FCI-Adm-4.

01

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES

3ra. práctica (tipo a)
(Segundo Semestre 2018)

Indicaciones Generales:
La corrección de cada pregunta de esta práctica será encargada a un jefe de práctica quien se
encargará de revisarla en TODOS LOS HORARIOS. Las soluciones copiadas recibirán nota igual
a cero. El trabajo es individual.

Esta práctica se realizará y presentará en archivo informático (documento en Excel que sustenten
su solución). La respuesta de cada pregunta debe estar en un archivo diferente. Cada inciso de
cada pregunta se debe desarrollar en una hoja (pestaña) de Excel. Debe nombrarla como Pij,
siendo i el número de la pregunta y j el número del inciso. Además, para las preguntas 3 y 4 deben
incluir un único documento Word que incluya los modelos de optimización matemática, los datos y
sus solver.

Las celdas que contengan las respuestas finales de cada inciso deben estar resaltadas en
amarillo. Esto favorecerá para que su trabajo sea entendido. De colocar comentarios en su
desarrollo, colóquelos de manera visible.

Procedimiento, fecha y lugar de entrega:

El archivo virtual deberá subirlo al intranet del curso, en la carpeta “Práctica 02/horario H83X”, el
lunes 19 de noviembre, con plazo máximo a las 5:00 pm.

El nombre del archivo debe estar de la siguiente manera: código_Apellido_pregunta#i.

POR NINGÚN MOTIVO se aceptará / corregirá, los archivos que hayan sido subidos a un horario
que no le corresponde. La entrega oportuna del archivo virtual es exclusiva responsabilidad del
alumno.

Cuestionario

Pregunta 1 (6 puntos)
La empresa IMPORTREND PERU S.A. ha ganado una licitación con una entidad del Estado
peruano con presencia en todo el territorio nacional. Se abastecerá de sensores especiales para
hospitales, centros de salud, institutos y policlínicos. El sensor VENT19MSA es ensamblado en la
planta de manufactura que tiene la empresa. Cada unidad del producto final requiere de
componentes importados de China. Usted como analista de planeamiento ha sido asignado para
elaborar el presupuesto de inversión para la compra de los materiales que se necesitan para
ensamblar los sensores VENT19MSA. El jefe de planta le ha dado acceso a la información que
usted necesita: La lista de materiales o bill of materials (BOM), el plan maestro de producción del
producto terminado y las políticas de fabricación.

La distribución del producto terminado a la entidad del Estado se realizará en un horizonte de 6

semanas. En la Tabla 01, se muestra la cantidad de sensores requeridos en cada semana:

Tabla 01
Semana 1 2 3 4 5 6
VENT19MSA 50 250 300 230 100 50

La lista de materiales del sensor se diseñó utilizando tres niveles de profundidad. La relación entre
los componentes se da de la siguiente manera: cada sensor requiere de una (01) unidad del
componente A y una (01) unidad del componente B. A su vez, cada componente de la unidad B
está integrado por cuatro (04) componentes de la unidad A y tres (03) componentes de la unidad
C. Debido a la naturaleza del proceso productivo del componente C, se ha determinado considerar
un 10% de merma en dicho componente. La Tabla 02 muestra la gestión de inventario y políticas
de planeamiento para cada uno de los componentes, así como del producto final.

Tabla 02
Partes X A B C
Reglas de dimensiones del lote LxL 50 x 50 P=2 100 x 100
Lead Time (semanas) 2 1 1 2
Stock de seguridad 10 0 0 0
Recepciones programadas 100 (sem 2) 1200 (sem 1) 200 (sem 1) 500 (sem 1)
Inventario en mano
210 500 100 500
(on-hand)

La Tabla 03 muestra los costos asociados a cada uno de los componentes, ya sea por la compra
de materia prima como por el proceso de ensamblaje.

Tabla 03
Materias primas Costo Unitario ($)
A 29
B 2
C 8

a) Calcular el MRP (plan de requerimiento de materiales) para un horizonte de seis semanas del
sensor VENT19MSA y sus componentes. (2,0 puntos)
b) Calcular el presupuesto de inversión necesario para ensamblar el sensor VENT19MSA de tal
manera que se garantice el cumplimiento del contrato. (2,0 puntos)
c) Determinar el costo total de toda la operación (almacenamiento, lanzamiento de orden y venta
perdida) para el sensor VENT19MSA si se sabe que el costo de almacenamiento es de 3$ por
unidad/semana, el contrato precisa una penalización por 39$ por unidad no vendida y el costo
del lanzamiento del pedido planificado es de 10$ por orden. (2,0 puntos)

Nota: No se puede programar en la semana cero.

