Miríada X

Gestión del Clima y el Bienestar en el Trabajo

Unidad 4: El mejor lugar para trabajar: Great Place to Work®
Contenidos

El diseño organizacional para establecer el mejor lugar para trabajar. (Great place to work®)

La evolución a través de diferentes enfoques

Para introducirnos en esta temática, iniciaremos con una revisión de conceptos que se han tratado
en las unidades anteriores, vinculándolos con las propuestas teóricas y técnicas disponibles para
trabajar sobre los sistemas organizacionales.
Actualmente, las actividades vinculadas al diseño organizacional se han transformado en un fuerte
desafío, ya que no es simple generar respuestas a las exigencias tanto organizacionales como de
todos los actores que se encuentran involucrados (directivos, empleados, clientes, interesados
externos, etc.). Para comprender los diferentes enfoques disponibles, su origen y las posibilidades
actuales de su aplicación, es útil hacer un poco de historia y revisar muchos aspectos que la teoría
de la administración fue brindando.
El punto de partida para trabajar sobre este tema está, inevitablemente, en el enfoque de la
denominada Administración Científica. En ella, se planteaba que las decisiones relacionadas sobre
la organización y su diseño deben basarse en procedimientos científicos, a partir de un estudio
cuidadoso de las diferentes situaciones que se presenten. Esto fue apoyado y ampliado con la
formulación posterior de los famosos principios de administración, entre los cuales se pueden
recordar los de unidad de mando, jerarquía, responsabilidad, cadena de mando, etc. Una de las
críticas principales que recibe este enfoque ha sido que responde a una visión de sistema cerrado,
que no consideraba la posibilidad de estar frente a un entorno cambiante e incierto, sino que las
organizaciones respondían a un ambiente estable y a un cierto grado de certidumbre.
Estudios posteriores, avanzaron sobre aspectos vinculados al comportamiento humano, la
consideración de los empleados y la inclusión de los conceptos de motivación y productividad,
dando bases para los posteriores análisis sobre liderazgo, motivación y la importancia de la
administración de los recursos humanos.
Posteriormente se enfrenta un período durante el cual las organizaciones crecieron y adquirieron
grandes estructuras, con una importante proporción de personal gerencial y profesional por sobre
el operativo, presentando características diferentes que era necesario resolver. El enfoque
sociológico de la burocracia caracterizó a las organizaciones como sistemas racionales, con
elementos de solución de problemas y de toma de decisiones. Este nuevo enfoque
complementario de los anteriores, pareció responder adecuadamente a las necesidades de las del
momento.
Los cambios producidos a nivel mundial a partir de los sesenta, con un nuevo esquema económico
que introduce un importante nivel de competencia, tanto a nivel doméstico como internacional,
hicieron tambalear los criterios hasta ese momento sostenidos. Aparecen entonces nuevas culturas
corporativas donde se aprecia como importante lograr niveles mínimos de personal, flexibilidad,
respuesta rápida a un consumidor ahora reconocido, empleados motivados por lograr productos de
calidad y que respondan a las necesidades de los clientes. El contexto presenta una competencia
cada vez mayor y las organizaciones responden con diferentes acciones que modifican el concepto
de límites organizacionales a través de fusiones de empresas, muchas de ellas a nivel
internacional.
Este rápido y breve repaso sobre la evolución del contexto al cual ha tenido que responder la
administración, es suficiente para mostrar con claridad la modificación que sufrida en el mundo y
en particular el mundo de los negocios. Este cambio puso en jaque la validez de muchas de las
teoría formuladas, preguntando si son adecuadas para enfrentar los problemas de este mundo que
podemos denominar posmoderno.
El ambiente actual en rápido cambio presenta nuevos desafíos: la competencia ahora global, la
inclusión de la ética y la responsabilidad social dentro de los temas organizacionales, los
rapidísimos avances tecnológicos y comunicacionales, una mayor sensibilidad por los aspectos
ecológicos y las diferentes expectativas de los empleados por mayores posibilidades de desarrollo
y crecimiento ante un trabajo más significativo.

