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Marketing

Módulo 4 – Marketing de serviços

UFCD 9841

MARKETING DE SERVIÇOS

Curso Profissional: Técnico/a Comunicação, Marketing, Relações


Públicas e Publicidade
Disciplina: Marketing

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Marketing

Módulo 4 – Marketing de serviços

ÍNDICE

Apresentação e objectivos…………………………………………………………………………………………………2

1. Marketing de serviços…………………………………………………………………………………………………..3
1.1. Tipos de serviços…………………………………………………………………………………………….3
1.2. Contexto de desenvolvimento do sector de serviços………………………………………..6
1.3. O tangível e o intangível no Marketing: diferenças no posicionamento…………………8
1.4. A segmentação estratégica de serviços………………………………………………………….13
1.5. A gestão da qualidade em serviços………………………………………………………………..18
1.6. Desenvolvimento de políticas de mix – serviços……………………………………………..24

Bibliografia……………………………………………………………………………………………………………………32

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Apresentação
O marketing de serviços está basicamente fundamentado para o tratamento das necessidades
dos consumidores e para uma interpretação, leitura e análise adequada das suas necessidades,
não esquecendo os factores que influenciam o seu comportamento.

Este módulo permite ao formando definir e compreender as especificidades dos serviços em


marketing como o conjunto de esforços e acções que optimizam uma venda / serviço com o
objectivo de satisfazer o cliente, diferenciando a empresa da concorrência.

Assim, com a mudança constante do cenário económico, em que o tempo se tornou moeda
forte, visto as pessoas terem cada vez menos tempo, necessitando então de novos serviços
(mesmo sem saber que querem...). Torna-se então necessário criar novos tipos de serviços
para conquistar o cliente e, principalmente, para o surpreender.

Objectivos de Aprendizagem
 Identificar as características dos serviços;
 Distinguir serviços públicos de privados;
 Distinguir as fronteiras entre produtos e serviços;
 Reconhecer as especificidades do marketing de serviços;
 Definir estratégias de segmentação e posicionamento para diferentes públicos-alvo e
mercados;
 Revelar valorização da qualidade dos serviços e da satisfação dos clientes;
 Demonstrar a importância do marketing nas empresas de serviços.

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1. Marketing de serviços

1.1. Tipos de serviços

Um serviço pode ser definido como sendo qualquer actividade ou benefício que uma parte pode
oferecer a outra, que sendo essencialmente intangível, não resulta na propriedade de nada.

Porém, na prática não é possível encontrar serviços puros e produtos puros, pelo que numa
tentativa de distinguir entre produtos e serviços talvez seja apropriado considerar a noção de
continuum produtos-serviços.

As diferentes ofertas consideradas (sejam produtos, serviços ou ideias) posicionar-se-iam


assim, nesse continuum entre o tangível dominante e o intangível dominante.

As dificuldades encontradas na conceptualização dos serviços podem, até certo ponto, estar
relacionadas com a multiplicidade de actividades que podem ser incluídas neste termo. Assim,
alguns autores procuram classificar os serviços em tipologias.

Podemos organizar os serviços em quatro tipos, classificando-os segundo duas vertentes:


1) o tipo de mercado onde são vendidos e,
2) pelo tipo de serviço que é disponibilizado ao consumidor.

Na primeira, distinguem-se os serviços para empresas e os serviços para consumidores


individuais. Na segunda, distinguem-se os serviços profissionais (fornecidos por pessoal
qualificado e que tem uma identidade própria, como um consultor de gestão ou um advogado)
e os outros serviços.

Da conjugação das duas vertentes, resultam assim quatro tipos de serviços:


 Serviços para empresas
 Serviços para consumidores finais
 Serviços profissionais
 Outros serviços

Outra classificação possível considera quatro diferentes tipos de serviços:


 Serviços como indústria;
 Serviços como produtos intangíveis;

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 Serviços como apoio ao cliente; e


 Serviços como valor derivado.

Na primeira categoria incluem-se as organizações classificadas como pertencendo ao sector dos


serviços, ou seja aquelas cuja actividade principal é puramente um serviço (e.g. serviços de
saúde, financeiros, ou de transporte).

Os serviços como produtos intangíveis representam uma variedade de ofertas intangíveis que
os consumidores valorizam e compram ao mercado. Este tipo de serviços pode ser fornecido
por empresas de serviços, mas também por empresas de outras áreas.

Nos serviços como apoio ao cliente inclui-se essencialmente a resolução de problemas


encontrados pelo consumidor de um produto. Este serviço é frequentemente oferecido sem
custos para o cliente, podendo ocorrer nas instalações da empresa, por telefone ou via internet,
entre outros, (por exemplo, call-centers).

Por último, os serviços como valor derivado são uma categoria mais abstracta mas também
mais abrangente, incluindo-se na lógica SD apresentada anteriormente. Considera-se que o
valor de qualquer produto e bem físico deriva do serviço que o mesmo fornece.

