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Aula 01

Gestão de Pessoas p/ TRF 2ª Região - Analista Judiciário


Professores: Rodrigo Rennó, Tulio Gomes

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Gestão de Pessoas p/ TRF 2º Região
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Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 01

Aula 1: Conceitos de Gestão de Pessoas e


Cultura Organizacional

Olá pessoal, tudo bem?


Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:
 Cultura Organizacional: Conceitos. Elementos. Clima
organizacional. Conceitos. Estratégias de RH.

Espero que gostem da aula!

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Sumário
Gestão de Pessoas. ................................................................................. 4
Atribuições básicas e objetivos................................................................. 4
A função do órgão de gestão de pessoas ....................................................... 6
Gestão Estratégica de Pessoas .................................................................. 7
Evolução dos modelos de gestão de pessoas .................................................. 8
Evolução de acordo com Fischer .......................................................... 15
Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público ............................. 17
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos ........................................... 22
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviço .......................... 22
Modelo Baseado em Segmentos de Cargos ............................................... 23
Modelo de Substituição de Postos-chave ................................................. 23
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal..................................................... 23
Modelo de Planejamento Integrado ....................................................... 24
Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio 25
Relações Indivíduo-Organização ............................................................. 25
Equilíbrio organizacional ..................................................................... 26
Análise e Desenho de Cargos ................................................................ 28
Gestão do Pessoal Terceirizado .............................................................. 29
Movimentação entre Cargos .................................................................. 34
Plano De Carreira ............................................................................. 36
Coaching e Mentoring ........................................................................ 39
Cultura e clima organizacional. ................................................................. 41
Cultura Organizacional ....................................................................... 41
Níveis da Cultura. ............................................................................. 44
Cultura Dominante e Subculturas. ........................................................... 46
Cultura Forte e Cultura Fraca. ................................................................ 48
Elementos da Cultura. ........................................................................ 49
Disfunções da Cultura......................................................................... 51
Ritos nas Organizações ....................................................................... 52
Clima Organizacional ......................................................................... 56
Métodos e técnicas de pesquisa organizacional. ............................................ 57
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 68

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Gabarito .......................................................................................... 82
Bibliografia ...................................................................................... 82

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Gestão de Pessoas.
Atribuições básicas e objetivos

Atualmente, os gestores públicos e privados reconhecem que uma


gestão eficiente de pessoas é fundamental para que as organizações
atinjam seus objetivos.
Através da capacidade e do empenho dos indivíduos, as empresas
podem ganhar ou perder competitividade. O aprendizado de como devemos
lidar com os funcionários e colaboradores, portanto, atingiu status de
processo crítico no mundo corporativo.
Durante seu trabalho como gestor, podemos necessitar fazer várias
tarefas que são atribuições da área de Recursos Humanos: contratar algum
funcionário, selecionar um membro de uma equipe para fazer parte de um
projeto, treinar um grupo de pessoas, motivar um profissional, dentre
várias outras.
Fazer bem este trabalho pode fazer a diferença entre o sucesso e o
fracasso para um administrador. A não ser que seu trabalho dependa
somente de você, a gestão de pessoas será importante na sua vida!
De acordo com Dessler1, a gestão de pessoas é importante para todos
os gestores, mesmo os que não trabalham diretamente no setor de
Recursos Humanos.
Um gestor que não tenha habilidade na gestão de pessoas poderá:
contratar um profissional sem perfil para o cargo desejado, perceber que
sua equipe está desmotivada, ver seus melhores profissionais saindo do
seu departamento ou empresa, etc.
Por isso, a área de Gestão de Pessoas é tão importante – porque lida
com as pessoas que “fazem acontecer”. Mas este setor tem muitos outros
objetivos.
De acordo com Ivancevich, a gestão de pessoas tem os seguintes
objetivos2:

 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos;


 Empregar as habilidades e conhecimentos dos trabalhadores de
maneira eficiente;
 Prover a organização com profissionais bem treinados e
motivados;

1
(Dessler, 2008)
2
(Ivancevich, 1998)

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 Aumentar ao máximo a satisfação do trabalhador no trabalho e


sua atualização profissional;
 Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que
torne desejável trabalhar na organização;
 Comunicar as políticas de Recursos Humanos para toda a
organização;
 Ajudar a manter políticas éticas e um comportamento
socialmente responsável;
 Gerenciar a mudança de modo que seja vantajoso tanto para
os indivíduos quanto para os grupos, a empresa e o público em
geral.
Assim, a gestão de pessoas consiste de diversos processos que
permitem a empresa captar, manter, motivar e desenvolver as pessoas
necessárias para que esta consiga seus objetivos.
Como Dessler afirma3, o trabalho de um gestor é conseguir
resultados, e você deve conseguir estes resultados através das
pessoas.
Já para Chiavenato, os principais objetivos da gestão de pessoas
são4:

Objetivos da Gestão de Pessoas

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão


Proporcionar competitividade à organização
Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas
Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho
Administrar e impulsionar a mudança
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável

Figura 1 - Objetivos da Gestão de Pessoas. Fonte: (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos
nas organizações, 2004)

3
(Dessler, 2008)
4
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações,
2004)

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A função do órgão de gestão de pessoas

Antes de qualquer coisa, cabe aqui fazermos uma diferenciação entre


os dois principais “atores” nesta área: os gerentes de linha e o órgão de
RH. A responsabilidade final da gestão de pessoas está ao cargo de gerente
de linha.
Este é o profissional que lida diretamente com os funcionários. É o
chefe direto dos seus subordinados. Já o órgão de Recursos Humanos
engloba os profissionais especializados nos processos de gestão de
pessoas: recrutamento e seleção de pessoas, treinamento e
desenvolvimento, motivação, etc.
Portanto, ambos os profissionais estão envolvidos pelos processos de
RH. De acordo com Chiavenato5,
“Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é
uma responsabilidade de linha e uma função
de staff”.
Antigamente, a grande maioria dos processos de gestão de pessoas
ficava centralizada no departamento de Recursos Humanos. Muitas das
decisões relativas aos funcionários ficavam nas “mãos” do gerente de
Recursos Humanos, como: quem deve ser treinado, quem deve ser
promovido, quem deve ser contratado, etc.
Entretanto, hoje em dia a moderna gestão de pessoas “entregou”
maior poder e responsabilidade ao gerente de linha (que atua nas áreas
finalísticas da organização) para que ele possa gerir seu próprio pessoal.
Com isso, a área de Recursos Humanos passou a cumprir uma função
de staff, ou seja, de assessoramento, de consultoria interna. Esta mudança
acarretou certos conflitos entre os gerentes de linha e de RH, pois nem
sempre fica claro quem deve ter o poder de tomar as decisões sobre os
empregados.
De acordo com Chiavenato6, as principais funções de staff e de linha
são as seguintes:

5
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações,
2004)
6
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações,
2004)

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Função de Staff - Òrgão de Responsabilidade de Linha -


RH Gestor de Linha
Cuidar das políticas de RH Cuidar da sua equipe de
Prestar assessoria e pessoas
suporte Tomar decisões sobre
Dar consultoria interna de subordinados
RH Executar as ações de RH
Dar orientação de RH Cumprir metas de RH
Cuidar da estratégia de RH Alcançar resultados de RH
Cuidar da tática e
operações

Figura 2 - Função de Staff e Responsabilidade de Linha. Adaptado de: (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizações, 2004)

Gestão Estratégica de Pessoas

Todas as organizações necessitam de pessoas para existir. Aprender


a lidar com estas pessoas sempre foi uma das atividades importantes para
um gestor. Entretanto, na Era do Conhecimento este processo ficou ainda
mais estratégico para que uma empresa tenha sucesso e se destaque.
Isto ocorre, pois atualmente as pessoas demandam mais de seus
empregos do que antigamente. Além disso, as atividades pedem cada vez
menos trabalho “braçal” e mais capacidade de inovação e o intelecto.
Atualmente, é muito mais necessário e importante ter criatividade e
conhecimento.
Desta maneira, um novo tipo de profissional está sendo demandado
pelo mercado. E este profissional mais capacitado tem outras necessidades
e desejos. Portanto, estas pessoas acabam preferindo trabalhar em
empresas que mostram mais cuidado com seus empregados e que lhes
fornecem mais oportunidades e controle sobre suas vidas7.

7
(Ivancevich, 1998)

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Assim, as pessoas hoje em dia são muito mais exigentes do que


antigamente com relação ao contexto do trabalho! Somente suprir suas
necessidades materiais não é mais suficiente.
A organização moderna deve procurar suprir também suas demandas
psicológicas, sua necessidade por um trabalho desafiador e gratificante, por
um clima organizacional acolhedor8. E isto não é possível com um antigo
departamento de Recursos Humanos - preocupado apenas com tarefas
burocráticas.

Evolução dos modelos de gestão de pessoas

Desta forma, estamos vendo a transformação da área de Recursos


Humanos sair de uma posição reativa e preocupada com aspectos de
controle e papelada (o departamento de pessoal), passando por um setor
de RH mais preocupado com a motivação, com o clima organizacional e os
aspectos de liderança (gestão de pessoas) até chegar a um setor de
recursos humanos preocupado com o atingimento dos objetivos
estratégicos da organização (gestão estratégica de pessoas)9.

Gestão
Estratégica
Gestão de de Pessoas
Pessoas

Departamento
de Pessoal

Figura 3 - Evolução da Área de Gestão de Pessoas

Outra classificação da evolução dos modelos de gestão de pessoas foi


descrita por Tose10. De acordo com a autora, as fases seriam as seguintes:
contábil, legal, tecnicista, administrativa e estratégica.
A primeira fase, chamada de contábil, seria mais preocupada com
os custos da empresa. A ideia era de se contabilizar os trabalhadores como

8
(Marras, 2011)
9
(Schikmann, 2010)
10
(Tose, 1997) apud (Marras, 2011)

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recursos e os custos de contratação e manutenção deveriam ser


controlados.
Os funcionários deveriam ser tratados como um “estoque” necessário
para o funcionamento da organização, como um recurso qualquer.
Com o advento das novas leis trabalhistas, uma nova fase surgiu.
Passou a ser necessário um maior acompanhamento das obrigações das
empresas perante os trabalhadores, além do preenchimento de diversas
“papeladas” burocráticas.
Esta fase foi chamada de legal por Tose. De acordo com ela, o poder
de controle dos empregados deixou de estar concentrado nos supervisores
ou feitores para deslocar-se para o chefe de pessoal, encarregado de
obedecer à nova CLT – Consolidação das Leis do Trabalho.
Porém, a preocupação apenas com os aspectos normativos não
poderia durar muito. Nos anos 50, o país ampliou um processo de
industrialização mais acelerado. Com esse cenário, as grandes empresas
que aqui se instalaram trouxeram o modelo americano de gerenciamento
de pessoal11.
A fase tecnicista foi, então, a etapa em que a área de pessoal
ganhou status de gerência e maior importância dentro das empresas.
Dentre os principais avanços, tivemos a implementação e melhoria dos
processos de treinamento e desenvolvimento, de recrutamento e seleção,
de higiene e segurança, etc. Deste modo, diz-se que a relação entre o
capital e o trabalho ganhou maior qualidade nesta época.
Outra etapa citada por Tose foi a fase administrativa, ou
sindicalista. Esse momento foi caracterizado por uma ascensão de um
novo tipo de sindicalismo nas empresas e uma necessidade destas de atuar
de forma mais atuante nas demandas dos empregados.
Assim, o papel mais burocrático da atuação dos gestores passou a
ser suplantado por uma atuação mais focada nos aspectos “humanos”,
como o papel de liderança dos gestores, a motivação, a qualidade de vida,
dentre outros.
Finalmente, tivemos a fase estratégica. De acordo com Tose, essa
nova etapa caracterizou-se pelo início do reconhecimento de que a gestão
de pessoas é um dos aspectos fundamentais na estratégia de qualquer
organização.
Deste modo, a área passou a ser mais valorizada e ganhou status de
diretoria na maioria das empresas. Além disso, o planejamento da gestão
de pessoas passou a ser integrado no planejamento estratégico da
organização.

11
(Marras, 2011)

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Com isso, os processos de gerenciamento de pessoas passaram a ser


vistos como fundamentais para que as organizações consigam atingir seus
objetivos estratégicos e obter sucesso. Esta é a fase mais moderna.

Contábil - foco nos custos

Legal - foco na legislação trabalhista

Tecnicista - aumento na qualidade na relação


capital/trabalho

Administrativa - Foco nos aspectos humanos,


em reação ao novo sindicalismo

Estratégica - Atrelamento da área de pessoas


ao planejamento estratégico da empresa

Figura 4 - Evolução dos Modelos de GP. Fonte: Tose, 1997

Vamos ver como esse tópico pode ser cobrado?


1 - (FCC – TRT/18º REGIÃO – ANALISTA – 2013) As grandes
organizações são as responsáveis pelas primeiras mudanças.
Existiam patrocínios de estudos acadêmicos, havendo uma
valorização de novas posturas de comando. Diga-se que não era
propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época.
Sempre foram, como ainda são hoje, investimentos interessantes
do ponto de vista da imagem da empresa e do seu marketing
político.
Neste cenário, a área de gestão de pessoas começou a surgir, a
partir do desenvolvimento dos processos, métodos e normas de
trabalho, o interesse no estudo de alguns fenômenos observados
no campo da psicologia organizacional e da sociedade no trabalho,
principalmente, no que tange ao comportamento do homem.
Dentro do contexto das mudanças houve a evolução da área de
gestão de pessoas, que se caracteriza por:
a) fase contábil, fase legal, fase tecnicista, fase administrativa e
fase estratégica.
b) planejar, dirigir, controlar, organizar e coordenar.

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c) planejamento estratégico, planejamento tático, planejamento


organizacional e planejamento operacional.
d) provisão, planejamento, avaliação e desempenho.
e) treinamento, qualidade de vida, desenvolvimento e
recrutamento.

Questão bem “decoreba” da FCC. A banca cobrou a classificação da


evolução dos modelos de gestão de pessoas que foi descrita por Tose 12. De
acordo com essa autora, as fases seriam as seguintes: contábil, legal,
tecnicista, administrativa e estratégica. O gabarito só pode ser mesmo a
letra A.

2 - (FCC – SERGIPE GÁS – ASSISTENTE – 2013) Em seus quase 40


anos de história, a empresa Branca tem sido guiada por duas
obsessões. A primeira é sua notável capacidade de inovar. [...] A
segunda é a sustentabilidade. Seus funcionários são treinados para
pensar dia e noite em maneiras de preservar o meio ambiente ou
beneficiar as comunidades de alguma forma afetadas pelas
atividades da empresa. (Adaptado de Revista Exame, 15.05.2007).
Em um resgate histórico da evolução e das eras pelas quais passou
a Administração de Recursos Humanos, a empresa Branca se
enquadra na fase
a) Administrativa ou Sindical, em função da melhoria dos acordos
coletivos com o sindicato da categoria e a melhoria dos processos.
b) Estratégica, em função do desenvolvimento dos colaboradores
resultarem na possibilidade de crescimento profissional, na
melhoria dos processos internos e no entendimento do negócio da
organização.
c) Legal, em função da possibilidade do estabelecimento de
políticas disciplinares mais rígidas, incluindo punições mais
expressivas, possibilitando um controle maior da disciplina dos
colaboradores.
d) Contábil, em função da possibilidade de terceirização da
contabilidade e a administração de pessoal, agilizando assim o
processo de Folha de Pagamento para garantir o ganho de
produtividade.
e) Tecnicista, em função do início da avaliação de desempenho e
implantação de cargos e salários, possibilitando o trabalho em
grupo.

12
(Tose, 1997) apud (Marras, 2011)

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A empresa Branca, com sua preocupação com a inovação e com a


sustentabilidade, parece estar ligada à fase estratégica da Administração
de Recursos Humanos.
Empresas que enfatizam a inovação devem ter funcionários
treinados, com capacidade de autogestão e que estejam alinhados com o
planejamento estratégico da instituição. O gabarito é mesmo a letra B.

3 - (FCC – SERGIPE GÁS – ASSISTENTE – 2013) A evolução da área


de Administração de Recursos Humanos passou por cinco fases,
sendo que a última delas iniciou-se em 1985 e permanece até hoje.
É justamente nesta fase que se registraram as primeiras
preocupações de longo prazo das organizações com seus
trabalhadores. Trata-se da fase
a) legal.
b) social.
c) tecnicista.
d) estratégica.
e) administrativa.

A última fase da Administração de Recursos Humanos é a fase


estratégica. Questão bem tranquila, não é mesmo? O gabarito é a letra D.