Pregunta 2 (6 puntos)
Un restaurante de comida rápida ubicado cerca de la PUCP debe preparar un plan anual de
dotación de personal. Los únicos elementos del menú son hamburguesas, sándwich de pollo,
refrescos, batidos y papas fritas. Una muestra de 1,000 clientes tomados al azar reveló que
compraron 2,100 hamburguesas, 200 sándwich de pollo, 1,000 refrescos o batidos, y 1,000
porciones de papas fritas. Por lo tanto, a los efectos de estimar los requisitos de personal, supone
que cada cliente compra 2.1 hamburguesas, 0.2 sándwich de pollo, 1 refresco o batido y 1 porción
de papas fritas. Cada hamburguesa requiere 4 minutos de trabajo, un sándwich de pollo requiere 3
minutos y un refresco, batido o porción de papas fritas toman 2 minutos de trabajo, cada uno.

El restaurante actualmente cuenta con 10 empleados de medio tiempo que trabajan 80 horas al
mes en turnos escalonados. Los salarios son de $ 400 por mes por tiempo regular y $ 7.50 por
hora por tiempo extra. Los costos de contratación y capacitación son $ 250 por empleado nuevo y
los costos de despido son $ 50 por empleado.

El administrador del restaurante se da cuenta de que la creación de inventarios de cualquiera de

los productos no sería prudente debido a consideraciones de salubridad. Además, cualquier
demanda no satisfecha es una venta perdida y debe evitarse. Tres estrategias le vienen a la
mente.

 Usar una estrategia de nivel que se basa en las horas normales y horas extras, no
pudiendo exceder el 20% de tiempo regular en horas extras.
  Mantener una base de al menos 10 empleados, contratando y despidiendo según sea
necesario para evitar horas extras.
 Utilizar una estrategia de persecución, contratando y despidiendo empleados a medida
que cambie la demanda para evitar horas extras.

En todos los casos sigue una política de no usar a un empleado más de 80 horas por mes,
excepto cuando se necesitan horas extras. La demanda proyectada por mes (número de clientes)
para el próximo año es la siguiente:

Tabla 04

Enero 3200 Julio 4800

Febrero 2600 Agosto 4200
Marzo 3300 Septiembre 3800
Abril 3900 Octubre 3600
Mayo 3600 Noviembre 3500
Junio 4200 Diciembre 3000

a) Desarrollar el calendario de requisitos de servicio (horas por mes) para el próximo año
siguiendo las 3 estrategias. (3 puntos)
b) ¿Qué estrategia es la más efectiva? (1 punto)
c) Suponga que un acuerdo con la PUCP permite al administrador identificar buenos empleados
potenciales sin tener que anunciarse en el periódico local. Esta fuente reduce el costo de
contratación a $ 50. Si el costo es su única preocupación, ¿este método de contratación
cambiará la estrategia? (1 punto)
d) ¿Qué restricción o costo lo haría cambiar de estrategia? ¿Por qué? (1 punto)

Fuente: Krajewski, L. J., Ritzman, L. P., & Malhotra, M. K. (2013). Operations management:
processes and supply chains. Boston, MA: Pearson.

Pregunta 3 (5 puntos)
La empresa japonesa de vehículos STALJA, tiene su concesionaria en Perú, la cual se encarga de
venta de automóviles, camionetas y maquinaria
pesada. Así también se encarga de brindar el servicio
de mantenimiento de los vehículos que venden
(servicio postventa), ya sea por mantenimiento
correctivo o mantenimiento preventivo durante los
tres primeros años después de la compra
(mantenimiento que se realiza cada 5 000 km o cada
6 meses). Steve Alja es ingeniero industrial, y es el
encargado del área de postventa. Steve ha realizado
el pronóstico de servicio solo de los automóviles para
el año 2019, estos datos le sirven de input para que usted realice el plan agregado para dicho año.
El plan agregado para la familia de automóviles se traduce en un plan anual de personal.

Los servicios de mantenimiento que ofrece la empresa son: revisión de llantas, revisión de líquido
refrigerante, evaluación de frenos, cambio de filtro, cambio de disco y pastilla de frenos (si lo
amerita, solo se cambia en pares de frenos, 0, 2 o 4 frenos), planchado de paño, pintura del paño,
y limpieza del automóvil.

Según una muestra tomada al

azar de 2000 clientes obtenidos
nuestra gran base de datos,
reveló que los usuarios
adquirieron un periodo de
análisis: 8000 revisiones de
llantas, 2000 revisiones de líquido
refrigerante, 2000 evaluaciones
de frenos, 1400 cambios de filtro, 5200 cambios de disco y pastilla de frenos, 320 planchados de
paño, 200 pintados de paño, y 2000 servicios de limpieza de automóviles.

Así, para calcular los requisitos de personal, usted ha supuesto que cada usuario adquiere el
promedio de los servicios requerido por los 2000 usuarios, por ejemplo, se asume que un usuario
con su automóvil requiere 2.6 disco y pastillas de frenos (entre otros servicios).

Además, según el estudio de tiempos desarrollado sabemos que cada revisión de llantas requiere
de 5 minutos, revisión de líquido refrigerante 4 minutos, evaluación de frenos 12 minutos, cambio
de filtro 7 minutos, cambio de disco y pastilla de frenos 25 minutos, planchado de paño 50
minutos, pintura del paño 120 minutos, y limpieza del automóvil 15 minutos.

