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475
La Sociedad
Británica de
Psicología
Revista de Psicología de las Organizaciones y el Trabajo (2010), 83, 475-498
q 2010 La Sociedad Británica de Psicología
www.bpsjournals.co.uk
Pro-yo, pro-social, y focos en favor de la organización de la

conducta proactiva: antecedentes y consecuencias diferenciales
Frank D. Belschak * y Deanne N. Den Hartog

Amsterdam Business School, Universidad de Amsterdam, Países Bajos
El documento tiene como objetivo profundizar en el conocimiento del comportamiento proactivo empleado por explorar si a favor
de la organización, pro-social, y se centró en favor de uno mismo comportamiento proactivo se puede medir de una manera
distinta empíricamente, y si estos tipos de comportamiento muestran las relaciones diferenciales proactivas con otras variables.
Los resultados de dos estudios de origen múltiple utilizando medidas de autopercepción y de igual puntuación empírica apoyar el
carácter distintivo de los diferentes focos de comportamiento proactivo. El estudio 1 ( norte ¼ 117 díadas) muestra que los
diferentes focos de comportamiento proactivo están diferencialmente relacionados con diferentes focos de compromiso afectivo.
Estudio 2 ( norte ¼ 126 diadas) se basa en estos hallazgos y muestra que los diferentes focos de comportamiento proactivo
tienen relaciones diferenciales con el liderazgo transformacional, las orientaciones de meta, y el desempeño de tareas
individuales.
Como resultado del aumento de la presión para la flexibilidad y modelos de innovación y de carrera que requieren una
mayor autodirección, estudiosos subrayan hoy la importancia del comportamiento proactivo empleado (por ejemplo, Parker,
Williams, y Turner, 2006). Las organizaciones necesitan empleados flexibles y sensibles fl que se acercan a trabajar
proactivamente por mostrar iniciativa sin la necesidad constante de una estrecha supervisión (Crant, 2000; Frese y Fay,
2001; Parker,
2000). La creciente presión sobre los empleados a ser proactivo en el trabajo también se menciona en otras áreas de
investigación. Por ejemplo, los investigadores de carrera argumentan que los individuos deben confiar menos en sus
organizaciones y en lugar de tomar la iniciativa a sí mismos cuando se trata de su desarrollo personal y profesional (por
ejemplo, Morrison, 2002; Seibert, Kraimer, y Crant,
2001). La investigación sobre el comportamiento proactivo de los empleados es, por lo tanto, de importancia tanto teórico como
práctico.
comportamientos proactivos se caracterizan como anticipatoria, futuro o cambiar-orientado, activo, auto-arranque, y los
comportamientos de trabajo persistentes y han sido estudiados con diferentes etiquetas, incluyendo el comportamiento
proactivo (por ejemplo, Parker, 2000), haciéndose cargo (por ejemplo, Morrison & Phelps , 1999), y la iniciativa personal
(por ejemplo, Frese y Fay, 2001). comportamientos especí fi cos que caen en estos capítulos incluyen las ideas que
sugieren para mejoras futuras, auto-iniciado la resolución de problemas, la toma de iniciativas de cambio, sociales
* La correspondencia debe ser dirigida al Dr. Frank D. Belschak, Universidad de Amsterdam Business School, Departamento de gestión de recursos humanos-OB,
Plantage Muidergracht 12, 1018 TV Amsterdam, Países Bajos (e-mail: fdbelschak@uva.nl ).
DOI: 10.1348 / 096317909X439208

476 Frank D. Belschak y Deanne N. Den Hartog
La creación de redes, la búsqueda de retroalimentación, y la emisión de venta (véase Grant & Ashford, 2008). Sin embargo, la
investigación hasta la fecha tiende a centrarse ya sea en las medidas combinadas de comportamiento proactivo general o en
un formulario específico de comportamiento proactivo en lugar de incluir diferentes tipos de comportamiento proactivo en un
solo estudio (las excepciones son Griffith n, Neal, y Parker, 2007; Parker & Collins, 2010). Aquí, tomamos un enfoque diferente.