4 – (FCC – TRT 4° REGIÃO – ANALISTA – 2011) A principal diferença


entre o modelo de gestão de recursos humanos e o de gestão de
pessoas é a de que
A) o foco passa a ser a modernização tecnológica da organização, a
busca do consenso e a vantagem competitiva.
B) as pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização,
dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos,
habilidades, competências, aspirações e percepções singulares.
C) as mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com
o passado, exigindo um processo de centralização da gestão
voltada para o controle das turbulências e da imprevisibilidade.
D) se baseia em valores como a racionalidade e a análise
quantitativa; autonomia e independência corporativa e na
integração vertical da estrutura organizacional.

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E) a cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior


e passa a privilegiar os sistemas homeostáticos, com foco na
estabilização dos padrões de inovação da organização.

Uma das grandes diferenças entre o modelo de gestão de Pessoas


para o modelo de Recursos Humanos é a visão de que os funcionários são
fundamentais para que a organização atinja seus resultados e, dessa
forma, devem ser tratados como parceiros da instituição. O gabarito é
mesmo a letra B.

5 - (CESPE – TCU – ACE – 2007) Quanto à evolução da função de


recursos humanos no Brasil, julgue o item seguinte.
O processo de gestão de pessoas no Brasil é marcado por aspectos
legais e pelo referencial humanista.

Naturalmente, o processo de evolução dos modelos de gestão de


pessoas contou, com aspectos tanto legais quanto humanistas. Entretanto,
no seu início, os modelos de gestão de pessoas não tinham o referencial
humanista como foco.
Isto foi mudando com o passar do tempo. As organizações, ao
gerenciar seu capital humano, devem cumprir as diversas legislações que
tocam na relação capital/trabalho.
Mas isto não é mais considerado suficiente para atrair e manter
pessoas qualificadas e motivadas. A preocupação com um ambiente de
qualidade e uma parceria entre a organização e seus membros são aspectos
fundamentais no sucesso de qualquer empresa.
Entretanto, a banca considerou que o referencial humanista não
esteve presente em todos os modelos. Portanto, seria marcada apenas
pelos aspectos legais. Acredito que a banca não foi muito feliz com esta
frase, pois o referencial humanista, apesar de menos marcante, está
presente. Apesar disso, O gabarito é questão incorreta.
Continuando nossa aula, Chiavenato define o processo de gestão de
pessoas como um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos13. Assim sendo, refere-se às políticas e atividades que são
utilizadas para gerir as pessoas no contexto da organização.
Atualmente, os órgãos de gestão de pessoas estão buscando atuar
mais como consultorias internas, ou seja, de modo a assessorar os gerentes

13
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 2004)

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de linha (que estão diretamente ligados à execução dos processos


principais da organização).
Desta forma, a tendência é a de que os profissionais de Recursos
Humanos deixem de estar em um órgão “separado” ou especialista (como
uma Gerência de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente
com questões burocráticas, para poder auxiliar os diversos setores da
organização em sua missão estratégica.
Podemos dizer então que o órgão de RH está passando a funcionar
como uma função de Staff, ou seja, de suporte (ao contrário de antes, como
uma gerência de linha).
Assim sendo, se um gerente de operações (de linha) precisa treinar
sua equipe, por exemplo, pedirá a ajuda da equipe de RH para que eles
possam assessorá-lo neste processo de treinamento. Resumindo, a
tendência é a descentralização das funções de Gestão de Pessoas.
Vamos ver como isso pode ser cobrado?
6 - (FCC – PGE/BA – ANALISTA – 2013) Dentre as atribuições
básicas que diferenciam a Administração de Recursos Humanos
contemporânea da tradicional destaca-se:
a) a ênfase na preservação da cultura organizacional.
b) a crescente especialização das funções.
c) a ênfase nos objetivos e resultados.
d) o foco nos meios e procedimentos.
e) a visão prioritariamente voltada para o presente.

A Administração de Recursos Humanos contemporânea tem uma


preocupação maior em buscar atingir os objetivos estratégicos da
instituição. Assim, a letra C está correta. A letra A está errada, pois a ênfase
está na adaptação e na flexibilidade, não na preservação da cultura
organizacional.
A letra B também está incorreta, pois buscamos atualmente
profissionais polivalentes, não uma crescente especialização das funções
destes profissionais (que faz parte da ARH tradicional).
A letra D está equivocada, pois o foco deve estar nos resultados, não
nos meios e procedimentos, foco da Administração de RH tradicional.
Finalmente, a letra E está incorreta porque a Administração de RH
contemporânea deve ter uma visão de futuro, não um foco no presente. O
gabarito é mesmo a letra C.

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Evolução de acordo com Fischer

Outra classificação histórica dos modelos de Gestão de Pessoas que


costuma ser cobrado pelas bancas é trazido por Fischer14. De acordo com
ele, os modelos podem ser divididos em:

 Modelo de Gestão de Pessoas articulado como Departamento


de Pessoal;
 Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento
Humano;
 Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas;
 Modelo de Gestão de Pessoas articulado por Competências.
O primeiro modelo, o Modelo de Gestão de Pessoas articulado
como Departamento de Pessoal, seria um modelo mais focado no
cumprimento de formalidades e os trâmites burocráticos.
Seria, assim, um modelo mais tradicional, mais identificado com a
ideia de “Departamento de Pessoal” antiga, mais preocupada com os
processos formais, com as tarefas, com os custos dos funcionários e com
os resultados produtivos imediatos do que com uma visão mais moderna
de Gestão de Pessoas.
O segundo modelo, o Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão
do Comportamento Humano, já trouxe o impacto da entrada da
psicologia nos estudos da Administração (com a abordagem humanista),
com autores conhecidos como Maslow, Herzberg, McGregor etc.
O foco neste modelo é a transição de uma preocupação com os custos
dos trabalhadores para uma preocupação em valorizá-los como ativos da
organização. Ter trabalhadores motivados passa a ser visto como
fundamental para o futuro das instituições.
Desse modo, aspectos como a motivação e a liderança são realçados.
Esse modelo viveu seu auge no mundo entre os anos 60 e 70 do século
passado.
O seguinte modelo foi o Modelo Estratégico de Gestão de
Pessoas, que passou a evidenciar a importância estratégica da gestão de
pessoas no alcance dos resultados das empresas. Neste modelo, a gestão
de pessoas deveria estar sempre alinhada à gestão estratégica.

14
(Fischer, 1998)

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A busca pela efetividade de pessoal, por meio de um elo entre o perfil


dos colaboradores atuais e a visão de futuro da organização é uma
característica desse modelo.
E, finalmente, teríamos o Modelo de Gestão de Pessoas
articulado por Competências, que é uma evolução do modelo anterior
incluindo uma visão de gestão por competências e uma preocupação maior
com as vantagens competitivas geradas pela gestão de pessoas.
A questão aqui será como as organizações podem desenvolver as
competências necessárias em seus colaboradores para atingir seus
resultados estratégicos e sobreviver no seu mercado. Naturalmente, deve
existir um modelo mais flexível, orgânico e adaptativo.
Vamos ver como esse tema já foi cobrado?
7 - (FCC – TRT-AL – ANALISTA – 2014) Sobre as fases evolutivas
dos modelos de gestão de pessoas considere:
I. A busca pela efetividade de pessoal, por meio de um elo entre o
perfil dos colaboradores atuais e a visão de futuro da organização,
caracteriza a Administração de Pessoal.
II. A motivação e a liderança constituem aspectos cruciais na fase
do modelo Gestão do Comportamento Humano.
III. Os processos de pagamento, bem como atendimento aos
aspectos formais da relação contratual, representam a
Administração Estratégica de RH-AERH.
IV. O Modelo de Gestão por Competências representa a construção
de formas de gestão mais orgânicas.
Está correto o que consta em
a) II, apenas.
b) I, II e IV, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

A primeira frase está errada, pois a preocupação com a relação entre


o perfil dos funcionários e a visão de futuro da organização só apareceu
com o modelo de gestão estratégico de gestão de pessoas.
Já a segunda afirmativa está certa. A preocupação com a motivação
e a liderança faz parte do modelo de gestão do comportamento humano,
de acordo com Fischer.
A terceira frase está errada, pois a preocupação com os aspectos
formais e burocráticos é uma característica do modelo articulado como

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Departamento de Pessoal, e não com o modelo estratégico de gestão de


pessoas.
Finalmente, a quarta frase está perfeita. O modelo de Gestão de
Pessoas articulado por Competências realmente é um modelo que deve ser
mais adaptativo e orgânico. O gabarito é, portanto, a letra D.

Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público

Infelizmente, grande parte das organizações públicas ainda se


enquadra em uma visão antiquada da gestão de pessoas. Assim, temos
uma área de RH voltada principalmente para cumprir normas e leis relativas
aos quadros de pessoal. Seria o estágio de departamento de pessoal, como
já vimos.
De acordo com Pires et al15, os órgãos de RH das organizações
governamentais perderam ainda mais flexibilidade após a Constituição
Federal de 1988. Esta carta magna instituiu o Regime Jurídico Único (RJU)
para todos os servidores públicos, igualando o tratamento da Administração
Indireta ao da Administração Direta.
Boa parte do trabalho destes órgãos públicos de pessoal, de acordo
com Schikmann16, se limita ao controle da folha de pagamento, ao
monitoramento dos processos de aposentadoria e a proposição de leis e
afins. Além disso, estes órgãos acabam desenvolvendo ações reativas e
emergenciais de treinamento e capacitação.
Desta forma, estes órgãos não efetuam um planejamento das
necessidades tanto de número de pessoas necessárias, quanto dos perfis e
competências necessários para a organização.
O desempenho dos servidores e das organizações não são medidos,
nem tomados em consideração para a remuneração ou progressão na
carreira. Com isso, não há uma maior preocupação com a capacitação por
parte dos empregados, nem uma motivação para produzir mais.
Pense bem, se sua remuneração não depende de seu esforço, nem
será considerada para uma promoção, você acabará não ficando muito
motivado para trabalhar mais, não é verdade?
Além disso, como não existe uma avaliação de desempenho efetiva
(pois esta é feita é apenas “proforma”, ou seja, para constar), os servidores

15
(Pires & al., 2005)
16
(Schikmann, 2010)

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não recebem este “feedback” ou retorno do seu desempenho, tão


necessário para que este saiba onde precisa evoluir.
Como não existe este “link” (ligação) entre a área de Gestão de
Pessoas e o planejamento estratégico da instituição, não existe também
uma preocupação com as competências necessárias para que estas atinjam
seus objetivos estratégicos.
A gestão estratégica de pessoas demanda então que o sistema de RH
entenda perfeitamente como a organização funciona, quais são seus
principais processos e seus objetivos e metas.
Com isso, esta área pode planejar uma política de Recursos Humanos
que leve em consideração estes planejamentos e metas para o curto, médio
e longo prazo.
De acordo com Schikmann17, os principais mecanismos e
instrumentos da gestão estratégica de pessoas são:

 Planejamento de recursos humanos;


 Gestão de competências;
 Capacitação continuada com base em competências;
 Avaliação de desempenho e de competências.
Vamos ver algumas questões que tocam nestes pontos?
8 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com
relação à seleção de pessoas como uma responsabilidade de linha
e uma função de staff, considere as afirmativas abaixo.
I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do órgão
requisitante, mas, o responsável pela indicação dos melhores
candidatos é o órgão de recursos humanos.
II. A tendência atual é para a centralização e a concentração de
serviços de recrutamento e seleção, admissão, integração,
treinamento e desenvolvimento, administração de salários e
remuneração nas áreas de ARH.
III. A área de ARH está se transformando num tipo de consultoria
interna para preparar e orientar os gerentes para a nova realidade.
IV. Quando não existe uma distinção clara entre linha e staff nas
organizações, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem autoridade
de tomar as decisões sobre pessoas.
V. Pelo princípio da responsabilidade de linha e função de staff
deve-se descentralizar a gestão das pessoas no nível das gerências
de linha, de um lado, enquanto de outro, se mantém a função de
assessoria e consultoria interna através do órgão e de RH.

17
(Schikmann, 2010)

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Está correto o que se afirma APENAS em


(A) II e IV.
(B) I, III e V.
(C) I, III, IV e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.

De acordo com a responsabilidade de linha e a função de staff, quem


toma a decisão final relacionada ao candidato que deve ou não ser
contratado é o gerente de linha. Entretanto, o processo de recrutamento e
seleção é conduzido pela equipe de RH.
A equipe de RH apresenta alguns candidatos no final do processo ao
gerente de linha, para que ele faça a escolha final. Portanto, a primeira
frase está correta.
Entretanto, a segunda frase está errada, pois a tendência é
exatamente o contrário – descentralização. Já a terceira frase está correta,
pois a área de RH está realmente se tornando uma consultoria interna.
A quarta frase reflete alguns dos problemas que ocorrem quando as
responsabilidades e funções dos gerentes de linha e dos órgãos de RH não
estão claras. Desta forma, está correta. Do mesmo modo, a quinta frase
está perfeita. O nosso gabarito é mesmo a letra C.

9 - (FMP – TCE-RS – AUDITOR – 2011) O conceito de gestão


estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa com os
objetivos e metas da organização e com o desempenho e as formas
de atuação mais adequadas para concretizá-los. Os principais
mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são,
EXCETO:
A) planejamento de recursos humanos.
B) gestão de competências.
C) capacitação continuada com base em competências.
D) gestão social.
E) avaliação de desempenho e de competências.

Esta questão se baseia na definição de Schikmann que citamos acima.


Desta maneira, a única alternativa que não se relaciona com os
instrumentos citados pela autora é a gestão social. Assim, a letra D é o
nosso gabarito.

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Continuando nossa aula, para podermos atingir os objetivos da


organização e da área de Gestão de Pessoas, necessitamos atuar em
diversos processos e necessidades – tanto da organização quanto dos
funcionários.
Abaixo podemos ver os principais processos de Gestão de Pessoas,
de acordo com Chiavenato18:
Tabela 1 - Processos de Gestão de Pessoas. Adaptado de: (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, 2004)

Processos de Gestão de Pessoas

Agregar pessoas São os processos utilizados para


incluir novas pessoas na empresa.
Incluem recrutamento e seleção
de pessoas

Aplicar pessoas São os processos utilizados para


desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa,
orientar e acompanhar seu
desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de
cargos, análise e descrição de
cargos, orientação das pessoas e
avaliação do desempenho.

Recompensar pessoas Utilizados para incentivar as


pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas,
remuneração e benefícios e
serviços sociais.

Desenvolver pessoas Utilizados para capacitar e


incrementar o desempenho
profissional e pessoal das pessoas.
Incluem treinamento e
desenvolvimento, gestão do
conhecimento e gestão de
competências, programas de
mudanças e desenvolvimento

18
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 2004)

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de carreiras e programas de
comunicação e consonância.

Manter pessoas Utilizados para criar condições


ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das
pessoas. Incluem administração da
cultura organizacional, clima,
disciplina, higiene, segurança e
qualidade de vida e manutenção
das relações sindicais.

Monitorar pessoas Utilizados para acompanhar e


controlar as atividades das pessoas
e verificar resultados. Incluem
banco de dados e sistemas de
informações gerenciais.

Recompensar Desenvolver

Aplicar Manter

Gestão
Agregar de Monitorar

Pessoas

Figura 5 - Processos de Gestão de Pessoas

Vamos ver mais uma questão?


10 – (FGV – TCE-BA – AGENTE – 2014) Chiavenato (1999) destaca
seis processos básicos da Gestão de Pessoas: os Processos de
Agregar Pessoas (que são os processos de incluir novas pessoas),
os Processos de Aplicar Pessoas (que são os processos que
modelam as atividades que os funcionários irão realizar na
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organização, acompanhar e orientar seu desempenho), os


Processos de Recompensar Pessoas (que motivam e incentivam as
pessoas a satisfazer suas necessidades individuas), os Processos
de Desenvolver Pessoas (usados para capacitar, treinar e
desenvolver pessoas), os Processos de Manter Pessoas e os
Processos de Monitorar Pessoas (usados para acompanhar e
controlar o trabalho dos funcionários e analisar os resultados).
O Treinamento e os Sistemas de Informações gerenciais fazem
parte respectivamente dos processos de
(A) agregar pessoas e monitorar pessoas.
(B) recompensar pessoas e desenvolver pessoas.
(C) desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
(D) aplicar pessoas e desenvolver pessoas.
(E) recompensar pessoas e monitorar pessoas.

Questão retirada da definição de Chiavenato, que acabamos de ver.


Os treinamentos fazem parte dos processos de desenvolvimento de
pessoas, ao par que os sistemas de informações gerenciais fazem parte dos
processos de monitorar pessoas. O gabarito é mesmo a letra C.