Finalmente, podemos ainda classificar os serviços em:

Serviço de Consumo
São aqueles prestados directamente ao consumidor final. Nesta categoria eles subdividem-se
em:
 De conveniência – ocorre quando o consumidor não quer perder tempo em procurar a
empresa prestadora de serviços por não haver diferenças perceptíveis entre elas.
 De escolha – caracteriza-se quando alguns serviços têm custos diferenciados, de acordo
com a qualidade e tipo de serviços prestados, prestígio da empresa, etc. Neste caso
compensará ao consumidor visitar diversas firmas na busca de melhores negócios.
 De especialidade – são aqueles altamente técnicos e especializados. O consumidor nesta
caso fará todo o esforço possível para obter serviços de especialistas.

Serviços Industriais

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São aqueles prestados a organização industriais, comerciais ou institucionais. Nesta categoria


podem ser:
 De equipamentos – são serviços relacionados com a instalação, montagens de
equipamentos ou manutenção.
 De facilidade – neste caso estão incluídos os serviços financeiros, de seguros, etc., pois
facilitam as operações da empresa.
 De consultoria/orientação – são aqueles que auxiliam nas tomadas de decisão e incluem
serviços de consultoria, pesquisa e educação.

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1.2. Contexto de desenvolvimento do sector de serviços

O desenvolvimento moderno dos serviços é simultaneamente causa e resultante de


transformações decisivas nos outros sectores económicos, em particular na indústria
transformadora e na agricultura.

Desde sempre que os ganhos significativos de produtividade nos sectores directamente


produtivos correspondem não só ao crescimento dos serviços, como também a alterações na
sua estrutura interna.

A partir da década de 90 do século passado, o sector dos serviços tornou-se o maior


empregador, verificando-se que a maior parte dos mercados produz e intercambia cada vez
mais serviços que produtos.

Dados estatísticos confirmam que o sector dos serviços se encontra actualmente em franca
evolução, tanto em países desenvolvidos como em vias de desenvolvimento, desempenhando
um papel de destaque nas economias modernas.

O marketing de serviços surge como resultado da evolução da sociedade e das necessidades da


mesma, especificamente da dependência crescente dos serviços, dado o aumento e
crescimento do consumo dos mais diversos serviços, como a saúde, a banca e o turismo, entre
outros.

A crescente importância dos serviços levou a que, a partir de finais da década de 70 do século
passado, se tenham desenvolvido múltiplas investigações que põem em evidência a
necessidade de uma nova perspectiva de marketing.

Os autores afirmam que uma nova lógica de marketing está a emergir, de acordo com a qual o
fornecimento de serviços, em vez de produtos, é fundamental na actividade económica,
passando o marketing a dar maior atenção aos recursos intangíveis, à co-criação de valor, e às
relações com os clientes.

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O conceito de serviços não se aplica unicamente às empresas de prestação de serviços, já que


as empresas que operam em mercados de produtos tangíveis têm também um valor distintivo,
relativamente aos serviços que oferecem, como o pós venda, ou seja, a entrega ou recolha ao
domicílio, a instalação e a manutenção.

Hoje em dia, todos estamos directa ou indirectamente envolvidos na transacção de serviços,


fazendo com que o consumidor seja constantemente confrontado com a tomada de decisão
sobre que serviços eleger.

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1.3. O tangível e o intangível no Marketing: diferenças no posicionamento

Os mercados de produtos tangíveis são aqueles em que se realizam transacções de bens de


consumo ou industriais.
 Os bens de consumo são adquiridos pelos consumidores individuais ou familiares, para
satisfazer as suas necessidades ou desejos;
 Os bens industriais são adquiridos pelas organizações, com o propósito de conseguir os
fins perseguidos pela organização.

Um mesmo produto tangível pode ser de consumo ou industrial, depende fundamentalmente de


se comprar para o consumo pessoal ou para o consumo da organização.

São produtos tangíveis, aqueles que se ajustam às seguintes características:


 A compra de um produto tangível supõe a transmissão da propriedade do mesmo;
 Se não são vendidos, podem armazenar-se e venderem-se posteriormente;
 Primeiro são produzidos, depois são levados até aos centros de distribuição e,
finalmente, são comprados e consumidos;
 Se as características do produto não se ajustam ao que o comprador deseja, podem ser
devolvidos ao vendedor;
 A produção tende a ser em muitos casos estandardizada;
 Os clientes não podem participar de forma activa na qualidade dos produtos, são as
empresas que introduzem sistemas de controlo, que lhes permitem produzir de acordo
com os modelos previstos.

Os mercados de serviços, são aqueles onde se realizam transacções de bens de natureza


intangível, que se diferenciam dos produtos manufacturados não só pelo seu carácter
intangível, como também por outras características.

Há quatro características que geralmente são enumeradas como sendo inerentes aos serviços:
são intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis.

Intangibilidade

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Os Serviços são por natureza intangíveis, ou seja, não possuem forma física, o que significa que
não podem ser testados e que é impossível ter contacto sensorial com eles antes de os
consumir.

