ofrecen
servicio que ofrecen estas empresas son
estas empresas visualmente atractivos.
deberían ser
visualmente atractivas.
86
5. Cuando estas empresas 5. Cuando estas empresas
prometen hacer algo en prometen hacer algo en
cierto tiempo, deberían cierto tiempo, lo hacen.
hacerlo. 6. Cuando el cliente tiene
6. Cuando los clientes un problema, muestran
tiene un problema, un sincero interés en
deberían mostrar un solucionarlo.
sincero interés en 7. Habitualmente presta

FIABILIDAD O
solucionarlo. bien el servicio.
CONFIABILIDAD
7. Deberían prestar 8. Prestan el servicio en el
habitualmente bien el tiempo acordado.
servicio. 9. Insisten en no cometer
8. Deberían prestar el errores en sus registros.
servicio en el tiempo
acordado.
9. Deberían mantener sus
registros sin errores.
10. No cabría esperar 10. No informan
que informen puntualmente y con
puntualmente y con sinceridad acerca de

RESPONSABILIDAD
sinceridad acerca de todas las condiciones
O CAPACIDAD DE
todas las condiciones del servicio.
RESPUESTA
del servicio. 11. Los empleados no
11. No es realista para ofrecen un servicio
los consumidores
87
esperar un servicio rápido y ágil a sus
rápido y ágil de los clientes.
empleados de estas 12. Los empleados no
empresas. siempre están
12. Los empleados no dispuestos a ayudar a
siempre tiene que estar sus clientes.
dispuestos a ayudar a 13. Los empleados están
sus clientes. demasiado ocupados
13. No importa si están para responder
demasiado ocupados rápidamente a las
para responder preguntas de sus
rápidamente a las clientes.
preguntas de sus
clientes.
14. Los clientes
deberían ser capaces de 14. El comportamiento de

tener confianza con los los empleados
empleados de las transmite confianza a
empresas. sus clientes.
SEGURIDAD 15. Los clientes 15. Los clientes se sienten

deberían ser capaces de seguros en sus
sentirse seguros en sus transacciones con la
transacciones con los empresa.
empleados de las 16. Sus empleados
empresas. deberían ser siempre
88
16. Sus empleados amables con sus
deberían ser siempre clientes.
amables. 17. Sus empleados
17. Sus empleados reciben el apoyo
deberían recibir el apoyo adecuado de la
adecuado de estas empresa para
empresas para desarrollar bien su
desarrollar bien su trabajo.
trabajo.
18. De estas empresas 18. No ofrece una
no se debe esperar que atención
ofrezcan una atención individualizada a cada
individualizada a cada cliente.
cliente. 19. Los empleados de
19. De los empleados esta empresa no
de estas empresas no se ofrecen atención
debe esperar que personalizada a sus

EMPATÍA
ofrezcan atención clientes.
personalizada a sus 20. No sabe cuáles son
clientes. las necesidades
20. No es realista específicas de sus
esperar que los clientes.
empleados de estas 21. No busca lo mejor
empresas conozcan para los intereses de
cuales son las sus clientes.
89
necesidades específicas 22. No tiene horarios de
de sus clientes. trabajo flexible y
21. No es realista adaptado a los
esperar que los diversos tipos de
empleados de estas clientes.
empresas busquen lo
mejor para los intereses
de sus clientes.
22. No se debe esperar
de ellas que tengan
horarios flexibles y
adaptados a los diversos
tipos de clientes.
Fuente: Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) (FIGURA en línea)
La tabla 6 fue de utilidad para resaltar y explicar las dimensiones de la calidad de servicio
de la Escala SERVQUAL de las expectativas y percepciones de los clientes.
90
B.DIMENSIONES Y VARIABLES DEL MODELO SERVQUAL
TABLA 7
DIMENSIONES Y VARIABLES DEL MODELO SERVQUAL
DIMENSIONES VARIABLES
 Equipamiento de aspecto moderno
• Instalaciones visualmente atractivas
Elementos tangibles
• Apariencia del personal
• Elementos tangibles atractivos
• Cumplimiento de promesas
• Interés en la resolución de problemas
Fiabilidad • Realización del servicio a los primera
• Conclusión en el plazo promedio
• Ausencia de errores
• Personal comunicativo
• Personal rápido
Capacidad de respuesta
• Personal colaborador
• Personal informado
• Personal que transmite confianza
• Consumidores seguros con su proveedor
Seguridad
• Personal amable
• Personal bien informado
• Atención individualizada al consumidor
• Horario conveniente
Empatía • Atención personalizada de los colaboradores
• Preocupación por los intereses del consumidor
• Comprensión de las necesidades del consumidor
Fuente: metodología modelo SERVQUAL (en línea)
Elaboración: Propia
La presente tabla será de utilidad en la investigación para poder determinar las variables
de estudio.
91
C. SERVPERF:
Cronin y Taylor (1992) a través de un estudio realizado a ocho empresas de servicios,
proponen un nuevo modelo denominado SERVPERF, el cual se basa en el desempeño
que examina las relaciones entre calidad del servicio, satisfacción del consumidor e
intenciones de compra. Este modelo evalúa únicamente las percepciones de los clientes
por lo que únicamente propone las 22 afirmaciones del Modelo ServQual referentes a
las percepciones del cliente sobre el servicio recibido.
El modelo pretende de proveer a gerentes e investigadores mayor información acerca
de:
 Orden casual acerca de las relaciones entre calidad de servicio o satisfacción
del consumidor.
 Impacto de la calidad del servicio y satisfacción del consumidor sobre las
intenciones de compra.
La calidad en el servicio debe ser medida como una actitud; sin embargo no puede ser
medida de manera similar para todas las empresas de servicios, ya que cada una
presenta características diferentes.
Ante estas circunstancias la intención de compra, se ve afectada por la calidad brindada
en el servicio y la satisfacción que le genera el producto. Este modelo propone
considerar estos puntos para ofrecer un mejor servicio, ya que a mejor servicio, mayor
será la intención de compra.
92
2.3. MARCO CONCEPTUAL:
El marco teórico conceptual “Comprende todos los conceptos que tiene el

investigador sobre el objeto de la investigación adquiridos a través de la observación, el
análisis y la síntesis. Es la originalidad teórica que enriquece el desarrollo científico”
(TORRES 2000: 130).
A continuación se presentan las definiciones conceptuales:
a) AGENCIA:
Es el lugar físico que forma parte de la red de establecimientos donde se brindan
servicios financieros entorno a los préstamos de dinero y al ahorro de dinero esta
supervisado por la Superintendencia de Banca y Seguro.
b) ATENCIÓN AL CLIENTE:
Es el contacto directo entre el banco y el cliente, en donde se determinan las
necesidades del usuario. Para poder así ofrecer los diferentes servicios, paquetes,
promociones y productos que se prestan, siendo entre ellos: atención, satisfacción
y orientación. Los cuales son importantes para generar una satisfacción del mismo.
c) BANCO:
Establecimiento de origen privado o público, que debidamente autorizado por la

Ley, admite dinero en forma de depósito para, en unión de recursos propios, poder
conceder préstamos, descuentos y en general, todo tipo de operaciones bancarias
y servicios financieros.
d) CALIDAD:
Es una herramienta de medición la cual nos permite calificar o criticar a un sujeto

entorno a sus características o cualidades. Además, es el nivel de excelencia que
la empresa ha logrado alcanzar para satisfacer a su clientela. Característica que se
atribuye a todas aquellas cosas que representan excelencia, eficacia y efectividad.
93
e) CLIENTE:
Es un individuo u organización que genera un vínculo con el banco para así

satisfacer sus requerimientos, expectativas entornos a las actividades bancarias y
financieras.
f) EMPRESA DE SERVICIO:
Es aquella organización que brinda un producto inmaterial o cualitativo, te brinda

solo el servicio para cubrir una determinada necesidad. Y así genera un intercambio
económico o no económico con el cliente.
g) INFLUENCIA DE CALIDAD DE SERVICIO: Es el cómo influencia la calidad del

servicio.
h) INTERCAMBIO
Es la acción de cambiar un objeto o servicio entre personas u organizaciones.

Generalmente se tiene que cumplir una reciprocidad para generar este acto.
i) GESTIÓN:
Es la guía para orienta la acción, previsión, visualización y empleo de los recursos

y esfuerzo a los fines que se desean alcanzar. La secuencia de actividades que
habrán de realizarse para lograr los objetivos.
j) MEJORA:
Generar un acto o acción en un estado para pasar a otro de mayor preferencia o

beneficios.
k) MODELO:
Es la representación gráfica, matemática o física de una determinada idea o

postulado propuesto por un investigador o científico.
l) ORGANIZACIÓN:
Es la acción, sentido o actividad destinada a coordinar el trabajo de varias personas,

mediante el logro de tareas. Como objeto la organización supone la realidad
resultante de la acción anterior es decir es el espacio en el cual ciertos elementos
alcanzan sus objetivos establecidos.
94
m) TALENTO HUMANO:
Es el individuo o persona que genera un determinado oficio o tarea en la

organización lo cual produce un beneficio o valor agregado en la misma.
n) TEORIA:
Es un sistema lógico-deductivo constituido por un conjunto de hipótesis o acciones,

un campo de aplicación y algunas reglas que permiten establecer secuencias de
las hipótesis.
o) TECNICA:
Es un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos que tiene objeto

generar un resultado determinado en los distintos campos o actividades humanas.
p) TECNOLOGIA:
Es el medio el cual incorpora los conocimientos prácticos y técnicos que sirve al ser
humano para la mejora de sus condiciones naturales y para simplificarle la vida.
q) OPERACIÓN:
Es el proceso de utilizar un determinado dispositivo o sistema.
r) SATISFACCIÓN:
Es un sentimiento de placer o alegría generado por un deseo el cual provoca en el

individuo un sentimiento positivo acompañado de sosiego o alegría.
s) SERVICIO:
Son el conjunto de actividades que pretenden satisfacer las distintas necesidades

de un individuo o una organización.
t) SISTEMA:
Son el conjunto de elementos interrelacionados que buscan cumplir funciones u

objetivos específicos.
u) USUARIOS:
Es quien generalmente tiene el hábito de utilizar algo con una determinada

frecuencia.
95
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN:
3.1.1. Método Universal o Filosófico
La metodología que se utilizó en la presente investigación fue el ecléctico, por cuanto

este método, permitió escoger entre las diversas teorías la más aceptable para
determinar el nivel de calidad del BBVA Continental sucursal Huancayo.
3.1.2. Método General o Teórico:
El método general o teórico es el método analítico – sistémico, pues el análisis es a

descomposición de un todo en sus partes integrales con el propósito de estudiar en
forma intensiva cada uno de sus elementos, relacionándolos entre sí y con el todo.
3.1.3. Métodos específicos o empíricos:
El método específico o empírico es aquel que nos apoyó para obtener información
sobre la satisfacción de clientes del BBVA Continental sucursal Huancayo, y así
determinar el nivel de calidad de los servicios bancario, teniendo dentro de ellos a:
 La observación.- como método del conocimiento empírico, es la percepción

dirigida a la obtención de la observación sobre objetos y fenómenos de la realidad;
constituye la forma más elemental del conocimiento científico y se encuentra en la base
de los demás métodos empíricos.
96
 En la investigación este método se aplicara para determinar el nivel de
satisfacción de los clientes y la satisfacción y lealtad hacia el BBVA Banco Continental,
a través de una observación indirecta.
3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN:
La presente investigación es del tipo de investigación aplicada tiene por objeto

resolver problemas prácticos, esto es, satisfacer las necesidades de la sociedad.
Aplica la ciencia pura en la solución de problemas. Utiliza la ciencia básica en la
solución de un problema práctico inmediato.
El nivel que corresponde a la presente investigación es correlacional. Consiste en

medir dos o más variables, que se pretende ver si están o no relacionadas en los
mismos sujetos y después se analiza la correlación.
La covariación o correlación intenta medir como el cambio de valor de una variable

altera o provoca variaciones en la otra. La correlación puede ser positiva, negativa y
de independencia estadística.
Para Salkind (1998), la investigación correlacional tiene como propósito mostrar o

examinar la relación entre variables o resultados de variables. De acuerdo con este
autor, uno de los puntos importantes respecto a la investigación correlacional es
examinar relaciones entre variables o sus resultados, pero en ningún momento explica
que una sea la causa de la otra. En otras palabras, la correlación examina asociaciones
pero no relaciones causales, donde un cambio en un factor influye directamente en un
cambio en otro.
3.3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN:
La presente investigación utiliza un diseño Causal – Explicativo, de base no

experimental y de corte transversal porque recoge datos en un momento único y
retrospectivo porque se produce después del hecho.
97
Es Causal – Explicativo porque además de considerar la respuesta al ¿cómo?, se centra
en responder a la pregunta ¿por qué es así la realidad? o ¿cuáles son las causas? En
otras palabras cómo la variable calidad de servicio influye sobre la satisfacción del
cliente del BBVA Banco Continental sucursal Huancayo. En la Figura 1 se muestra la
relación causa-efecto de las variables de investigación.
Disminución de la satisfacción del cliente
Inadecuada Calidad
de servicio
Elementos
Confiabilidad Sensibilidad Seguridad Empatía
Tangibles
Figura 1 Relación causa-efecto de las variables de investigación