El concesionario de STALJA tiene actualmente 8 empleados a tiempo completo que trabajan en

turnos escalonados de lunes a sábados, cada turno es de 200 horas al mes. Los salarios son de
S/. 3450 mensuales en tiempo regular y S/. 60 por cada hora de tiempo extra. Los costos de
contracción y capacitación son de S/. 1850 por cada empleado nuevo, y los costos de despido
ascienden a S/. 4500 por empleado. STALJA tiene como política que cualquier usuario no
atendido se convierte en una venta perdida y debe evitarse (el usuario puede ir al siguiente mes
para no perder la garantía, no obstante, este escenario no debe ocurrir). Se puede emplear hasta
el 20% de la capacidad de tiempo regular en tiempo extra.

La demanda proyectada por mes (número de clientes) del año entrante se observa en la tabla 5.

Tabla 05 - Demanda proyectada de 2019

Número de vehículos que asisten al taller por mes agrupados por familia
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
1 109 1 082 1 048 1 036 1 071 1 174 1 558 1 554 1 661 1 615 1 535 1 599

Usted debe planificar adecuadamente la fuerza laboral (personal) requerida para el año 2019, por
lo cual usted evalúa las siguientes estrategias:

a) Aplicar una estrategia a nivel de utilización de la fuerza de trabajo, y emplear hasta el 20% de
la capacidad de tiempo regular en tiempo extra. (1.0 punto)
b) Aplicar una estrategia de persecución, contratando y despidiendo empleados según los
cambios de la demanda, para evitar el tiempo extra. (1.0 punto)
c) Halle el modelo lineal de este caso (su formulación y resultados de la solución deben estar en
un documento Word). (3.0 puntos)

Pregunta 4 (3 puntos)
Andrea, la gerente de la empresa agroindustrial VegetalFresh Perú S.A.C. ha recibido una nueva
orden de pedido de su cliente principal. Esta orden está compuesta por 3 distintos tipos de
presentaciones de su producto holantao. Las presentaciones solicitadas son las siguientes: (i) caja
12 x 250 gr, (ii) caja 8 x 150 y (iii) caja 24 x 200 gr.

Nota: Una caja de producto

terminado que tenga la
etiqueta de 12 x 250gr,
significa que en dicha caja
existen 12 bandejas de 250
gramos, 3 kg de producto
terminado.

La demanda de cada tipo de producto para los próximos 6 meses la observamos en la siguiente
tabla:

Tabla 06 -Demanda semestral de producto terminado por cada tipo de presentación (en
cajas).
 Producto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Bandeja 12x250 19000 18200 30000 32600 15600 15400
Bandeja 8x150 9400 10000 16000 15200 13000 13400
Bandeja 24x200 5200 5600 12200 10800 16000 15800

Andrea y el gerente de producción, Javi, han determinado la secuencia del proceso, además han
realizado un estudio de productividad por operario en cada estación de trabajo, los datos de
secuencia y productividad se observan en la siguiente figura y en la siguiente tabla.

Materia prima Área de Área de Producto terminado

Área de corte
1 kilogramo selección empaque 0.7056 kilogramos

90% 80% 98%

Figura 01 - Secuencia de proceso y eficiencia recurso en proceso

Además, se sabe que el nivel de la producción debe seguir la normativa HACCP, por lo cual se
cuenta con una fuerte política de supervisión. Por ejemplo, en el área de selección existe 1
supervisor de selección que puede evaluar la calidad del trabajo como máximo a 10 operarios de
selección. Así mismo, en la operación de corte, 1 supervisor de corte puede supervisar la calidad
de esta área como máximo a 20 operarios de corte.

Tabla 07 - Productividad por operación (1 operario)

Ratio por 1 Costo por Costo de
Costo
Área Capacidad persona despido s/ contratación y
(S/. por
operario capacitación s/
(Kg x horas) operario-hora)
operario
Selección 55 7.6 400 80
Selección Abastecedor de selección 600 5.4 250 60
Controlador de selección --- 12 1200 2000
Abastecedor de corte 600 5.4 300 60
Corte Cortadores 7 8.7 450 400
Controlador de corte --- 12 1500 1500
Empaque 120 7 180 400
Empaque
Packaging boxes + transporte 768 5 180 400

El costo promedio de inventario de cada kg de producto es de 10 centavos por kilogramo

(producto terminado, en proceso o materia prima, recuerde que esto no es óptimo dado que es un
producto perecible). Se trabaja 8 horas por día, 5 días a la semana y 20 días al mes. Además, por
cada kilogramo de producto no atendido se incurre en una penalización de 3.5 soles.

Se le solicita desarrollar la modelación lineal y encontrar la solución para un plan agregado óptimo
(su formulación y resultados de la solución deben estar en un documento Word) (3,0 puntos).

Profesores del curso:

Jonatán Rojas
Luciano Silva
Sandro Paz
San Miguel, 15 de noviembre de 2018