Paradigmas y diseño organizacional

Este nuevo contexto requiere respuestas diferentes, por lo cual es necesario desarrollar
capacidades individuales, grupales y organizacionales que permitan hacerle frente. Es útil para ello
resaltar algunos puntos que han sufrido cambios sustanciales dando lugar al surgimiento de un
nuevo paradigma de organización posmoderna (actual) que se contrapone al paradigma de la
organización moderna (tradicional) vigente durante muchos años.
Conceptualizamos a un paradigma como un conjunto de hábitos, normas metodológicas, técnicas
e ideas filosóficas que junto con determinadas teorías científicas representa una forma de pensar,
percibir y comprender el mundo. En la sociedad actual se producen cambios en las formas de
pensar y comprender y estos se asocian a cambios en el comportamiento y en el conocimiento
dentro de las organizaciones.
El paradigma moderno - tradicional - surge en la era industrial moderna, donde el crecimiento era
un objetivo buscado y tomado como sinónimo de éxito. Las organizaciones se vuelven grandes y
complejas, determinando una clara definición de los límites y alcances entre los departamentos
funcionales. El ambiente era estable, con una tecnología que tendía a desarrollar los procesos de
producción masiva. Las estructuras se van haciendo cada vez más complejas, verticales y
burocráticas, con liderazgos en general autocráticos y sistemas rígidos de comunicación. Aparece
una clara diferenciación entre el nivel superior (pensante, planificador, decisorio) y el nivel inferior
(operativo, ejecutor).
Ante esta situación, las prácticas de gestión se orientan fundamentalmente a responder a los
llamados intereses de los accionistas, por lo cual la escala principal de medición de los
resultados, los beneficios en relación a los requerimientos de inversión. Los factores de medición
y evaluación se asociaron así a variables económicas y financieras, en forma casi excluyente.
La gestión tradicional aplicada en este contexto, se centró en atender dos dimensiones u
orientaciones principales: a los procesos y a los sistemas organizacionales, sin incluir la
dimensión humana con sus componentes individuales y grupales de la conducta, sus valores,
intenciones y percepciones.
Con el cambio que se produce en el contexto, dando lugar a un ambiente inestable e incierto, la
organización se introduce en el paradigma denominado posmoderno, reconociendo sus
características caóticas e impredecibles. Frente a esto las organizaciones tienden al diseño de
estructuras flexibles, descentralizadas, de menor tamaño y con una visión horizontal. La
información se transforma ahora en uno de los componentes esenciales del capital de una
organización. Se propende a una mayor delegación de facultades a los niveles medios y operativos
(empowerment), con una clara transmisión de una visión y misión que actúe como elemento
esencial para la toma de decisiones y la ejecución en toda la organización, mejorando así los
niveles de motivación de los integrantes.
El liderazgo se ejerce ahora bajo un concepto de servicio tanto hacia los empleados como hacia
los clientes y es necesario revisar y proponer nuevas variables y nuevos mecanismos de gestión y
de evaluación, orientándose hacia lo que se denomina intereses de los actores involucrados.
La respuesta en este caso se basa en el diseño de prácticas para una gestión de la complejidad,
orientada hacia la inclusión y el logro de conectividad interna y hacia afuera de la organización,
tendiendo a la construcción de una cultura de confianza, conduciendo así a una mejora de la
organización, de sus integrantes y en sus resultados, con métodos de medición y evaluación
acordes.
Pero a pesar de los cambios del contexto, las organizaciones son diferentes entre sí, cada una de
ellas presenta características propias y ambientes que se distinguen claramente. Por esta razón no
pueden todas recibir un mismo tratamiento al momento de su diseño. Lo que funciona en una
organización en un determinado ambiente puede no funcionar en otra. Esto determina que para
lograr efectividad en una organización, debe existir un adecuado ajuste entre el diseño de sus
sistemas organizacionales y las condiciones de su ambiente interno y externo. Por esto se dice que
el enfoque de administración correcto es contingente con la situación de la organización.
Queda claro que el contexto asume un rol fundamental en el análisis organizacional actual, por eso
es importante tratar de desarrollar un modelo que permita identificar patrones y hechos que se
presentan en los sectores ambientales y poder describirlos a través de varias dimensiones. Por
ejemplo si el entorno es estable o inestable, si es simple o complejo, homogéneo o heterogéneo, la
cantidad y tipo de recursos disponibles o el grado de turbulencia.
Surge en forma continua que una de las variables que mayor dificultad presenta para las
organizaciones es el nivel de incertidumbre y complejidad. Si las decisiones deben ser tomadas
con información insuficiente o es difícil realizar predicciones sobre estados futuros, la incertidumbre
aumenta los riesgos de fracaso ante las respuestas organizacionales. Es útil entonces plantear
modelos o marcos de referencia sobre los cuales apoyarse para evaluar la incertidumbre del
ambiente que debe enfrentar una organización.
Por ejemplo puede plantearse un modelo a partir de dos dimensiones: simple – compleja y estable
– inestable. La dimensión simple - compleja se refiere a la heterogeneidad o al número y diferencia
de los elementos externos que son de interés para una organización. Un ambiente simple presenta