Por exemplo, é possível testar um automóvel (bem industrial) mas não é possível testar uma
viagem antes de a realizar.

Assim, a incerteza na compra de um Serviço é muito maior do que a de um bem e as empresas


de serviços têm de procurar fornecer ao cliente inequívocos sinais de qualidade a fim de lhe
criar tranquilidade.

Isso poderá ser feito através das condições do local de prestação, das pessoas e equipamentos
utilizados, da comunicação que fazem, dos preços que praticam e dos símbolos que usam.

Uma Agência de viagens, por exemplo, tem de recorrer a fotografias ou filmes para mostrar aos
clientes com algum realismo os lugares que lhes propõe visitar.

Inseparabilidade
Os Serviços possuem uma interessante característica que os diferencia dos bens, que é o facto
de o consumo e a produção serem simultâneos, o que não acontece na indústria, pois os bens
têm existência real antes de existirem clientes.

Isto pode levar a que os clientes tenham preferência por um prestador específico, como um
cabeleireiro ou um empregado de mesa num restaurante, o que poderá ser difícil de gerir, pois
os clientes podem estar à espera de serem atendidos por um cabeleireiro específico enquanto
os outros estão à espera de terem clientes.

As empresas têm por isso de procurar incutir confiança no cliente, a fim de minimizar esta
situação e fazê-lo aceitar prestadores diversificados.

Perecibilidade
Os serviços são perecíveis, o que significa que se não forem consumidos no momento, perder-
se-ão para sempre.

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Dada esta característica, os serviços não podem ser guardados em stock, o que significa que
um bilhete não vendido para um espectáculo num dado dia e para uma sessão nunca mais
poderá ser vendido. Por esta razão as companhias aéreas preferem saldar viagens a deixar que
os aviões voem vazios, dados os elevados custos que uma viagem acarreta.

Assim, é muito importante gerir o equilíbrio da procura e da oferta e é uma prática corrente ter
preços diferenciados entre épocas altas e épocas baixas, bem como efectuar reservas, para
garantir ajustamento entre os recursos afectados e a procura real.

A prática de turnos reforçados ou de colaboradores em part time para alturas de ponta poderá
ser também uma solução.

Heterogeneidade
Esta característica diz respeito à dificuldade de padronização da prestação dos serviços, pois ela
varia com:
 Quem presta o serviço – no mesmo restaurante os tratamentos poderão ser
diferenciados conforme o empregado que serve.
 Quando é fornecido – no mesmo restaurante, o tratamento dado ao cliente num dia de
semana tranquilo será certamente muito diferente do prestado num atarefado almoço
de domingo.
 Onde é fornecido – ainda no mesmo restaurante, o serviço pode ser significativamente
diferente quando é prestado nas mesas ou ao balcão.

Estes atributos fazem com que o marketing de serviços tenha certas peculiaridades,
relativamente ao de produtos tangíveis:
1. Natureza intangível;
2. Não existe transferência de propriedade;
3. Não se pode armazenar;
4. Os serviços primeiro são vendidos, depois são produzidos e usados simultaneamente;
5. Os serviços não se levam até aos clientes, mas os clientes ao serviço;
6. Os serviços não podem devolver-se uma vez utilizados;
7. A qualidade do serviço depende, em parte, da participação do próprio cliente;
8. Os serviços têm maiores limitações de produção;
9. Dificuldade em uniformizar os serviços.

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As diferenças de natureza entre os produtos, ou bens tangíveis e os serviços, intangíveis traz


implicações nas estratégias de posicionamento.

O conceito de posicionamento traduz um conjunto de acções de marketing que permitem


conceber os produtos ou serviços de uma empresa e a sua imagem, de um modo distintivo e
valioso na mente dos clientes de um mercado.

O posicionamento permite distinguir uma empresa entre várias que estão no mercado e
contribui para ajudar o cliente a fazer a diferenciação.

No que diz respeito ao posicionamento dos serviços, este é bem sucedido quando desperta na
mente do cliente uma imagem que os distingue de serviços similares.

O posicionamento dos serviços é útil no estabelecimento de uma imagem de novos serviços,


assim como na manutenção e reposicionamento dos serviços existentes.

Devido à natureza dos serviços, o seu posicionamento é afectado por mais factores do que a
publicidade e a promoção. Todas as dimensões da qualidade de serviço, pessoas, processo e
evidência física do serviço podem ser usadas para reforçar a estratégia de posicionamento.

Em suma, o posicionamento não significa relacionar a Quota de Mercado da instituição com a


dos seus concorrentes directos, ou definir como os produtos e/ ou serviços dessa instituição
correspondem às necessidades do mercado. O posicionamento tem sim a ver com a imagem e
nível de serviço que uma empresa pretende transmitir e assegurar para os seus actuais e
potenciais clientes.

Idealmente, a imagem que se pretende transmitir é algo que tenha significado para os clientes
actuais e potenciais, que seja distinta do posicionamento adoptado pelos concorrentes e que
reforce a capacidade dos produtos e serviços oferecidos para satisfazerem as necessidades
detectadas.