Modelos de Planejamento de Recursos Humanos

Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviço

Este modelo está baseado na noção de que o número de pessoas é


uma variável dependente da procura estimada pelo produto ou serviço da
empresa. Assim, deveríamos estimar a demanda futura para os produtos
fornecidos pela organização, através de métodos estatísticos / históricos,
de modo a calcular o número de profissionais necessários19.
Naturalmente, este é um modelo limitado, pois não são levados em
consideração fatores como: estratégias de empresas concorrentes, novas
tendências de consumo, greves, dentre outros fatores.
È um modelo quantitativo, pois busca calcular quantas pessoas são
necessárias a cada nível de demanda esperada. Com isso, tem um foco
muito operacional.

19
(Marinho & Vasconcellos, 2007)

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Modelo Baseado em Segmentos de Cargos

Este também é um modelo operacional. È bastante utilizado por


organizações de grande porte. O conceito básico é o de se escolher certos
fatores “estratégicos” (como vendas, números de pedidos antecipados,
etc.) e estabelecer os valores históricos e futuros de pessoal para cada
setor.
Deste modo, poderíamos analisar a variação destes fatores
estratégicos (como a volume de vendas, por exemplo) e calcular qual deve
ser o nível de pessoal necessário.
É, portanto, muito semelhante ao modelo anterior e caracteriza-se
por conter muitas das imperfeições do mesmo.

Modelo de Substituição de Postos-chave

Este modelo já é mais avançado e utiliza-se de um tipo de


“organograma” com cada cargo da empresa, seu atual ocupante e seus
respectivos “potenciais substitutos”.
Com este organograma, a empresa apresenta um plano de carreira e
as possibilidades de crescimento profissional dentro da estrutura atual.
Facilita também o planejamento das operações de treinamento e
desenvolvimento, além de dar transparência ao processo de evolução
interna dos funcionários.

Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal

Este é um modelo que busca controlar o fluxo (daí o seu nome) de


pessoas entrando na organização, sendo transferidas/promovias dentro da
organização e saindo da organização.
É, basicamente, um controle contábil ou quantitativo do número de
pessoas em cada nível hierárquico ou tipo de cargo em um determinado
momento. Dentre suas principais vantagens, possibilita uma análise da
variação do turnover (percentual de entrada e saída de pessoas na
organização) e das necessidades futuras de pessoal na organização20.
O problema é que este modelo só funciona corretamente em
organizações estáveis, em que a demanda e o tipo de produtos/serviços

20
(Marinho & Vasconcellos, 2007)

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não mudam muito com o tempo, ou em empresas conservadoras, que


buscam uma estratégia de manutenção de suas atividades.
Em setores mais dinâmicos, ou em empresas que gostariam de
crescer rapidamente, o fluxo atual de pessoas pode não ser um referencial
correto das necessidades de pessoal.

Modelo de Planejamento Integrado

Caracteriza-se por ser um modelo mais abrangente, pois leva em


consideração mais variáveis ou aspectos no processo de planejamento. São
analisados quatro aspectos principais21:

 Volume de produção planejado pela organização;


 Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a
produtividade do pessoal;
 Condições de oferta e de procura no mercado e comportamento
da clientela;
 Planejamento de carreiras dentro da organização.
De certa forma, não deixa de ser um modelo mais quantitativo e
operacional, pois se baseia em número de pessoas e não nas suas
habilidades, experiências, conhecimentos, etc.
Mas é uma evolução dos outros modelos elencados anteriormente
porque agrega mais dados e perspectivas aos gestores de recursos
humanos, possibilitando um planejamento mais adequado e um nível de
informação maior para que o gestor da área possa tomar uma melhor
decisão.
Vamos ver agora uma questão?
11 - (FCC – TRT/15º REGIÃO – ANALISTA – 2013) Existem vários
modelos de Planejamento estratégico de RH, entre os quais se pode
citar o Modelo baseado no fluxo de pessoal que:
a) é um modelo amplo e abrangente, que leva em conta, entre
outros aspectos, as condições de oferta e procura no mercado e as
perspectivas de expansão.
b) é um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e
quantitativa, adequado a organizações estáveis e sem planos de
expansão.

21
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 2004)

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c) se fundamenta na procura estimada do produto ou serviço, que


traduz, através de modelos matemáticos, as necessidades de
pessoal.
d) é restrito ao nível operacional da organização e projeta, com
base em dados históricos e extrapolações, a necessidade de força
de trabalho para cada unidade.
e) atua com base em mapas de substituição ou organogramas de
encarreiramento, com base no conceito de postos-chave.

O modelo de planejamento com base no fluxo de pessoal busca


controlar o fluxo de pessoas entrando na organização, sendo
transferidas/promovias dentro da organização e saindo da organização.
Esse modelo é mais adequado para organizações estáveis, em que a
demanda e o tipo de produtos/serviços não mudam muito com o tempo, ou
em empresas conservadoras, que buscam uma estratégia de manutenção
de suas atividades. Seria mesmo um modelo vegetativo e conservador,
como a banca descreve na letra B.
Isso ocorre, pois em setores mais dinâmicos, ou em empresas que
gostariam de crescer rapidamente, o fluxo atual de pessoas pode não ser
um referencial correto das necessidades de pessoal. O gabarito é mesmo a
letra B.

Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial


competitivo para o negócio

Relações Indivíduo-Organização

As relações entre os indivíduos e as organizações são marcadas pelos


interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos. Mas estes
objetivos nem sempre são os mesmos. Melhor dizendo, quase nunca são
os mesmos.
Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste
“acordo”. Este é o grande “x” da questão na gestão de pessoas: fazer com
que a relação entre as pessoas e as organizações seja mutuamente
positiva.
Os indivíduos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas
habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes
acolhedores, dentre outros fatores.

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Já as empresas necessitam também alcançar seus objetivos: gerar


uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes,
ampliar sua participação de mercado, reduzir seus problemas na produção
de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc.
Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas buscam
contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para que possam atingir estas metas. E para manter estas
pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam, naturalmente.
Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu
comprometimento, ideias e esforço físico para que a organização tenha um
desempenho desejado. Isto é o que elas “oferecem” em troca.
Obviamente, as pessoas “entregam” mais aos seus empregadores
quando percebem que esta organização está preocupada com seus
objetivos individuais.
Assim, a satisfação no trabalho e o comprometimento são maiores
quando existe uma percepção de que a organização é parceira dos seus
empregados.
Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos
(trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus
funcionários, bem como estes necessitam das organizações para atingir
seus objetivos.

Equilíbrio organizacional

A Teoria do Equilíbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou


não, a cooperação dos indivíduos em uma organização22. O que ela postula
é que todas as organizações necessitam de diversos atores ou participantes
para poder desempenhar suas funções.
Estes participantes podem ser os próprios empregados da empresa,
bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos de
indivíduos que interagem com a organização.
Mas como funcionaria este equilíbrio?
O que a teoria do equilíbrio tenta mostrar é que todas as pessoas
devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o sucesso

22
(Rennó, 2013)

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da instituição. Elas desejam receber salários, benefícios, pagamentos pelos


seus serviços, dentre outros incentivos fornecidos pela empresa ou órgão
público.
Mas a organização também quer algo em troca, naturalmente. Ela
precisa do trabalho, dos serviços prestados, do comprometimento, das
ideias, dentre outras contribuições fornecidas pelos indivíduos ou grupos
de pessoas com quem tem relação.
Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organização
em troca das suas contribuições e o mesmo ocorre por parte da instituição.
O equilíbrio ocorre quando esta relação de “troca” é vista como
adequada!
Assim, as pessoas irão “entregar” mais aos seus empregadores
sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organização
aos seus esforços. Quando existe equilíbrio, as pessoas buscam continuar
a interagir com a empresa, dando sustentação, segurança e continuidade
à instituição.
Se não existir equilíbrio na relação (a oferta da organização ser
inferior ao que é ofertado pelas pessoas) a empresa terá uma constante
perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscarão outros empregadores, os
fornecedores não venderão mais para a empresa, os acionistas venderão
suas ações, dentre outras perdas.
De acordo com Chiavenato23, “O equilíbrio organizacional reflete o
êxito da organização em remunerar seus participantes (com dinheiro ou
satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da
organização, garantindo com isso sua sobrevivência.”
De acordo com Chiavenato, os princípios básicos desta teoria são 24:

23
(Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)
24
(Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)

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Uma organização é um sistema de comportamentos


sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que
são os participantes da organização

Os participantes recebem recompensas em troca das


contribuições que fazem para a organização

Os participantes manterão suas participações na


organização sempre que os incentivos que lhe são
oferecidos forem iguais ou superiores do que as
contribuições que lhe são exigidos

As contribuições oferecidas pelos participantes são


utilizadas pela organização para que as recompensas
sejam interessantes e possíveis

A organização continuará existindo somente enquanto as


contribuições forem suficientes para proporcionar
incentivos em qualidade bastante para induzirem os
participantes à prestação de contribuições

Figura 6 - Princípios do Equilíbrio Organizacional

Análise e Desenho de Cargos

Dentro do processo de aplicar pessoas em uma organização


encontramos as atividades de desenho organizacional, análise e descrição
dos cargos e a avaliação do desempenho dos funcionários.
Desta forma, estas atividades se relacionam com a definição de quais
serão as atividades que as pessoas farão no seu trabalho, e da orientação
e avaliação de seu desempenho.
A orientação ocorre após o processo de recrutamento e seleção. As
pessoas chegam à empresa e necessitam de uma socialização, ou seja, de
serem integradas no contexto da organização através de um processo de
aclimatação.

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A socialização, portanto, é o processo pelo o qual a empresa integra


o novo membro à sua cultura e ao seu contexto operacional, de forma que
possa se comportar de acordo com o esperado25. Portanto, o novo
funcionário passa a conhecer melhor as normas e valores da empresa, bem
como a sua cultura organizacional.
Outro aspecto importante deste processo é a descrição, análise e
desenho dos cargos. Um cargo é um somatório de atividades que devem
ser executadas por uma pessoa, e que tem certa posição formal dentro do
organograma da organização.
Desta forma, o desenho de um cargo se relaciona com a definição
de quais serão as atividades desempenhadas por seu ocupante, qual será
seu nível de poder e quem serão seus interlocutores26. Ou seja,
basicamente é a estruturação do cargo em si. Assim sendo, se
relaciona com os métodos que serão utilizados para executar o trabalho e
as relações de subordinação e supervisão.
Portanto, ao desenhar um cargo devemos distinguir as tarefas, as
atribuições e a função que passará a compor este cargo.
Quando um cargo já existe, pode ser necessária a descrição e
análise destes cargos. Isto pode ocorrer quando a própria organização
já não entende muito bem exatamente o que um cargo consiste ou quem
deverá ocupá-lo. Passa a ideia de que o cargo é uma “caixa preta”.
De certa forma, a descrição de um cargo nada mais é do que a
relação das atividades do seu ocupante: o que ele faz, porque ele faz
aquilo, como ele faz etc. Desta maneira, é um retrato simplificado das
responsabilidades e atividades desempenhadas no cargo.
Já a análise do cargo se preocupa mais do perfil desejado de seu
ocupante, ou seja, as capacidades, habilidades e conhecimentos
necessários de um ocupante para desempenhar bem um cargo qualquer.

Gestão do Pessoal Terceirizado

A terceirização é um processo que está relacionado com o aumento


da competição no mundo globalizado. Com uma disputa por clientes cada
vez mais “feroz”, as empresas precisam focar nas atividades e processos
que geram mais valor ao cliente.

25
(Lima, 2005)
26
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 2004)

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Com isso, a atividade principal da organização deve receber toda a


atenção. O objetivo é que a empresa ganhe competitividade com isso.
Assim, as atividades secundárias seriam “terceirizadas”, ou seja,
redirecionadas para empresas parceiras – as contratadas ou terceiras.
De acordo com Silva27, a terceirização é:
“Transferência de atividades para fornecedores
especializados, detentores de tecnologia própria e
moderna, que tenha esta atividade terceirizada com
sua atividade-fim, liberando a tomadora para
concentrar seus esforços gerenciais em seu negócio
principal, preservando e evoluindo em qualidade e
produtividade, reduzindo custos e ganhando em
competitividade”.
E como isso funciona na prática? Vamos imaginar uma montadora de
automóveis. Quais seriam suas atividades principais? Provavelmente,
classificaríamos como principais as atividades de design, soldagem,
pintura, montagem, dentre outras envolvidas diretamente com a produção
de um automóvel.
Estas atividades acima seriam executadas com funcionários da
empresa. Já atividades que não estivessem diretamente relacionadas com
o “negócio” da empresa poderiam ser terceirizadas, como: limpeza,
segurança, etc.
Esta prática da terceirização foi disseminada em todo o mundo, pois
gerou grande flexibilidade nas empresas e possibilitou ganhos de eficiência
e de custo. Grande parte das principais organizações brasileiras trabalha
com a terceirização, inclusive no setor público.
Este fato gerou uma situação inusitada: muitas instituições contam
com dois tipos de profissional em suas instalações: os funcionários
“normais” e os “terceirizados” – que são vinculados legalmente à uma
empresa contratada, mas efetivamente trabalham no mesmo local dos
outros.
Assim sendo, muitas empresas acabam criando uma discriminação
entre seus funcionários e os funcionários da terceirizada. Os primeiros
recebem todo o treinamento, benefícios e valorização.
Já os funcionários da empresa terceirizada são deixados “de
escanteio”. Muitas vezes, não podem nem mesmo frequentar as mesmas
áreas dos outros funcionários e não recebem a mesma atenção da empresa
– que de fato não se preocupa com sua motivação e suas necessidades.
Isto cria uma grande desmotivação entre estes funcionários e acaba
influenciando negativamente seus níveis de produtividade.

27
(Silva, 1997) apud (Pinto & Quelhas, 2008)

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De acordo com Pinto e Quelhas28,


“Os terceirizados, apesar de não serem
empregados, são pessoas e profissionais que
necessitam e requerem uma gestão que considere
fatores básicos de motivação para que possam
executar suas atividades dentro do padrão
esperado e exigido, não só pela empresa
contratante, como pela empresa
terceirizadora”.
Portanto, ambas as empresas devem buscar atuar de modo a motivar
estes funcionários e gerar um ambiente de trabalho que possibilite a estes
profissionais atingir seu potencial.
Dentre as práticas recomendadas para a gestão de terceirizados,
teríamos como principais29:

 A participação nas ideias e decisões;


 Avaliação periódica;
 Reconhecimento do trabalho;
 Treinamento;
 Não discriminação
Além disso, temos dois tipos ou critérios de terceirização. A
terceirização pode ser classificada de acordo com a natureza do trabalho
ou a maneira como a terceirização é executada.
O primeiro tipo aborda quais são as atividades que são terceirizadas,
como: o serviço de limpeza, o atendimento telefônico aos clientes, o apoio
de TI, etc. Já o segundo tipo aborda se a terceirização ocorre de modo
parcial ou integral.
Vamos ver agora algumas questões?
12 – (FCC – TRT 4° REGIÃO – ANALISTA – 2011) Com relação à
gestão de profissionais terceirizados, considere as afirmativas
abaixo.
I. Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente
para a execução das tarefas dentro da organização nem sempre é
produtivo.
II. Como os profissionais terceirizados significam um custo
adicional para a organização, deve-se exigir destes um
desempenho superior ao dos funcionários efetivos.

28
(Pinto & Quelhas, 2008)
29
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III. Deve-se criar sistemas de gestão exclusivos para os


terceirizados, sinalizando que o seu desempenho será monitorado
de forma mais rigorosa do que a dos funcionários do quadro
próprio.
IV. Não se deve separar as áreas de uso comum dos terceirizados,
como banheiros e refeitórios, daquelas que são exclusivas dos
empregados.
V. É importante efetuar a avaliação periódica do trabalho do
terceirizado e fornecer feedback para a empresa contratante.
Estão corretas SOMENTE
a) II, III e IV.
b) I, II, III e V.
c) I, IV e V.
d) II e III.
e) I, II e IV.

A primeira frase está correta. O profissional da empresa contratada


não tem experiência com a empresa contratante em muitos casos. Exigir
um treinamento específico antes da contratação pela empresa pode não ser
uma postura positiva, pois irá restringir muito a oferta de profissionais ou
retardar seu início.
Já a segunda frase não faz sentido. Todos os profissionais devem ser
produtivos, principalmente os chamados “efetivos”. Do mesmo modo, a
empresa não deve ser mais “rígida” com os terceirizados. A política de
gestão de pessoas da empresa deve discriminar o mínimo possível estes
profissionais.
Este conceito de não discriminação está descrito na quarta afirmativa,
que está correta. Sempre que possível, os profissionais efetivos e
terceirizados devem ter o mesmo apoio da organização.
Finalmente, a última frase está correta. Todos os funcionários devem
ser avaliados periodicamente. No caso dos terceirizados, as empresas
contratadas devem receber também o feedback sobre o desempenho dos
funcionários vinculados à elas. O gabarito é, assim, a letra C.