Aunque el comportamiento proactivo se ve típicamente como orientadas a objetivos, autores señalan que la
investigación tiene fi aún no suf centrado suficientemente en los diferentes objetivos que el comportamiento
proactivo podría estar dirigido a, en otras palabras, en diferentes focos de comportamiento proactivo (por ejemplo,
Grant & Ashford, 2008 ). Esta distinción es particularmente relevante si los diferentes tipos de comportamiento
proactivo podría ser empíricamente distinguido y también tendrían en parte diferentes causas y consecuencias. De
hecho, esperamos que las conductas proactivas pueden apuntar a otros objetivos diferentes o, en otras palabras
tienen diferentes focos, y que las correlaciones (incluyendo varios conductores potenciales y consecuencias) de
tales conductas proactivas destinadas a diferentes focos a diferir parcialmente. Según lo sugerido por Grant y
Ashford (2008), nos centramos en tres focos diferentes de comportamiento proactivo en particular, que es,
La investigación que aquí se presenta tiene dos objetivos principales. El primero es mejorar el conocimiento del
comportamiento proactivo por explorar si los tres focos mencionada de comportamiento proactivo puede ser distinguida
empíricamente. El segundo objetivo es comenzar a construir la red nomológica de estos distintos focos de comportamiento
proactivo probando las relaciones con actitud potencial, la personalidad y los antecedentes ambientales (compromiso
camente específica, las orientaciones de meta, y el liderazgo) y consecuencias (la ejecución de tareas). Para probar
nuestra hipótesis, se realizaron dos estudios de múltiples fuentes entre las diferentes muestras de diadas-compañero de
trabajo de los empleados emparejados.
Diferentes focos de comportamiento proactivo

Crant (2000, p 436.) De fi ne el comportamiento proactivo como 'tomar la iniciativa en la mejora de las
circunstancias actuales o crear otros nuevos; se trata de impugnar la status quo
en lugar de adaptar de forma pasiva a las condiciones actuales. El trabajo previo toma dos enfoques. Uno es un enfoque rasgo
medir proactividad como una disposición individual personalidad proactiva marcado relativamente estable (por ejemplo,
Bateman y Crant, 1993). El otro es un enfoque de comportamiento que muestran la variabilidad intra-individual en el
comportamiento proactivo de los empleados a través del tiempo (Sonnentag, 2003) y que muestra que los comportamientos
proactivos están relacionados con factores del lugar de trabajo y variables de organización (por ejemplo, Fay & Sonnentag,
2002; Parker et al., 2006). A continuación, seguimos el último enfoque. conductas proactivas son en cierta medida relacionada
con el comportamiento de ciudadanía organizacional (OCB) ya que ambos son comportamientos discrecionales de los
empleados. Algunas conductas proactivas como haciéndose cargo o iniciativa son también a veces etiquetados como formas
de OCB (por ejemplo, Bolino y Turnley, 2005; Morrison & Phelps, 1999). Sin embargo, el comportamiento dinámico también es
claramente diferente de OCB (ver Grant & Ashford, 2008). Por ejemplo, OCB no son necesariamente proactivo, anticipatoria,
orientada al futuro, o auto-arranque, sino también puede ser más reactivo en la naturaleza, tal como después de reglas o ser
leal. En este sentido, las conductas proactivas se refieren sólo a un subconjunto de OCB. Sin embargo, las conductas
proactivas también incluir un conjunto más amplio de comportamientos que OCB como conductas proactivas también pueden
tener un carácter rebelde (Frese y Fay, 2001). En casos extremos, el comportamiento proactivo incluso podría ser negativo
para la organización.
Los focos de comportamiento proactivo 477
conductas proactivas se refieren a acciones anticipatorias que los empleados llevan a afectar o cambiar ellos mismos
o sus ambientes de trabajo. Hasta el momento, conceptualizaciones y medidas de comportamiento proactivo prominentes,
tales como la iniciativa personal (por ejemplo, Frese, Kring, Soose, y Zempel, 1996) se centran principalmente en el
comportamiento pro-organizacional, sin dejar de excluir comportamientos centrados en beneficio ting sólo el auto o incluso
dañar la organización. Últimamente, por lo tanto, los expertos exigen un enfoque más integral en la conceptualización de la
conducta proactiva (Grant & Ashford, 2008). En línea con esto, Grif fi n et al. ( 2007) afirman que el comportamiento de los
empleados puede tener como objetivo afectar a diferentes niveles de la organización. Ellos sugieren que el
comportamiento de trabajo de los empleados depende de la integración social de su trabajo en roles. Los empleados
tomarán acciones a favor de una entidad social más grande, como su trabajo, grupo o su organización en la medida en que
se sienten parte de esa entidad. Grif fi n et al. ( 2007) hacen una contribución importante al demostrar que el
comportamiento proactivo puede estar orientada a objetivos alineados con los diferentes niveles de la organización. Su
modelo incluye la organización, equipo, y el comportamiento individual enfocado.