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1.4. A segmentação estratégica de serviços

Um serviço de sucesso deverá apresentar uma estratégia de focalização clara, construída com
uma definição de forma estrita do segmento de mercado alvo, um conceito de benefício para o
cliente claramente definido, um sistema de servucção adaptado e numa imagem do serviço
clara.

Misturar segmentos no mesmo sistema de servucção significa que dois grupos influenciarão
mutuamente as suas experiências do serviço, provocando igualmente stress no pessoal de
contacto. Assim, um segmento de mercado bem definido poderá conduzir a importantes
benefícios para a prestação do serviço.

O conceito de benefício concretiza o posicionamento na mente do cliente em termos de


benefícios recebidos da empresa de serviços. Se for claramente definido permite a construção

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de um sistema de servucção especialmente simples e adaptado e, consequentemente, mais


eficiente.

Uma imagem claramente definida poderá ser difícil de alcançar em virtude da complexidade do
processo compra. Por outro lado, a organização deve compreender que a imagem da
organização não resulta apenas da publicidade e comunicação, resulta igualmente de todas as
componentes da organização que são visíveis para o cliente.

Uma fórmula de serviço claramente definida simplifica a natureza das tarefas a realizar pelo
pessoal de contacto. Se conhecem exactamente o que a empresa deve entregar, a quem deve
ser entregue e sabem qual a imagem que deve ser criada, a possibilidade de conflito nos papéis
a desempenhar é reduzido. Se a empresa dispõe de uma "Visão Estratégica do Serviço", ela
guiará o comportamento quer do pessoal de contacto quer do próprio cliente.

Se formos aprofundando o processo de segmentação, acabaremos por reduzir o universo a


grupos de dimensão pouco significativa, mas cada vez mais representativos, num processo de
feedback que nos irá conduzir ao chamado marketing relacional, processo em que o consumidor
tem um papel decisivo na formulação da política promocional da empresa.

O marketing relacional apresenta-se como um novo paradigma, centrando-se na construção de


relações estáveis e duradouras com os clientes, em contraste com a abordagem tradicional
orientada para promover transacções.

O modelo de negócio passa a ser centralizado no cliente e apoiado no desenvolvimento


tecnológico, na gestão de informação e no serviço ao cliente.

A fase de segmentação é uma das principais de toda a acção de Marketing Relacional. As


empresas e organizações têm necessidade de identificar claramente os públicos-alvo das suas
acções comerciais, diferenciando grupos similares, cujas características, motivações e
necessidades lhes permitam ter respostas idênticas perante a mesma acção de marketing.

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O marketing relacional fundamenta-se na ideia de que colaborar com o cliente, sobre uma base
de uma confiança mútua, facilita o desenvolvimento de relações a longo-prazo. Para isso, é
necessário que as organizações conheçam os seus clientes e procurem contactos directos com
eles.

A Globalização dos mercados trouxe novas oportunidades, mas também novas ameaças. A cada
dia o consumidor descobre e insere novos e diferentes produtos. Devido a este facto,
conquistar, atrair um novo cliente, custa muito mais do que manter um cliente antigo.

Além disso quanto mais antigo é o cliente, maior a probabilidade de ele recomendar a empresa
e as pessoas do seu relacionamento.

Neste âmbito, a segmentação de mercado no sector de serviços, numa base centrada no


cliente, pode seguir as seguintes estratégias:

A segmentação em função do estatuto do consumidor e da sua fidelidade


 A segmentação pelo estatuto do consumidor é uma segmentação fundamental no
marketing, porque está estritamente ligada à escolha de fontes de volume, primeira
etapa de todo o processo de segmentação.
 Neste conceito, pretende-se distinguir entre não consumidores, consumidores
potenciais, ocasionais, regulares... que correspondem a graus de fidelidade diversos.
 Esta segmentação permite diferenciar as atitudes e os comportamentos face ao serviço
prestado

A segmentação em função do papel no processo de decisão


 É frequente que, para além dos segmentos de consumidores, seja importante considerar
também os segmentos de compradores, quando são distintos dos primeiros, bem como
os segmentos de prescritores, quando exercem influência decisiva no processo de
compra.

As acções de marketing de serviços constroem-se a partir do conhecimento que se acumulou


sobre os clientes, para facilitar o contacto frequente e contextualizado (em função das
características e preferências do cliente) para divulgar informação e promover ofertas especiais.

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As Alavancas da Retenção de Clientes:


 A Vinculação ou nível de compromisso económico do cliente. Se deseja medir em
termos de tendência de produtos e de gasto e uso dos produtos ou serviços da
empresa.
 A Fidelidade ou lealdade do cliente que nos dá todo o seu consumo. Não é fácil
detectar e valorizar o nível de lealdade dos clientes. Mas é fundamental para poder gerir
correctamente e de forma distinta os clientes fiéis dos mercenários.
 O Risco de Abandono. Analisando e compreendendo tanto as causas como os
sintomas dos clientes que nos abandonaram, podemos prever e identificar aqueles que
seguramente nos estão a partilhar ou que nos deixarão.
 O valor dos clientes. É impossível reter todos os clientes. E os nossos orçamentos não
são ilimitados. Por isso é fundamental eleger bem sobre que clientes e segmentos
actuar e sobre quais não actuar. É preciso escolher.