13 – (FCC – TRT 23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) São práticas de


gestão de pessoas que podem influenciar positivamente o
profissional terceirizado:
a) Efetuar a avaliação periódica do trabalho do terceirizado e
fornecer feedback para a empresa contratante.

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b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os


terceirizados, demonstrando desta forma que o mau desempenho
do terceirizado pode estar sujeito a punição.
c) Separar claramente as áreas de uso comum dos terceirizados,
como banheiros e refeitórios, daquelas que são exclusivas dos
empregados.
d) Tratar o terceirizado como um profissional que impõe um custo
adicional para a empresa e que, portanto, sua produtividade deve
ser maior do que a dos empregados.
e) Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente
para a execução das tarefas dentro da organização.

A primeira frase está correta e é o nosso gabarito. Todos os


funcionários devem ser avaliados periodicamente, inclusive os profissionais
terceirizados. No caso destes, as empresas contratadas devem receber
também o feedback sobre o desempenho dos funcionários vinculados à
elas.
A letra B está errada, pois não deve existir esta discriminação entre
os terceirizados e os empregados efetivos. Além disso, o controle não deve
ter essa característica negativa da coerção.
A letra C também está incorreta porque a discriminação entre os dois
tipos de profissionais só cria uma desmotivação inútil entre os terceirizados.
No caso da letra D, mais uma vez aparece a discriminação entre os
efetivos e os terceirizados. Ambos os profissionais devem apresentar
produtividade, não só o terceirizado. Finalmente, a última frase está
incorreta. Não deve ocorrer esta exigência de um treinamento específico
para a execução de tarefas dentro da organização. O gabarito é mesmo a
letra A.

14 – (FCC – TRT 23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) A terceirização é


uma tecnologia que pode ser tipificada consoante dois critérios
distintos: a natureza do trabalho ou atividade que é terceirizada e
a) a relação com os clientes internos.
b) o modo pelo qual a terceirização se opera.
c) ao ganho de competitividade.
d) ao ganho de satisfação dos clientes.
e) ao aumento da qualidade dos serviços a serem oferecidos aos
clientes.

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A terceirização pode ser classificada de acordo com a natureza do


trabalho ou a maneira como a terceirização é executada. No tipo da
natureza do trabalho, temos a diferenciação das atividades terceirizadas.
Assim, definimos quais são os setores terceirizados, como: o serviço
de limpeza, o atendimento telefônico aos clientes, o apoio de TI, etc.
No segundo tipo, abordamos a maneira ou o modo em que a
terceirização ocorre: parcial ou integral. Portanto, a letra B é o nosso
gabarito.

15 – (CESPE – STM – ANALISTA – 2011) A fim de se evitar a


emergência de conflitos entre os trabalhadores de uma
organização, recomenda-se que a gestão do pessoal terceirizado
constitua responsabilidade exclusiva da empresa contratada.

A questão está errada, pois ambas as empresas devem gerenciar a


motivação destes profissionais, de modo que estejam motivados para o
trabalho e tenham um bom desempenho. A empresa contratante deve
discriminar o mínimo possível entre os empregados efetivos e os
terceirizados. O gabarito é questão errada.

Movimentação entre Cargos

Quando um cargo é ocupado por um profissional que já trabalha na


instituição, através de um processo de recrutamento interno, chamamos
isso de movimentação.
Essa movimentação pode ocorrer de três formas: vertical, horizontal
e diagonal. A movimentação vertical acontece quando aquele
profissional foi promovido de cargo, com aumento salarial.
Já a movimentação diagonal ocorre quando o profissional foi
transferido para outro setor, mas com uma promoção para um cargo mais
importante.
Finalmente, a movimentação horizontal acontece quando o
profissional é transferido para outro setor ou departamento, mas sem uma
promoção.

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Movimentação Movimentação Movimentação


Vertical Diagonal Horizontal
Promoção de Transferência Transferência
cargo com para outro
promoção setor

A promoção de um profissional pode ocorrer, por sua parte, de modo


horizontal e de modo vertical. A promoção vertical ocorre quando o
funcionário passa a ocupar um cargo de nível superior ao que ele
ocupava anteriormente.
Já a promoção horizontal ocorre quando o profissional passa a
ganhar um salário maior, mas o indivíduo continua ocupando um cargo com
o mesmo nível do que o cargo que ocupava antes. É também chamada de
promoção ou aumento por mérito ou merecimento.
Vamos ver como estes tópicos já foram cobrados em provas?
16 – (CESPE – TELEBRÁS – ESPECIALISTA – 2013) A movimentação
de pessoas pode ser vertical, horizontal ou diagonal, sendo esta
caracterizada pela junção de transferência e promoção do
empregado.

Beleza. A movimentação de pessoas dentro de uma empresa pode


ocorrer por meio destas três formas: de modo vertical, de modo horizontal
e de modo diagonal. O gabarito é mesmo questão certa.

17 – (CESPE – TC-DF – AUDITOR – 2012) Na administração de


pessoal, diferentemente da promoção vertical, a promoção
horizontal não enseja aumento salarial.

Negativo. A promoção horizontal, também chamada de aumento por


merecimento, enseja sim aumento de salário. O que ocorre é que o
profissional continua ocupando um cargo dentro do mesmo nível que
ocupava. O gabarito é questão errada.

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Plano De Carreira

Um plano de carreira é como um “caminho” estabelecido para que o


profissional possa avançar sua carreira dentro da organização. É ele que
estabelece as trajetórias possíveis de avanço nas carreiras, bem como os
requisitos necessários para que cada pessoa possa se preparar para cada
promoção e escolher seu “caminho”.
Esse documento deve estar disponível para todos os funcionários,
mas é de responsabilidade da própria empresa confeccionar. Os planos de
carreira podem ser desenvolvidos de acordo com diversas trajetórias30:

Apresenta uma trajetória linear de


desenvolvimento, não permitindo opções
para outras trajetórias de carreira. O limite
Estruturas em linha desse tipo de carreira corresponde a
posições gerenciais, não existindo
alternativas para os profissionais que
preferem carreira técnica.

Fornece ao colaborador um plano de


Linha de especialização desenvolvimento em sua área de atuação.

Propicia ao colaborador crescimento por


meio do conhecimento profundo, de uma
Linha generalista área específica, agregado ao conhecimento
geral e menos profundo de outras áreas da
organização.

É a mais comum nas organizações e


culmina, obrigatoriamente, com os cargos
gerenciais no topo da estrutura. Como as
posições gerenciais são em menor número
Linha Hierárquica e dependem de vagas, inibem o
desenvolvimento profissional, pois apenas
algumas pessoas podem acessar essa
carreira.

Dutra (1996) define carreira paralela como


uma sequência de posições que uma
pessoa pode assumir no interior de uma
organização, orientada em duas direções,
uma de natureza técnica e outra de
Estruturas paralelas natureza gerencial. Entre as carreiras
paralelas, a mais comum é a carreira
em Y, pois todos entram nas estruturas
básicas da carreira e, em determinado
momento, escolhem se querem seguir a
carreira técnica ou a carreira gerencial.

30
(Ribas & Salim, 2013)

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Figura 7 - Trajetórias dos planos de carreira. Adaptado de: (Ribas & Salim, 2013)

Preste atenção nesta última trajetória, pois é a mais cobrada em


provas de concurso. As carreiras em Y são aquelas em que cada membro
da organização pode ser promovido na carreira como um técnico, sem que
tenha necessariamente de assumir um cargo gerencial.
Desta forma, teríamos uma “bifurcação” entre os cargos gerenciais e
os técnicos (por isso o “Y”). Este tipo de carreira possibilita a manutenção
daquele profissional que não tem um perfil gerencial e mantém ele fazendo
o que tem efetivamente talento.
Vamos ver como isso já foi cobrado?
18 – (CESGRANRIO – TRANSPETRO – TÉCNICO – 2012) O
planejamento de carreira é uma técnica de retenção de
empregados, especialmente para os cargos mais especializados,
em que o recrutamento e a retenção são sempre difíceis.
O plano de carreira é o caminho através do qual o empregado pode
crescer dentro de uma empresa, constituindo- -se no instrumento
que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa.
Em relação ao plano de carreiras, tem-se que
a) a definição dos cargos, nesse documento, é rígida, de tal forma
que todos os empregados realizam as atividades de maneira
padronizada.
b) possibilita aos empregados plena autonomia para progredirem
na carreira.
c) é opcional a sua associação com os demais programas da área
de Recursos Humanos.
d) são estabelecidas, neste documento, as condições e os requisitos
para a promoção dos empregados.
e) se restringe aos gerentes e diretores da empresa porque eles são
os responsáveis pela carreira de seus subordinados.

Um plano de carreira é como a trajetória (ou trajetórias) possíveis


para que um empregado seja promovido dentro da organização. É através
dele que fica estabelecido quais são as trajetórias possíveis de avanço na
empresa, bem como os requisitos necessários para que cada pessoa possa
se preparar. Desta maneira, o gabarito é a letra D.

19 – (CESGRANRIO – TRANSPETRO – TÉCNICO – 2012)


Tradicionalmente as empresas elaboravam um plano de carreira
para preparar pessoas para ocuparem cargos mais altos na
hierarquia das organizações. Algumas organizações adotam o plano
de carreira em Y que
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a) permite ao profissional alcançar cargos executivos na


organização, ocupando tanto posições nas linhas de carreira
técnica como nas de carreira gerencial.
b) é uma configuração de progressão a níveis de menor
complexidade, porém mais bem remunerados.
c) propicia o crescimento do profissional por linha de polivalência
devido ao conhecimento profundo em áreas diferentes.
d) torna a ascensão profissional possível, apenas, por meio da
promoção a cargos gerenciais.
e) pressupõe que cada pessoa é que deve administrar sua carreira
profissional.

As carreiras em Y permitem que os profissionais de uma instituição


possam alcançar cargos mais elevados mantendo-se na área técnica, ou
seja, sem que precisem ocupar cargos gerenciais. Deste modo, a letra A
está perfeita e é o gabarito.

20 – (CESPE – TC-DF – AUDITOR – 2012) A carreira em Y é ideal


para proporcionar ascensão profissional ao auditor externo que
pretenda exercer cargos de chefia ou permanecer na área técnica.

Perfeito. A carreira em Y possibilita dois caminhos para a ascensão


profissional: a carreira gerencial e a carreira técnica. Desta forma, o
profissional pode escolher permanecer na carreira técnica e ganhar o
mesmo salário e benefícios que seus colegas na carreira gerencial.
Só não confunda o termo usado pela banca (“ascensão” profissional”)
com o conceito de ascensão que era usado no Direito Administrativo antigo,
em que uma pessoa entrava no serviço público em um cargo (por exemplo:
técnico administrativo) e depois era alçado a outros cargos de nível superior
sem passar por concurso.
Aqui, a banca não tocou neste ponto do Direito, apenas do conceito
de Gestão de Pessoas. O gabarito é questão certa.

21 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) As carreiras em Y não


podem ser implantadas em organizações públicas, visto que a
mudança de cargos nessas organizações ocorre apenas mediante
concurso público, o que inviabiliza aos servidores públicos fazer
escolhas profissionais com flexibilidade.

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Uma carreira em Y é aquela em que o profissional pode crescer na


carreira como um técnico, sem que tenha necessariamente de assumir um
cargo gerencial. Desta forma, teríamos uma “bifurcação” entre os cargos
gerenciais e os técnicos (por isso o “Y”).
Entretanto, o modelo de carreiras em Y apresenta algumas
dificuldades na transição para o setor público. Este deve ser adaptado para
as regras específicas do Poder Público. De acordo com Ávila et al,
“Para a aplicação do modelo de carreira em Y
no Sistema Estadual de Meio Ambiente (SISEMA),
do Estado de Minas Gerais, seria necessário que
se procedessem alguns ajustes, a fim
possibilitar a instituição da nova estrutura, sem que
haja distorções e questionamentos acerca das
exigências previstas na norma constitucional. Ou
seja, no âmbito da Administração Pública, para
a implantação do modelo de carreira em Y, os
ajustes são necessários em razão da
estabilidade constitucional, da
irredutibilidade salarial, da segurança jurídica
e outros fatores específicos dos cargos
públicos. Dessa forma, não poderia ser implantado
o modelo de carreira em Y, na forma original
apresentada pelos autores, no que se refere à
mobilidade de um braço para outro, com perda de
remuneração ou de posição.”
Assim, as carreiras em Y podem sim ser implementadas na
Administração Pública, desde que sejam adaptadas ao contexto do setor
público. O gabarito é questão errada.

Coaching e Mentoring

O coaching é um termo derivado da palavra “coach” ou treinador em


inglês. A ideia é a de um profissional mais experiente que possa ajudar o
desenvolvimento de outro menos experiente.
Através da orientação, esse profissional busca desenvolver as
capacidades do indivíduo de resolver seus próprios problemas, acreditar
mais nas suas competências, e a conseguir atingir seus objetivos.
Portanto, um coach é um guia, um treinador do funcionário. É
alguém que orientará essa pessoa na gestão de sua carreira e no seu
desenvolvimento.
Já o Mentor (quem faz o mentoring) é também um orientador, mas
ao contrário do Coach, não é um superior hierárquico. Este profissional

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preocupa-se com o desenvolvimento progressivo do funcionário no longo


prazo, com foco no desenvolvimento psicológico do indivíduo e no
aconselhamento.
Outra diferença aparece no caráter de longo prazo do mentoring, ao
passo que o coaching também tem um foco nas ações de curto prazo e nas
atividades atuais do funcionário.
Os principais autores diferenciam estes dois papéis também pelo
caráter externo do mentoring, mas existem autores que consideram
exatamente o contrário31.
Entretanto, a “jurisprudência de banca” atual indica que o mentoring
é feito por um profissional externo e o coaching é feito por um profissional
interno.
Vamos ver agora algumas questões?
22 – (FCC – TRT 1° REGIÃO – ANALISTA – 2011) A aplicação
do coaching tem foco
a) na percepção positiva dos clientes externos; maior visibilidade
no mercado e elevada produtividade.
b) na formação e aperfeiçoamento de competências; fortalecimento
da confiança, via parceria, e o desenvolvimento integrado das
pessoas da organização e na organização.
c) no aumento dos recursos materiais; percepção positiva dos
clientes externos e aumento da maturidade das equipes.
d) na diminuição com gastos em treinamento e desenvolvimento;
maior objetividade para com os processos de recursos humanos e
aceitação da diversidade.
e) no aumento dos recursos financeiros; aceitação da diversidade e
integração das equipes para o alcance de resultados diferenciados.

O foco do coaching é no desenvolvimento do profissional. A


alternativa que mais se aproxima disso é a letra B. A formação e o
aperfeiçoamento das competências, o fortalecimento da confiança via a
parceria é um aspecto relacionado mesmo com o coaching. Assim, o
gabarito é mesmo a letra B.

23 – (ESAF – ANA – ANALISTA – 2009) Considerações à parte sobre


o uso de anglicismos, a ação de Recursos Humanos que se
caracteriza pela condução ativa de uma pessoa por seu superior

31
(Vilas Boas & Andrade, 2009)

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imediato, com foco nas ações de curto prazo e no cotidiano, com


vistas a impulsionar o trabalho atual, denomina-se:
a) Headhunting.
b) Outplacement.
c) Coaching.
d) Mentoring.
e) Counseling

Vejam como a ESAF também considera o papel de um orientador


interno como sendo o conceito de coaching. Este profissional realmente é
o responsável pelo aconselhamento e a condução ativa de outro membro,
com o objetivo de prepará-lo para assumir maiores responsabilidades e
capacitá-lo a atingir seus objetivos. O gabarito é, assim, a letra C.

Cultura e clima organizacional.