pocos elementos externos que influyen en la organización, en uno complejo, son muchos y
diversos. La dimensión estable – inestable caracteriza el nivel de dinamismo de los elementos del
ambiente. Es así que en un ambiente estable los elementos permanecen por períodos prolongados
de tiempo, en cambio en uno inestable los cambios son frecuentes y abruptos.
Las dimensiones de complejidad ambiental y de cambio ambiental crean un marco de referencia
para analizar el grado de incertidumbre que deberán enfrentar los miembros de una organización al
momento de tomar decisiones y de ejecutar las acciones seleccionadas. El interrogante entonces
es, ¿cómo debe o puede responder la organización a estas condiciones de incertidumbre
ambiental, buscando ese ajuste entre la su diseño interno y el ambiente externo?
Para enfrentar las condiciones del contexto se han propuesto diferentes acciones. El enfoque
tradicional desarrolló departamentos o funciones que actuaran como “amortiguadores” para
absorber la incertidumbre. Esto se puede ver considerando que la actividad primaria es realizada
por el núcleo técnico de la organización y los departamentos o funciones de amortiguamiento los
apoyan asumiendo las acciones de intercambio de recursos entre el entorno y la organización (ej.
Compras o Recursos humanos)
Actualmente un nuevo enfoque impulsa el abandono de los amortiguadores y exponer de una
manera directa al núcleo técnico a la incertidumbre del ambiente, basándose en que el desarrollo
de una buena conexión con los clientes y los proveedores es más importante que la simple
eficiencia interna. Surgen así las funciones de enlace sobre los límites que comunican y coordinan
a la organización con los elementos clave del entorno. Su función es detectar e incorporar
información sobre el entorno y su proyección y a la vez enviar información hacia el entorno sobre la
organización tratando de influir sobre la idea que los demás tienen sobre la misma.
Otra respuesta a la incertidumbre es el grado de diferenciación e integración entre departamentos.
Cuando el ambiente es complejo y en rápido cambio, la organización tiende hacia una mayor
diferenciación a partir de la especialización para manejar la incertidumbre ambiental, requiriendo
de cada departamento conocimientos y comportamientos especiales. El problema que se
manifiesta ante una alta diferenciación es que es más difícil la coordinación entre los
departamentos y son necesarios mayores esfuerzos y recursos para lograr la coordinación
adecuada.
La integración se refiere a la colaboración entre los departamentos, siendo necesario muchas
veces definir integradores formales para coordinarlos, procesando más información, actuando
como personal de enlace. El nivel de diferenciación o de integración adoptado dependerá de las
características de cada organización y su ambiente.
Una tercera respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de estructura y de controles
formales impuestos a los empleados. Se obtienen así organizaciones internas caracterizadas por
reglas, procedimientos y una clara jerarquía de autoridad definida, dando lugar a organizaciones
formales (tradicionales). Estas responden a ambientes estables y actúan como organizaciones
centralizadas donde las decisiones se toman en el nivel superior, funcionando como
organizaciones mecánicas.
En contraposición, ante ambientes dinámicos e inestables, la organización interna debe tender a la
descentralización, al trabajo en equipo, a la adopción de un estilo informal, con una
comunicación fluida y una estructura flexible que permita una adaptación rápida y continua a
las condiciones de contexto.
Realizando un resumen, en este transcurrir en el tiempo, es posible entonces identificar diferentes
momentos y respuestas:
En primer lugar en el enfoque en los accionistas, con la mirada puesta en los resultados y por
ende hacia los accionistas, donde la escala de medición única vinculada a los beneficios, a corto
plazo, a través de la eficiencia, los resultados financieros y la productividad, con indicadores
operativos. Se basa en los denominados niveles de Orden y Éxito.
Los valores predominantes en este modelo son por ejemplo: la disciplina, el orden, la obediencia,
la orientación hacia el resultado, el control, la imagen, los mecanismos de recompensa y la
competitividad. El respeto a la jerarquía cobra una gran importancia y es un instrumento de la
organización para poner en funcionamiento sus intereses, estrategias y políticas.
Si bien, muchas organizaciones logran resultados interesantes, estos mecanismos pueden derivar
en una desatención hacia las personas y sus intereses e inclusive hacia instancias de explotación
en el afán de alcanzar determinados indicadores de éxito.
En este enfoque, la gestión de recursos humanos supone que la organización mediante sus
políticas puede lograr que estos hagan lo que ella desea a través de la influencia, seduciendo o
manipulando su comportamiento para alcanzar sus objetivos. A través de las compensaciones,
bonificaciones, premios, contratos, programas de capacitación y formación, espacios de trabajo y
herramientas o tecnología apropiada, puede lograr que los empleados sean productivos.
En este marco, las funciones de recursos humanos son el reclutamiento, la inducción, la
socialización, la retención y la incentivación de los empleados, respondiendo a las dimensiones de
orden y éxito, con mirada al corto plazo.
Posteriormente ante cambios en el contexto como los señalados y ante un aumento de las
presiones externas, la globalización y las voces de otros interesados (trabajadores, sindicatos,
clientes, mercado, etc.) entre otros, se deben adoptar nuevos mecanismos.