3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA
3.4.1. Población:
La población para nuestro estudio está conformada por el total clientes atendidos
durante los dos últimos meses del tercer trimestre del año 2011, que según el Registro
de atención que asciende a 36 227 clientes.
3.4.2. Muestra:
Para realizar el muestreo se utilizó el muestreo aleatorio simple con una población
finita. Entonces la fórmula que se utilizo fue la siguiente:
𝑧2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁
𝑛=
𝑁𝑒 2 + 𝑍 2 𝑝 ∗ 𝑞
98
Dónde:
N = Población
Z = Nivel de confianza
E = Error máximo admitido
p = Valor estimado de la proporción poblacional
q = (p-1) = 0.3
Según la fuentes del Banco Continental agencia Huancayo. En esta oficina se tiene
registrados a treinta y seis mil doscientos veintisiete clientes. Entonces esa es nuestra
población:
N=36 227
Utilizaremos un nivel de confianza de 95% entonces nuestro error máximo permitido es

del 0.05% respectivamente.
Entonces revisando la distribución normal para una certeza de 95% utilizaremos la

siguiente tabla como una ayuda:
Figura 13: CURVA NORMAL

FUENTE: Libro estadística para Administración y Economía – Pág. 209
Entonces para una certeza de 95% corresponde el valor de Z de 1.96.
99
De una encuesta preliminar obtenemos el p y q sobre la satisfacción de servicio y
encontramos que para P le corresponde un valor de 0.4 y para Q le corresponde un
valor de 0.6.
Ahora resumiendo los datos se tiene lo siguiente:
N = Población = 36 227 clientes

Z = Nivel de confianza = 1.96
E = Error máximo admitido = 0.05
p = Valor estimado de la proporción poblacional = 0.4
q = (p-1) = 0.6
Reemplazando en la formula se tiene lo siguiente:
1.962 ∗ 0.4 ∗ 0.6 ∗ 36227

𝑛=
36227 ∗ 0.052 + 1.962 ∗ 0.4 ∗ 0.6
𝑛 = 365
Es así como se calculó el tamaño de la muestra correspondiente a 365 usuarios del

banco.
3.5. PROCESO PARA LA PRUEBA DE HIPÓTESIS
Para realizar la prueba de hipótesis se siguió el siguiente procedimiento:
 Se determinaron los supuestos de la estadística paramétrica.
 Se aplicó el análisis de regresión para posibilitar la prueba de hipótesis.
 Se prepararon los resultados para presentarlos.
3.6. TECNICAS E INSTRUMENTOS PARA RECOLECTAR DATOS:
3.6.1. TECNICAS DE RECOLECCIÓN:
Para recabar la información, en la presente investigación se aplicó las siguientes

técnicas:
100
3.6.1.1. Revisión y análisis documental:
A través de esta técnica se analizó las fuentes de primera mano, y se levantó

información del BBVA Continental pidiendo la información de primer nivel. Se investigó
en las bibliotecas de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad
Nacional del Centro del Perú.
3.6.1.2. Observación Directa:
Para abstraer de la realidad los procesos, elementos y agentes que interactúan

dinámicamente en las diferentes fases del proceso de estudio de satisfacción de los
clientes del BBVA Continental Sucursal Huancayo.
3.6.1.3. Encuesta:
Se empleó esta estrategia de recolección de datos que se basa en las declaraciones de

una población concreta en nuestro caso de los clientes del BBVA Continental.
3.6.2. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN:
El instrumento que se utilizó en el estudio de la variable independiente fue el

SERVPERF, que produce como resultado un puntaje o calificación acumulada de la
calidad general de un servicio. El modelo adaptado después de las correcciones emplea
los 18 ítems identificados por el método SERVQUAL, simplificando el método de
medición de la calidad del servicio. De esta manera, el modelo SERVPERF conforma
más las implicaciones teóricas sobre las actitudes y satisfacción. El instrumento se
presenta en el Anexo 2.
 Para el caso de la variable dependiente se utilizó la ficha de registro elaborada por

las investigadoras que contiene una observación detallada de la variable satisfacción
del cliente: Variedad de servicios, Precios de los productos, Aspecto de ubicación de
sucursal y Seguridad de oficina.
101
3.7. PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS:
La información recolectada se verifico, reviso, codifico y tabulo; con el fin de

presentarlas, clasificarlas y ordenarlas, en tablas y gráficos estadísticos que faciliten su
comprensión.
Este trabajo de procesamiento se realizó haciendo uso de computadoras personales

que facilitaron el mismo.
3.8. PROCESAMIENTO , ANALISIS E INTERPRETACION DE LA

INFORMACIÓN (Estadística Descriptiva):
- Procesamiento de datos: Se utilizó la tabulación de datos con apoyo de una hoja de

cálculo de Excel y el SPSS versión número 20.
- Análisis de datos: Se aplicó la estadística descriptiva.
102
CAPÍTULO IV
TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE LA
HIPÓTESIS
4.1 PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS
El objetivo del capítulo es describir los resultados de la investigación. Se presenta la
descripción, análisis y contrastación de las hipótesis.
4.1.1 Calidad De Servicio Y Satisfacción Del Cliente Del BBVA Continental
Sucursal Huancayo
Con la finalidad de categorizar y convertir en una lectura cualitativa la medición
obtenida de la calidad de servicio del BBVA Continental Sucursal Huancayo, que
permita interpretar el grado de satisfacción del cliente con el servicio, se determinaron
clases con un ancho de 1.33 cada una; la clasificación de la calidad de servicio obtenida
es presentada en la Tabla 8
103
Tabla 8: Escala de Medición de la Calidad
Nivel de
Intervalo Interpretación
Calidad
Las expectativas del cliente no son

cumplidas, por lo tanto percibe la
[1, 2.33) Calidad Baja
calidad de servicio como
inaceptable.
Las expectativas son

medianamente cumplidas, por lo
que los procesos ameritan
[2.33, 3.67) Calidad Media
atención y acciones correctivas
que mejoren la calidad percibida
por el usuario.
Las expectativas son satisfechas o

excedidas, por lo tanto, los clientes
[3.67, 5] Calidad Alta se encuentran ampliamente
satisfechos con el servicio
prestado.
Fuente: Elaboración Propia.
4.1.1.1 Confiabilidad de los Servicios en el BBVA Continental Sucursal
Huancayo
A continuación se muestra los resultados descriptivos de los ítems de la dimensión
confiabilidad. Los ítems para esta dimensión son: Cumplimiento de la promesa (ítem 1),
Solución de problemas (ítem 2) y Desempeño (ítem 3).
104
ÍTEM N° 1
Tabla 9: Cuando el BBVA Continental Sucursal Huancayo, promete hacer
algo en un cierto tiempo, lo cumple
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Muy en desacuerdo 100 27,40% 27,40%
En desacuerdo 35 9,59% 36,99%
Ni de acuerdo ni en
120 32,88% 69,86%
desacuerdo
De acuerdo 70 19,18% 89,04%
Muy de acuerdo 40 10,96% 100,00%
Total 365 100,00%
Respecto al reactivo “Cuando el BBVA Continental Sucursal Huancayo promete
hacer algo en un cierto tiempo, lo cumple”, el 32,88% no está ni de acuerdo ni en
desacuerdo, es decir tiene una calificación media respecto del cumplimiento de la
promesa.
Un 19,18% está de acuerdo, lo que permite inferir que muy poco de los clientes
constantes y potenciales confían en el cumplimiento de la promesa del BBVA
Continental Sucursal Huancayo. Como se puede observar en la Tabla 9 y Figura
14.
105
Cuando el BBVA- Huancayo promete
hacer algo en un cierto tiempo, lo
cumple
140 35.00%
32.88%
120 30.00%
27.40%
100 25.00%
80 19.18% 20.00%
60 15.00%
40 10.96% 10.00%
9.59%
20 5.00%
0 0.00%
Muy en En desacuerdo Ni acuerdo ni De acuerdo Muy de
desacuerdo desacuerdo acuerdo
Figura 14 Cuando el BBVA Continental Sucursal Huancayo promete

hacer algo en un cierto tiempo, lo cumple
ÍTEM N° 2
Tabla 10: Cuando tiene un problema, el BBVA Continental Sucursal

Huancayo muestra un sincero interés en resolverlo
%
Frecuencia % Acumulado
Ni acuerdo ni
desacuerdo 23 6,30% 17,81%
De acuerdo 160 43,84% 61,64%
Muy de acuerdo 140 38,36% 100,00%
365 100,00%
Respecto al reactivo “Cuando tiene un problema, el BBVA Continental
Sucursal Huancayo muestra un sincero interés en resolverlo”,
106
El 4.11% está en desacuerdo, es decir tiene una calificación baja respecto
al interés del BBVA Continental Sucursal Huancayo en la solución de los
problemas que se pudieran presentar.
Sólo un 38,36% está muy de acuerdo, el 43,84% está de acuerdo, lo que
permite inferir que alto porcentaje de los clientes constantes y potenciales
confían en el interés del BBVA Continental Sucursal Huancayo en la
solución de los problemas que se pudieran presentar.
Cuando el cliente tiene un problema,

BBVA- Huancayo muestra un sincero
interés en resolverlo.en un cierto
tiempo, lo cumple
180 50.00%
160 43.84% 45.00%
140 40.00%
38.36%
120 35.00%
30.00%
100
25.00%
80
20.00%
60 15.00%
40 10.00%
20 7.40% 6.30%
4.11% 5.00%
0 0.00%
Figura 15: Cuando tiene un problema, el BBVA Continental Sucursal

Huancayo muestra un sincero interés en resolverlo
107
ÍTEM N° 3
Tabla 11: El BBVA Continental Sucursal Huancayo desempeña bien el

servicio desde la primera vez
%
Ni acuerdo ni
desacuerdo 15 4,11% 20,55%
De acuerdo 124 33,97% 54,52%
Muy de acuerdo 166 45,48% 100,00%
365 100,00%
Respecto al reactivo “El BBVA Continental Sucursal Huancayo desempeña bien
el servicio desde la primera vez”, el 15,34% está en desacuerdo, es decir tiene
una calificación baja respecto al desempeño.
El 33,97% está de acuerdo, lo que permite inferir que un alto porcentaje de los
clientes constantes y potenciales confían en el desempeño del BBVA Continental
Sucursal Huancayo desde la primera vez. Como se puede observar en la Tabla
11 y Figura 16.
108
El BBVA- Huancayo desempeña bien
el servicio desde la primera vez
180 50.00%
160 45.48% 45.00%
140 40.00%
33.97% 35.00%
120
30.00%
100
25.00%
80
20.00%
60
15.34% 15.00%
40 10.00%
20 5.00%
4.11%
0 1.10% 0.00%
Figura 16: El BBVA Continental Sucursal Huancayo desempeña bien el

servicio desde la primera vez
El grado de confiabilidad resultó calificado con 2.53 ubicándose en el nivel de
Calidad media. Analizando individualmente los ítems, Cumplimiento de la
promesa (ítem 1) alcanzó una puntuación de 2.63, Solución de problemas (ítem
2) alcanzó una puntuación de 2.52 y Desempeño (ítem 3) alcanzó una
puntuación de 2.45.
En la Figura 17 se presentan los resultados obtenidos para cada ítem de esta
dimensión junto al grado de confiabilidad obtenido.
109
4.99
Alta
3.66
Media
2.63 2.52 2.53
2.45
Baja 2.33
1.00
Figura 17 Grado de Confiabilidad

4.1.1.2 Sensibilidad de los Servicios en el BBVA Continental Sucursal
Huancayo
A continuación se muestra los resultados descriptivos de los ítems de la sensibilidad.
Los ítems para esta dimensión son: Comunicación (ítem 4), Rapidez (ítem 5),
Disposición para colaborar con el cliente (ítem 6) y Flexibilidad (ítem 7).
110
ÍTEM N° 4
Tabla 12: El BBVA Continental Sucursal Huancayo mantiene informados a

los clientes con respecto a cuándo se ejecutarán los servicios
%
Ni acuerdo ni
desacuerdo 12 3,29% 16,16%
De acuerdo 145 39,73% 55,89%
Muy de acuerdo 161 44,11% 100,00%
365 100,00%
Respecto al reactivo el BBVA Continental Sucursal Huancayo mantiene
informados a los clientes con respecto a cuándo se ejecutarán los
servicios”, el 12,33% está en desacuerdo, es decir tiene una calificación
baja respecto sí mantiene informados a los clientes sobre cuando se
ejecutarán los servicios.
El 44,11% está muy de acuerdo, el 39,73% está de acuerdo, lo que
permite inferir que un alto porcentaje de los clientes constantes y
potenciales confían en la información que brinda la empresa sobre los
servicios (información). Como se puede observar en la Tabla 12 y Figura
18.
111
El BBVA- Huancayo mantiene
informados a los clientes con respecto
a cuándo se ejecutarán los servicios
180 44.11 50.00%
160 39.73 45.00%
140 40.00%
120 35.00%
30.00%
100
25.00%
80
20.00%
60 12.33 15.00%
40 10.00%
3.29
20 0.55 5.00%
0 0.00%
Muy en En desacuerdo Ni acuerdo ni De acuerdo Muy de acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Figura 18 El BBVA Continental Sucursal Huancayo mantiene informados

a los clientes con respecto a cuándo se ejecutarán los servicios
ÍTEM N° 5
Tabla 13 Los empleados del BBVA Continental Sucursal Huancayo le dan

un servicio ágil
%
Ni acuerdo ni
desacuerdo 13 3,56% 20,00%
De acuerdo 134 36,71% 56,71%
Muy de acuerdo 158 43,29% 100,00%
365 100,00%
Respecto al reactivo “Los empleados del BBVA Continental Sucursal Huancayo le
brindan un servicio ágil”, el 3,56% está ni de acuerdo ni en desacuerdo, es decir tiene
una calificación media respecto al servicio ágil que presta la empresa.
112
El 43,29% está muy de acuerdo, el 36,71% está de acuerdo, lo que permite inferir que
un alto porcentaje de los clientes constantes y potenciales confían en el servicio ágil de
los empleados del BBVA Continental Sucursal Huancayo. Como se puede observar en
la Tabla 13 y Figura 19.
Los empleados del BBVA- Huancayo

le dan un servicio ágil
180 50.00%
160 43.29% 45.00%
140 40.00%
36.71% 35.00%
120
30.00%
100
25.00%
80
20.00%
60 15.34% 15.00%
40 10.00%
20 5.00%
3.56%
0 1.10% 0.00%
Figura 19: Los empleados del el BBVA Continental Sucursal Huancayo

le brindan un servicio ágil
ÍTEM N° 6
Tabla 14: Los empleados del BBVA Continental Sucursal Huancayo están
dispuestos a ayudarle
%
Ni acuerdo ni
desacuerdo 12 3,29% 16,44%
De acuerdo 167 45,75% 62,19%
Muy de acuerdo 138 37,81% 100,00%
365 100,00%
113
Respecto al reactivo “Los empleados del BBVA Continental Sucursal Huancayo están
dispuestos a ayudarle”, el 12,33% está en desacuerdo, es decir tiene una calificación
baja respecto a la disposición de ayuda de los empleados.
la mayoría de los clientes constantes y potenciales confían en la disposición para
colaborar con el cliente por parte de los empleados de la empresa. Como se puede
observar en la Tabla 14 y Figura 20.