Cultura Organizacional

A cultura organizacional está ligada aos valores e ao modo de resolver


os conflitos e situações dentro da instituição. Ela condiciona o
comportamento das pessoas dentro da organização e reflete os valores e
significados que são compartilhados pelos seus membros.
A cultura é um aspecto presente em todas as organizações e afeta
seu desempenho e funcionamento. Ela engloba os símbolos, valores e
práticas que existem e foram desenvolvidas desde sua criação.
Para facilitar a compreensão do que seria a cultura organizacional,
poderíamos pensar nela como a personalidade de uma organização, seu
modo de pensar e de ver o mundo.
De acordo com Schein32, cultura é:
“É um modelo de pressupostos básicos, que
determinado grupo tem inventado, descoberto
ou desenvolvido no processo de aprendizagem
para lidar com problemas de adaptação
externa e integração interna. Uma vez que os
pressupostos tenham funcionado bem o

32
(Schein)

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suficiente para serem considerados válidos,


são ensinados aos demais membros como
maneira correta para se proceder, se pensar e
sentir-se em relação àqueles problemas.”
A cultura é um fator que diferencia uma empresa da outra. Existem
culturas inovadoras, que incentivam a tomada de riscos e de novas ideias.
Também existem culturas conservadoras, que apreciam a segurança e o
cuidado em mudar de direção.
A cultura dá um senso de identidade aos membros da empresa.
Muitas pessoas procuram trabalhar em organizações que valorizam as
mesmas coisas do que elas.
Uma empresa como o Google, por exemplo, atrai diversos estudantes
que querem trabalhar em uma empresa que não exige que os funcionários
venham de terno para o trabalho, e tenham liberdade para apresentar
ideias inovadoras.
Já outras pessoas desejam trabalhar em instituições do mercado
financeiro, com seu ambiente competitivo, carga horária pesada e a busca
intensa pela lucratividade.
A cultura tem, normalmente, duas fontes: os valores dos seus
fundadores (que implantam os valores nas normas da empresa) e os
diversos funcionários que são contratados por ela durante os anos.
A mudança dessa cultura não é algo fácil ou rápido. Assim, a cultura
de uma organização pode ser alterada, mas demanda um esforço grande e
um tempo razoável para que os novos valores sejam internalizados por
todos os seus membros.
Essa mudança normalmente ocorre de acordo com uma relação entre
variáveis internas e externas, que criam espaço para essa mudança da
cultura33.

33
(Rennó, 2013)

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Influencia o comportamento dos membros e afeta


o desempenho e estimula a estabilidade social na
empresa

Fornece um senso de identidade

É a "personalidade" da organização

Diferencia uma empresa da outra

Se expressa na Gestão de Pessoas, nos estilos de


liderança, nas tomadas de decisão, nas
comunicações, etc.

Figura 8 - Características da Cultura Organizacional

A cultura de uma organização pode ser descrita em relação a dez


características principais. De acordo com Robbins elas são34:
 Identidade do membro – O grau com que os empregados se
identificam com a organização como um todo, e não com o seu
tipo de trabalho ou especialidade profissional;
 Ênfase no grupo – O grau com que as atividades de trabalho
são organizadas em torno de grupos em vez de indivíduos;
 Foco nas pessoas – O grau com que as decisões da
administração levam em consideração o efeito dos resultados
em pessoas da organização;

34
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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 Integração das unidades – O grau com que as unidades da


organização são estimuladas a operar de uma maneira
coordenada ou interdependente;
 Controle – O grau com que regras, regulamentos e supervisão
direta são usados para inspecionar e controlar o
comportamento dos empregados;
 Tolerância a risco – O grau com que os empregados são
incentivados a ser agressivos, inovadores e propensos ao risco;
 Critérios de recompensa – O grau com que recompensas
como aumentos de salário e promoções são distribuídos por
critério de desempenho do empregado em contraste com o
tempo de casa, favoritismo e outros fatores não-ligados ao
desempenho;
 Tolerância a conflito – O grau com que os empregados são
estimulados a expressar conflitos e críticas abertamente;
 Orientação meios-fins – O grau com que a administração
enfatiza resultados ou efeitos em detrimento de técnicas e
processos usados para alcançar aqueles resultados;
 Foco em sistemas abertos – O grau com que a organização
monitora e responde a mudanças no ambiente externo.

Níveis da Cultura.

A cultura apresenta vários níveis. Nem todos seus aspectos são


visíveis. Muitas vezes, temos dificuldade de identificar certos fatores e
também de alterá-los.
A classificação mais utilizada em concursos destes níveis da cultura
organizacional é descrita por Schein. De acordo com ele a cultura existe em
três níveis:

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Pressupostos
Artefatos Valores
Básicos
É nível mais Conceitos vistos Verdades
superficial. como certos ou inquestionáveis.
Relacionado com o errados dentro da Muitos são tão
que temos contato empresa. arraigados que não
com uma Está em um nível mais são discutidos.
organização. consciente e são As fontes originais
Ex: produtos, usados para balizar dos valores.
padrões o comportamento É o nível mais
comportamentais, dos seus membros. profundo e difícil
o vestuário, o Ex: histórias, de ser mudado.
espaço físico, os lendas, linguagem e Ex: histórias,
símbolos, os símbolos. lendas, na
logotipos, a linguagem e nos
linguagem, etc. símbolos.

Os artefatos são aqueles aspectos visíveis, que temos contato assim


que entramos em uma organização. São os aspectos que são mais
facilmente alterados.
Já os pressupostos básicos são fatores tão arraigados que talvez nem
sejam mais discutidos. Um exemplo seria a ideia da participação ou não da
mulher no mercado de trabalho. Este conceito era polêmico nos anos 50,
mas atualmente não é mais um fator discutido.
Os pressupostos básicos são as fontes dos valores. No caso do
exemplo que citei, a ideia de que as mulheres devem ter acesso ao mercado
de trabalho (pressuposto básico) pode ser a fonte de um dos valores da
empresa (igualdade de salário entre os gêneros).

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Artefatos

Valores

Pressuposto Básico

Figura 9 - Níveis da Cultura

Cultura Dominante e Subculturas.

Quando uma empresa ou órgão público cresce muito, pode passar a


conter um número de subculturas, dentro de uma cultura dominante. Uma
subcultura é um conjunto de valores que não são compartilhados por todos
os membros, mas apenas alguns.
Ou seja, podem existir outras culturas “dentro” da mesma
organização. Muitas empresas possuem uma cultura dominante e algumas
subculturas espalhadas por suas diversas divisões e setores.
De acordo com Robbins35,
“uma cultura dominante expressa os valores
principais que são compartilhados pela maioria dos
seus membros. Quando falamos da cultura de uma
organização, nos referimos à cultura dominante.”
E como ocorre este processo?
Nestas grandes organizações, as pessoas ficam distribuídas e
concentradas em seus órgãos. Com isso, conversam todos os dias com os

35
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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mesmos colegas de trabalho e passam a ter um mesmo “discurso”, a ver


os problemas pela mesma ótica.
Um funcionário de uma empresa que trabalhe na área de crédito de
uma financeira, por exemplo, terá um convívio com pessoas que estão
preocupadas com a possibilidade de conceder dinheiro a pessoas que não
pagarão suas contas, não é mesmo? A preocupação deles é ser cauteloso.
Já outros funcionários da mesma empresa que trabalhem no setor de
Marketing, por exemplo, teriam um convívio com pessoas que desejam
criar novas campanhas, novos produtos que tenham impacto no
crescimento da empresa, na imagem do cliente em relação à companhia
como um todo. Naturalmente, estas pessoas buscarão correr mais riscos,
não é verdade?
Assim, as subculturas são geradas e desenvolvidas para lidar com
problemas e contextos distintos que os membros dos seus grupos
encontram.

Cultura São os valores compartilhados pela


maioria dos membros da organização
Dominante

Refletem os desafios, problemas,


experiências e desafios de cada setor.
Subculturas São compartilhados apenas por um
grupo da organização

Figura 10 - Cultura dominante e subcultura

A presença de diversas “culturas” dentro de uma mesma organização


pode gerar choques culturais e conflitos. Isso decorre do fato de que
existem diversas posturas das empresas em relação às diferentes maneiras
de se trabalhar, se comportar e de pensar.
Essas posturas podem ser: etnocêntricas, policêntricas e
geocêntricas.

Empresas com essa postura


Postura etnocêntrica acreditam que o modo como ela
trabalha em seu país de origem, é

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superior aos dos demais. Com isso,


ela adota geralmente uma postura
que ignora ou releva as diferenças
culturais.

Instituições com essa postura


partem do princípio de que que o
país que hospeda a organização
tende a conhecer melhor os
Postura policêntrica
métodos mais adequados ao seu
próprio ambiente. Ou seja, são
empresas que buscam se adaptar à
cultura local.

Empresas com essa postura não


ignoram a influência das diferenças
culturais sobre os estilos de gestão.
Desse modo, existem um “meio-
Postura geocêntrica
termo”. Elas costumam manter
seus princípios e valores básicos,
mas também buscam adaptar-se às
diferenças nacionais.

Cultura Forte e Cultura Fraca.

Apesar de a cultura organizacional ser um fator presente em todas as


empresas, não é sempre que esta cultura é forte. Isto ocorre quando os
valores desta cultura são realmente seguidos e compartilhados por todos
os seus membros.
Naturalmente, isto nem sempre acontece. Muitas empresas são
novas ou apresentam uma cultura que não é vista como adequada por seus
funcionários. Com isso, muitos funcionários “rejeitam” aspectos dessa
cultura e buscam até mesmo outros empregos.
Assim sendo, quanto mais os funcionários de uma empresa seguem
e compartilham os valores inseridos em sua cultura, mais forte sua cultura
é!
E para que serve isso?
Uma empresa com uma cultura forte consegue reter seus
funcionários com mais facilidade (já que eles compartilham dos mesmos
valores). Além disso, estes funcionários demonstram maior lealdade e
compromisso com os objetivos e metas da organização.

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Além disso, uma cultura forte reduz a necessidade de um controle


mais rígido e de regras e regulamentos para coibir certos comportamentos.
Passa a existir uma maior harmonia entre seus membros e aqueles
indivíduos que não aceitam sua cultura acabam deixando a empresa.
Existem diversas pesquisas que indicam que uma cultura forte acaba
gerando um desempenho maior para as empresas. Isto seria derivado do
poder de influência que essa cultura forte teria sobre o comportamento das
pessoas.
Dentre os fatores que afetam na “força” de uma cultura, teríamos o
seu tamanho, a rotatividade de seus membros e o tempo de funcionamento
da organização36.

Elementos da Cultura.

Os artefatos são alguns instrumentos utilizados pela organização para


transmitir e consolidar sua cultura. Basicamente, são três tipos: verbais,
comportamentais e físicos37.
Os artefatos verbais, como o próprio nome indica, são transmitidos
na própria comunicação interna. São compostos por estórias contadas de
maneira repetida sobre seus integrantes e fundadores, por exemplos de
“heróis” ou empregados “modelo” que buscam valorizar aspectos da
organização, dentre outros aspectos.
Estes artefatos verbais buscam reforçar comportamentos e valores
que são esperados dos novos membros. Com eles, a organização faz um
tipo de “pregação”, com ensinamentos sobre o que é valorizado naquela
empresa.
Abaixo, podemos ver alguns exemplos dos artefatos verbais:

36
(Sobral & Peci, 2008)
37
(Rocha, Nascimento, Pereira, & Machado, 2010)

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Mitos Heróis
estórias fictícias que pessoas influentes que
reforçam os valores trazem lições e
Ex: imagem de incentivam. Ex:
"grande família" servidores exemplares

Tabús Estórias
proibições que buscam narrativas apoiadas
orientar o em fatos reais. Ex:
comportamento. Ex: grande feitos
tatuagem
Artefatos passados

Verbais

Figura 11 - Artefatos verbais. Fonte: (Rennó, 2013)

Já os artefatos comportamentais são relacionados com as diversas


atividades costumeiras que reforçam os valores da organização. Dentre os
principais, teríamos as festas, os rituais e as cerimônias.
Uma empresa que tenha uma cerimônia de despedida para
funcionários com muitos anos de casa, onde este funcionário é exaltado e
ganha um presente (uma caneta de ouro, por exemplo) está buscando
incutir o valor da lealdade em sua cultura organizacional, não é mesmo?
Os rituais de iniciação de um novo funcionário também buscam
passar os valores da organização. Quem assistiu ao filme “Tropa de Elite”
se lembrará do treinamento inicial dos recrutas no Bope, em que eles são
imersos nos valores que aquela instituição valoriza, como disciplina,
abnegação, dentre outros.
Finalmente, os artefatos físicos são os mais visíveis em uma
organização. Eles englobam os símbolos e as normas, principalmente. Os
primeiros normalmente são objetos, ações ou eventos.
A existência de paredes dividindo os escritórios, por exemplo, pode
estar indicando que aquela empresa valoriza a hierarquia. Já uma empresa
que mistura o refeitório dos empregados mais humildes com os altos
executivos pode estar buscando reforçar exatamente o contrário, não é
mesmo?
Assim sendo, os móveis da empresa, o tipo de roupas que as pessoas
usam, o layout dos escritórios são exemplos dos símbolos organizacionais.
Outro fator seriam as normas e regulamentos da organização. Estes
documentos delimitam o campo de atuação de seus funcionários e

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influenciam no seu comportamento. Abaixo, temos alguns exemplos destes


artefatos físicos:

Símbolos
aspectos tangíveis que Normas
ajudam a ver, ouvir, documentos que dizem
sentir e incorporar a o que é esperado dos
cultura. Ex: marca, membros. Ex: códigos
slogans, bandeiras e de ética e de conduta
imagens

Artefatos
Físicos

Figura 12 Artefatos Físicos. Fonte: (Rennó, 2013)

Disfunções da Cultura.

Uma cultura pode trazer muitos benefícios para uma empresa, mas
também pode gerar muitos problemas e dificuldades. Dentre as vantagens
e benefícios de uma cultura, teríamos: uma maior estabilidade em seu
“sistema social”, pois as pessoas sabem o que é esperado delas; um sentido
de identidade para seus membros; um desempenho superior e um maior
comprometimento de seus funcionários38.
Apesar disso, a cultura também pode gerar uma dificuldade da
empresa em se adaptar aos novos desafios que possam aparecer. De certa
forma, pode gerar uma rigidez que deixe a organização avessa às
mudanças.
De acordo com Robbins, as principais barreiras que podem ser criadas
seriam39:

38
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
39
(Robbins & Coulter, Administração, 1998)

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Barreiras às aquisições e
Barreiras às mudanças Barreiras às diversidades
fusões
Quando há um Culturas fortes põem a maior dificuldade que
ambiente dinâmico, a pressão nos integrantes duas organizações
cultura pode impedir costumam encontrar ao
que a organização se em um perfil de ocorrer uma fusão ou
adapte aos novos comportamento aquisição é como
desafios. considerado adequado. conciliar duas culturas
A consistência no A contratação de diferentes
comportamento não é pessoas de cor, raça, (principalmente
positiva em ambientes idade, sexos ou outras quando elas são
dinâmicos, apenas nos diferenças pode colidir grandes!).
estáveis Normalmente só eram
que é aceitável na considerados os fatores
organização. financeiros ou quais os
Esta cultura pode então produtos envolvidos,
dificultar a assimilação mas atualmente os
de pessoas diferentes, fatores culturais
que são necessárias passaram a ser
para que a organização considerados
tenha qualidades e
características que
somente pessoas
diferentes trazem a
uma organização

Ritos nas Organizações

Os ritos são expressões culturais que são planejadas e que têm


consequências práticas para a organização. De acordo com Beyer e
Harrison os ritos são seis40: de passagem, de degradação, de confirmação,
de reprodução, de redução de conflitos e de integração.
Tabela 2 - Tipos de Ritos. Adaptado de: http://comunicandoculturaorganizacional.blogspot.com.br/2013/03/tipologia-de-
ritos-e-rituais.html

Ritos Características

Facilitam a transição de indivíduos para


Ritos de Passagem novos papéis e status; são utilizados em
processos de admissão, mudança de
funções, promoção na carreira profissional.

40
(Beyer & Harrison, 1986) apud (Ribas & Salim, 2013)

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Exemplo: o treinamento inicial de um


recruta no exército

Dissolvem identidades sociais e seu poder.


São utilizados em casos de demissões, para
denunciar falhas, violação de normas,
Ritos de Degradação
afastamento de altos dirigentes. Exemplo:
o processo de demissão e substituição de
um gerente.

Fortalecem identidades sociais e seu poder;


são utilizados para reconhecer
Ritos de Confirmação ou publicamente "feitos heroicos", conquistas
de Reforço profissionais, superação de metas.
Exemplo: seminários para reforçar o
espírito de coesão interna dos funcionários.

Renovam estruturas sociais e melhoram o


seu funcionamento; como adoção de novas
Ritos de Reprodução ou formas gerências, programas de
Renovação treinamento organizacional. Exemplo:
atividades de desenvolvimento
organizacional

Reduzem conflitos e agressões e


Ritos para Redução de
restabelecem o equilíbrio das relações.
Conflitos
Exemplo: Processos de negociação coletiva.

Encorajam e revivem sentimentos comuns


que agregam os indivíduos e os mantêm em
um sistema social. Esses ritos recebem
denominações específicas e que variam de
organização para organização. Exemplo:
Ritos de Integração
festas de aniversário da organização, datas
festivas (Natal, Páscoa, Dia das Mães, entre
outras), encontros das "sextas-feiras",
reuniões para comemoração de
aniversários.