Se refuerza entonces la consideración de nuevos valores, la aplicación de estilos de liderazgo más
participativos, el desarrollo de nuevas competencias y habilidades para enfrentar la mayor
complejidad y riesgo, la implantación de formas más eficaces para la toma de decisiones con
métodos grupales y de inclusión de los distintos niveles organizacionales, con menor hincapié en la
jerarquía, impulsando la adopción del espíritu emprendedor y empresarial y la inclusión de
estrategias de recursos humanos.
Ante estos requerimientos, se elaboran progresivamente distintas respuestas. Por ejemplo,
inicialmente con un enfoque de gestión técnico, donde surgen propuestas tales como Just in time,
Calidad (Six Sigma), Reingeniería de procesos y Reingeniería de negocios entre otras, todas
tendientes a lograr mejoras significativas en la cadena de valor, en una mejor y más rápida
respuesta a los clientes y una mayor flexibilidad y adaptación.
Posteriormente, se intensifican los esfuerzos para lograr mejoras en el negocio fomentando una
visión sistémica e integradora de toda la empresa y sus procesos, la colaboración, la cooperación
entre áreas y departamentos, el trabajo en equipo, un mayor involucramiento y compromiso.
Esta nueva orientación, complementaria de la anterior, responde a nuevas características de
trabajadores con mayor nivel de formación o profesionales, quienes demandan condiciones de
trabajo que les permita ser innovadores y creativos, desarrollar y aplicar nuevas capacidades y
sentirse comprometidos y ser parte de organizaciones que atienden claramente a sus valores e
intereses, alineándolos con los de la misma.
Este enfoque de los intereses de los actores involucrados, se basa en la atención de sus
integrantes considerándolos como una persona en forma completa, con sus características físicas,
emocionales, sociales y espirituales; en la generación de una cultura de confianza, centrándose no
sólo en la satisfacción del empleado o de la conducción, sino en el establecimiento de una cultura
basada en el respeto, la justicia o equidad y la credibilidad. Los niveles que intervienen en este
caso son los de Comunidad y Sinergia, con una mirada hacia el largo plazo.
Se busca atender a los grupos de actores, conociendo sus intereses y percepciones, apuntando a
obtener soluciones que sean beneficiosas para todos. Se asienta en las dimensiones sociales, con
habilidades vinculadas a la inclusión, la participación, la comunicación bidireccional, el respeto, la
ética, la consideración, el respeto y las relaciones armónicas, la visión sistémica y la atención de
intereses externos tales como los medio ambientales, sociales y ecológicos.
El diseño de los sistemas organizacionales se orienta hacia estructuras más achatadas o planas,
con menos niveles jerárquicos, con redes de comunicación ágiles hacia adentro y hacia afuera de
la organización.
Queda claro de la lectura de los conceptos previos que toda organización que desee pasar de un
enfoque hacia otro, se verá envuelta en un proceso de transición de gran alcance y complejidad
que no es posible lograr en el corto plazo. Esta transición debe asumir un proceso de
realineamiento general, desde su visión y misión, sus estrategias y políticas, su sistema de
comunicación, de información y de toma de decisiones, su estilo de liderazgo atendiendo a
distintos mecanismos de motivación, con un fuerte compromiso hacia la generación de espacios de
trabajo que faciliten la realización de sus empleados.
En este enfoque los empleados son considerados como activos, por lo que requiere que se invierta
en ellos para incrementar el capital humano e intelectual. Por ello, la gestión de recursos humanos
demanda otras competencias, favoreciendo la coherencia y consistencia entre las políticas y
prácticas generales de la organización y las propias del área, para fomentar y optimizar el capital
intelectual, compartiendo el conocimiento adquirido.
En los últimos años se ha impulsado la generación de espacios de trabajo que sean considerados
por los empleados y potenciales ingresantes, como el lugar deseable para incorporarse y
desarrollar su vida laboral.
Diversos estudios organizativos proponen algunas reglas para construir un contexto laboral
agradable, entre ellas:
• Transparencia: que la información fluya en forma completa y clara por toda la organización,
que no haya distorsión u ocultamiento. La sinceridad es un valor irrenunciable.
• Tolerancia a las diferencias individuales: reconocer las diferencias entre las personas, sus
intereses, valores, expectativas
• Ofrecer valor a los empleados: favorecer a su desarrollo y crecimiento
• Diseñar trabajos desafiantes y gratificantes: basados en la colaboración, la delegación de
facultades y la confianza.
• No imponer reglas en las cuales no se perciba un sentido real al aplicarlas.
Estos aspectos contribuyen a lograr una organización orientada a la productividad, rentabilidad y
crecimiento, pero basada en el respeto por los individuos y por sus diferencias.
La transmisión de valores de manera adecuada a través del sistema de comunicación, permite
generar un clima de trabajo ideal para que se desarrolle el talento y capacidades de los
empleados, compartiendo el conocimiento para que se cumplan los objetivos internos (orientados
hacia el bienestar de los empleados) y los objetivos externos (orientados a satisfacer a los clientes)
Para lograr este objetivo es necesario evitar ciertas distorsiones que lo dificultan, entre ellas: la
falta de comunicación, que los empleados no comprendan cuál será su futuro ante situaciones de
cambio. La organización debe mostrar un comportamiento coherente y con una dirección clara.