180 están dispuestos a ayudarle 50.00%
160 45.75% 45.00%
140 40.00%
37.81%
35.00%
120
30.00%
100
25.00%
80
20.00%
60
15.00%
40 12.33%
10.00%
20 5.00%
3.29%
0 0.82% 0.00%
Figura 20: Los empleados del BBVA Continental Sucursal Huancayo

están dispuestos a ayudarle
114
ÍTEM N° 7
Tabla 15: Los empleados del BBVA Continental Sucursal Huancayo nunca
están demasiado ocupados para responder a su solicitud
%
En desacuerdo 145 39,73% 82,19%
Ni acuerdo ni desacuerdo 35 9,59% 91,78%
De acuerdo 18 4,93% 96,71%
Muy de acuerdo 12 3,29% 100,00%
365 100,00%
Respecto al reactivo del BBVA Continental Sucursal Huancayo nunca están demasiado
ocupados para responder a su solicitud”, el 42,47% está en muy en desacuerdo, es decir
tiene una calificación baja respecto sí los empleados están ocupados para responder a
su solicitud.
Sólo un 4,93% está de acuerdo, lo que permite inferir que muy poco de los clientes
constantes y potenciales confían en que los empleados de la empresa nunca están
demasiado ocupados para responder a su solicitud. Como se puede observar en la
Tabla 15 y Figura 21.
115
nunca están demasiado ocupados
180 para responder a su solicitud.
42.47%
45.00%
160 39.73% 40.00%
140 35.00%
120 30.00%
100 25.00%
80 20.00%
60 15.00%
40 9.59% 10.00%
20 4.93% 5.00%
3.29%
0 0.00%

nunca están demasiado ocupados para responder a su solicitud
El nivel de sensibilidad resultó calificado con 2.64 ubicándose en el nivel de Calidad
media. Analizando individualmente los ítems, la comunicación (ítem 4) alcanzó una
puntuación de 2.55, Rapidez (ítem 5) alcanzó una puntuación de 3.01, Disposición para
colaborar con el cliente (ítem 6) alcanzó una puntuación de 2.49 y Flexibilidad (ítem 7)
alcanzó una puntuación de 2.50.
En la Figura 22 se presentan los resultados obtenidos para cada ítem de esta dimensión
junto al nivel de sensibilidad obtenido.
116
4.99
Alta
3.66 3.01
Media 2.55 2.49 2.50 2.64
2.33
Baja
1.00
Figura 22: Nivel de Sensibilidad

4.1.1.3 Seguridad de los Servicios en el BBVA Continental Sucursal
Huancayo
A continuación se muestra los resultados descriptivos de los ítems de la seguridad.
Los ítems para esta dimensión son: Confianza (ítem 8), Seguridad en las transacciones
(ítem 9), Cortesía (ítem 10) y Conocimiento (ítem 11).
117
ÍTEM N° 8
Tabla 16: El comportamiento de los empleados en del BBVA Continental

Sucursal Huancayo, inspira confianza en usted
%
Ni acuerdo ni
desacuerdo 12 3,29% 21,37%
De acuerdo 87 23,84% 45,21%
Muy de acuerdo 200 54,79% 100,00%
365 100,00%
Respecto al reactivo “El comportamiento de los empleados en el BBVA Continental
Sucursal Huancayo, inspira confianza en usted”, el 17,26% está En desacuerdo, es decir
tiene una calificación media respecto a la confianza que brindan los empleados.
un alto porcentaje de los clientes constantes y potenciales confían en el comportamiento
de los empleados de la empresa. Como se puede observar en la Tabla 16 y Figura 23.
118
El comportamiento de los empleados
del BBVA- Huancayo, inspira confianza
en usted.
250 60.00%
54.79%
200 50.00%
40.00%
150
30.00%
100 23.84%
20.00%
17.26%
50 10.00%
0.82% 3.29%
0 0.00%
Muy en En desacuerdo Ni acuerdo ni De acuerdo Muy de acuerdo
Figura 23: El comportamiento de los empleados del BBVA Continental

Sucursal Huancayo, inspira confianza en usted
ÍTEM N° 9
Tabla 17: Usted se siente seguro de sus transacciones con el BBVA

Continental Sucursal Huancayo
%
Ni acuerdo ni
desacuerdo 3 0,82% 16,71%
De acuerdo 189 51,78% 68,49%
Muy de acuerdo 115 31,51% 100,00%
365 100,00%
Respecto al reactivo “Usted se siente seguro de sus transacciones con el BBVA
Continental Sucursal Huancayo, el 15.34% está en desacuerdo, es decir tiene una
calificación media respecto a la seguridad en las transacciones con la empresa.
119
un alto porcentaje de los clientes constantes y potenciales están de acuerdo con la
seguridad de las transacciones con la empresa. Como se puede observar en la Tabla
17 y Figura 24.
Usted se siente seguro de sus

transacciones en el BBVA- Huancayo
200 60.00%
180
51.78% 50.00%
160
140 40.00%
120
100 31.51% 30.00%
80
60 20.00%
15.34%
40 10.00%
20
0 0.55% 0.82% 0.00%
Figura 24: Usted se siente seguro de sus transacciones con el BBVA

Continental Sucursal Huancayo
120
ÍTEM N° 10
Tabla 18: Los empleados del BBVA Continental Sucursal Huancayo son
corteses de manera consistente con usted
%
Ni acuerdo ni
De acuerdo 145 39,73% 47,95%
Muy de acuerdo 190 52,05% 100,00%
365 100,00%
Respecto al reactivo “Los empleados del BBVA Continental Sucursal Huancayo son
corteses de manera consistente con usted”, el 6,30% está ni de acuerdo ni en
desacuerdo, es decir tiene una calificación media respecto a la cortesía de los
empleados de la empresa.
un alto porcentaje de los clientes constantes y potenciales confían en la cortesía que
brindan los empleados de la empresa. Como se puede observar en la Tabla 18 y Figura
25.
121
son corteses de manera consistente
con usted
200 60.00%
52.05% 50.00%
150
39.73% 40.00%
100 30.00%
20.00%
50
10.00%
6.30%
0 0.55% 1.37% 0.00%
Muy en En acuerdo Ni acuerdo ni De acuerdo Muy de

son corteses de manera consistente con usted
ÍTEM N° 11
Tabla 19: Los empleados del BBVA Continental Sucursal Huancayo tienen
el conocimiento necesario y experiencia para responder a sus preguntas
%
Ni acuerdo ni
desacuerdo 24 6,58% 10,96%
De acuerdo 178 48,77% 59,73%
Muy de acuerdo 147 40,27% 100,00%
365 100,00%
Respecto al reactivo “Los empleados del BBVA Continental Sucursal Huancayo tienen
el conocimiento necesario y experiencia para responder a sus preguntas”,
122
El 3,84% está en desacuerdo, es decir tiene una calificación baja respecto al
conocimiento y experiencia de los empleados de la empresa.
Un 48,77% está de acuerdo, el 40,27% está muy de acuerdo, lo que permite inferir que
los clientes constantes y potenciales confían en el conocimiento y experiencia de los
empleados de la empresa. Como se puede observar en la Tabla 19 y Figura 26.

tienen el conocimiento y experiencia
necesario para responder a sus preguntas
200 60.00%
180
48.77% 50.00%
160
140
40.27% 40.00%
120
100 30.00%
80
20.00%
60
40
10.00%
20 6.58%
3.84%
0 0.55% 0.00%
Muy en En deacuerdo Ni acuerdo ni De acuerdo Muy de acuerdo
Figura 26: Los empleados del BBVA Continental Sucursal Huancayo tienen el
conocimiento necesario y experiencia para responder a sus preguntas
El grado de seguridad resultó calificado con 2.64 ubicándose en el nivel de Calidad
media. Analizando individualmente los ítems, la Confianza (ítem 8) alcanzó una
puntuación de 2.75, Seguridad en las transacciones (ítem 9) alcanzó una puntuación de
2.68, Cortesía (ítem 10) alcanzó una puntuación de 2.74 y Conocimiento (ítem 11)
alcanzó una puntuación de 2.39.
123
junto al grado de seguridad obtenido.
4.99
Alta
3.66
2.75 2.68 2.74 2.64
Media
2.39
2.33
Baja
1.00
Figura 27: Grado de Seguridad

4.1.1.4 Empatía de los Servicios en el BBVA Continental Sucursal
Huancayo
A continuación se muestra los resultados descriptivos de los ítems de la empatía. Los
ítems para esta dimensión son: Atención (ítem 12), Interés (ítem 13), Comprensión (ítem
14) y Horarios de atención (ítem 15).
124
ÍTEM N° 12
Tabla 20: El BBVA Continental Sucursal Huancayo le da atención

personalizada
%
Ni acuerdo ni
De acuerdo 198 54,25% 61,64%
Muy de acuerdo 140 38,36% 100,00%
365 100,00%
Respecto al reactivo del BBVA Continental Sucursal Huancayo le da atención
personalizada”, el 3,29% está en desacuerdo, es decir tiene una calificación baja
respecto a la atención personalizada de los empleados.
Un 54,25% está de acuerdo, el 38,36% está Muy de acuerdo, lo que permite inferir que
los clientes constantes y potenciales están de acuerdo con la atención personalizada de
los empleados de la empresa. Como se puede observar en la Tabla 20 y Figura 28.
125
El BBVA- Huancayo le da atención
personalizada
250 60.00%
54.25%
50.00%
200
40.00%
38.36%
150
30.00%
100
20.00%
50
10.00%
3.29% 3.84%
0 0.27% 0.00%
Figura 28: El BBVA Continental Sucursal Huancayo le da atención

personalizada
ÍTEM N° 13
Tabla 21 El BBVA Continental Sucursal Huancayo se ocupa de

los intereses de sus clientes
%
Ni acuerdo ni
desacuerdo 13 3,56% 15,62%
De acuerdo 167 45,75% 61,37%
Muy de acuerdo 141 38,63% 100,00%
365 100,00%
Respecto al reactivo el BBVA Continental Sucursal Huancayo se ocupa de los intereses
de sus clientes”, el 11,23% está en desacuerdo, es decir tiene una calificación media
respecto al interés de la empresa con sus clientes.
126
Un 45,75% está de acuerdo, lo que permite inferir que los clientes constantes y
potenciales confían en que la empresa se ocupa de los intereses de sus clientes. Como
se puede observar en la Tabla 21 y Figura 29.
El BBVA- Huancayo se ocupa de los

intereses de sus clientes
180 50.00%
45.75% 45.00%
160
40.00%
140 38.63%
35.00%
120
30.00%
100
25.00%
80
20.00%
60
15.00%
40 11.23% 10.00%
20 5.00%
3.56%
0 0.82% 0.00%
Figura 29: El BBVA Continental Sucursal Huancayo se ocupa de los

intereses de sus clientes
127
ÍTEM N° 14
Tabla 22: Los empleados del BBVA Continental Sucursal Huancayo

entienden sus necesidades específicas
%
Ni acuerdo ni
desacuerdo 18 4,93% 11,23%
De acuerdo 189 51,78% 63,01%
Muy de acuerdo 135 36,99% 100,00%
365 100,00%
Respecto al reactivo “Los empleados del BBVA Continental Sucursal Huancayo
entienden sus necesidades específicas”, el 5,75% está en desacuerdo, es decir tiene
una calificación baja respecto al entendimiento de las necesidades específicas de los
clientes.
El 51,78% está de acuerdo, lo que permite inferir que un alto porcentaje de los clientes
constantes y potenciales confían en que la empresa comprende sus necesidades
específicas. Como se puede observar en la Tabla 22y Figura 30.
128
Los empleados en el BBVA- Huancayo
entienden sus necesidades
específicas
200 60.00%
180
51.78% 50.00%
160
140
40.00%
120 36.99%
100 30.00%
80
20.00%
60
40
10.00%
20 5.75% 4.93%
0 0.55% 0.00%

entienden sus necesidades específicas
ÍTEM N° 15
Tabla 23. El BBVA Continental Sucursal Huancayo tiene horarios de

atención convenientes para todos sus clientes
%
Ni acuerdo ni
De acuerdo 167 45,75% 52,33%
Muy de acuerdo 174 47,67% 100,00%
365 100,00%
Respecto al reactivo el BBVA Continental Sucursal Huancayo tiene horarios de atención
convenientes para todos sus clientes”, el 3,29% está ni de acuerdo ni en desacuerdo,
es decir tiene una calificación media respecto a los horarios de atención de la empresa.
129
Un 47,67% está muy de acuerdo, el 45,75% está de acuerdo, lo que permite inferir que
un alto porcentaje de los clientes constantes y potenciales están de acuerdo con los
horarios de atención que brinda la empresa. Como se puede observar en la Tabla 23 y
Figura 31.
El BBVA- Huancayo tiene horarios de

atención convenientes para todos
sus clientes
200 60.00%
180
50.00%
160 47.67%
45.75%
140
40.00%
120
100 30.00%
80
20.00%
60
40
10.00%
20
2.47% 3.29%
0 0.82% 0.00%
Figura 31. El BBVA Continental Sucursal Huancayo tiene horarios de

atención convenientes para todos sus clientes
El nivel de empatía resultó calificado con 2.64 ubicándose en el nivel de Calidad media.
Analizando individualmente los ítems, la Atención (ítem 12) alcanzó una puntuación de
2.28, Interés (ítem 13) alcanzó una puntuación de 2.88, Comprensión (ítem 14) alcanzó
una puntuación de 2.56 y Horarios de Atención (ítem 15) alcanzó una puntuación de
2.85.
130
junto al nivel de empatía obtenido.
4.99
Alta
3.66
2.88 2.85
Media 2.56 2.64
2.28
2.33
Baja
1.00
Figura 32. Nivel de Empatía