Os Perfis de Retenção de Clientes que se podem encontrar são múltiplos, e geri-los


adequadamente é fundamental para não dedicar recursos desnecessários onde o valor potencial
é escasso e a rentabilidade reduzida ou nula.
O Plano de Retenção de Clientes em 5 passos:
1. Identificar e medir o nível de Vinculação, Lealdade, Risco de Abandono e Valor dos
clientes
2. Desenvolver um Mapa de Segmentos de Vinculação e Abandono de clientes
3. Priorizar os Clientes de Valor e desenvolver planos específicos de vinculação
4. Identificar os clientes em Risco de Abandono ou Processo de Desvinculação e
estabelecer a gestão da baixa e a prevenção do abandono.
5. Decidir que canais e esforço comercial serão atribuídos a cada cliente.

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1.5. A gestão da qualidade em serviços

A Qualidade do Serviço é a avaliação global que o cliente faz da oferta do serviço, sendo
construída a partir de uma série de experiências avaliadas, tem que ver com o longo-prazo,
logo menos dinâmica que a satisfação. Além de constituir uma resultante é também utilizada
pelo cliente como critério de escolha.

A qualidade percebida pelos clientes é um factor crítico de sucesso a longo prazo, pelo que se
torna fundamental a resposta às questões:
 Porque é que os consumidores consideram que uma marca tem ou não uma boa
qualidade?
 Como se pode melhorar a imagem de qualidade?
 Quais os contributos mais importantes que influenciam a avaliação global dos
consumidores?

Muitas empresas estão a descobrir que uma qualidade excepcional pode conduzir a vendas e
resultados superiores.

Oferecer um serviço com qualidade elevada traduz-se em elevados custos, no entanto, estes
investimentos têm retorno, uma vez que, por um lado, elevados níveis de satisfação conduzem
à melhoria das taxas de retenção e das vendas, por outro lado, são suprimidos os custos da
não qualidade.

O cliente baseia as suas expectativas nos seus encontros com a empresa e experiências
passadas, comunicação boca a boca, necessidades pessoais e na comunicação da empresa. Se
a percepção do serviço de uma empresa excede a sua expectativa, o cliente estará apto a
utilizar novamente os serviços da empresa.

A retenção dos clientes é talvez a melhor medida da qualidade e reflecte a capacidade da


empresa entregar valor aos seus clientes. O objectivo de qualidade será “clientes perdidos
zero”.

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O cliente por sua vez percebe a qualidade do serviço pela comparação entre aquilo que espera
do serviço e a experiência do mesmo. A qualidade é assim determinada pelo cliente e será
aquilo que o cliente diz que é.

A satisfação assiste o cliente na revisão da percepção da qualidade do serviço em resultado de:


 A percepção da qualidade do serviço de uma empresa em que o cliente não tem
experiências anteriores é baseada nas expectativas do cliente;
 Cada encontro adicional futuro conduz o cliente a um processo de reforço ou revisão da
percepção da qualidade do serviço;
 As percepções de qualidade do serviço revistas modificam as intenções de compra
futura na empresa.

Para proporcionar um conjunto de experiências satisfatórias que possam ser construídas com
base numa avaliação de elevada qualidade do serviço toda a organização deverá estar focada
nessa missão. Tal como referido anteriormente é necessário:
 Conhecimento das necessidades do consumidor
 Conhecimento das condicionantes operacionais
 Definição de um sistema de suporte que inclua especificações e formas de controlo
 Gestão das expectativas do cliente com recurso às políticas de comunicação e de preço.

Para entregar de forma consistente um conjunto de experiências que provoquem a satisfação


do cliente e que se transformem em avaliações de elevada qualidade, toda a organização tem
que estar comprometida com a tarefa, isto é, deverá estar orientada para o mercado.

Para fazer essa entrega é necessário o conhecimento das necessidades do consumidor e das
condicionantes operacionais, a definição de um sistema de suporte que inclua especificações e
formas de controlo e a gestão das expectativas do cliente com recurso às políticas de
comunicação e de preço.

Bases de clientes satisfeitos traduzem-se em importantes benefícios para as empresas. Desde


logo, ele é leal mais tempo, compra produtos novos e faz “up-grades”, fala favoravelmente da
empresa e dos produtos, presta menos atenção à concorrência, é menos sensível ao preço, dá
ideias novas à empresa e faz a empresa incorrer em menores custos.

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A qualidade do serviço oferece uma via para o sucesso competitivo, particularmente quando as
ofertas são idênticas e a área de mercado restrita, sendo mesmo em alguns casos a única
forma de diferenciação. Conduz à repetição da compra e à mais fácil conquista de novos
clientes.

