Toyota es líder del sector del automóvil (adelantó a General Motors en 2007) siendo

referente desde hace décadas en aspectos como la Calidad Total, la Innovación, el

lanzamiento al mercado de nuevos productos y, especialmente,
en Productividad (se piensa que utilizan cuatro veces menos ingenieros en el
desarrollo de un producto que sus competidores americanos y europeos).

En 1984, General Motors creó una empresa junto a Toyota (NUMMI, New United
Motor Manufacturing Inc.) con el fin de aprender las técnicas de producción de su
alterego, transfiriendo a las nuevas instalaciones una buena parte del personal de
la planta de Fremont, quizás la de peores resultados de toda la organización. Dos
años después, la nueva planta era ya la más productiva y llegó a alcanzar niveles
de calidad comparables con los obtenidos en Japón. Este experimento único
demostró la importancia de gestionar equipos de alto rendimiento y fomentar
la cooperación entre ellos.

Tolerancia cero a los defectos y al incumplimiento en las fechas de entrega

(Producción Ajustada para asegurar el Just-in-Time en las entregas) o continuos
procesos de mejora (basados en la filosofía Kaisen) marcan los Sistemas de
Producción de Toyota (TPS: Toyota Production System) y con ellos la forma en que
esta organización entiende la gestión del conocimiento.
Cada unidad de producción establece sus propios procedimientos y planes de
mejora sin que existan directrices globales. Se fomenta el respeto a los empleados
y el establecimiento de mecanismos informales de cooperación entre las unidades,
pero poco más. En definitiva, un modelo basado en la gestión del Capital
Relacional encaminado a mejorar la eficiencia de la producción, fomentar la mejora
continua y la excelencia con el único fin de lograr una ventaja competitiva a largo
plazo.

Es un modelo extraño, difícil de asimilar para un occidental y, sin embargo, de él

han surgido conceptos como Kaizen (ahora mejor conocido como Lean
Manufacturing.