El modelo de Great Place to Work® (o el Mejor lugar para trabajar)

Luego de una gran cantidad de años de investigación, Robert Levering junto a Milton Moskowicts,
hicieron algunas publicaciones basándose en los resultados de estudios realizados en empresas
para establecer las razones por las cuales algunos empleadores eran considerados mejores que
otros y por lo tanto los empleados desean trabajar con ellos.
En el año 1991 junto a otros, fundó el Instituto Great Place to Work® y a partir de 1997 publican la
lista anual de las mejores empresas para trabajar en América. Desde 2004, este trabajo se ha
generalizado hacia otros lugares, publicando listas en más de 25 países en el mundo, entre los
cuales se encuentran varios de la Unión Europea.
Great Place to Work® inició su actividad en Argentina en el año 2001 y publicó el primer ranking de
Las mejores empresas para trabajar en Argentina en enero de 2003. Actualmente publica el
ranking anual en la revista Gestión del Grupo HSM y se presenta segmentado en tres categorías
según dotación: 80 a 250 empleados, 251 a 1000 empleados y más de 1000 empleados.
De las entrevistas realizadas por el equipo de investigación de Levering, surgieron ciertas
características que distinguen a los mejores lugares de trabajo. En general se identificó a aquellas
en las cuales los empelados pueden trabajar confiando en las personas con las cuales trabajan,
sienten orgullo por lo que hacen, disfrutan del trabajo con sus colegas.
La confianza, caracterizada por las dimensiones tales como el respeto, la credibilidad, la justicia, el
orgullo y la camaradería, son los valores que las distinguen y pueden ser la base para su éxito
generando ventajas competitivas.
Se tomaron como aspectos comunes los siguientes:
• El apoyo del nivel superior a una estrategia de primero la gente, explicitando la creencia de
que las personas son la base y el sustento para el éxito empresarial.
• La creación de una comunidad como lugar de trabajo, eliminando las divisiones y
trabajando sobre una percepción común de cultura única e integradora.
• El establecimiento de un sistema de comunicación abierto entre empleados y directivos,
que permita que fluya libremente la información positiva y la negativa, sin temor a que sea
conocida.
• La forma de trabajo hace que los empleados se sientan orgullosos de su trabajo, de sus
compañeros y equipo y de su empresa/organización, permitiéndoles ser ellos mismos en el
trabajo. Hay una alta colaboración y compañerismo, compartiendo y celebrando los éxitos
de los otros, se trabaja con placer y por lo tanto desean permanecer en la organización.
La lista de las mejores empresas para trabajar, se construye con datos recolectados mediante la
aplicación de dos instrumentos principales: la Auditoría Cultural, que se organiza a través de las
nueve áreas de prácticas definidas en la visión del líder y el Índice de Confianza que surge de las
respuestas dadas por los empleados a un conjunto de 55 preguntas relacionadas con las cinco
dimensiones (credibilidad, respeto, justicia, orgullo, camaradería) del Modelo GPTW®
Para ampliar este tema incluiremos en este desarrollo información que surge de informes,
publicaciones, libros, artículos y sitios web del Instituto Great Place to Work® y de sitios de esta
institución en otros países, entre ellos la Argentina.

Las dimensiones de GPTW®

Haremos un breve desarrollo vinculado a cada una de las cinco dimensiones que forma parte del
modelo para comprender su contenido y alcance.

1. Credibilidad
La credibilidad está asociada a las competencias referidas a comunicación, estableciendo un
diálogo continuo y bidireccional, donde los niveles de conducción ofrecen en forma voluntaria la
información, son accesibles y están dispuestos a fijar espacios para compartir y tomar información
que puede ser necesaria en forma completa y clara. Esta disposición permite eliminar o disminuir
los rumores antes de que se produzcan, ya que si el empleado siente que puede plantear sus
dudas o requerimientos libremente, no tendrá necesidad de completarlas con presunciones o
conjeturas.
Si el acceso a la información reúne estas características, los empleados podrán comprender y
cubrir las expectativas directivas, fijar sus propias prioridades y por lo tanto logrará mayores niveles
de productividad. Es importante la presencia de competencias o habilidades para coordinar y
supervisar el trabajo y las personas de manera efectiva, estableciendo y comunicando claramente
la visión y misión de la organización, así como los objetivos generales, disminuyendo la
incertidumbre y facilitando el tránsito ante procesos de cambio.
La integridad se visualiza en las acciones diarias y en la coherencia y consistencia de las
actividades de los niveles gerenciales, que cumplan con su palabra, con las promesas, que
trabajen en forma ética. Estos componentes generarán en el empleado una percepción sobre la
credibilidad de la gestión, aspecto que es esencial para confiar en el trabajo.
Si los niveles superiores son capaces de explicitar sus expectativas en forma clara, los empelados
podrán establecer sus metas y fijar sus prioridades en forma adecuada, generando un alto nivel de
confianza porque entienden cuál es su lugar, hacia dónde va la empresa y cómo contribuyen y
encajan en el plan general de la organización.
Un comportamiento ético y honesto en los directivos muestra a los empleados el estándar de
comportamiento deseable y esperado de ellos.