4.1.1.5 Elementos Tangibles de los Servicios en del BBVA Continental
Sucursal Huancayo
A continuación se muestra los resultados descriptivos de los ítems de los elementos
tangibles. Los ítems para esta dimensión son: Infraestructura (ítem 16), Higiene (ítem
17) y Materiales utilizados en el comercio (ítem 18).
131
ÍTEM N° 16
Tabla 24. La infraestructura del BBVA Continental Sucursal Huancayo es
visualmente atractiva
%
Ni acuerdo ni
De acuerdo 169 46,30% 53,97%
Muy de acuerdo 168 46,03% 100,00%
365 100,00%
Respecto al reactivo “La infraestructura del BBVA Continental Sucursal Huancayo es
visualmente atractiva”, el 2,19% está en desacuerdo, es decir tiene una calificación baja
respecto a la infraestructura de la empresa.
potenciales están de acuerdo con la infraestructura de la empresa siendo esta atractiva
para los clientes. Como se puede observar en la Tabla 24 y Figura 33.
132
La infraestructura del BBVA-
Huancayo es visualmente atractiva
180 50.00%
160 46.30% 46.03% 45.00%
140 40.00%
120 35.00%
30.00%
100
25.00%
80
20.00%
60 15.00%
40 10.00%
20 4.11% 5.00%
1.37% 2.19%
0 0.00%
Figura 33: La infraestructura del BBVA Continental Sucursal Huancayo

es visualmente atractiva
ÍTEM N° 17
Tabla 25: Los empleados del BBVA Continental Sucursal Huancayo se ven
pulcros
%
Ni acuerdo ni
De acuerdo 196 53,70% 59,45%
Muy de acuerdo 148 40,55% 100,00%
365 100,00%
Respecto al reactivo “Los empleados del BBVA Continental Sucursal Huancayo se ven
pulcros”, el 0,55% está en desacuerdo, es decir tiene una calificación baja respecto a la
pulcritud de los empleados.
133
potenciales están de acuerdo con la pulcritud de los empleados de la empresa. Como
se puede observar en la Tabla 25 y Figura 34.
Los empleados en el BBVA- Huancayo

se ven pulcros
250 60.00%
53.70%
50.00%
200
40.55% 40.00%
150
30.00%
100
20.00%
50
10.00%
4.93%
0 0.27% 0.55% 0.00%
Figura 34: Los empleados del BBVA Continental Sucursal Huancayo se

ven pulcros
Fuente: Elaboración propia
134
ÍTEM N° 18
Tabla 26. Los materiales asociados con el comercio son visualmente

atractivos en el BBVA Continental Sucursal Huancayo
%
Ni acuerdo ni
De acuerdo 186 50,96% 56,71%
Muy de acuerdo 158 43,29% 100,00%
365 100,00%
Respecto al reactivo “Los materiales asociados con el comercio son visualmente
atractivos en el BBVA Continental Sucursal Huancayo”, el 1,37% está en desacuerdo,
es decir tiene una calificación baja respecto a lo atractivo de los materiales asociados
con el comercio.
El 50,96% está de acuerdo, lo que permite inferir que los clientes constantes y
potenciales están de acuerdo con los materiales asociados al comercio que brinda la
empresa siendo para los clientes esta visualmente atractivos .Como se puede observar
en la Tabla 26 y Figura 35.
135
Los materiales asociados con el
Negocio son visualmente atractivos
en el BBVA- Huancayo
200 60.00%
180
50.96% 50.00%
160
140 43.29%
40.00%
120
100 30.00%
80
20.00%
60
40
10.00%
20
4.11%
0 0.27% 1.37% 0.00%
Figura 35: Los materiales asociados con el comercio son visualmente

atractivos en el BBVA Continental Sucursal Huancayo
El nivel de tangibilidad resultó calificado con 2.42 ubicándose en el nivel de Calidad
media. Analizando individualmente los ítems, la Infraestructura (ítem 16) alcanzó una
puntuación de 2.23, Higiene (ítem 17) alcanzó una puntuación de 2.58 y Materiales
utilizados en el comercio (ítem 18) alcanzó una puntuación de 2.44.
junto al nivel de tangibilidad obtenido.
136
4.99
Alta
3.66
Media 2.58 2.44 2.42
2.23
2.33
Baja
1.00
Figura 36: Nivel de Tangibilidad

4.1.1.6 Calidad de Servicio en el BBVA Continental Sucursal Huancayo
Una vez analizados individualmente los indicadores y las dimensiones, se
compararon las calificaciones obtenidas para cada una de ellas, a fin de identificar
aquellas percibidas por el cliente como de menor calidad y que requieren de un mayor
esfuerzo por el BBVA Continental Sucursal Huancayo para mejorar significativamente,
de manera que se genere valor al servicio y satisfacción al cliente (con esto generar
intención de recompra). En la Figura 37 se presentan los resultados para las cinco
dimensiones utilizadas para evaluar la calidad de servicio del BBVA Continental
Sucursal Huancayo desde la percepción del cliente, también se presenta el nivel general
de la calidad del servicio obtenido.
137
4.99
Alta
3.66
Media 2.64 2.64 2.64

2.53 2.57
2.42
2.33
Baja
1.00
Figura 37. Resumen de resultados por dimensión

De las cinco dimensiones estudiadas, la confiabilidad, sensibilidad, seguridad, empatía
y elementos tangibles fueron percibidas como de media calidad.
Ninguna fue calificada como calidad alta, y las que son mejores percibidas por los
clientes pese a las situaciones indeseables identificadas son la sensibilidad, seguridad
y empatía. La percepción promedio de todas las dimensiones para la calidad resultó ser
de 2.57 por lo que desde el punto de vista del cliente, el servicio que brinda el BBVA
Continental Sucursal Huancayo, califica en la categoría de media calidad, siendo ésta
inaceptable para los clientes, quienes se sienten insatisfechos con el servicio recibido.
138
4.2 PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPÓTESIS
4.2.1 Prueba de Hipótesis (Chi cuadrada)
Para la prueba de hipótesis se requiere un análisis de Regresión Múltiple Lineal. El
resultado de la estimación de la Regresión Múltiple Lineal aparece en la Tabla 27 cuya
variable dependiente es satisfacción del cliente; la muestra comprende un total de 365
clientes del BBVA Continental Sucursal Huancayo, los datos fueron recolectados en el
periodo del 2011.
b
Tabla 27. Resumen del modelo
Modelo 1
R ,939a
R cuadrado ,881
R cuadrado corregida ,879
Error típ. de la estimación ,217
Cambio en R ,881
cuadrado
Cambio en F 560,961
Estadísticos de
cambio gl1 5
gl2 379
Sig. Cambio en F ,000
Durbin-Watson 1,985
a. Variables predictoras: (Constante),

TANGIBLES, EMPATÍA, CONFIABILIDAD,
SENSIBILIDAD, SEGURIDAD
b. Variable dependiente: Satisfacción del cliente
139
El análisis de la Regresión Lineal Múltiple por coeficientes se muestra en la Tabla
28.
Tabla 28: Coeficientes a

Coeficientes
Modelo Coeficientes no estandarizados t Sig.
tipificados
(Constante) -1,759 ,067 -26,213 ,000
CONFIABILIDAD ,263 ,044 ,231 5,961 ,000
SENSIBILIDAD ,126 ,040 ,115 3,152 ,002

1
SEGURIDAD ,422 ,052 ,357 8,079 ,000
EMPATÍA ,136 ,045 ,098 3,048 ,002
TANGIBLES ,218 ,041 ,206 5,361 ,000
a. Variable dependiente: Satisfacción del cliente
4.2.1.1 Hipótesis Específica N° 1: Confiabilidad del BBVA Continental
Sucursal Huancayo
En la hipótesis específica N° 1 se formuló que “La confiabilidad influye
significativamente en la satisfacción de los clientes del BBVA Continental Sucursal
Huancayo. Al respecto para contrastar esta hipótesis se utiliza la Prueba “t”.
Paso 1: Planteamiento de la hipótesis nula e hipótesis alterna:
Ho: β1≤0
Ha: β1>0
Dónde:
140
Ho: La confiabilidad NO influye significativamente en la satisfacción de los
clientes del BBVA Continental Sucursal Huancayo.
Ha: La confiabilidad influye significativamente en la satisfacción del usuario
del BBVA Continental Sucursal Huancayo.
Paso 2: Se utiliza la prueba “t”, para determinar si el coeficiente específico
es mayor a cero (para que sea directa).
Paso 3: Con un nivel de significancia del 0.05 y un grado de confianza del
95%, se establece la regla de decisión:
 La hipótesis nula no se rechaza si: t ≤1.645
 La hipótesis nula se rechaza si: t>1.645
 La hipótesis alterna se acepta si: t>1.645
Paso 4: Se utiliza una prueba “t” de una cola, teniendo como resultado
(t=5.961; g.l.=379; Sig.=0.000). Se observa en la Figura 38 la comparación
de la t observado frente a la t teórica.
Figura 38: Estadístico “t”, hipótesis específica N° 01

141
Dónde:
tt : t teórico o t crítico o t de la tabla.
to: t observado o t calculada.
Paso 5: Decisión
El valor “to” de 5.961 está claramente en la zona de rechazo. Con un nivel
de significancia de 0.05 y confianza de 95%, se rechaza la hipótesis nula
Ho: β1≤0, y se acepta la hipótesis alterna Ha: β1>0.
Paso 6: Conclusión
Con un nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza del 95% con
los datos recopilados de la realidad empírica se concluye que: La
confiabilidad influye significativamente en la satisfacción del usuario del
BBVA Continental Agencia Huancayo. Cuando la confiabilidad varía, la
satisfacción del cliente varia en 0.263. Consecuentemente la hipótesis
específica N° 1 se acepta.
4.2.1.2 Hipótesis específica N° 2: Influencia de la sensibilidad en la
satisfacción de los usuarios del BBVA Continental Sucursal
Huancayo
En la hipótesis específica N° 2 se formuló que “La sensibilidad influye
significativamente en la satisfacción del usuario del BBVA Continental –Agencia
Huancayo. Al respecto para contrastar esta hipótesis se utiliza la Prueba “t”.
142
Ho: β2≤0
Ha: β2>0
Dónde:
Ho: La sensibilidad NO influye significativamente en la satisfacción del
usuario del BBVA Continental –Agencia Huancayo
Ha: La sensibilidad influye significativamente en la satisfacción del usuario
del BBVA Continental –Agencia Huancayo.
de la t observado frente a la t teórico.
143
Dónde:
Paso 5: Decisión
Paso 6: Conclusión
los datos recopilados de la realidad empírica se concluye que: La
sensibilidad influye significativamente en la satisfacción del usuario del
BBVA Continental –Agencia Huancayo”. Cuando la sensibilidad varía, la
satisfacción de los clientes varía en 0.126. Consecuentemente la hipótesis
específica N° 2 se acepta.
144
4.2.1.3 Hipótesis específica N° 3: Influencia de la seguridad en la
satisfacción del usuario del BBVA Continental Agencia Huancayo
En la hipótesis específica N° 3 se formuló que “La seguridad influye
Huancayo”. Al respecto para contrastar esta hipótesis se utiliza la Prueba “t”.
Ho: β3≤0
Ha: β3>0
Dónde:
Ho: La seguridad NO influye significativamente en la satisfacción del
usuario del BBVA Continental –Agencia Huancayo
Ha: La seguridad influye significativamente en la satisfacción del usuario
145
Figura 40. Estadístico “t”, hipótesis específica N° 03

Dónde:
Paso 5: Decisión
Paso 6: Conclusión
los datos recopilados de la realidad empírica se concluye que: “La
seguridad influye significativamente en la satisfacción del usuario del BBVA
Continental –Agencia Huancayo.
146
Cuando la seguridad varía, la satisfacción del cliente varía en 0.422.
Consecuentemente la hipótesis específica N° 3 se acepta .
4.2.1.4 Hipótesis Específica N° 4: Influencia de la empatía en la satisfacción
del usuario del BBVA Continental Agencia Huancayo
En la hipótesis específica N° 4 se formuló que La empatía influye significativamente
en la satisfacción del usuario del BBVA Continental –Agencia Huancayo. Al respecto
para contrastar esta hipótesis se utiliza la Prueba “t”.
Ho: β4≤0
Ha: β4>0
Dónde:
Ho: La empatía NO influye significativamente en la satisfacción del usuario
Ha: La empatía influye significativamente en la satisfacción del usuario del
147
de la t observado frente a la t teórica .