Las formas de comportamiento proactivo que Griffith y sus colegas distinguen n son todos pro-social y organizativa, es
decir centrada en sí. No incluyen las conductas proactivas, tales como el comportamiento proactivo destinado a promover los
objetivos personales, o de carrera en el trabajo selffocused. Sin embargo, la carrera de un individuo es un factor importante
para los empleados que han recibido atención en los estudios sobre el compromiso (por ejemplo, Ellemers, de Gilder, y van
den Heuvel, 1998), así como en estudios sobre la personalidad proactiva en relación a las carreras (por ejemplo, Seibert ,
Crant, y Kraimer, 1999; Seibert, Kraimer, y Crant, 2001). Aquí, nos basamos en estas líneas de trabajo y distinguir entre
pro-organizacional, pro-social, y pro-auto centrado comportamiento proactivo en el trabajo, es decir, el comportamiento
proactivo puede centrarse en la mejora de objetivos profesionales personales (por ejemplo, Raabe, Frese, y Beehr, 2007; et
al., 2001), los objetivos de la organización (por ejemplo, Ashford, Blatt, y Van de Walle, 2003), o las metas relacionadas con
los compañeros de trabajo (por ejemplo, Ashford & Tsui, 1993). Estos tres objetivos se propusieron también por Grant y
Ashford (2008). Para nuestro conocimiento, la investigación aún no ha investigado sistemáticamente la existencia de, así
como las similitudes y diferencias entre estos diferentes focos de comportamiento proactivo.
Compromiso y diferentes focos de comportamiento proactivo

Antecedentes de comportamiento proactivo incluyen las características del trabajo, tales como autonomía en el trabajo,
la complejidad del trabajo, y el control (Frese et al., 1996; Parker et al., 2006), las características medioambientales, tales
como apoyo a la gestión (Morrison & Phelps, 1999; Ohly, Sonnentag, y Pluntke, 2006), y las variables individuales, como
(papel-amplitud) selfef fi cacia (Parker, 1998; Speier y Frese, 1997) y personalidad proactiva (Bateman y Crant, 1993). La
investigación también muestra un vínculo con el compromiso afectivo (Den Hartog y Belschak, 2007). Aquí, nos basamos
en esta investigación y poner a prueba la relación entre el compromiso afectivo con la organización, equipo, y de la
carrera y los tres focos de comportamiento proactivo propusimos anteriormente.
Mathieu y Zajac (1990) concluyen de su meta-análisis que en comparación con otras bases de compromiso, el
compromiso afectivo es más relevante como predictor del comportamiento. Explorando la relación entre el
compromiso afectivo y la iniciativa personal en el trabajo, Den Hartog y Belschak (2007) encontraron que los
diferentes focos de compromiso afectivo se relaciona de manera diferencial a la libre y peer-clasificaciones de
iniciativa personal. Compromiso parece adecuado para una prueba inicial de si las relaciones diferenciales se
encuentran en los diferentes focos de comportamiento proactivo incluyó en este estudio como en la literatura
y Deanne N. Den Hartog
compromiso ha distinguido entre objetivos similares (por ejemplo, Becker, 1992; Ellemers
et al., 1998). En este sentido, el trabajo en el compromiso ofrece fi distinciones de grano fino que pueden facilitar la
exploración de las relaciones diferenciales con un comportamiento proactivo. Por ejemplo, se espera que el comportamiento
proactivo dirigido a especí fi co focos puede ser más fuertemente relacionada con focos del compromiso correspondiente.