Vamos ver algumas questões agora?


24 - (FCC – TRT/13º REGIÃO – ANALISTA – 2014) Um dos principais
elementos da cultura organizacional são os ritos. Um dos ritos que
integram as pessoas nas organizações são os ritos de renovação,
que visam renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar o seu
funcionamento

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a) como as reuniões de celebração representadas comumente pelas


festas de fim de ano.
b) como os programas de desenvolvimento organizacional e de
assistência ao empregado
c) por meio da reafirmação pública da importância e do valor das
regras da organização.
d) celebrando publicamente os resultados positivos e reforçando as
identidades sociais e o poder.
e) encorajando e revivendo sentimentos comuns para manter as
pessoas comprometidas com o sistema social.

Os ritos de renovação, também conhecidos como ritos de reprodução,


são caracterizados pelos eventos de treinamento e de desenvolvimento
organizacional. O gabarito é a letra B.

25 - (FCC – TRT/13º REGIÃO – ANALISTA – 2014) A diretoria de


uma organização internacional, renomada em seu mercado de
atuação, está em processo de mudança cultural e percebe a
ocorrência do fenômeno da contracultura por parte de alguns
gerentes, em uma de suas filiais. Decide, então, adotar uma postura
empresarial policêntrica que
a) sustenta a crença que são superiores às demais organizações em
termos culturais e fazem prevalecer os seus valores originários (da
matriz ou do seu país de origem).
b) adota um mix entre a cultura originária e a cultura local,
mantendo os valores e procurando adaptar-se às diferenças locais.
c) pratica, exatamente, o oposto aos valores originários; parte da
premissa que o local que a hospeda pratica uma cultura que ela
considera mais conveniente adotar, implementando atitudes e
procedimentos da cultura local.
d) elimina os integrantes que oferecem ameaça ao processo de
mudança.
e) não se importa em conviver com o fenômeno da contracultura,
aceitando os conflitos entre as pessoas e conduzindo normalmente
o processo de mudança.

A letra A está ligada à postura etnocêntrica, que postula que a cultura


da “matriz” é a superior. Já a letra B está relacionada à postura geocêntrica,
que faz um “meio-termo” entre a cultura local e os valores e princípios da
matriz. Desse modo, ambas as alternativas estão erradas.

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Já a letra C está prefeita. A postura policêntrica valoriza mais a


cultura local, do país ou região que recebe a empresa. As demais
alternativas não refletem posturas empresariais frente à cultura
organizacional. Desse modo, o gabarito é mesmo a letra C.

26 - (FCC – TRT/12º REGIÃO – ANALISTA – 2013) Uma interessante


abordagem a respeito da Cultura Organizacional é aquela que
procura compreendê-la através dos ritos que ocorrem nas
organizações.
A tabela abaixo relaciona, em sua primeira coluna, cinco tipos de
“ritos organizacionais”; na segunda coluna, estão listados cinco
exemplos de “ritos organizacionais”.

Tipos de Ritos Exemplos de Ritos

1 - Ritos de Passagem I – Festas de final de ano

2 – Ritos de Engrandecimento II – Demissão e substituição de um


alto executivo

3 – Ritos de Degradação III – Admissão de um funcionário

4 – Ritos de Redução de Conflitos IV – Processo de negociação


coletiva

5 – Ritos de Integração V – Cerimônias de premiação por


desempenho

A relação correta entre os tipos de ritos e seus exemplos é


apresentada, correta e respectivamente, em
a) 1-II, 2-III, 3-IV, 4-I, 5-V.
b) 1-III, 2-I, 3-II, 4-V, 5-IV.
c) 1-III, 2-V, 3-II, 4-IV, 5-I.
d) 1-II, 2-V, 3-IV, 4-III, 5-I.
e) 1-I, 2-III, 3-II, 4-IV, 5-V.

Questão bem legal da FCC. De acordo com Beyer e Harrison, as festas


de final de ano são relacionadas com os ritos de integração. Já a admissão
de um novo funcionário seria um caso de rito de passagem, bem como a
demissão de um alto executivo seria um caso de rito de degradação.
Uma negociação coletiva seria um caso de rito para a redução de
conflitos. Finalmente, as cerimônias de premiação seriam casos de ritos de

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engrandecimento, ou como são mais conhecidos, os ritos de confirmação


ou de reforço. O gabarito é a letra C.

27 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) A cultura


organizacional inicia-se com a seleção dos empregados que
comporão a estrutura organizacional.

O consenso na doutrina é de que a cultura organizacional inicia-se


com os fundadores da organização. São eles que farão a contratação dos
primeiros funcionários da instituição e, naturalmente, irão escolher pessoas
que compartilham dos mesmos valores, além de criar incentivos e normas
que propaguem estes valores entre os empregados.
Desta forma, a cultura não se inicia com os primeiros empregados,
mas com os criadores ou fundadores da organização. O gabarito é mesmo
questão errada.

28 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) Haja vista à


multiplicidade de culturas organizacionais, é essencial às
organizações conhecer a cultura dominante e as subculturas que a
integram.

Beleza. Uma organização grande pode ter diversas subculturas em


seu interior. Essas diferenças podem ocorrer pelas distâncias entre os
grupos ou setores, pelas diferenças de idade entre os grupos, pelas
diferentes formações profissionais, dentre outros motivos.
Um setor financeiro, por exemplo, pode ter uma cultura mais
conservadora e formal do que o setor de publicidade. Desta maneira, as
organizações devem conhecer tanto a cultura dominante quanto as suas
subculturas, de modo a interagir com estes diversos “públicos” da maneira
adequada. O gabarito é questão correta.

Clima Organizacional

O clima organizacional é a percepção que os funcionários têm do


ambiente de trabalho. De certo modo, podemos dizer que é a reação à
cultura organizacional. Poderíamos, portanto, conceituar o clima
organizacional como o conjunto de percepções, opiniões e
sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou
uma organização, em um determinado momento ou situação.

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Assim sendo, o clima organizacional é importante, pois influencia o


desempenho dos indivíduos e das organizações. Existem diversos
elementos do ambiente organizacional que
influenciam no clima organizacional.
Dentre eles, temos: a forma como a Clima: é a
comunicação funciona na empresa, pois pode ser percepção que
mais formal ou mais informal; a integração entre os membros
as diferentes áreas funcionais; o estilo de têm do
gerência ou liderança das chefias; as políticas de ambiente de
recursos humanos (principalmente salários, trabalho.
benefícios e carreira); o modelo de gestão adotado
pela organização; a natureza do trabalho que é executado; o
relacionamento interpessoal; o grau de identificação com a
organização e a clareza de objetivos.
Portanto, o clima organizacional reflete a satisfação material e
emocional das pessoas com o trabalho. De acordo com Coda41,
“O clima organizacional é o indicador do grau de
satisfação dos membros de uma empresa, em relação
a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente
da organização, tais como: política de RH, modelo de
gestão, missão da empresa, processo de
comunicação, valorização profissional e identificação
com a empresa”.
Já para Payne e Mansfield, o clima organizacional é considerado como o
elo conceitual de ligação entre o nível individual e o nível organizacional, no
sentido de expressar a compatibilidade ou congruência das expectativas,
valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes
formais42.

Métodos e técnicas de pesquisa organizacional.

A pesquisa de clima organizacional é um método que busca mapear


o ambiente interno da empresa. É a forma pela qual os gestores poderão
conhecer melhor os efeitos de suas políticas no ambiente de trabalho.
Tendo este conhecimento, poderíamos trabalhar os principais fatores
problemáticos e, assim, melhorar o clima organizacional.43
Portanto, a pesquisa de clima organizacional analisa o ambiente
interno buscando apurar seus pontos fortes, fracos e expectativas dos

41
(Coda, 1997) apud (Bento & Dias)
42
(Payne e Mansfield, 1973) apud (Bento & Dias)
43
www.fundacaohantipoff.mg.gov.br/pdf/pesquisaclima/o_que_e.pdf

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trabalhadores. Ao trabalhar estes pontos que são negativos e melhorar o


clima da organização, busca-se aumentar a motivação do trabalhador e
aumentar sua produtividade.
O clima organizacional deve ser baseado no planejamento estratégico
da organização, ou seja, não existe um tipo de pesquisa que sirva para
todas as organizações. Cada organização deve moldar o clima às suas
características. O fundamental é que exista uma credibilidade no processo,
sigilo e confiança por parte dos funcionários.44
Desse modo, para mensurar se o clima organizacional está em um
nível positivo ou negativo, temos de efetuar uma pesquisa de clima
organizacional com seus funcionários.
Existem diversos modelos de pesquisa de clima organizacional. Os
principais são os seguintes45:
Tabela 3 - Modelos de Pesquisa de Clima Organizacional. Adaptado de: (Ribas & Salim, 2013)

Modelo de Pesquisa Características

Utiliza um questionário baseado em nove


fatores, que são: estrutura,
Litwin & Stringer responsabilidade, desafio, recompensa,
relacionamento, cooperação, conflito,
identidade e padrão.

O questionário é baseado em sete


fatores: recompensa, padrões,
Kolb
responsabilidade, conformismo, clareza
organizacional, calor, apoio e liderança.

Utiliza um modelo contendo vinte fatores:


conformidade, cultura, recompensas,
cooperação, padrões, conflitos,
identidade, estado de tensão, ênfase na
Sbragia participação, proximidade da supervisão,
consideração humana, autonomia,
prestígio, tolerância, clareza, justiça,
condições de progresso, apoio logístico,
reconhecimento e forma de controle.

As pesquisas de clima costumam utilizar questionários que envolvem


a escala de Likert, que é um dos instrumentos mais utilizados em
pesquisas de opinião.

44
www.fundacaohantipoff.mg.gov.br/pdf/pesquisaclima/o_que_e.pdf
45
(Ribas & Salim, 2013)

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Normalmente, inserimos nestas pesquisas perguntas que buscam


saber se o profissional concorda ou não com a afirmação. Um formato
comum nestes tipos de questionários que usam as escalas de Likert pode
ser visto abaixo:

“A empresa encoraja os funcionários a participar da tomada de decisões”.

1. Não concordo totalmente;


2. Não concordo parcialmente;
3. Indiferente;
4. Concordo parcialmente;
5. Concordo totalmente.

Uma pesquisa de clima costuma abranger diversas perguntas como


essa, buscando analisar diversos fatores do clima organizacional.
Após o questionário ter sido respondido, podemos analisar as
questões em separado ou podemos somar as questões para conseguir uma
“média” das respostas dadas, de acordo com o objetivo da pesquisa.
Vamos ver como este tema pode ser cobrado?
29 - (FCC – TRT/13º REGIÃO – ANALISTA – 2014) Há, na literatura,
diversos conceitos de clima organizacional, porém é possível
identificar a presença de dois elementos comuns entre os autores.
São eles: a referência à percepção como meio de identificação do
clima organizacional e a referência à influência do clima
organizacional
a) nos artefatos, ambiente físico e comportamento formal.
b) nos rituais, recompensas e valores intrínsecos.
c) na satisfação, na motivação e no comportamento das pessoas.
d) na história organizacional, crenças e comportamento informal.
e) na adaptação externa, valores declarados e pressupostos.

Questão bem tranquila. O clima organizacional está mesmo ligado à


percepção das pessoas, seria o reflexo da cultura organizacional no
ambiente de trabalho. Mas a banca quer mesmo saber qual é o segundo
“elemento” presente no clima organizacional.
Esse segundo fator é a sua influência na satisfação e na motivação
dos funcionários, inegavelmente. Um clima organizacional positivo pode
mesmo influenciar a satisfação dos membros da organização. O gabarito é
mesmo a letra C.

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30 - (FCC – TRT/13º REGIÃO – ANALISTA – 2014) Ao pesquisar o


clima organizacional, o questionário de pesquisa é a técnica mais
utilizada para coleta de dados. Os questionários, frequentemente,
empregam o que se chama de escala tipo Likert, nas quais as
pessoas são solicitadas a
a) se posicionar descrevendo sua percepção sobre um tema, por
exemplo, sobre a comunicação.
b) escolher entre duas opções, como, por exemplo, sim ou não.
c) escolher entre três opções, como, por exemplo, sim, não e talvez.
d) se posicionar em um contínuo que varia de, por exemplo,
concordo totalmente a discordo totalmente.
e) se posicionar em relação a avaliação do clima, como, por
exemplo, bom ou ruim.

Questionários que utilizam a escala de Likert apresentam


normalmente uma lista que vai do “discordo totalmente” ao “concordo
totalmente” com uma afirmação qualquer. Desse modo, o gabarito só pode
ser mesmo a letra D.

31 - (FCC – TRT/5º REGIÃO – ANALISTA – 2013) Reflete o grau de


satisfação do pessoal com o ambiente interno da empresa. Está
vinculado à motivação, à lealdade e à identificação com a empresa,
à colaboração entre as pessoas, ao interesse no trabalho, à
facilidade das comunicações internas, aos relacionamentos entre
as pessoas, aos sentimentos e emoções, à integração da equipe e
outras variáveis intervenientes, conforme definidas por Likert.
(Lacombe, 2011) O conceito de Likert converge para
a) o treinamento e desenvolvimento de pessoal.
b) a cultura organizacional.
c) a avaliação do desempenho.
d) o clima organizacional.
e) a comunicação empresarial.

A banca nos trouxe uma descrição de um conceito que “reflete o grau


de satisfação do pessoal com o ambiente interno da empresa”.
Naturalmente, o conceito que exprime essa “percepção” dos funcionários
com o ambiente de trabalho da instituição é mesmo o clima organizacional.
O gabarito só pode mesmo ser a letra D.

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32 - (FCC – TRT/18º REGIÃO – ANALISTA – 2013) O conceito de


clima organizacional envolve um quadro amplo e flexível da
influência ambiental sobre a motivação. O clima organizacional é a
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada pelos membros da organização,
influenciando seu comportamento. Pode-se identificar que o clima
organizacional, dentro de uma organização, favorece aos seus
participantes um ambiente propício a
a) um sistema de relacionamento ineficaz.
b) satisfação das necessidades pessoais dos participantes e
elevação de sua moral.
c) um sistema de relacionamento com conflitos.
d) uma insatisfação no ambiente de trabalho em relação ao
comportamento dos participantes.
e) uma experimentação sem necessidade de envolver os
participantes.

A questão foi muito mal formulada, pois o clima organizacional pode


ser positivo ou negativo. A questão deveria ter dito que o “clima
organizacional pode favorecer aos seus participantes um ambiente
propício”, pois o clima pode ser negativo também. Creio que a questão
deveria ter sido anulada.
De qualquer forma, levando em consideração a redação correta do
enunciado, a questão não é de difícil solução. Vejam que a única alternativa
“positiva” é a letra B. As demais envolvem situações que não desejamos
em uma instituição. Desse modo, o gabarito da banca foi mesmo a letra B.

33 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O clima


organizacional mostra-se positivo quando
(A) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos
de longo prazo.
(B) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos
funcionários.
(C) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos
competitivos.
(D) provoca diferentes tipos de motivação para o trabalho nos
funcionários.
(E) produz expectativas de acomodação aos padrões de eficiência
estabelecidos.

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Esta questão não apresenta muitas dificuldades, pois as duas


primeiras não se relacionam com o clima organizacional e as alternativas C
e E não se relacionam com aspectos positivos, e sim negativos do clima
organizacional. Nosso gabarito, portanto, é a letra D.

34 - (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Com relação à


cultura organizacional de uma empresa, considere as afirmativas
abaixo:
I. Artefatos são os indícios visíveis, materiais ou simbólicos, da
cultura da empresa.
II. O terceiro nível da cultura corporativa são as crenças
inconscientes nas quais todos os membros acreditam.
III. Premissas básicas são como os membros se comportam,
interagem e trabalham no cotidiano da organização.
IV. Cerimônias e eventos são rituais, de caráter positivo ou
negativo, que reforçam as normas e enfatizam o que é importante
para a organização.
V. O poder numa organização depende apenas do controle das
estruturas formais da organização.
Está correto o que se afirma SOMENTE em:
(A) III, IV e V.
(B) I e IV.
(C) II e III.
(D) I, II, III e V.
(E) I, II e IV.

As duas primeiras frases estão corretas. Na terceira, os pressupostos


básicos são as verdades inquestionáveis, a fonte dos valores
organizacionais. Assim, esta frase está errada.
A quarta frase está correta. Entretanto, a quinta frase está incorreta,
pois o poder não depende apenas dos fatores formais de uma organização.
Nosso gabarito é a letra E.