Veamos un ejemplo de las preguntas formuladas en relación a esta dimensión por la Universidad
Autónoma del Estado de México:
(http://www.uaemex.mx/SGCUAEMex/GPTW/DOCS/categorias.pdf)

CREDIBILIDAD

Comunicación
Información
Los jefes me mantienen informado acerca de asuntos y cambios importantes
Los jefes comunican claramente sus expectativas

Accesibilidad
Puedo hacer a los jefes cualquier pregunta razonable y recibir una respuesta directa
Los jefes son accesibles y es fácil hablar con ellos

Capacidad
 Coordinación
Los directivos administran la Universidad de forma competente
Los directivos contratan gente acorde con la cultura de la Institución
Los jefes hacen un buen trabajo asignando y coordinando al personal

Autonomía
Los jefes confían que los colaboradores hacen un buen trabajo sin supervisarlos continuamente
Aquí a las personas se les da mucha responsabilidad (poder de decisión)

Visión
Los jefes tienen una visión clara de hacia dónde va la Institución y de cómo lograrlo
Los jefes cumplen sus promesas
Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones
Yo creo que la Universidad haría un despido masivo sólo como última opción

Integridad

Honestidad
Los directivos conducen la Universidad de una manera honesta y ética

• Respeto
El respeto se evidencia en las acciones de colaboración, apoyo y cuidado para generar un
ambiente de confianza en el espacio de trabajo.
La colaboración se muestra a través de una atención continua a las sugerencias e ideas por parte
de los niveles de supervisión, la difusión de la información sin filtros o distorsiones y la participación
e los empleados en aquellas decisiones que les afectan en forma directa o a su ámbito de trabajo.
El apoyo se pone en práctica a través de la facilitación de actividades o programas de formación y
capacitación, así como proveer de equipamiento y recursos necesarios para desarrollar las
actividades y apreciar y reconocer los logros y el esfuerzo realizado por los empleados.
Los niveles directivos demostrarán el cuidado por el personal brindando un ambiente de trabajo
sano y saludable, interesándose por su personal y su vida particular y considerando el impacto que
el trabajo tiene en la vida persona y familiar de los empleados.
El respeto mejora la percepción del empleado sobre la forma en que es tratado y aumenta el nivel
de confianza, creando un mejor clima y propiciando un fuerte apoyo hacia la conducción y sus
decisiones, aportando y compartiendo ideas para mejora y por lo tanto incrementando la
productividad.
Continuando con el ejemplo anterior, veamos las preguntas formuladas:

RESPETO

Apoyo

Apoyo Profesional
Me ofrecen capacitación u otras formas de desarrollo para mi crecimiento laboral
Me dan los recursos y equipos necesarios para hacer mi trabajo
Reconocimiento
Los jefes aprecian el buen trabajo y el esfuerzo extra
Los jefes reconocen que pueden cometerse errores involuntarios al hacer el trabajo

Colaboración
Los jefes fomentan y responden genuinamente a nuestras sugerencias e ideas
Los jefes involucran a la gente en decisiones que afectan su trabajo o su ambiente laboral

Valoración/(Cuidado)

Ambiente Estimulante
Este es un lugar físicamente seguro donde trabajar
Este es un lugar psicológica y emocionalmente saludable donde trabajar
Las instalaciones contribuyen a un buen ambiente de trabajo

Vida Personal
Cuando es necesario, puedo ausentarme para atender asuntos personales durante el horario de
trabajo
A las personas se les anima a que equilibren su vida laboral y su vida personal
Los jefes demuestran un interés sincero en mí como persona, no sólo como empleado
Tenemos beneficios especiales y únicos en la Universidad

• Justicia (Imparcialidad)

La Imparcialidad o Justicia como elemento que contribuye a generar confianza en el lugar de

trabajo se evidencia a través de la equidad, la justicia y la imparcialidad (llamado también como
rectitud).
La equidad se demuestra por ejemplo con una distribución equilibrada de las recompensas y
reconocimientos a todos los integrantes.
La justicia se ve ante la ausencia de situaciones de discriminación ante características personales,
la posibilidad de que la gente pueda cuestionar proveyendo los espacios y caminos para hacerlo, el
trato justo a los empleados. Esto evita las situaciones orientadas a juegos políticos o de defensa
personal y por lo tanto disminuye las distracciones en actividades no productivas.
La imparcialidad en la gestión presenta ausencia de favoritismos y así como de juego políticos para
obtener prerrogativas personales. Se fortalece con fuertes interacciones humanas, adecuada
asignación de funciones y tareas, respuesta a los requerimientos de asistencia y apoyo para el
desarrollo del trabajo sin distinciones y la consideración ante las situaciones de promoción.
Un ambiente de trabajo justo derriba los prejuicios y permite que las personas se involucren con
mayores y mejores contribuciones.

Continuando con el ejemplo de preguntas en la Universidad del Estado de México:

IMPARCIALIDAD (o JUSTICIA)

Equidad
A las personas se les paga justamente por el trabajo que hacen
Siento que recibo algunas prestaciones como retribución a mi trabajo
Todos tenemos la oportunidad de recibir un reconocimiento especial
Me tratan bien independientemente de mi posición en la Universidad

Imparcialidad - Ausencia de favoritismo

Los ascensos se dan a quienes más los merecen
Los jefes evitan tener empleados favoritos
Las personas evitan hacer "grilla" para obtener un beneficio personal

Justicia
Trato
La gente es tratada justamente sin importar su edad
La gente es tratada justamente sin importar su raza
 La gente es tratada justamente sin importar su sexo
La gente es tratada justamente sin importar su preferencia sexual
Apelación
Si soy tratado injustamente, sé que tendré oportunidad de ser escuchado y recibir un trato justo