compromiso afectivo con diferentes objetivos en el trabajo puede mejorar el comportamiento proactivo hacia esos
objetivos. Den Hartog y Belschak (2007) sugieren varias explicaciones para la relación positiva entre el compromiso
afectivo y el comportamiento proactivo. En primer lugar, el elemento afectivo involucrado conduce a la activación que
da energía a los empleados a participar en comportamientos, facilitando de ese modo una acción positiva y el
comportamiento proactivo (por ejemplo, Cacioppo, Gardner, y Berntson, 1999). En línea con esto, Sonnentag (2003)
demuestra una relación positiva entre el comportamiento proactivo y el engagement (definida como un estado de
motivación afectiva positiva de ful lment fi). En segundo lugar, el compromiso afectivo dirige comportamientos de los
empleados hacia un objetivo especí fi co, es decir, la prosperidad de la entidad que es el foco de compromiso (Den
Hartog y Belschak,
2007). Consistentemente, la investigación muestra que los diferentes focos de compromiso tiene relaciones
diferenciales con actitudes y comportamientos tales como la satisfacción, las intenciones de rotación, OCB, y la
iniciativa (por ejemplo, Becker, 1992; Den Hartog y Belschak, 2007; Ellemers et al., 1998).
Compromiso con un objetivo específico implica que los individuos valoran el bienestar de ese objetivo, y, como
teoría de las expectativas argumenta (cf. Vroom, 1964; Van Eerde y Thierry, 1996), los individuos están motivados
para participar en comportamientos que perciben a ser instrumentales para la protección y promover el bienestar
del objetivo que ellos valoran. En línea con esto, se espera que los empleados que están comprometidos con la
organización son propensos a participar en su mayoría en conductas pro-organizativas proactivas, los empleados
que están comprometidos con su equipo para participar en su mayoría en el comportamiento interpersonal
proactiva, y los empleados que están comprometidos con su carrera mayor parte, ocuparse en actividades
proactivas, que aumentarán su carrera. Esta expectativa está en línea con la teoría categorización social,
Una razón para esto es que los miembros del grupo están motivados para promover el éxito de un grupo ya
que esto aumenta los sentimientos de orgullo y respeto (por ejemplo, Tyler y Blader, 2000). Por ejemplo, la
investigación muestra que la relación entre diferentes focos de OCB y diferentes antecedentes depende de la
correspondencia entre el antecedente y el objetivo de la OCB. OCB en nombre del colega inmediata de una
persona (OCB-I) muestra las relaciones positivas más altas con el compromiso del equipo, mientras que OCB
apuntando directamente en el bienestar de la organización en su conjunto (OCB-O) está vinculado más al
compromiso organizacional (Riketta y Van Dick , 2005). A continuación, se argumenta que el compromiso
organizacional afectivo está más fuertemente relacionada positivamente con el organización centrada en el
comportamiento proactivo, equipo de compromiso con el comportamiento proactivo interpersonal, et al., 1998). De
este modo, se especifica la expectativa general de que el compromiso afectivo está positivamente relacionada con
el comportamiento proactivo (cf. Den Hartog y Belschak, 2007):
Hipótesis 1a: comportamiento proactivo de organización es la más fuertemente relacionada con el compromiso organizacional.
Hipótesis 1b: comportamiento proactivo interpersonal está más fuertemente relacionada con el compromiso del equipo.
Hipótesis 1c: comportamiento proactivo personal está más fuertemente relacionada con el compromiso de carrera. 478 Frank D. Belschak
red nomológica inicial de focos de comportamiento proactivo

La literatura existente muestra que el comportamiento proactivo empleados en el trabajo se ve afectado por
variables de la persona (por ejemplo, el compromiso, la personalidad proactiva), así como las variables ambientales
(por ejemplo, autonomía en el trabajo, ver Crant, 2000; Grant & Ashford, 2008). Como primer paso en la
investigación de la red nomológica de diferentes focos de comportamiento proactivo, por lo tanto, explorar las
relaciones de tanto ambiental (liderazgo) y una variable persona (orientaciones de meta) como posibles
antecedentes de los focos de la proactividad y elaborado en espera similares y diferenciado vincula con diferentes
focos de comportamiento proactivo. La elección de estas variables se vio especialmente impulsado por la
existencia de investigaciones que indican que estas variables están relacionados con el comportamiento proactivo
en general (por ejemplo, Parker & Collins, 2010; Porath y Bateman, 2006; Strauss, Griffith n, y et al., 2009).