As compras repetidas traduzem-se em elevados benefícios para a empresa, dos quais se


destacam:
 Mais baixos custos de marketing;
 O cliente regular conhece o script;
 O cliente reduz o seu nível de risco, com a confiança no serviço consolidando a relação.

Presentemente, a qualidade é definida pela entrega do produto apropriado ao cliente certo


utilizando benchmarks internas e externas. Em resultado das diferenças do processo de
produção, a qualidade nos serviços não pode ser entendida da mesma forma, sendo mesmo
difícil quantificar a qualidade do serviço em resultado da sua intangibilidade.

De facto, raramente se encontram dimensões físicas, tal como performance, características


funcionais ou custos de manutenção que possam ser utilizadas como benchmarks da qualidade
do serviço.

A inseparabilidade do consumo e da produção determina que será difícil estabelecer standards


de comparação ou pontos de referência. O sistema depende da participação do cliente no
processo de produção, logo, as medidas de controlo da qualidade antes do contacto não são
suficientes.

Assim, a qualidade nos serviços não é um objectivo ou um programa específico que possa ser
alcançado, mas sim uma parte integrante da sua gestão e produção.

Na procura da melhoria contínua da qualidade dos serviços que disponibiliza, a organização


deve implementar processos que permitam medir e analisar a situação existente, estabelecer
objectivos, procurar soluções, implementá-las e voltar a medir e avaliar a eficácia das
alterações efectuadas.

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O processo de melhoria não se limita ao desenvolvimento de acções correctivas ou preventivas.


Deve também considerar os processos que estão a ter um desempenho satisfatório.

As acções de melhoria podem incluir:


• Uma análise e avaliação da situação existente com a finalidade de identificar áreas de
melhoria;
• A realização actividades de “benchmarking” com outras organizações do sector do turismo;
• O estabelecimento de objectivos de melhoria;
• A procura de possíveis soluções para atingir os objectivos;
• A avaliação dessas soluções e selecção da mais adequada;
• A implementação da solução seleccionada;
• A medição, verificação, análise e avaliação dos resultados da implementação para
determinar que os objectivos foram atingidos;
• A formalização das mudanças.

Os resultados são revistos, conforme necessário, para determinar outras oportunidades de


melhoria. Desta forma, a melhoria é uma actividade contínua. As informações de retorno dos
clientes e das outras partes interessadas bem como os resultados das auditorias e das revisões
do SGQ podem também ser utilizados para identificar oportunidades de melhoria.

A melhoria contínua pode ser implementada, através de:


• Envolvimento e compromisso da gestão de topo;
• Liderança e envolvimento activo demonstrados pelos colaboradores a todos os níveis;
• Focalização em todas as partes interessadas;
• Integração nos objectivos da organização e seu desdobramento a todas as funções e
processos;
• Estabelecimento de uma cultura de melhoria e encorajamento da inovação e
criatividade;
• Focalização nas pessoas e no trabalho de equipa;
• Acções de revisão e planeamento do SGQ;
• Entre outros.

Os programas de melhoria devem demonstrar:


• Que o desempenho está a melhorar;
• O envolvimento da gestão de topo;
• Que a filosofia está assumida e é garantido o envolvimento de todos os colaboradores;
• Que a melhoria é efectivamente alcançada.

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O facto de não alcançarmos as metas e/ou objectivos planeados deve motivar uma análise e a
tomada de acções apropriadas, no sentido de promover uma alteração da situação. No entanto,
este facto não significa que a organização não esteja efectivamente a alcançar melhorias no seu
desempenho.

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1.6. Desenvolvimento de políticas de mix – serviços

A natureza distintiva dos serviços, especialmente o envolvimento dos clientes na prestação dos
serviços e a importância do factor tempo, requer a inclusão nas estratégias de marketing de
serviços de outros elementos estratégicos.

A Gestão do Marketing de Serviços passa por gerir em simultâneo quatro aspectos dos Serviços:
 O suporte físico, ou seja, aquilo que permite que o serviço assuma forma material,
 O comportamento do pessoal em contacto com o cliente,
 A participação do cliente na elaboração do serviço,
 A carteira de serviços apresentada pela empresa.

Gestão do suporte físico


O suporte físico pode ser definido como tudo aquilo que suporta materialmente a prestação do
serviço, como máquinas, mobiliário, ambiente em geral e outros suportes.

Existe um suporte físico que interage com os clientes e com a produção directa do serviço, ao
qual se chama suporte físico do front office. Igualmente existe um suporte físico do back office,
que o cliente normalmente não vê e com o qual não interage directamente; é o caso dos
computadores que gerem o serviço das ATM.

O suporte físico tem um duplo papel: o de montra e o de fábrica. O primeiro reporta-se


obviamente à apreciação estética e sensorial feita pelos clientes, ou seja, o aspecto do local e
dos objectos nele incluídos é extremamente importante para a noção de Qualidade associada
ao serviço.