Dónde:
Paso 5: Decisión
Paso 6: Conclusión
los datos recopilados de la realidad empírica se concluye que: La empatía
influye significativamente en la satisfacción del usuario del BBVA
Continental –Agencia Huancayo.
148
Cuando la empatía varía, la satisfacción varía en 0.136.
Consecuentemente la hipótesis específica N° 4 se acepta.
4.2.1.5 Hipótesis Específica N° 5: Influencia de los elementos tangibles en
la satisfacción del usuario del BBVA Continental Agencia Huancayo
En la hipótesis específica N° 5 se formuló que Los elementos tangibles influyen
Huancayo.
Al respecto para contrastar esta hipótesis se utiliza la Prueba “t”.
Ho: β5≤0
Ha: β5>0
Dónde:
Ho: Los elementos tangibles NO influyen significativamente en la
satisfacción del usuario del BBVA Continental –Agencia Huancayo.
Ha: Los elementos tangibles influyen significativamente en la satisfacción
del usuario del BBVA Continental –Agencia Huancayo.
149

Dónde:
150
Paso 5: Decisión
Paso 6: Conclusión
los datos recopilados de la realidad empírica se concluye que: “Los
elementos tangibles influyen significativamente en la satisfacción del
cliente del BBVA CONTINENTAL Sucursal Huancayo de manera directa”.
Cuando los elementos tangibles varían, la satisfacción del cliente varía en
0.218. Consecuentemente la hipótesis específica N° 5 se acepta.
4.2.1.6 Hipótesis General: Influencia de la calidad de servicio en la
satisfacción del usuario del BBVA Continental Agencia Huancayo
En la hipótesis general se formuló que “La calidad de servicio influye
significativamente en la satisfacción del cliente del BBVA Continental sucursal
Huancayo”. Al respecto para contrastar esta hipótesis se utiliza el Estadístico F.
Paso 1: Planteamiento de la hipótesis nula e hipótesis alterna :
β1≤0 β1>0
β2≤0 β2>0
Ho: β3≤0 Ha: β3>0
β4≤0 β4>0
β5≤0 β5>0
151
Dónde:
Ho: La calidad de servicio NO influye significativamente en la satisfacción
del cliente del BBVA Continental sucursal Huancayo.
Ha: La calidad de servicio influye significativamente en la satisfacción del
cliente del BBVA Continental sucursal Huancayo.
Paso 2: Se utiliza el estadístico F, para determinar si todos los coeficientes
son mayores a cero (para que sea directa).
 La hipótesis nula no se rechaza si: F≤ 2.21
 La hipótesis nula se rechaza si: F> 2.21
 La hipótesis alterna se acepta si: F>2.21
Paso 4: Se utiliza el estadístico F, teniendo como resultado (F=560.961;
g.l.=379; Sig.=0.000). Se observa en la Figura 43 la comparación del F
observado frente al F teórico.
152
Figura 43: Estadístico F, Hipótesis General
Fuente: elaboración propia.
Dónde:
Ft : F teórico o F crítico o F de la tabla.
Fo: F observado o F calculada.
Paso 5: Decisión
El valor “Fo” de 560.961 está claramente en la zona de rechazo. Con un
nivel de significancia de 0.05 y confianza de 95%, se rechaza la hipótesis
nula Ho: β1≤0, β2≤0, β3≤0, β4≤0, β5≤0; y se acepta la hipótesis alterna Ha:
β1>0, β2>0, β3>0, β4>0, β5>0.
Paso 6: Conclusión
Se concluye que: La calidad de servicio influye significativamente en la
satisfacción del cliente del BBVA Continental sucursal Huancayo.
La prueba de significación realizada bajo Estadístico F y Probabilidad
(estadístico F), muestra que las variables son significativas individualmente
y en conjunto también lo son.
153
Los valores son respectivamente 560.961 y 0.00, que permiten rechazar
la hipótesis nula (que todos los coeficientes son simultáneamente menores
o igual a cero).
La prueba estadística r cuadrado ajustado de 0.879 o 87.9%, también
permite suponer que no se rechaza la significación global de las variables
ni del modelo. El 87.9% de la variación de la satisfacción del cliente está
explicada por la calidad del servicio el resto está explicado por otras
variables no estudiadas.
Lo anterior nos permite contrastar o evidenciar la validez de las hipótesis
planteadas en la investigación y las variables siguientes :
𝑌 = −1.759 + 0.263𝑋1 + 0.126𝑋2 + 0.422𝑋3 + 0.136𝑋4 + 0.218𝑋5
Dónde:
X1: Confiabilidad
X2: Sensibilidad
X3: Seguridad
X4: Empatía
X5: Elementos Tangibles
Por otro lado, el estadístico “d” de Durbin Watson toma valores entre 0 y 4,
de forma que si no hay correlación serial su valor estará alrededor de 2.
154
En el caso que nos ocupa, el estadístico “d” es igual a 1,985, tal como
aparece en la estimación de la ecuación (Tabla 27). Considerando α=0.05,
n=365 y k=5; y de acuerdo a las tablas estadísticas, se encuentran los
valores dL=1.57 o dU=1.78, con lo que acepta la hipótesis de incorrelación
dado que d>dL. Es decir no hay correlación serial (véase la Figura 44).
No existe
autocorrelación
dL dU 4-dU 4-dL
1.57 1.78 2.22 2.43
Figura 44: Estadístico “d” de Durbin Watson

Fuente: Elaboración propia
155
CAPÍTULO V
1. S
2. INFLUENCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DEL BBVA SUCURSAL
HUANCAYO – 2011 D
3. D
4. DS
5.1. HISTORIA DEL BBVA:
La historia del BBVA es la historia de muchas personas que desde mediados del siglo
XIX, han formado parte de entidades financieras que se han ido uniendo para ampliar
su proyecto empresarial.
Hoy el grupo BBVA trabajamos por un futuro mejor para mejora las personas, buscando
relaciones duraderas con el cliente que cambian la forma de ver el negocio. Como
resultado de este trabajo, BBVA se ha convertido en todo un referente mundial y en uno
de los bancos más reconocidos y premiados.
La historia del BBVA comienza en 1857, cuando la Junta de Comercio promueve, la

emisión y descuento.
5.1.1. EL COMIENZO:
La historia del BBVA comienza en 1857 cuando la junta de comercio promueve la

creación del Banco de Bilbao como banco de emisión y descuento. Se trataba de una
iniciativa pionera, impulsada por un contexto de crecimiento económico de la región.
Hasta la última década del siglo XIX, actuó casi en solitario en la plaza. A lo largo de los
años este banco va cambiando de nombre.
156
LA AMPLIACIÓN:
En el desarrollo económico de la década de 1960, el Banco de Bilbao aumenta su

dimensión bancaria integrando otros bancos y comienza a crear un grupo financiero.
La integración en BBVA ha tenido desarrollo modélico que se atribuye a:
 La rapidez con que se tomaron las decisiones estratégicas.

 La inmediata definición de la estructura organizativa y el acuerdo marco laboral.
 La celeridad en formar grupos de trabajo y la fijación de planes por líneas de
actividad.
 El cumplimiento de unos calendarios ambiciosos, en algunos casos de forma
anticipada.
 El entusiasmo, involucración, esfuerzo y espíritu de colaboración de todas las
personas que forman BBVA.
5.1.2. EL GRUPO INTERNACIONAL:
En 1902 el Banco de Bilbao abrió una sucursal en Paris y en 1918 una oficina en
Londres. Se adelantaba así en varias décadas al resto de la banca española.
El Banco Exterior funda en 1968 BEX Panamá, convertido en el actual BBVA Panamá
con la integración en 2000 de BBV Panamá.
El Banco de Vizcaya adquiere en 1979 el Banco Comercial de Mayagüez en Puerto

Rico, banco fundado en 1967 por un grupo de comerciantes e industriales. Convertido
en BBV Puerto Rico, en 1992 inicia una etapa de crecimiento vía adquisiciones, que dan
origen al actual BBVA Puerto Rico.
Pero es a partir de 1995 cuando BBV desarrolla una estrategia de expansión

internacional que le llevó a construir una gran franquicia en América Latina, realizando
una importante inversión en capital, tecnología y recursos humanos.
En 1995 entra en Perú, con la privatización del Banco Continental, y en México, con
Probursa.
157
Los inicios del Banco Continental, conocido como "su banco amigo", datan de 1951.
El Banco combina la dedicación por el cliente con su preocupación por la cultura. En
1970 se incorpora a la Banca Asociada, con participación accionarial del Estado.
En 1996, BBV amplía su presencia en Colombia con Banco Ganadero y en Argentina

con Banco Francés.
Banco Ganadero se funda en 1956 con el apoyo de un grupo de ganaderos del país.
Su misión era impulsar y fomentar la actividad agropecuaria. En 1959, la Ley 26
transforma el banco en sociedad de economía mixta y tiene como accionistas al
Gobierno, particulares y ganaderos.
Banco Francés (del Río de La Plata) se funda en Buenos Aires en 1886. Durante casi
un siglo presta servicios bancarios a grandes empresas en Argentina. En la década de
1980, realiza una expansión de la red de sucursales por todo el país que le permite
ampliar su clientela a pymes y particulares.
En 1997, BBV entra en Venezuela de la mano de Banco Provincial, fundado en 1953.

En sus inicios, Banco Provincial concentra sus actividades en las regiones capital y
central. Hoy es la institución financiera más importante y sólida de Venezuela, posición
de liderazgo que ocupa desde el año 1983.
En 1998 se instala en Chile con el Banco BHIF.
El origen del Banco BHIF se remonta al año 1883 con la creación del Banco Hipotecario
en Valparaíso. En 1976 inicia un proceso de expansión impulsado por los tres grupos
industriales que controlaban el banco, y traslada la sede a Santiago. En 1989 se fusiona
con el Banco Nacional bajo el nombre de Banco BHIF.
En el año 2000 se produce en México la fusión de BBV Probursa con Bancomer para
crear BBVA Bancomer, el primer banco del país.
Bancomer se funda en 1932 en Ciudad de México con el nombre de Banco de Comercio.

En 1977 consolida las entidades del Sistema Bancos de Comercio en una sola:
Bancomer. Nacionalizada en 1982, como otros bancos en México, un grupo de
inversionistas mexicanos adquiere la mayoría de sus acciones en 1991.
158
En 2001 finaliza la implementación de la plataforma unificada para todos los negocios y
todos los países, y se instala la marca BBVA en las entidades del Grupo en América
Latina.
En 2004, los bancos de Chile y Colombia cambian sus nombres a BBVA.
A comienzo del año 2004, el Grupo anunció la OPA sobre el 100% de las acciones de
Bancomer que aún no pertenecían a BBVA. En línea con el fortalecimiento de la posición
del Grupo en el mercado mexicano, BBVA adquirió en 2004 el 100% de Hipotecaria
Nacional, la mayor entidad privada especializada en el negocio hipotecario del país.
La otra línea de expansión internacional en 2004 vino marcada por la entrada en el
mercado estadounidense. En el segundo trimestre del año, el Grupo anunció la compra
de Valley Bank de California a través de BBVA Bancomer. En el mes de septiembre,
BBVA avanzó un paso más en su estrategia de expansión en el mercado hispano de
Estados Unidos con la compra en Texas de Laredo National Bancshares.
Para desarrollar la estrategia en el mercado de particulares y empresas en EE.UU. se
ha creado una unidad de negocio específica, de la que dependen todos los negocios
del Grupo en esta área geográfica, entre los que se encuentran BBVA Puerto Rico y los
bancos en EE.UU.
En octubre de 2005 adquirió el banco Granahorrar en Colombia, que sitúa a BBVA como
líder del mercado hipotecario del país. En este mismo año, tomó la decisión estratégica
de alcanzar una presencia significativa en la región Asia-Pacífico, donde ya está
presente en nueve países. Fruto de este plan se ha firmado una alianza estratégica con
el chino CITIC Group.
159
BBVA anunció en el mes de mayo de 2006 la adquisición de Fórum, compañía
especializada en la financiación de vehículos en Chile. En el mes de junio, BBVA
anunció la compra en Texas Regional Bancshares Inc. y de State National Bancshares
Inc., dos importantes franquicias bancarias en el estado de Texas. En 2007, BBVA
adquirió Compass Bank en EE.UU., fortaleciendo su franquicia en ese país y
convirtiéndose en el primer banco regional del llamado Sunbelt estadounidense.
ORGANIGRAMA DEL BBVA CONTINENTAL
Fuente: Informe Anual 2011-Responsabilidad Corporativa
Figura 45: RED DE OFICINAS DEL BBVA CONTINENTAL

160
GERENTE TERRITORIAL
CENTRO ORIENTE
Jefe de Promoción
Gerente de Oficina
Huancayo
Gestor de Banca Subgerente

Empresa
Jefe de Atención al
Gestor Comercial cliente
Gestor de Clientes VIP Asistente de Atención al

cliente
Gestor de Plataforma Asesores de Servicio
Figura 46: ORGANIGRAMA DE BBVA CONTINENTAL-OFICINA HUANCAYO