35 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) O conjunto de


percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no
comportamento de um grupo ou uma organização, em um
determinado momento ou situação, é denominado
(A) liderança situacional.
(B) padrão valorativo.
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(C) cultura organizacional.


(D) clima organizacional.
(E) cultura corporativa.

Quando falamos em percepções e opiniões dos empregados em


relação às empresas, estamos nos referindo ao clima organizacional. Nosso
gabarito é, portanto, a letra D.

36 - (FCC – TRT 24°/MS – ANAL ADM – 2011) O estado de ânimo


coletivo que os colaboradores de uma organização demonstram em
dado momento é denominado
(A) brainstorming.
(B) cultura organizacional.
(C) ciclos temporais.
(D) clima interno.
(E) benchmarking.

Mais uma vez vemos uma questão bastante tranquila sobre este
tema. Se estivermos falando de ânimo de um funcionário, estamos nos
referindo ao clima organizacional (percepções, sentimentos, opiniões).
Nosso gabarito é a letra D.

37 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) A gestão do clima nas


organizações deve fundamentar-se na premissa de que o clima
organizacional é um elemento emocional compartilhado pelas
pessoas no ambiente em que trabalham e se realizam
profissionalmente.

A questão está incorreta, pois é a cultura organizacional, e não o


clima, que engloba estes elementos emocionais e comportamentais
compartilhados. O clima é a reação à cultura organizacional.
O clima organizacional reflete a qualidade do ambiente como ela é
percebida pelos próprios funcionários. Se ele é positivo, a produtividade
tende a crescer, bem como a motivação. Já quando ele é negativo, a
assiduidade fica prejudicada e a rotatividade aumenta. Desta maneira, o
gabarito é questão errada.

38 – (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) Tradicionalmente, o


processo de criação da cultura organizacional ocorre de três
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maneiras: os fundadores contratam e mantêm empregados que


pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles; ou doutrinam
e socializam esses empregados de acordo com sua forma de pensar
e de sentir; ou, então, estimulam os empregados a se identificar
com eles e a internalizar seus valores, convicções e premissas.

Perfeito. O processo de criação da cultura organizacional é iniciado


pelos seus próprios fundadores. Estes irão contratar pessoas que tragam
os valores e comportamentos desejados por eles.
Além disso, estes irão criar normas e regras que fortaleçam estes
valores dentro da instituição. Com isso, o impacto dos fundadores na
criação da cultura é muito forte. Assim sendo, o gabarito é mesmo questão
correta.

39 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) Os sistemas de valores


de uma organização exprimem as características básicas que as
pessoas compartilham nesse ambiente, tais como inovação e
assunção de risco, atenção aos detalhes e orientação para
resultados.

A cultura organizacional é como se fosse a “personalidade” de uma


organização. É ela que diferencia o modo de atuação de uma empresa para
outra. Existem organizações que têm culturas inovadoras, que incentivam
a tomada de riscos e de novas ideias.
Já outras são mais conservadoras, incentivando um comportamento
mais sóbrio e que evite riscos. Deste modo, o gabarito é questão certa.

40 – (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) Em uma empresa em que a


cultura organizacional é difundida e os valores e as crenças são
pontos de referência claros e compartilhados pelos colaboradores,
estabelece-se um acordo tácito que evoca o lema “um por todos,
todos por um”.

Esta empresa tem uma cultura organizacional forte. Quando isto


acontece, os valores desta cultura são realmente seguidos e
compartilhados por todos os seus membros. Além disso, os membros dessa
organização acabam demonstrando uma maior lealdade e compromisso
com os objetivos e metas da organização.
Outro fator positivo está relacionado com uma rotatividade menor e
com uma redução na necessidade de muitos controles e regras para coibir

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comportamentos indesejáveis. A consequência é uma maior harmonia


entre os funcionários. O gabarito é mesmo questão certa.

41 – (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) Na cultura


organizacional, os valores compreendem as crenças, os
preconceitos, a ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos
compartilhados pelos integrantes da organização, a respeito de
qualquer elemento, interno ou externo.

Os valores realmente envolvem as crenças, ideologias e julgamentos


compartilhados em uma instituição. De acordo com Deal e Kennedy46:
“Valores são as crenças e conceitos básicos numa
organização. Eles formam o coração da cultura,
definem o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padrões que devem
ser alcançados na organização. Os valores podem
ser explicitados de maneira simples “se você faz
isso, você também será um sucesso”. [...] Os
valores representam a essência da filosofia da
organização para atingimento do sucesso,
pois eles fornecem um senso de direção
comum para todos os empregados e um guia
para o comportamento diário”.
Desta maneira, o gabarito é mesmo questão correta.

42 – (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) As culturas


organizacionais dividem-se em subculturas, pois, à medida que as
organizações crescem, são criados departamentos que se
diferenciam nas missões e desenvolvem suas próprias culturas
ocupacionais.

Quando as instituições chegam a um tamanho grande de funcionários


e setores, é comum uma divisão entre a cultura dominante e algumas
subculturas. Estas subculturas são criadas para que estes setores
diferentes da empresa possam lidar com os diversos problemas e situações
que devem enfrentar.
Se um setor deve vender aos clientes, por exemplo, acabará
fortalecendo a iniciativa e a necessidade de um bom relacionamento

46
(Deal e Kennedy, 1982)

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pessoal entre seus membros. Já o setor de contabilidade não terá,


geralmente, este tipo de preocupação. O gabarito é mesmo questão certa.

43 – (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) As organizações são


compreendidas a partir das dimensões subjetiva e objetiva da
cultura organizacional, a qual descreve os elementos culturais
tangíveis e intangíveis que caracterizam o modo de ser e agir das
organizações.

Estes elementos podem ser desde o tipo de vestuário (a roupa) que


os funcionários costumam usar, que seriam alguns dos elementos tangíveis
da cultura, bem como os valores e comportamentos considerados
aceitáveis pelos membros da organização (que seriam aspectos
intangíveis).
Estes elementos tangíveis e intangíveis formam a cultura
organizacional, que são como a “personalidade” da organização. O gabarito
é mesmo questão certa.

44 – (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) A singularidade cultural


manifesta-se não apenas nas especificidades de cada organização,
mas também dentro de cada grupo e profissão.

O que a banca está querendo afirmar é que não existe somente uma
cultura dentro de uma organização, podem existir várias subculturas. Isto
está perfeito. Uma organização grande pode conter diversas subculturas
em suas filiais, seus departamentos, etc.
Cada órgão destes acabaria gerando uma subcultura para lidar com
seus diferentes desafios e suas diferentes equipes. O gabarito é mesmo
questão correta.

45 – (CESPE – TELEBRAS – ESPECIALISTA – 2013) A cultura e


subculturas das organizações resultam do processo de adaptação
ao ambiente e da integração interna do grupo organizacional.

A cultura de uma organização é gerada inicialmente pelos seus


fundadores. Entretanto, essa cultura e suas subculturas irão se desenvolver
de acordo com os desafios e contextos que a instituição for encontrando
em sua “jornada”.
Pense assim: se a organização encontra muita concorrência em seu
ramo, terá de desenvolver uma cultura organizacional que valorize a
inovação, a qualidade de seus produtos, para que possa se diferenciar de

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seus concorrentes, não é verdade? Por isso, o gabarito é mesmo questão


certa.

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Lista de Questões Trabalhadas na Aula.

1 - (FCC – TRT/18º REGIÃO – ANALISTA – 2013) As grandes organizações


são as responsáveis pelas primeiras mudanças. Existiam patrocínios de
estudos acadêmicos, havendo uma valorização de novas posturas de
comando. Diga-se que não era propriamente resultado da sensibilidade
patronal daquela época. Sempre foram, como ainda são hoje,
investimentos interessantes do ponto de vista da imagem da empresa e do
seu marketing político.
Neste cenário, a área de gestão de pessoas começou a surgir, a partir do
desenvolvimento dos processos, métodos e normas de trabalho, o interesse
no estudo de alguns fenômenos observados no campo da psicologia
organizacional e da sociedade no trabalho, principalmente, no que tange
ao comportamento do homem.
Dentro do contexto das mudanças houve a evolução da área de gestão de
pessoas, que se caracteriza por:
a) fase contábil, fase legal, fase tecnicista, fase administrativa e fase
estratégica.
b) planejar, dirigir, controlar, organizar e coordenar.
c) planejamento estratégico, planejamento tático, planejamento
organizacional e planejamento operacional.
d) provisão, planejamento, avaliação e desempenho.
e) treinamento, qualidade de vida, desenvolvimento e recrutamento.

2 - (FCC – SERGIPE GÁS – ASSISTENTE – 2013) Em seus quase 40 anos


de história, a empresa Branca tem sido guiada por duas obsessões. A
primeira é sua notável capacidade de inovar. [...] A segunda é a
sustentabilidade. Seus funcionários são treinados para pensar dia e noite
em maneiras de preservar o meio ambiente ou beneficiar as comunidades
de alguma forma afetadas pelas atividades da empresa. (Adaptado de
Revista Exame, 15.05.2007).
Em um resgate histórico da evolução e das eras pelas quais passou a
Administração de Recursos Humanos, a empresa Branca se enquadra na
fase
a) Administrativa ou Sindical, em função da melhoria dos acordos coletivos
com o sindicato da categoria e a melhoria dos processos.
b) Estratégica, em função do desenvolvimento dos colaboradores
resultarem na possibilidade de crescimento profissional, na melhoria dos
processos internos e no entendimento do negócio da organização.

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c) Legal, em função da possibilidade do estabelecimento de políticas


disciplinares mais rígidas, incluindo punições mais expressivas,
possibilitando um controle maior da disciplina dos colaboradores.
d) Contábil, em função da possibilidade de terceirização da contabilidade e
a administração de pessoal, agilizando assim o processo de Folha de
Pagamento para garantir o ganho de produtividade.
e) Tecnicista, em função do início da avaliação de desempenho e
implantação de cargos e salários, possibilitando o trabalho em grupo.

3 - (FCC – SERGIPE GÁS – ASSISTENTE – 2013) A evolução da área de


Administração de Recursos Humanos passou por cinco fases, sendo que a
última delas iniciou-se em 1985 e permanece até hoje. É justamente nesta
fase que se registraram as primeiras preocupações de longo prazo das
organizações com seus trabalhadores. Trata-se da fase
a) legal.
b) social.
c) tecnicista.
d) estratégica.
e) administrativa.

4 – (FCC – TRT 4° REGIÃO – ANALISTA – 2011) A principal diferença entre


o modelo de gestão de recursos humanos e o de gestão de pessoas é a de
que
A) o foco passa a ser a modernização tecnológica da organização, a busca
do consenso e a vantagem competitiva.
B) as pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados
de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências,
aspirações e percepções singulares.
C) as mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o
passado, exigindo um processo de centralização da gestão voltada para o
controle das turbulências e da imprevisibilidade.
D) se baseia em valores como a racionalidade e a análise quantitativa;
autonomia e independência corporativa e na integração vertical da
estrutura organizacional.
E) a cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa
a privilegiar os sistemas homeostáticos, com foco na estabilização dos
padrões de inovação da organização.

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5 - (CESPE – TCU – ACE – 2007) Quanto à evolução da função de recursos


humanos no Brasil, julgue o item seguinte.
O processo de gestão de pessoas no Brasil é marcado por aspectos legais
e pelo referencial humanista.

6 - (FCC – PGE/BA – ANALISTA – 2013) Dentre as atribuições básicas que


diferenciam a Administração de Recursos Humanos contemporânea da
tradicional destaca-se:
a) a ênfase na preservação da cultura organizacional.
b) a crescente especialização das funções.
c) a ênfase nos objetivos e resultados.
d) o foco nos meios e procedimentos.
e) a visão prioritariamente voltada para o presente.

7 - (FCC – TRT-AL – ANALISTA – 2014) Sobre as fases evolutivas dos


modelos de gestão de pessoas considere:
I. A busca pela efetividade de pessoal, por meio de um elo entre o perfil
dos colaboradores atuais e a visão de futuro da organização, caracteriza a
Administração de Pessoal.
II. A motivação e a liderança constituem aspectos cruciais na fase do
modelo Gestão do Comportamento Humano.
III. Os processos de pagamento, bem como atendimento aos aspectos
formais da relação contratual, representam a Administração Estratégica de
RH-AERH.
IV. O Modelo de Gestão por Competências representa a construção de
formas de gestão mais orgânicas.
Está correto o que consta em
a) II, apenas.
b) I, II e IV, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

8 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com relação à


seleção de pessoas como uma responsabilidade de linha e uma função de
staff, considere as afirmativas abaixo.

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I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do órgão


requisitante, mas, o responsável pela indicação dos melhores candidatos é
o órgão de recursos humanos.
II. A tendência atual é para a centralização e a concentração de serviços
de recrutamento e seleção, admissão, integração, treinamento e
desenvolvimento, administração de salários e remuneração nas áreas de
ARH.
III. A área de ARH está se transformando num tipo de consultoria interna
para preparar e orientar os gerentes para a nova realidade.
IV. Quando não existe uma distinção clara entre linha e staff nas
organizações, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem autoridade de
tomar as decisões sobre pessoas.
V. Pelo princípio da responsabilidade de linha e função de staff deve-se
descentralizar a gestão das pessoas no nível das gerências de linha, de um
lado, enquanto de outro, se mantém a função de assessoria e consultoria
interna através do órgão e de RH.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) II e IV.
(B) I, III e V.
(C) I, III, IV e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.

9 - (FMP – TCE-RS – AUDITOR – 2011) O conceito de gestão estratégica se


refere a um tipo de gestão que se preocupa com os objetivos e metas da
organização e com o desempenho e as formas de atuação mais adequadas
para concretizá-los. Os principais mecanismos e instrumentos da gestão
estratégica de pessoas são, EXCETO:
A) planejamento de recursos humanos.
B) gestão de competências.
C) capacitação continuada com base em competências.
D) gestão social.
E) avaliação de desempenho e de competências.

10 – (FGV – TCE-BA – AGENTE – 2014) Chiavenato (1999) destaca seis


processos básicos da Gestão de Pessoas: os Processos de Agregar Pessoas
(que são os processos de incluir novas pessoas), os Processos de Aplicar
Pessoas (que são os processos que modelam as atividades que os
funcionários irão realizar na organização, acompanhar e orientar seu

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desempenho), os Processos de Recompensar Pessoas (que motivam e


incentivam as pessoas a satisfazer suas necessidades individuas), os
Processos de Desenvolver Pessoas (usados para capacitar, treinar e
desenvolver pessoas), os Processos de Manter Pessoas e os Processos de
Monitorar Pessoas (usados para acompanhar e controlar o trabalho dos
funcionários e analisar os resultados).
O Treinamento e os Sistemas de Informações gerenciais fazem parte
respectivamente dos processos de
(A) agregar pessoas e monitorar pessoas.
(B) recompensar pessoas e desenvolver pessoas.
(C) desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
(D) aplicar pessoas e desenvolver pessoas.
(E) recompensar pessoas e monitorar pessoas.

11 - (FCC – TRT/15º REGIÃO – ANALISTA – 2013) Existem vários modelos


de Planejamento estratégico de RH, entre os quais se pode citar o Modelo
baseado no fluxo de pessoal que:
a) é um modelo amplo e abrangente, que leva em conta, entre outros
aspectos, as condições de oferta e procura no mercado e as perspectivas
de expansão.
b) é um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e
quantitativa, adequado a organizações estáveis e sem planos de expansão.
c) se fundamenta na procura estimada do produto ou serviço, que traduz,
através de modelos matemáticos, as necessidades de pessoal.
d) é restrito ao nível operacional da organização e projeta, com base em
dados históricos e extrapolações, a necessidade de força de trabalho para
cada unidade.
e) atua com base em mapas de substituição ou organogramas de
encarreiramento, com base no conceito de postos-chave.

12 – (FCC – TRT 4° REGIÃO – ANALISTA – 2011) Com relação à gestão de


profissionais terceirizados, considere as afirmativas abaixo.
I. Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a
execução das tarefas dentro da organização nem sempre é produtivo.
II. Como os profissionais terceirizados significam um custo adicional para a
organização, deve-se exigir destes um desempenho superior ao dos
funcionários efetivos.

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III. Deve-se criar sistemas de gestão exclusivos para os terceirizados,


sinalizando que o seu desempenho será monitorado de forma mais rigorosa
do que a dos funcionários do quadro próprio.
IV. Não se deve separar as áreas de uso comum dos terceirizados, como
banheiros e refeitórios, daquelas que são exclusivas dos empregados.
V. É importante efetuar a avaliação periódica do trabalho do terceirizado e
fornecer feedback para a empresa contratante.
Estão corretas SOMENTE
a) II, III e IV.
b) I, II, III e V.
c) I, IV e V.
d) II e III.
e) I, II e IV.