Quanto ao segundo, tem a ver com a funcionalidade e o desempenho de todo o suporte físico,
quer na utilização pelo pessoal em contacto, quer pelos clientes.

Relativamente à questão espacial, é importante levar em consideração os seguintes aspectos:

Localização do suporte físico em geral

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A escolha dos locais de instalação dos ATM, por exemplo, é extremamente importante para o
sucesso do serviço; se as máquinas estivessem instaladas em poucos locais e com fraca
acessibilidade certamente que a adesão a este tipo de serviço seria muito reduzida.

Rácio Front office/Back office


Este rácio é muito importante e requer muita ponderação. O back office, pela sua própria
definição, deverá estar oculto aos olhos do cliente, sob pena de criar confusão e desagrado aos
clientes.

Imagine-se um cliente a um balcão de uma Repartição de Finanças à espera de que alguém o


atenda e tendo a visão de uma imensidão de funcionários falando entre si, trabalhando no
computador ou falando ao telefone. Essa visão de um back office é criadora de impaciência e
incompreensão, pois a sensação de ser ignorado é muito desagradável.

Esses funcionários não estão ignorando o cliente, estão simplesmente trabalhando nas suas
tarefas, pois não têm como tarefa atender ao balcão. Assim, a ocultação do back office seria
muito mais sensata.

Todavia, num restaurante, por exemplo, a visão da cozinha poderá ser importante para dar
garantia de qualidade.

Espaço disponível para o cliente


É importante pensar no espaço reservado aos clientes, quer para espera, quer para a própria
prestação do serviço, sob pena de criar desagrado, incómodo e protestos. Sempre que os
clientes tenham de interagir com o suporte físico é preciso garantir que sabem como usá-lo,
colocando instruções visivelmente ou dando formação específica para o uso.

Espaço disponível para o pessoal em contacto


O próprio pessoal em contacto precisa de ter espaço para que a prestação do serviço decorra
confortável e eficazmente.

Taxa de utilização
O espaço tem de ser pensado relativamente à sua taxa de utilização para evitar que esteja
subutilizado ou sobrelotado em demasia.

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Isto pode ser difícil, mas acontece frequentemente em hipermercados quando algumas caixas
estão fechadas em horas de menos frequência e em horas de maior afluência todas estão em
funcionamento.

Gestão do Pessoal em contacto


O pessoal em contacto no front office tem um papel de interface entre o mundo da empresa e
o mundo do cliente; para que seja dada uma imagem de qualidade, tem de ser eficaz,
simpático, saber gerir conflitos.
Tem normalmente um triplo papel:
 Operacional - O pessoal em contacto desempenha tarefas que têm a ver com a
prestação de um serviço específico.
 Relacional - Como a prestação de serviço envolve contacto directo com os clientes, quer
seja pessoalmente ou através de um meio de comunicação, as questões relacionais
colocam-se sempre.
 Comercial (Venda) - Em muitas situações existe também um envolvimento comercial,
agindo o pessoal em contacto como vendedor.

Assim, existe muita necessidade de que o pessoal em contacto receba formação técnica e de
relacionamento interpessoal, eventualmente incluindo também formação em técnica de vendas.

O papel do pessoal em contacto é muito importante, o que causa uma contradição interessante,
pois o seu estatuto normalmente é baixo, o seu trabalho é repetitivo, cansativo e nem sempre
bem remunerado.

Assim, é importante valorizá-lo, dar-lhe possibilidades de carreira, definir claramente as suas


funções e os seus papéis, bem como dar-lhe capacidade decisional.

Quanto ao pessoal do back office, em princípio ele deverá estar oculto, a não ser que seja
importante mostrá-lo e pô-lo em contacto com o cliente, como um cozinheiro de pizzas num
restaurante, por exemplo.

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Marketing

Módulo 4 – Marketing de serviços

Todavia, sempre que haja uma hipótese de que pessoal do back office tenha contacto com os
clientes, como os arrumadores de quartos em hotéis, é importante que receba formação
adequada.

Gestão da Participação do cliente


A participação do cliente num serviço pode ser classificada nas seguintes opções:

Cliente Dominante
Nos restaurantes e hotéis de luxo o cliente assume automaticamente uma posição dominante e
a sua vontade é lei.

Cliente Dominado
Existe em oposição o papel de dominado, como nos hospitais ou outros locais em que o cliente
é obrigado a cumprir regras estritas, não lhe sendo permitido afastar-se delas.

Outra forma de classificar o papel do cliente é entre:

Cliente Activo
Trata-se do papel muito comum actualmente do cliente que chega à estação de serviço para
abastecer o seu carro e faz tudo sozinho, desde o abastecimento ao pagamento sem interagir
com ninguém.

Cliente Passivo
Este papel é desempenhado pelo cliente em situações como num cabeleireiro ou num dentista.
Assim, algures entre cada um destes extremos se situará para cada caso o papel do cliente,
pois existem claramente muitas situações intermédias.

Combinando o papel do cliente com o papel do pessoal em contacto encontram-se as fórmulas


de atendimento que actualmente existem.