HORARIO DE ATENCIÓN
LUNES A VIERNES 9:00 AM – 6:00 PM
SABADOS 9:00 AM – 1:00 PM
161
5.2. ESTRUCTURA DEL NEGOCIO:
La estructura organizada de las áreas está dividida en tres tipos de áreas y unidades.
Negocios, recursos, servicios y Presidencia. Las dos primeras son responsabilidad del
consejero delegado y la tercera, del presidente. Las áreas de Negocio se definen como
centros de creación de valor, con responsabilidad directa sobre su aproximación al
mercado, su crecimiento y su cuenta de resultados, en el marco de la responsabilidad
en la toma de decisiones (“Empowerment”) de las unidades de negocio, que forma parte
de la cultura corporativa de BBVA.
Esta estructura pretender ayudar al desarrollo del Grupo en tres frentes
Fundamentales:
1. Favorecer la configuración de unidades más capaces de funcionar y decidir con
autonomía, y responsables de su propia estrategia de crecimiento dentro de los
parámetros estratégicos generales del grupo.
2. Impulsar una gestión más cercana al cliente, impulsando la transformación y la
innovación como herramientas para ofrecer a más personas, en más mercados más y
mejores rentables.
3. Una estructura organizativa que permita a todas y cada de las unidades del grupo
aprovechar al máximo las ventajas de pertenecer a un grupo global (con excelente
marca, riesgo altamente diversificación, altamente solvente, rentable y eficiente) para
generar más crecimiento rentable.
5.3. EXPERIENCIA DEL BBVA:
La visión es la integración de nuestra marca, la cultura, la reputación con lo cual nos
permitirá seguir ocupando posiciones de liderazgo en el ámbito internacional, e
impulsará la creación de valor de forma sostenida.
162
VISION: “Trabajamos por un futuro mejor para las personas”
5.3.1. Visión, principios corporativos y posicionamiento:
a) Visión.
En el contexto contemporáneo de crisis global, la visión de BBVA Banco Continental,
en línea con la visión del Grupo BBVA –“Trabajamos por un futuro mejor para las
personas”– cobra mayor valor. Con ello se busca establecer vínculos emocionales que
generen confianza y seguridad, con la finalidad de crear un futuro mejor para todos
los grupos de interés de nuestra sociedad.
En este marco de referencia, el Banco entiende la responsabilidad corporativa como
un compromiso real con la sociedad en su conjunto, basado en el principio de aportar
el máximo valor posible y equilibrado a sus grupos de interés directos –accionistas,
clientes, empleados y proveedores– y al conjunto de la sociedad en la que opera.
b) Principios corporativos.
Como parte del Grupo BBVA, el Banco se preocupa por ser una empresa que toma
en cuenta a sus grupos de interés y que integra de la mejor manera posible sus
expectativas. Y ello empieza con la propia definición de su visión y principios, que son
el resultado de un proceso de escucha y de integración de sus expectativas, valores
y aspiraciones. Vale decir, el resultado de definir lo que queremos ser (directivos y
empleados), lo que debemos ser (otros grupos de interés) y lo que somos (historia,
fortalezas y debilidades del Grupo).
Los principios corporativos del Grupo BBVA, y por ende de BBVA Banco Continental,
concretan la visión de la compañía en relación con cada uno de sus grupos de interés,
sintetizando los valores básicos que sirven de marco para su actuación y la forma de
163
entender el papel del Banco en la sociedad. Estos son los principios que constituyen
la base de la cultura corporativa del Grupo y que el Banco aplica:
Figura 47: Diagrama de Calidad del BBVA Continental

FUENTE: Pagina Web del Banco Continental
c) Posicionamiento.
BBVA Banco Continental define su identidad y posicionamiento de marca corporativa a

partir de la combinación de tres ejes básicos, los que resumen la visión del Grupo BBVA
y son el cimiento sobre el que se construyen su estrategia de negocio, su marca y su
reputación:
•Los principios corporativos.
•La prioridad de la innovación.
•Trabajar de personas para personas.
El concepto Adelante simboliza todas las acciones que conllevan a estar un paso más
allá en todas y cada una de las actividades del Banco, procurando a sus integrantes una
visión de largo plazo.
164
5.4. ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Con el fin de evaluar el desarrollo de cada una de las actividades de la empresa, el
directorio de BBVA Banco Continental se reúne mensualmente. Asimismo, el
Reglamento del Directorio tiene como principio establecer la responsabilidad que le
compete al Banco respecto a la sociedad donde opera, comprometiéndose a que su
actuación se realice en concordancia con el conjunto de valores, principios, criterios y
actitudes dirigidas a lograr la creación sostenida de valor para sus Stakeholders.
En consecuencia, el Banco se preocupa y vela porque su actividad se realice con
pleno y constante cumplimiento legal, asegurándose de llevar a cabo las mejores
prácticas mercantiles e impulsando la aplicación y desarrollo de principios éticos que se
sostienen en la integridad, transparencia y compromiso con la sociedad, pilares de la
cultura corporativa y de la actuación de la empresa, circunscrita al ámbito de los
negocios, y de todas las personas que la conforman.
En cumplimiento con el Reglamento del Directorio, la designación de sus miembros
se realiza a través de la Junta General de Accionistas, sobre la base de su calidad
personal y profesional, siendo preponderante el respeto de los requisitos y restricciones
legales establecidos.
Para el Banco es importante la aplicación del modelo de gestión a través del empleo
de la herramienta R.A.R. (Rentabilidad Ajustada al Riesgo), que mide la creación de
valor. Pero llega más allá al considerar rigurosos criterios éticos como la integridad, la
transparencia, la gestión prudente del riesgo y las buenas prácticas.
165
En consecuencia, la estrategia y modelo de negocio están basados en una
rentabilidad ajustada a los principios del Banco. Esta es la razón que permite garantizar
la creación de valor sostenida en el tiempo y que involucra a todos los grupos de interés.
Se trata de factores predominantes que garantizan el fortalecimiento de la

construcción de la credibilidad y, en consecuencia, de la confianza.
En suma, BBVA Banco Continental se mantiene firme en el concepto de que la política

de responsabilidad del Grupo aplicada a la empresa es el motor que permite alcanzar
los objetivos estratégicos fijados en el plan global.
Figura 48: Estrategia Basada en Principios

FUENTE: Banco Continental Perú
5.5. RESPONSABILIDAD CORPORATIVA (RC):
5.5.1. PRINCIPIOS, POLITICAS Y GOBIERNO DE LAS RC:
Los retos de la política de Responsabilidad Corporativa se enmarcan dentro de la
visión “Trabajamos por un futuro mejor para las personas”.
La misión de la política de Responsabilidad Corporativa de BBVA consiste en definir
e impulsar el comportamiento que permita generar para todos sus grupos de interés,
clientes, empleados, accionistas, proveedores y la sociedad a través de una creciente
integración en el negocio de las variables ambientales, sociales, éticos y de gobierno
bajo los principios corporativos de integridad, prudencia y transparencia.
166
Figura 49 Plan Estratégico del BBVA Continental
FUENTE: BBVA Continental
En el 2011, se produjo un gran avance en el sistema de gobierno de la responsabilidad
corporativa: el propio Comité de Dirección del Grupo pasó a ejercer la función del Comité
de Responsabilidad y Reputación Corporativas (RRC), lo que eleva estas cuestiones al
máximo órgano ejecutivo del banco. Ese mismo modelo se replicará a nivel local en los
principales países.
Así el nuevo sistema de gobierno de la Responsabilidad y Reputación Corporativas

está configurado de la siguiente forma:
167
 Consejo de Administración.
 Es responsable de la aprobación y seguimiento de la política de responsabilidad
corporativa.
 Comités de Dirección locales y en áreas de negocio. Su cometido consiste en el
impulso y seguimiento de los programas de RRC a nivel local o en el área de negocio
concreta. Estos comités estarán presididos por el Country Manager o máximo
responsable del área de negocio.
 Comités operativos de carácter trasversal: Estos comités tienen la labor de
implantar y ejecutar los programas de RRC. En el 2011 se crearon los siguientes comités
operativos, cuya secretaría ostenta el departamento de Responsabilidad Corporativa:
 Comité de riesgos sociales, ambientales y reputaciones, presidido por el director
de Riesgos del Grupo.
Figura 50 Organización de la Función de (RC) del BBVA Continental

168
5.5.2. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA RC Y FOCOS ESTRATÉGICOS
A pesar de la difícil situación económica y la pérdida de confianza en el sector
financiero, BBVA fortaleció su compromiso por desarrollar su actividad siempre bajo los
más estrictos principios de integridad, prudencia y transparencia. En el 2011 el Grupo
continuó avanzando en acciones basadas en los cuatro ejes del Plan Estratégico de
responsabilidad corporativa 2008-2012 que el Consejo de Administración aprobó en
mayo del 2008: la educación y la inclusión financiera, la banca responsable y el
compromiso con la sociedad.
Figura 51 Ejes de la Política del BBVA Continental

De todos modos, la ambición del Grupo es seguir avanzando en una integración total
de la responsabilidad corporativa en el negocio y por el negocio y en maximizar su
contribución a los grupos de interés. Por ello, uno de los objetivos del 2012 es la
elaboración de un nuevo plan estratégico de responsabilidad corporativa con un
horizonte a largo plazo.
169
5.5.3. IDENTIFICACIÓN Y DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS EN BBVA
CONTINENTAL:
Para BBVA Banco Continental los grupos de interés son las personas, instituciones o
colectivos que se ven afectados de forma significativa por todas y cada una de las
actividades y decisiones del Banco y que a su vez afectan a este.
Para el desarrollo de este apartado se han tomado como base los resultados de los
principales estudios realizados por el Banco y el Grupo, los que han permitido conocer
las expectativas que los grupos de interés tienen en los temas más relevantes respecto
de la actividad y actuación de la empresa.
Escuchar y dialogar con los grupos de interés permite dar respuesta equilibrada y
prudente a los temas más importantes. Esta experiencia se convierte en una
herramienta de gestión que el Banco emplea para la toma de decisiones respecto de
los temas prioritarios que deben aplicarse al desempeño de la actuación diaria,
generando nuevas oportunidades que deben ser puestas en conocimiento de los grupos
de interés.
El Banco reconoce como bases de esta estrategia a la innovación y a la reputación,
ambos recursos intangibles de mayor valor para las organizaciones. Este resultado
nace de conocer las necesidades y expectativas de los grupos de interés a partir de los
estudios realizados a lo largo del año. Tal práctica debe reforzarse año a año con la
mejora de los canales de consulta, escucha y comunicación, permitiendo establecer
indicadores y cuadros de mando con logros de respuesta positivos y un enfoque directo
basado en la innovación, en la creación de nuevos productos y servicios, de nuevos
modelos de negocio, de llegada a segmentos distintos de la población, y de captación y
170
retención del talento, diferenciación que atrae más eficientemente a nuevos
empleados y compromete a los actuales.
El proceso de escucha y diálogo con los grupos de interés posibilita establecer
objetivos y definir planes para la mejora continua de la actuación, así como también
identificar anticipadamente temas y asuntos que pueden convertirse en futuros
riesgos y amenazas, estableciendo planes de acción que logren mitigarlos.
Figura 52: Principales Grupos de Interés del BBVA Continental