13 – (FCC – TRT 23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) São práticas de gestão


de pessoas que podem influenciar positivamente o profissional terceirizado:
a) Efetuar a avaliação periódica do trabalho do terceirizado e fornecer
feedback para a empresa contratante.
b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os
terceirizados, demonstrando desta forma que o mau desempenho do
terceirizado pode estar sujeito a punição.
c) Separar claramente as áreas de uso comum dos terceirizados, como
banheiros e refeitórios, daquelas que são exclusivas dos empregados.
d) Tratar o terceirizado como um profissional que impõe um custo adicional
para a empresa e que, portanto, sua produtividade deve ser maior do que
a dos empregados.
e) Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a
execução das tarefas dentro da organização.

14 – (FCC – TRT 23° REGIÃO – ANALISTA – 2011) A terceirização é uma


tecnologia que pode ser tipificada consoante dois critérios distintos: a
natureza do trabalho ou atividade que é terceirizada e
a) a relação com os clientes internos.
b) o modo pelo qual a terceirização se opera.
c) ao ganho de competitividade.
d) ao ganho de satisfação dos clientes.
e) ao aumento da qualidade dos serviços a serem oferecidos aos clientes.

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15 – (CESPE – STM – ANALISTA – 2011) A fim de se evitar a emergência


de conflitos entre os trabalhadores de uma organização, recomenda-se que
a gestão do pessoal terceirizado constitua responsabilidade exclusiva da
empresa contratada.

16 – (CESPE – TELEBRÁS – ESPECIALISTA – 2013) A movimentação de


pessoas pode ser vertical, horizontal ou diagonal, sendo esta caracterizada
pela junção de transferência e promoção do empregado.

17 – (CESPE – TC-DF – AUDITOR – 2012) Na administração de pessoal,


diferentemente da promoção vertical, a promoção horizontal não enseja
aumento salarial.

18 – (CESGRANRIO – TRANSPETRO – TÉCNICO – 2012) O planejamento


de carreira é uma técnica de retenção de empregados, especialmente para
os cargos mais especializados, em que o recrutamento e a retenção são
sempre difíceis.
O plano de carreira é o caminho através do qual o empregado pode crescer
dentro de uma empresa, constituindo- -se no instrumento que define as
trajetórias de carreiras existentes na empresa.
Em relação ao plano de carreiras, tem-se que
a) a definição dos cargos, nesse documento, é rígida, de tal forma que
todos os empregados realizam as atividades de maneira padronizada.
b) possibilita aos empregados plena autonomia para progredirem na
carreira.
c) é opcional a sua associação com os demais programas da área de
Recursos Humanos.
d) são estabelecidas, neste documento, as condições e os requisitos para a
promoção dos empregados.
e) se restringe aos gerentes e diretores da empresa porque eles são os
responsáveis pela carreira de seus subordinados.

19 – (CESGRANRIO – TRANSPETRO – TÉCNICO – 2012) Tradicionalmente


as empresas elaboravam um plano de carreira para preparar pessoas para
ocuparem cargos mais altos na hierarquia das organizações. Algumas
organizações adotam o plano de carreira em Y que
a) permite ao profissional alcançar cargos executivos na organização,
ocupando tanto posições nas linhas de carreira técnica como nas de carreira
gerencial.

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b) é uma configuração de progressão a níveis de menor complexidade,


porém mais bem remunerados.
c) propicia o crescimento do profissional por linha de polivalência devido ao
conhecimento profundo em áreas diferentes.
d) torna a ascensão profissional possível, apenas, por meio da promoção a
cargos gerenciais.
e) pressupõe que cada pessoa é que deve administrar sua carreira
profissional.

20 – (CESPE – TC-DF – AUDITOR – 2012) A carreira em Y é ideal para


proporcionar ascensão profissional ao auditor externo que pretenda exercer
cargos de chefia ou permanecer na área técnica.

21 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) As carreiras em Y não podem


ser implantadas em organizações públicas, visto que a mudança de cargos
nessas organizações ocorre apenas mediante concurso público, o que
inviabiliza aos servidores públicos fazer escolhas profissionais com
flexibilidade.

22 – (FCC – TRT 1° REGIÃO – ANALISTA – 2011) A aplicação


do coaching tem foco
a) na percepção positiva dos clientes externos; maior visibilidade no
mercado e elevada produtividade.
b) na formação e aperfeiçoamento de competências; fortalecimento da
confiança, via parceria, e o desenvolvimento integrado das pessoas da
organização e na organização.
c) no aumento dos recursos materiais; percepção positiva dos clientes
externos e aumento da maturidade das equipes.
d) na diminuição com gastos em treinamento e desenvolvimento; maior
objetividade para com os processos de recursos humanos e aceitação da
diversidade.
e) no aumento dos recursos financeiros; aceitação da diversidade e
integração das equipes para o alcance de resultados diferenciados.

23 – (ESAF – ANA – ANALISTA – 2009) Considerações à parte sobre o uso


de anglicismos, a ação de Recursos Humanos que se caracteriza pela
condução ativa de uma pessoa por seu superior imediato, com foco nas
ações de curto prazo e no cotidiano, com vistas a impulsionar o trabalho
atual, denomina-se:
a) Headhunting.

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b) Outplacement.
c) Coaching.
d) Mentoring.
e) Counseling

24 - (FCC – TRT/13º REGIÃO – ANALISTA – 2014) Um dos principais


elementos da cultura organizacional são os ritos. Um dos ritos que integram
as pessoas nas organizações são os ritos de renovação, que visam renovar
as estruturas sociais e aperfeiçoar o seu funcionamento
a) como as reuniões de celebração representadas comumente pelas festas
de fim de ano.
b) como os programas de desenvolvimento organizacional e de assistência
ao empregado
c) por meio da reafirmação pública da importância e do valor das regras da
organização.
d) celebrando publicamente os resultados positivos e reforçando as
identidades sociais e o poder.
e) encorajando e revivendo sentimentos comuns para manter as pessoas
comprometidas com o sistema social.

25 - (FCC – TRT/13º REGIÃO – ANALISTA – 2014) A diretoria de uma


organização internacional, renomada em seu mercado de atuação, está em
processo de mudança cultural e percebe a ocorrência do fenômeno da
contracultura por parte de alguns gerentes, em uma de suas filiais. Decide,
então, adotar uma postura empresarial policêntrica que
a) sustenta a crença que são superiores às demais organizações em termos
culturais e fazem prevalecer os seus valores originários (da matriz ou do
seu país de origem).
b) adota um mix entre a cultura originária e a cultura local, mantendo os
valores e procurando adaptar-se às diferenças locais.
c) pratica, exatamente, o oposto aos valores originários; parte da premissa
que o local que a hospeda pratica uma cultura que ela considera mais
conveniente adotar, implementando atitudes e procedimentos da cultura
local.
d) elimina os integrantes que oferecem ameaça ao processo de mudança.
e) não se importa em conviver com o fenômeno da contracultura, aceitando
os conflitos entre as pessoas e conduzindo normalmente o processo de
mudança.

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26 - (FCC – TRT/12º REGIÃO – ANALISTA – 2013) Uma interessante


abordagem a respeito da Cultura Organizacional é aquela que procura
compreendê-la através dos ritos que ocorrem nas organizações.
A tabela abaixo relaciona, em sua primeira coluna, cinco tipos de “ritos
organizacionais”; na segunda coluna, estão listados cinco exemplos de
“ritos organizacionais”.

Tipos de Ritos Exemplos de Ritos

1 - Ritos de Passagem I – Festas de final de ano

2 – Ritos de Engrandecimento II – Demissão e substituição de um


alto executivo

3 – Ritos de Degradação III – Admissão de um funcionário

4 – Ritos de Redução de Conflitos IV – Processo de negociação


coletiva

5 – Ritos de Integração V – Cerimônias de premiação por


desempenho

A relação correta entre os tipos de ritos e seus exemplos é apresentada,


correta e respectivamente, em
a) 1-II, 2-III, 3-IV, 4-I, 5-V.
b) 1-III, 2-I, 3-II, 4-V, 5-IV.
c) 1-III, 2-V, 3-II, 4-IV, 5-I.
d) 1-II, 2-V, 3-IV, 4-III, 5-I.
e) 1-I, 2-III, 3-II, 4-IV, 5-V.

27 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) A cultura organizacional inicia-


se com a seleção dos empregados que comporão a estrutura
organizacional.

28 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) Haja vista à multiplicidade de


culturas organizacionais, é essencial às organizações conhecer a cultura
dominante e as subculturas que a integram.

29 - (FCC – TRT/13º REGIÃO – ANALISTA – 2014) Há, na literatura,


diversos conceitos de clima organizacional, porém é possível identificar a
presença de dois elementos comuns entre os autores. São eles: a referência
à percepção como meio de identificação do clima organizacional e a
referência à influência do clima organizacional

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a) nos artefatos, ambiente físico e comportamento formal.


b) nos rituais, recompensas e valores intrínsecos.
c) na satisfação, na motivação e no comportamento das pessoas.
d) na história organizacional, crenças e comportamento informal.
e) na adaptação externa, valores declarados e pressupostos.

30 - (FCC – TRT/13º REGIÃO – ANALISTA – 2014) Ao pesquisar o clima


organizacional, o questionário de pesquisa é a técnica mais utilizada para
coleta de dados. Os questionários, frequentemente, empregam o que se
chama de escala tipo Likert, nas quais as pessoas são solicitadas a
a) se posicionar descrevendo sua percepção sobre um tema, por exemplo,
sobre a comunicação.
b) escolher entre duas opções, como, por exemplo, sim ou não.
c) escolher entre três opções, como, por exemplo, sim, não e talvez.
d) se posicionar em um contínuo que varia de, por exemplo, concordo
totalmente a discordo totalmente.
e) se posicionar em relação a avaliação do clima, como, por exemplo, bom
ou ruim.

31 - (FCC – TRT/5º REGIÃO – ANALISTA – 2013) Reflete o grau de


satisfação do pessoal com o ambiente interno da empresa. Está vinculado
à motivação, à lealdade e à identificação com a empresa, à colaboração
entre as pessoas, ao interesse no trabalho, à facilidade das comunicações
internas, aos relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e
emoções, à integração da equipe e outras variáveis intervenientes,
conforme definidas por Likert. (Lacombe, 2011) O conceito de Likert
converge para
a) o treinamento e desenvolvimento de pessoal.
b) a cultura organizacional.
c) a avaliação do desempenho.
d) o clima organizacional.
e) a comunicação empresarial.

32 - (FCC – TRT/18º REGIÃO – ANALISTA – 2013) O conceito de clima


organizacional envolve um quadro amplo e flexível da influência ambiental
sobre a motivação. O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros
da organização, influenciando seu comportamento. Pode-se identificar que

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o clima organizacional, dentro de uma organização, favorece aos seus


participantes um ambiente propício a
a) um sistema de relacionamento ineficaz.
b) satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação de
sua moral.
c) um sistema de relacionamento com conflitos.
d) uma insatisfação no ambiente de trabalho em relação ao comportamento
dos participantes.
e) uma experimentação sem necessidade de envolver os participantes.

33 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O clima


organizacional mostra-se positivo quando
(A) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo
prazo.
(B) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionários.
(C) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos
competitivos.
(D) provoca diferentes tipos de motivação para o trabalho nos funcionários.
(E) produz expectativas de acomodação aos padrões de eficiência
estabelecidos.

34 - (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Com relação à cultura


organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo:
I. Artefatos são os indícios visíveis, materiais ou simbólicos, da cultura da
empresa.
II. O terceiro nível da cultura corporativa são as crenças inconscientes nas
quais todos os membros acreditam.
III. Premissas básicas são como os membros se comportam, interagem e
trabalham no cotidiano da organização.
IV. Cerimônias e eventos são rituais, de caráter positivo ou negativo, que
reforçam as normas e enfatizam o que é importante para a organização.
V. O poder numa organização depende apenas do controle das estruturas
formais da organização.
Está correto o que se afirma SOMENTE em:
(A) III, IV e V.
(B) I e IV.
(C) II e III.

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(D) I, II, III e V.


(E) I, II e IV.

35 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) O conjunto de percepções,


opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo
ou uma organização, em um determinado momento ou situação, é
denominado
(A) liderança situacional.
(B) padrão valorativo.
(C) cultura organizacional.
(D) clima organizacional.
(E) cultura corporativa.

36 - (FCC – TRT 24°/MS – ANAL ADM – 2011) O estado de ânimo coletivo


que os colaboradores de uma organização demonstram em dado momento
é denominado
(A) brainstorming.
(B) cultura organizacional.
(C) ciclos temporais.
(D) clima interno.
(E) benchmarking.

37 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) A gestão do clima nas


organizações deve fundamentar-se na premissa de que o clima
organizacional é um elemento emocional compartilhado pelas pessoas no
ambiente em que trabalham e se realizam profissionalmente.

38 – (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) Tradicionalmente, o processo de


criação da cultura organizacional ocorre de três maneiras: os fundadores
contratam e mantêm empregados que pensem e sintam as coisas da
mesma forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de
acordo com sua forma de pensar e de sentir; ou, então, estimulam os
empregados a se identificar com eles e a internalizar seus valores,
convicções e premissas.

39 – (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) Os sistemas de valores de


uma organização exprimem as características básicas que as pessoas

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compartilham nesse ambiente, tais como inovação e assunção de risco,


atenção aos detalhes e orientação para resultados.

40 – (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) Em uma empresa em que a cultura


organizacional é difundida e os valores e as crenças são pontos de
referência claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um
acordo tácito que evoca o lema “um por todos, todos por um”.

41 – (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) Na cultura organizacional,


os valores compreendem as crenças, os preconceitos, a ideologia e todos
os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da
organização, a respeito de qualquer elemento, interno ou externo.

42 – (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) As culturas organizacionais


dividem-se em subculturas, pois, à medida que as organizações crescem,
são criados departamentos que se diferenciam nas missões e desenvolvem
suas próprias culturas ocupacionais.

43 – (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) As organizações são


compreendidas a partir das dimensões subjetiva e objetiva da cultura
organizacional, a qual descreve os elementos culturais tangíveis e
intangíveis que caracterizam o modo de ser e agir das organizações.

44 – (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) A singularidade cultural manifesta-


se não apenas nas especificidades de cada organização, mas também
dentro de cada grupo e profissão.

45 – (CESPE – TELEBRAS – ESPECIALISTA – 2013) A cultura e subculturas


das organizações resultam do processo de adaptação ao ambiente e da
integração interna do grupo organizacional.

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Gabarito

1. A 10. C 19. A
2. B 11. B 20. C
3. D 12. C 21. E
4. B 13. A 22. B
5. E 14. B 23. C
6. C 15. E 24.
7. D 16. C
8. C 17. E
9. D 18. D

Bibliografia
Chiavenato, I. (2004). Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações (2° Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2011). Introdução à teoria geral da administração (8° ed.
ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Dessler, G. (2008). Human Resource Management (11° ed.). Upper Saddle
River: Ed .Pearson Prentice-Hall.
Fischer, A. (1998). Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão
de pessoas. Em M. Fleury, As pessoas na organização. São Paulo:
Gente.
Ivancevich, J. M. (1998). Human Resource Management (7° Ed. ed.).
Boston: Irvin/McGraw Hill.
Lima, C. A. (2005). Administração Pública para concursos. Rio de Janeiro:
Elsevier.
Marinho, B. d., & Vasconcellos, E. P. (abril/junho de 2007).
Dimensionamento de Recursos Humanos: desenvolvimento de um
modelo conceitual e sua aplicação. Revista de Gestão USP, v. 14(n.
2), 61-76.
Marras, J. P. (2011). Administração de recursos humanos: do operacional
ao estratégico (14° Ed. ed.). São Paulo: Saraiva.
Pinto, M. F., & Quelhas, O. G. (jul/dez de 2008). Funcionários terceirizados:
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FAE, V. 11(n. 2), 51-58.
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Pires, A. K., & al., E. (2005). Gestão por competências em organizações de


governo. Brasília: Enap.
Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Ribas, A., & Salim, C. (2013). Gestão de Pessoas para Concursos. Brasília:
Alumnus.
Schikmann, R. (2010). Gestão Estratégica de Pessoas: bases para a
concepção do Curso de Especialização em Gestão de Pessoas no
Serviço Público. Em M. R. Camões, M. J. Pantoja, & S. T. Bergue,
Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor público
(pp. 9-29). Brasília: ENAP.
Vilas Boas, A. A., & Andrade, R. O. (2009). Gestão estratégica de pessoas
(1° Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.

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