• Orgullo
El orgullo de los empleados puede estar vinculado con tres aspectos principales: a) su propio
trabajo, b) el de su equipo o grupo de trabajo y c) por la reputación o imagen de la empresa por sus
productos o servicios y su posición en la comunidad.
El orgullo por estos aspectos aumenta el nivel de compromiso, el rendimiento de los equipos de
trabajo y el nivel de productividad.
El orgullo por el propio trabajo y sus contribuciones, se manifiestan en la percepción de que sus
aportes son importantes para la organización y que el trabajo individual hace una diferencia,
derivando así en un mayor compromiso hacia la empresa en el largo plazo.
El orgullo por el equipo de trabajo, su producción y logros es evidencia de las capacidades y
posibilidades de un trabajo colaborativo y de conjunto. Es importante el reconocimiento explícito de
los niveles de conducción ante las contribuciones y resultados obtenidos.
El orgullo por la posición e imagen pública de la organización puede provenir de su reconocimiento
y posicionamiento en el sector industrial en el que actúa, por las habilidades que demuestra para
atender los requerimientos y necesidades de los clientes y por su disposición y compromiso para
atender las necesidades de la comunidad en la cual se desempeña.
Vemos el ejemplo de preguntas referidas a esta dimensión en el Cuestionario de la Universidad
mencionada:

ORGULLO

Del Trabajo
Siento que mi participación hace una diferencia en la Universidad
Mi trabajo tiene un significado especial; para mí éste no es “sólo un trabajo”

Del Equipo
Cuando veo lo que logramos, me siento orgulloso
Las personas están dispuestas a hacer un esfuerzo extra para realizar el trabajo

De la Empresa
Deseo trabajar aquí por un largo tiempo
Estoy orgulloso de decirles a otros que trabajo aquí
A la gente le gusta venir a trabajar aquí
Me siento bien por la forma como contribuimos a la sociedad

• Camaradería – (Compañerismo)
El concepto de camaradería se vincula con el de intimidad, aspecto que ha sido incluido cuando se
trabajó sobre clima organizacional y sus dimensiones. Se experimenta a través de la capacidad
que sienten de ser ellos mismos, el grado de hospitalidad, si el ambiente es distendido, amable y
acogedor; si en el trabajo se siente como en una familia y si hay un sentido de comunidad.
Un mayor sentido de comunidad e intimidad contribuye al desarrollo de mejores relaciones, mayor
colaboración, mayor compromiso, permitiendo obtener un impacto positivo en la moral de los
empleados y por ende en el logro de mejor calidad y productividad.
Continuando con el ejemplo de la Universidad, los factores son:
CAMARADERÍA. COMPAÑERISMO

Cercanía
Puedo ser yo mismo aquí
Las personas celebran eventos especiales
Aquí las personas se preocupan por los demás

Ambiente agradable
Este es un lugar amigable para trabajar
Este es un lugar divertido donde trabajar

Bienvenida
Cuando ingresas a la Universidad se te hace sentir bienvenido
Cuando las personas cambian de funciones o área, se les hace sentir como
en casa

Sentido de Familia
Aquí hay un sentido de “familia” o equipo
Estamos todos juntos en las metas y los retos de la Universidad
Puedo contar con la cooperación de las personas

Usted puede consultar en Internet ejemplos concretos sobre empresas consideradas como el mejor
lugar para trabajar, por ejemplo:
9 Google será el mejor lugar para trabajar en 2013, según revista Fortune
http://www.fayerwayer.com/2013/01/google-sera-el-mejor-lugar-para-trabajar-en-2013-segun-
revista-fortune/
Se transcribe a continuación un artículo que incluye información de interés para ampliar la
comprensión del tema:

¿Qué hace de una empresa un "mejor lugar para trabajar"?1

Great Place to Work otorga a SAS el 19 lugar en la lista de las 100 mejores empresas para
trabajar en México.SAS basa su modelo de negocio en la idea: los empleados satisfechos
crean clientes satisfechos.
México, D.F. (26 Abr. 2013) – Solo una cultura de trabajo basada en la confianza, compromiso e
innovación de los empleados puede hacer de una empresa un mejor lugar para trabajar. Así lo
describe Jim Goodnight, quien fundó SAS, la empresa líder en software de analítica hace 37 años.
SAS fue nombrada como la no. 19 entre las 100 mejores empresas para trabajar en México y por
octavo año consecutivo forma parte de la Sala de la Fama del Instituto Great Place to Work;
reconocida entre las empresas de tecnología por las prácticas más innovadoras en materia de
Recursos Humanos.
De acuerdo con la filosofía de SAS, el hecho de que todos sus empleados tengan las mejores
condiciones de trabajo, permite desarrollar las mejores soluciones y servir a sus clientes con
mayor eficacia.