FUENTE: Banco Continental Perú - Orientación al Cliente
171
Figura 53: Nivel de Organización al Cliente del BBVA Continental
“El cliente, centro de nuestro negocio” es el primer principio corporativo de BBVA Banco
Continental. Partiendo de esta premisa, el Banco enfoca su atención en este grupo de
interés procurando brindarle servicios de calidad con herramientas modernas, accesibles
y seguras.
La satisfacción del cliente es la prioridad para BBVA Banco Continental, lo que se refleja
en el ofrecimiento de un adecuado nivel de calidad en atención, así como en un
incremento en la productividad comercial de nuestras redes de distribución.
De esta forma, el Banco aspira a consolidar tanto la fidelidad como la confianza de sus
clientes. En esta dirección, el objetivo último es priorizar y desarrollar funciones de mayor
valor añadido que satisfagan mejor los intereses y necesidades de los clientes. Por ello
se han buscado soluciones diferenciales adaptadas a las necesidades reales de los
usuarios –particulares y pequeñas empresas– en la actual coyuntura.
172
Calidad, satisfacción y atención al cliente
BBVA Continental se propuso consolidar el trabajo iniciado en el 2009, poniendo el
servicio de calidad como punto central de sus esfuerzos. Es así que durante el 2011 en
el banco se siguió trabajando en los cinco ejes de acción definidos:
 Difusión y refuerzo de conductas observables que demuestran la prioridad de facilitarle la
vida al cliente con calidez y agilidad.
 •Sistema de capacitación.
 •Herramientas de liderazgo.
 •Sistemas de medición y reconocimiento.
 •Sistema de comunicación.
Figura 54: Ejes de acciones del Modelo de Calidad del BBVA Continental
FUENTE: Fuente: Informe Anual 2011-Responsabilidad Corporativa
173
Superar las expectativas de los clientes no es fácil. Los clientes son cada vez más
exigentes y esperan mucho más de la calidad de servicio. En este sentido, el banco ya
no solo busca altos niveles de satisfacción, sino que se propuso conocer y consolidar la
recomendación de sus clientes ante su entorno más cercano. Para tal fin se incorporó
de manera permanente en el Plan Anual de Medición el monitoreo del índice de
recomendación neta (Irene), lo que le ha permitido conocer con mayor nivel de detalle
las fortalezas y oportunidades de mejora. En el 2011, tras recoger mes a mes la opinión
de más de 8,000 clientes en la red de oficinas, se alcanzó un Irene anual de 80%.
De igual forma, el banco continúa trabajando la “Escuela con mucho gusto”, espacio formativo
creado para la capacitación de los colaboradores. Es así que todos los procesos de
inducción para cada colaborador de la Red Comercial y áreas de staff se llevaron a cabo
consolidando el mensaje: “Facilitarle la vida al cliente con calidez y agilidad… siempre
‘con mucho gusto’ ”.
Todo este esfuerzo de brindar una mejor atención y un mejor servicio a los usuarios no
sería posible sin la participación de los gerentes y subgerentes de cada una de las más
de 240 oficinas que tiene el banco en todo el país, sólido liderazgo que dio la oportunidad
de desarrollar a nivel nacional un programa de feedback de calidad de servicio llamado
“Sé el primero en calificar tu atención”.
El objetivo central fue brindar al gerente y subgerente de la oficina la oportunidad de
contar con una herramienta de trabajo que les permitiera lograr feedback a sus
colaboradores, conocer mejor a su equipo y desarrollar planes de mejora individual y
laboral.
174
Otra herramienta de gran aceptación fue el programa de refuerzo “Monitoreo de calidad de
servicio-S.O.S. Calidad a los gerentes de oficina”, dirigido a quienes son pieza clave para liderar
la calidad del servicio al cliente en cada uno de sus equipos. Este programa comprende un
taller de calidad, sustentado por un plan de comunicación –a través de “La receta de la
semana”– y visitas programadas de los especialistas de calidad.
Finalmente, se mantuvo a lo largo del año la realización de los Martes de Calidad, la reunión
semanal de 15 minutos donde se fortalece la actitud de servicio y se refuerzan los
protocolos de atención con dinámicas para el trabajo en equipo.
Este despliegue de esfuerzos se apoyó con un exigente plan de medición de calidad de
servicio, donde se trabajó en función de las metodologías Voz del Cliente y Cliente
Incógnito, tanto a nivel interno como externo.
En la medición interna se logró un puntaje de 4.57/5 y a nivel industria el banco obtuvo el
primer lugar entre los cuatro bancos más grandes del sistema.
Junto con la ejecución del plan de mediciones va de la mano un importante plan de
reconocimiento. Es así que a lo largo del año los Desayunos de Calidad reconocieron a
los mejores exponentes de ella en cada trimestre e incorporaron una actividad central,
el Circulo de los Maestros de la Calidad, que permitió reconocer a los Mejores del Año
en todas las categorías, tanto dentro de las mediciones de Voz del Cliente como Cliente
Incógnito, y a las oficinas con los mejores resultados de Irene por segmento VIP,
Comerciales y Banca Empresa.
175
Para resaltar aún más estos eventos que buscan reconocer a los mejores referentes
de calidad, para esta ocasión se elaboró el Decálogo de los Maestros de Calidad -
Primera Promoción, donde se resaltaron las habilidades, actitudes y vocación de
servicio de los participantes.
Gestión de Reclamos
En lo que corresponde a la gestión de reclamos, en el 2011 se implementaron
mejoras sustanciales en los procesos de atención al usuario. Una muestra de ello es el
proyecto “First Contact Resolution”, cuyo objetivo es resolver los reclamos en el primer
contacto entre el usuario y el banco. Para su ejecución se fortaleció el primer frente de
atención de modo que con la información disponible se pueda informar al cliente si su
reclamo es procedente o no. Para los reclamos más complejos se implementó una
segunda etapa de resolución, más especializada, con el fin de garantizar los tiempos
óptimos de atención.
Complementariamente con el objetivo de hacer eficiente la gestión integral de los
reclamos, se creó el Comité Gerencial de Reclamos, encargado d etomar medidas
inmediatas cuando los reclamos no puedan ser atendidos en los plazos óptimos
establecidos por el banco. Este comité cuenta con la delegación formal del banco para
que sus decisiones se ejecuten sin tardanza.
Otro eje de acción relevante ha sido la implementación de la normativa establecida
por Indecopi referida al Libro de Reclamaciones, derivado del Código de protección y
defensa del consumidor, con lo cual se impulsa el derecho de los clientes del banco a
presentar su reclamo.
176
Figura 55: Gestión de Reclamaciones
177
5.6. PRODUCTOS DEL BBVA CONTINENTAL
A) PRODUCTOS PARA PERSONAS:
[+] Banca Express
1.-Agentes BBVA
2.-Banca Móvil
3.-Banca por Teléfono
4.- Cajeros Automáticos
5.-Cajeros Depósito
6.-Chat Express
7.-Infomail
8.-Saldo Express
[+] Depósitos
1.-Cuenta a Plazo Tasa Creciente

2.-Cuenta Corriente Persona Natural
3.-Cuenta CTS Súper Depósito
4.-Cuenta Fácil
5.-Cuenta Ganadora
6.-Cuenta Plazo Súper Depósito
7.-Cuenta Remesas
8.-Cuenta Sueldo
9.-Cuenta Vip
[+] Fondos Mutuos
1.-Fondos de Renta Fija (Instrumentos de Deuda)

2.-Fondos de Renta Variable (Acciones)
[+] Préstamos
1.-Préstamo Auto de Segunda

2.-Préstamo Contiauto
3.-Préstamo Contiauto Comercial
4.-Préstamo de Libre Disponibilidad
5.-Préstamo Hipotecario ConstruYO
6.-Préstamo Hipotecario Flexible
7.-Préstamo Hipotecario Nuevo Crédito MiVivienda
8.-Préstamo para Estudios
178
[+] Seguros
1.- Seguro de Desgravamen

2.-Seguro de Desgravamen de Tarjeta de Crédito
3.-Seguro de Protección Oncológica
4.-Seguro Dental
5.-Seguro Hipotecario Flexible
6.-Seguro Múltiple
7.-Seguro Protección de Tarjetas
8.-Seguro Vehicular
9.- Seguro Vida
[+] Servicios
1.-Cargo Automático
2.-Cheques
3.-Cheques de Gerencia
4.-Envío de Estado de Cuenta Electrónico
5.-Tarjetas y Recargas
6.-Tipo de Cambio
7.-Transferencias Extranjero
8.-Transferencias Interbancarias
9.-Transferencias Nacionales
[+] Tarjetas
1.-Tarjeta de Débito Compras

2.-Tarjeta de Débito VIP
3.-Tarjeta MasterCard Black
4.-Tarjeta Mastercard Clásica
5.-Tarjeta Mastercard Oro
6.-Tarjeta Mastercard Platinum
7.- Tarjeta Visa Clásica
8.- Tarjeta Visa Oro
9.-Tarjeta Visa Platinum
10.- Tarjeta Visa Signature
B) PRODUCTOS PARA EMPRESAS Y PERSONAS CON NEGOCIO:
[+] Depósitos PJ
1.-Contiahorro Persona Jurídica

2.-Cuenta Corriente Persona Jurídica
3.-Cuenta Corriente Negocio
179
[+] Financiamientos
1.-Leasing
2.-Línea de Financiamiento Promotor Inmobiliario
3.-Préstamos Comerciales
[+] Fondos Mutuos
1.-Fondos de Renta Fija (Instrumentos de Deuda)

2.- Fondos de Renta Variable (Acciones)
[+] Pagos
1.-Pago de AFP
2.-Pago de CTS
3.-Pago de Proveedores
[+] Recaudación
1.- Recaudaciones
[+] Seguros Empresas
1.- Seguro Multiriesgo Negocio
[+] Servicios Persona Jurídica
1.- Carta Fianza

2.-Cheques
3.-Cheques de Gerencia
4.-Envío de Estado de Cuenta Electrónico
5.-Transferencias Interbancarias
[+] Servicios Transaccionales
1.-Continental Net Cash
[+] Tarjetas PJ
1.-Tarjeta Capital de Trabajo

2.-Tarjeta de Débito Empresarial
180
Figura 56 Atención al cliente del BBVA Continental
ATENCION EN VENTANILLAS
181
ATENCION DE LA BANCA
ATENCION EN OFICINAS
182
ATENCION EN EL BANCO
ATENCION EN LAS COLAS
183
CONCLUSIONES
Al concluir la investigación, se concluye lo siguiente:
1. La calidad de servicio influye en la satisfacción de los clientes del BBVA
Continental Huancayo. Es decir según los datos recopilados de la muestra,
la prueba de significación realizada bajo Estadístico F y Probabilidad
(estadístico F), muestra que las variables son significativas individualmente y
en conjunto también lo son. Los valores son respectivamente 560.961 y 0.00,
la prueba estadística r cuadrado ajustado de 0.879 o 87.9%, también permite
suponer que no se rechaza la significación global de las variables ni del
modelo. El 87.9% de la variación de la satisfacción del cliente está explicada
por la calidad del servicio el resto está explicado por otras variables no
estudiadas. Por otro lado, el estadístico “d” de Durbin Watson es igual a 1.985
con lo que no hay correlación serial.
2. La confiabilidad influye en la satisfacción del cliente del Banco Continental de
manera directa. Es decir según los datos recopilados de la muestra, con un
nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza del 95% con los datos
recopilados de la realidad empírica se concluye que: “La confiabilidad influye
en la satisfacción de los clientes del BBVA Continental sucursal Huancayo de
manera directa”. Cuando la confiabilidad varía, la satisfacción del cliente varía
en 0.263.
184
3. La sensibilidad influye en la satisfacción del cliente del BBVA de manera
directa. Es decir según los datos recopilados de la muestra, con un nivel de
significancia de 0.05 y un nivel de confianza del 95% con los datos
recopilados de la realidad empírica se concluye que: “La sensibilidad influye
en la satisfacción del cliente del BBVA de manera directa”. Cuando la
sensibilidad varía, la satisfacción del cliente varía en 0.126.
4. La seguridad influye en la satisfacción del cliente del BBVA de manera
directa. Es decir según los datos recopilados de la muestra, con un nivel de
recopilados de la realidad empírica se concluye que: “La seguridad influye en
la satisfacción del cliente del BBVA de manera directa”. Cuando la seguridad
varía, la satisfacción del cliente varía en 0.422.
5. La empatía influye en la satisfacción del cliente del BBVA de manera directa.
Es decir según los datos recopilados de la muestra, con un nivel de
recopilados de la realidad empírica se concluye que: “La empatía influye en
la satisfacción del cliente del BBVA de manera directa”. Cuando la empatía
varía, la satisfacción del cliente varía en 0.136.
185
6. Los elementos tangibles influyen en la satisfacción del cliente del BBVA de
manera directa. Es decir según los datos recopilados de la muestra, con un
nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza del 95% con los datos
recopilados de la realidad empírica se concluye que: “Los elementos
tangibles influyen en la satisfacción del cliente del BBVA de manera directa”.
Cuando los elementos tangibles varían, la satisfacción del cliente varía en
0.218.
7. De las 5 dimensiones estudiadas, la confiabilidad, sensibilidad, seguridad,
empatía y elementos tangibles fueron percibidas como calidad media,
obteniendo valores de 2.53, 2.64, 2.64, 2.64, 2.42 respectivamente. Ninguna
fue calificada como calidad alta, y las que son mejores percibidas por los
clientes son la sensibilidad, seguridad y empatía. La percepción promedio
para la calidad resultó ser de 2.57 por lo que desde el punto de vista del
cliente, el servicio que brinda el BBVA”, califica en la categoría de media
calidad.
186
RECOMENDACIONES
1. Se propone diseñar un plan de mejora continua en el proceso de atención al
cliente para incrementar la satisfacción del cliente.
2. Se recomienda que el BBVA Continental realice periódicamente mediciones
de la percepción que manifiestan sus clientes sobre la calidad de servicio que
les ofrecen, ya que los resultados que obtengan, les permitirá conocer su
nivel de satisfacción asociado; y realizar los ajustes correspondientes que les
permitirán mantener o atraer clientes satisfechos, generando resultados
positivos que impactarán en su rentabilidad.
3. Es necesario implementar una cultura de servicio la cual contribuye a la
satisfacción del cliente. Todos los modelos de calidad generan un nivel mayor
de satisfacción y hoy en día resulta esencial para el BBVA Banco Continental
prestar una considerable atención a la calidad de servicio por ser un elemento
que lo diferenciará de su entorno.
4. Para mejorar la calidad de servicio y lograr la satisfacción del cliente, el
BBVA continental debería realizar estudios de encuesta de satisfacción del
usuario con respecto al tiempo de espera y verificación de nudos críticos.
Para reducir los tiempos de espera es conveniente contar personal que esté
capacitado para trabajar bajo presión, hábil, capaz de resolver cualquier
consulta y brindar solución rápida a los clientes.
5. Se propone aplicar Teoría de las colas ya que contribuye con la información
vital que se requiere para tomar las decisiones concernientes a la calidad de
servicio prediciendo algunas características sobre la línea de espera:
probabilidad de que se formen, el tiempo de espera promedio.
187
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
• ALBRECHT, KARL Y LAWRENCE J.BRAD FORD, “La excelencia en el

servicio”. ¡Conozca comprenda a sus clientes! 3R EDITORES LTDA,
1998, Colombia.
• AYANEGUI AGUILAR; Hugo Eduardo y RUIZ ESCAMILLA TEMOLTZIN,
María Guadalupe: Tesis Licenciatura “Calidad en el servicio como ventaja
competitiva: Estudio de Caso IBM” – Mayo del 2005.; Departamento de
Administración de Empresas, Escuela de Negocios, Universidad de las
Américas Puebla; México.
• BERRY H., Thomas. “Como gerenciar la transformación hacia la Calidad
Total”. Editorial Mc Graw Hill. Impreso en Colombia. 1995. Págs. 2-11.
• BOULLON, Roberto. “Planificación del espacio turístico”. Edit. Trillas.
México. 1985. P. 32.
• CHAMORRO URBINA, Yuliana. Tesis: “Propuesta gerencial basada en el
modelo americano de calidad, para mejorar el transporte público de “Sol
y Mar” S.R.L. de Chiclayo 2009.” Facultad de Ciencias empresariales
Chiclayo- Chiclayo; Perú.
• GARAY, M y Martin, J. Tesis: “Influencia de la Calidad de Servicio en la
Fidelización de los Clientes de loa Bancos de San Miguel, Lima”. (2008);
Facultad de Administración y Marketing, Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas- Lima; Perú.
• GRANDE ESTEBAN IDELFONSO “Marketing de los Servicios”; ESIC