Assim, num hipermercado a fórmula é composta por uma elevada participação do cliente e uma
fraca implicação do pessoal em contacto, enquanto numa sapataria o papel do pessoal em
contacto é mais activo do que o do cliente.

A tendência actual nos Serviços centra-se em dois vectores principais:


• Automatização do suporte físico

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Módulo 4 – Marketing de serviços

• Aumento da participação do cliente

O primeiro vector leva automaticamente ao segundo, pois sendo os serviços automatizados,


dispensam claramente outra intervenção que não a de quem pretende adquirir ou utilizar o
serviço.

Assim, é importante que se levem em consideração os seguintes aspectos:


• A comunicação com o cliente seja clara
• A produtividade esteja assegurada
• Haja garantia de disciplina por parte do cliente

Ao ser chamado à participação activa em muitos serviços, o cliente aumenta o seu poder e
torna-se co-responsável na qualidade, o que representa um desafio para as empresas, pois é-
lhes muito difícil controlar a parte da qualidade que resulta da participação do cliente.

Assim, se um cliente utiliza mal um equipamento, pode levar uma imagem de má qualidade
sem que a responsabilidade disso seja da empresa.

Gestão da carteira de serviços


Normalmente uma empresa não presta apenas um tipo de serviços, mas sim vários; assim,
encontram-se facilmente num hotel vários serviços além da hospedagem, como a restauração,
por vezes até com escolha variada de tipo de restaurante, serviço de bar, lavandaria,
cabeleireiro, ginásio, etc..

Assim, costuma distinguir-se entre:


• Serviço base
• Serviços periféricos

O conjunto destes serviços constitui aquilo a que se costuma chamar o Serviço Global, o qual
proporciona ao cliente uma visão global da qualidade proporcionada pela empresa.

O que acontece actualmente é que a maior diferenciação entre as empresas se faz nos serviços
periféricos e não no serviço base, pois este é muito dificilmente diferenciável.

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Marketing

Módulo 4 – Marketing de serviços

Assim, uma transportadora aérea tem como serviço base o transporte do ponto A para o B, o
que não permite muita diferenciação; contrariamente, o serviço a bordo, as condições de check
in ou de tratamento das bagagens permitem criar linhas diferenciadoras.
O pacote de serviços de uma empresa deve ser:

Coerente
Deve haver sinergia entre os vários serviços prestados pela empresa, de modo a permitir uma
venda cruzada, por exemplo a venda de um tratamento de estética a quem entrou num
cabeleireiro para cortar o cabelo.

Gerível
A carteira de produtos não deve ser demasiado grande de modo a causar dificuldades de
gestão; quando a transportadora aérea SAS criou uma rede de hotéis para os seus clientes,
aumentou incomensuravelmente a complexidade da oferta, o que causou muitos problemas de
gestão.

Não criar problemas de mistura de clientes


Ao criar um pacote mais alargado de serviços, é conveniente perceber se a mistura de clientes
que isso proporciona não irá causar problemas, como por exemplo num hotel que realize festas
de casamento, garantir que os hóspedes que queiram usufruir de tranquilidade à beira da
piscina não sejam perturbados pela confusão de uma multidão de convidados.

A tomada de decisão em marketing apresenta algumas dificuldades nos serviços,


nomeadamente no estudo do mercado e do comportamento dos consumidores, em resultado
das dificuldades de teste e da participação do consumidor nos serviços, de segmentação e de
recolha de informação pelo que as empresas nos serviços privilegiam o desenvolvimento de
bases de dados internas.

O carácter efémero das motivações e a facilidade de imitação de serviços inovadores tornam


difícil criar e manter um posicionamento claro para a oferta, pelo que a diferenciação se
operará pela qualidade da prestação ou ao nível do preço. O controlo de qualidade tem que ser
permanente.

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Módulo 4 – Marketing de serviços

Ao nível da distribuição as dificuldades maiores centram-se na necessidade de procura do


equilíbrio entre a oferta e a procura, uma vez que a produção e o consumo são simultâneos e
não há possibilidade de constituir stocks para os picos da procura.

Por fim, a intangibilidade e a imaterialidade dos serviços, bem como a participação do pessoal
de contacto e do cliente na produção não permite uma qualidade homogénea, exigindo maior
cuidado na selecção das promessas e benefícios a comunicar.

Assim, qualquer política de comunicação nos serviços deverá incluir um importante componente
de reforço do valor da marca e a promessas referir-se-ão aos serviços diferenciadores e
aspectos distintivos da oferta, com o recurso a testemunhos de clientes e a um discurso
institucional.

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Módulo 4 – Marketing de serviços

Bibliografia

AA VV. Gestão de marketing, Manual de formação, Ed. CIP – Confederação Empresarial, 2007

Martins, Luís, Marketing de serviços: Manual do formando , Ed. Companhia Própria, Formação e
Consultoria, Lda, 2004

Kotler, Philip, Marketing de A a Z , 2ª Edição, Ed. Campus, 2003

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