                                                            
1
http://www.sas.com/offices/latinamerica/mexico/noticias/notas_prensa/sas_mejor_lugar_para_trabajar.html
"Nuestra capacidad para atraer y mantener empleados creativos, deriva directamente del
constante crecimiento de los ingresos, rentabilidad y liderazgo de productos y soluciones en el
mercado." dijo José Luis Sánchez C., Presidente de SAS Latinoamérica Norte.
En el corazón del modelo de negocio vive una sola idea: los empleados satisfechos crean
clientes satisfechos.
Para elegir a las mejores empresas para trabajar, el Instituto Great Place to Work considera varios
elementos tales como el bienestar, el clima y cultura organizacional, el nivel de confianza y la
calidad de la relación entre los empleados y la empresa.
SAS obtiene constantemente un lugar en las Mejores Empresas para Trabajar de la lista debido a
este modelo de negocio:
• Cultura, que nutre la creatividad, la innovación y el equilibrio entre el trabajo y la vida
personal.
• Compromiso con la innovación. SAS tiene un compromiso poco común a la innovación
como lo demuestra el hecho de que en 2012 reinvertidos 25 por ciento de los ingresos de
nuevo en la investigación y desarrollo de software.
• Lealtad de los empleados. La tasa de rotación de empleados en SAS, es
extraordinariamente baja: 3,3 por ciento frente a una norma de la industria del 22 por
ciento. Al reducir las bajas, SAS reduce los costos de reclutamiento, conserva el
conocimiento y cimenta relaciones más fuertes y de largo plazo con los clientes. SAS ve
una fuerte conexión entre la lealtad de los empleados y el éxito empresarial.
Todo esto hace que SAS México mantenga su posicionamiento, desde el 2005. "Lo más
importante es que este reconocimiento es para todos los que conformamos esta
organización, gracias al trabajo y esfuerzo diario, que han hecho de SAS México, una
empresa dedicada al desarrollo de las capacidades de su personal para brindar un mejor
servicio a sus clientes" afirmó José Luis Sánchez C., Presidente para Latinoamérica Norte.
Por su parte, Lourdes Anta, Directora de Recursos Humanos para Latinoamérica Norte, quien fue
la encargada de recibir este reconocimiento por parte de la Institución GPTW México, destacó:
"Nuestra cultura está basada en la confianza, flexibilidad y valores que nos permiten seguir
fomentando la creatividad, innovación y productividad, siempre bajo un equilibrio de vida
laboral y personal".

Por último, se incluye otro ejemplo cercano, lo encontramos en la empresa del medio Tarjeta
Naranja que publicó en su portada la siguiente información:
Great Place to Work

Somos la mejor empresa para trabajar en Argentina.

Obtuvimos el 1° puesto en el prestigioso ranking internacional Great Place to Work 2011, un
premio que representa el reconocimiento al mejor empleador y a la mejor calidad del lugar de
trabajo. Es además, una muestra del compromiso de Tarjeta Naranja con el desarrollo personal y
profesional de cada uno de sus Colaboradores.

Podemos consultar el ranking para las distintas categorías (más de 1000 empleados, de 250 a
1000 empleados y hasta 250 empleados) en el año 2013 en
http://www.greatplacetowork.com.ar/mejores-empresas/mejores-empresas-argentina/las-mejores-
en-argentinamas1000

2013 Categoría: Más de 1000 empleados

Bajo el lema “La Noche de las Estrellas”, el 26 de noviembre se entregaron los premios a las
organizaciones con mejor clima laboral del país, de acuerdo a la opinión de los propios empleados.

Santander Río, Philips y Google obtuvieron el primer puesto en sus respectivas categorías, según
la dotación.

• 1. Santander Río

6589 Empleados
www.santanderrio.com.ar
Industria: Financial Services & Insurance
Propiedad: Privado

• 2. Atento

8933 Empleados
www.atento.com.ar
Industria: Professional Services - Telephone Support/Sales Centers
Propiedad: Privado

• 3. American Express

1456 Empleados
www.americanexpress.com.ar
Industria: Financial Services & Insurance
Propiedad: Privado

• 4. Sodimac

1341 Empleados
www.sodimac.com.ar
Industria: Retail - Specialty
Propiedad: Privado

• 5. Monsanto
 1420 Empleados
www.monsanto.com.ar
Industria: Biotechnology & Pharmaceuticals - Biotechnology
Propiedad: Privado

• 6. Citibank

2854 Empleados
www.citibank.com.ar
Industria: Financial Services & Insurance
Propiedad: Privado

• 7. tgestiona

1232 Empleados
www.telefonica.com.ar/tgestiona/
Industria: Professional Services

• 8. Falabella

3130 Empleados
www.falabella.com
Industria: Retail
Propiedad: Privado

• 9. Arcos Dorados

16592 Empleados
www.mcdonalds.com.ar
Industria: Hospitality - Food and Beverage Service
Propiedad: Privado

• 10. Grupo Telefónica

14097 Empleados
www.telefonica.com
Industria: Telecommunications
Propiedad: Privado

• 11. DirecTV

3600 Empleados
www.directv.com.ar
Industria: Telecommunications
Propiedad: Privado

Usted puede acceder a mayor información sobre el tema en la página citada.