EDITORIAL, Madrid, 1996; PP 35-38.
• HERNÁNDEZ SAMPIERI ROBERTO, FERNÁNDEZ COLLADO CARLOS
Y BAPTISTA LUCIO PILAR. “Metodología de la Investigación”, Cuarta
Edición, MC GRAW HILL, México- 2006.
188
• LOVELOCK CRISTOPHER y WIRTZ JOCHEN “Marketing de servicios”.
Personal tecnología y estrategia, Sexta edición, PEARSON EDUCACIÓN
PRENTICE HALL, MÉXICO - 2009.
• MEMORIA ANUAL 2011 – BBVA Continental; Edición General, Unidad de

Imagen y Comunicación. Preprensa e Impresión, CECOSAMI
Comunicación Integral & Pre Media.
• POMA, J. y VALENCIA, J. Tesis: “Influencia de la calidad de servicio que
brinda la concesionaria del Colegio Salesiano Santa Rosa- En la
Satisfacción de sus consumidores”, (2005), Facultad de Administración de
Empresa, Universidad Nacional del Centro del Perú – Huancayo; Perú.
• RIVEROS PABLO EMILIO “Sistemas De Gestión De La Calidad Del
Servicio”, Bogotá: Tercera edición –Ecoe Ediciones, - 2007.
• RODRÍGUEZ ÁLVAREZ, Mildred de Jesús. Tesis Licenciatura: “Calidad
en el servicio de atención al cliente en una empresa Química Industrial” –
Octubre del 2004. Facultad de Contaduría y Administración, Universidad
Veracruzana; México.
• STANTON, WILLIAM J.; ETZEL, MICHAEL J. Y WALKER, BRUCE J.
“Fundamentos De Marketing.” MÉXICO, 14 va Edición. Mc Graw Hill,
2007.
• VALARIE A. ZEITHAML, A. PARASURAMAN, LEONARD L. BERRY.

“Calidad total en la gestión de Servicios”: Como logar el equilibrio éntrelas
percepciones y las expectativas de los Consumidores” Edición, 1992.
• VALARIE, ZEITHMAL Y M. J. BITNER. “Marketing de Servicios, Estados
Unidos”, 3ra. Edición, Mc Graw Hill, 2009.
• ZUMAETA PÉREZ, Lissethe Fiorella Tesis: “Estrategia de Marketing para
la Mejora de la Calidad del Servicio en el Banco de la Nación, Sucursal
“B”, Huancayo, 2009 – Facultad de Administración de Empresa,
Universidad Nacional del Centro del Perú – Huancayo; Perú.
189
ANEXOS
190
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Tipo de
Problema Principal Objetivo General Hipótesis general Variables Indicadores Técnicas Instrumentos
dato
¿Cómo la calidad del Analizar la correlación de La calidad de servicio Independiente Grado de Confiabilidad Observación
servicio influye en la la influencia de la calidad influye Calidad del Nivel de Sensibilidad indirecta por Cuestionario Cualitativo
satisfacción del cliente del servicio en la significativamente en la servicio Grado de Seguridad cuestionario
del BBVA Continental satisfacción del cliente satisfacción del cliente Nivel de Empatía
–Agencia Huancayo? del BBVA Continental del BBVA Continental Dependiente Nivel de Tangibilidad Observación Cuantitativo
Agencia Huancayo sucursal Huancayo satisfacción del indirecta
cliente Nivel de Satisfacción
Problema Específico Hipótesis Específica

Objetivo Específico N°1 Tipo de
N°1 N°1 Variables Indicadores Técnicas Instrumentos
dato
¿Cómo la Determinar cómo la La confiabilidad influye Independiente
confiabilidad influye en confiabilidad influye en la significativamente en la Confiabilidad Grado de Confiabilidad Observación Cuestionario Cualitativo
la satisfacción del satisfacción del cliente satisfacción del Cliente indirecta por
cliente del BBVA del BBVA Continental – del BBVA Continental Dependiente Nivel de Satisfacción cuestionario
Continental –Agencia Agencia Huancayo. Agencia Huancayo Satisfacción del Cuestionario Cuantitativo
Huancayo? Cliente Observación
Problema Específico Hipótesis Específica Tipo de
Objetivo Específico N°2 Variables Indicadores Técnicas Instrumentos
N°2 N°2 dato
Independiente
¿Cómo la sensibilidad Determinar cómo la La sensibilidad influye Observación
Sensibilidad Grado de Sensibilidad
influye en la sensibilidad influye en la significativamente en la indirecta por Cuestionario
Cualitativo
satisfacción del cliente satisfacción del cliente satisfacción del Cliente cuestionario
Dependiente Nivel de Satisfacción
del BBVA Continental del BBVA Continental – del BBVA Continental –
Satisfacción del Cuantitativo
–Agencia Huancayo? Agencia Huancayo. Agencia Huancayo. Observación Cuestionario
Cliente
191
N°3 N° 3 dato
¿Cómo la seguridad Determinar cómo la La seguridad influye Independiente
influye en la seguridad influye en la significativamente en la Seguridad Grado de Seguridad
satisfacción del cliente satisfacción del cliente satisfacción del Cliente Dependiente
del BBVA Continental del BBVA Continental – del BBVA Continental – Satisfacción del Nivel de Satisfacción
–Agencia Huancayo? Agencia Huancayo. Agencia Huancayo Cliente
N°4 N° 4 dato
¿Cómo la empatía Determinar cómo la La empatía influye Independiente Observación
influye en la empatía influye en la significativamente en la Empatía Grado de Empatía indirecta por Cuestionario
satisfacción del cliente satisfacción del cliente satisfacción del Cliente Dependiente cuestionario
o del BBVA del BBVA Continental – del BBVA Continental – Satisfacción del
Continental –Agencia Agencia Huancayo. Agencia Huancayo Cliente Nivel de Satisfacción Observación Cuestionario
Huancayo?
N°5 N° 5 dato
Determinar cómo los Los elementos Independiente
¿Cómo los elementos Observación
elementos tangibles tangibles influyen Elementos Grado de Elementos
tangibles influyen en la indirecta por Cuestionario
influyen en la satisfacción significativamente en la Tangibles Tangibles
satisfacción del cliente cuestionario
del cliente del BBVA satisfacción del Cliente Dependiente
del BBVA Continental
Continental –Agencia del BBVA Continental – Satisfacción del Nivel de Satisfacción
–Agencia Huancayo? Observación Cuestionario
Huancayo Agencia Huancayo. Cliente
192
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ESCALA DE ACTITUD-CALIDAD DEL SERVICIO
Estimado cliente, la presente escala de actitud es parte de una investigación cuyo objetivo es
medir la calidad del servicio que brinda BBVA- Huancayo. La información que nos proporcione
se utilizará para fines de la investigación y será estrictamente confidencial. Le solicitamos
atentamente su cooperación y apoyo contestando a las siguientes afirmaciones.
Instrucciones: marque con una "X" la opción de su preferencia.
Datos Personales:
Sexo: M F
Edad: años
5
4
3
2
1 Ni de
acuerdo ni De Muy de
Muy en En
desacuerdo
en acuerdo acuerdo
desacuerdo
desacuerdo
desacuerdo
desacuerdo
desacuerdo
De acuerdo
acuerdo ni
acuerdo
Muy en
Muy de
Ni de
En
en
Afirmaciones
1. Cuando el BBVA- Huancayo

promete hacer algo en un cierto 1 2 3 4 5
tiempo, lo cumple.
2. Cuando el cliente tiene un
problema, BBVA- Huancayo
1 2 3 4 5
muestra un sincero interés en
resolverlo.
3. El BBVA- Huancayo desempeña
bien el servicio desde la primera 1 2 3 4 5
vez.
4. El BBVA- Huancayo mantiene
informados a los clientes con
1 2 3 4 5
respecto a cuándo se ejecutarán
los servicios.
5. Los empleados del BBVA-
Huancayo le dan un servicio ágil. 1 2 3 4 5

Huancayo están dispuestos a 1 2 3 4 5
ayudarle.
193
Huancayo nunca están demasiado
1 2 3 4 5
ocupados para responder a su
solicitud.
8. El comportamiento de los
empleados del BBVA- Huancayo, 1 2 3 4 5
inspira confianza en usted.
9. Usted se siente seguro de sus
transacciones en el BBVA- 1 2 3 4 5
Huancayo
Huancayo son corteses de manera 1 2 3 4 5
consistente con usted.
Huancayo tienen el conocimiento y
1 2 3 4 5
experiencia necesario para
responder a sus preguntas.
12. El BBVA- Huancayo le da atención
personalizada. 1 2 3 4 5
13. El BBVA- Huancayo se ocupa de

los intereses de sus clientes. 1 2 3 4 5
14. Los empleados en el BBVA-

Huancayo entienden sus 1 2 3 4 5
necesidades específicas.
15. El BBVA- Huancayo tiene horarios
de atención convenientes para 1 2 3 4 5
todos sus clientes.
16. La infraestructura del BBVA-
Huancayo es visualmente 1 2 3 4 5
atractiva.
17. Los empleados en el BBVA-
Huancayo se ven pulcros. 1 2 3 4 5
18. Los materiales asociados con el

Negocio son visualmente 1 2 3 4 5
atractivos en el BBVA- Huancayo.
¡Gracias por su colaboración!
194
ANEXO 3:
FICHA DE REGISTRO-SATISFACCION DEL USUARIO
El presente instrumento tiene como objetivo medir la satisfacción del Usuario del
BBVA- Agencia Huancayo en una escala de 1 a 3 puntos.
Instrucciones: Se debe marcar con una "X” la intencionalidad del cliente.
UNIDAD DE Prospecto
No Servicio Servicio
ANÁLISIS de Servicio
COD0001 1 2 3
COD0002 1 2 3
COD0003 1 2 3
COD0004 1 2 3
COD0005 1 2 3
COD0006 1 2 3
COD0007 1 2 3
COD0008 1 2 3
COD0009 1 2 3
COD0010 1 2 3
COD0011 1 2 3
COD0012 1 2 3
COD0013 1 2 3
COD0014 1 2 3
COD0015 1 2 3
COD0016 1 2 3
COD0017 1 2 3
COD0018 1 2 3
COD0019 1 2 3
COD0020 1 2 3
COD0021 1 2 3
COD0022 1 2 3
COD0023 1 2 3
COD0024 1 2 3
COD0025 1 2 3
195

Jorge Coronel

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Jorge Coronel

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

“INFLUENCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO EN

Bach. JORGE CORONEL, Danitza Fiorella

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Dr. YAMILL BARRIONUEVO INCAROCA

A nuestros Padres que nos apoyaron incondicionalmente en nuestra

A la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad Nacional

A los Docentes que contribuyeron en nuestra formación profesional

ÍNDICE DE TABLAS xiv

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACION: 16

1.1.1. Planteamiento del Problema 16

1.1.2. Formulación del Problema: 21

1.1.2.1. Problema General 21

1.1.2.2. Problemas Específicos 22

1.2.1. Objetivo General 22

1.2.2. Objetivos Específicos 22

1.3. JUSTIFICACIÓN Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN: 23

1.3.1 Justificación de la Investigación 23

1.3.2.1 Limitación de Tiempo 24

1.3.2.3 Limitación de Recursos 24

1.4. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS: 24

1.4.1. Hipótesis Global 24

1.4.2. Hipótesis Específicas 24

1.5. IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LA VARIABLES 25

1.6. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES 26

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN: 28

2.1. 1 Antecedentes Internacionales 28

2.1. 2 Antecedentes Nacionales 30

2.1. 3 Antecedentes Locales 32

2.2. MARCO TEÓRICO Y MODELO TEÓRICO: 35

2.2.3 Calidad del Servicio 52

2.2.4 Satisfacción del cliente 64

2.2.5 Fidelización de los clientes 69

2.2.6 Teorías de calidad de servicio 72

2.2.6.1. El círculo de la Lealtad 72

2.2.6.2. Modelo Servqual 83

2.3. MARCO CONCEPTUAL 93

3.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 96

3.1.1. Método Universal o Filosófico 96

3.1.2. Método General o Teórico 96

3.1.3. Métodos específicos o empíricos 96

3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN 97

3.3 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 97

3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA 98

3.5 PROCESO PARA LA PRUEBA DE HIPÓTESIS 100

3.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA RECOLECTAR DATOS 100

3.6.1. Técnicas de Recolección 100

3.6.2. Instrumentos de Recolección 101

3.7 PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS 102

3.8 PROCESAMIENTO, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA

CAPÍTULO IV: TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE DE LA

4.1 PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS 103

4.2 PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPÓTESIS 139

4.2.1. Prueba de Hipótesis (Chi Cuadrada) 139

CAPÍTULO V: “INFLUENCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA

5.1 HISTORIA DEL BBVA 156

5.2 ESTRUCTURA DEL NEGOCIO 162

5.3 EXPERIENCIA DEL BBVA 162

5.3.1. Visión, principios corporativos y posicionamiento 163

5.4 ESTRATEGIA DE NEGOCIO 165

5.5 RESPONSABILIDAD CORPORATIVA (RC) 166