Liderazgo y focos de comportamiento proactivo

Entre los posibles antecedentes ambientales, la conducta del líder parece una variable importante para las organizaciones a
centrarse en fomentar el comportamiento proactivo. Sin embargo, la investigación abordar el liderazgo como un antecedente
potencial del comportamiento proactivo es escasa y se ha centrado principalmente en el papel de apoyo de supervisión (por
ejemplo, Ohly et al., 2006; Parker et al.,
2006) en lugar de investigar estilos de liderazgo más generales. Una excepción notable es Strauss et al. ( 2009) que muestran
que el liderazgo transformacional aumenta la auto-evaluación del comportamiento dinámico de los empleados.
comportamientos de liderazgo transformacional de los supervisores también parecen de relevancia para el comportamiento
proactivo, ya que se ha demostrado que afectan a las construcciones que están claramente relacionadas con el
comportamiento proactivo como OCB (por ejemplo, Den Hartog, de Hoogh, y Keegan, 2007; Podsakoff, MacKenzie, y Bommer
, 1996), creatividad (por ejemplo, Shin y Zhou, 2003), y la innovación (por ejemplo, Howell y Avolio, 1993). Abundando en esta
investigación existente, por lo tanto, ofrecer una prueba adicional de la relación entre el liderazgo transformacional y el
comportamiento proactivo; más especí fi camente, proponemos que el liderazgo transformacional tiene relaciones diferenciales
con diferentes focos de comportamiento proactivo, como tal, el liderazgo tiene como objetivo centrar empleados en los
objetivos colectivos, más que el interés propio (cf. Bass, 1985); Por lo tanto, esperamos que los empleados a ser más proactivo
en nombre del colectivo que en nombre de sus objetivos personales (de carrera).
La teoría sugiere que el liderazgo transformacional es probable que mejorar el comportamiento dinámico de los
empleados. En primer lugar, los líderes transformacionales tienen un enfoque proactivo a sí mismos al tratar de
crear un mejor ambiente de trabajo y alcanzar un futuro más deseable (Crant y Bateman, 2000). Sobre la base de
una perspectiva de aprendizaje social, estudiosos sostienen que el modelado de roles es una parte esencial de
comportamientos líder (por ejemplo, Bass, 1985), y la idealizada en la dimensión influencia del liderazgo
transformacional describe cómo estos líderes actúan como modelos cuyos comportamientos son imitados por los
empleados ( Avolio, bajo, y Jung, 1999). En segundo lugar, los líderes transformacionales alientan a los empleados
a repensar las viejas formas de hacer las cosas (es decir, estimulación intelectual) mientras que también
proporciona un ambiente seguro para la experimentación a través de la consideración individualizada y apoyo
(Bass, 1985). et al., 1996). Strauss et al. ( 2009) señalan que los efectos positivos de transformación observó
líderes en desempeño de la organización pueden ser parcialmente debido a su impacto en los comportamientos
proactivos y muestran enlaces de transformación con el liderazgo
organizativamente y equipo centrado comportamiento proactivo de los empleados. Sin embargo, sus resultados se basaron
sólo en auto-informes y no incluían el comportamiento proactivo auto-centrado. En este sentido, replicar su estudio con otros
en calificaciones de comportamiento proactivo y expandirlo mediante la adición de pro-auto comportamiento proactivo
centrado.
A través de la articulación de una visión atractiva del futuro y comportarse de maneras que refuerzan los valores
inherentes a esa visión, los líderes transformacionales replantear la situación y proporcionar seguidores con los objetivos
colectivos atractivos para luchar. Infunden trabajo con significado, e inspirar a los seguidores de trascender sus propios
intereses por el bien de la colectividad. Seguidores tienden a ser altamente comprometido con estos objetivos colectivos
(por ejemplo, Bass, 1985; Den Hartog et al., 2007; Shamir, Casa, y Arthur, 1993). Por lo tanto, esperamos que este tipo de
liderazgo específicamente estimula el comportamiento proactivo centrarse en los objetivos más allá del interés (es decir, los
objetivos de colectivos como la organización y / o el equipo / colegas). En línea con esto, la investigación anterior muestra
que el liderazgo transformacional aumenta el apego de los empleados a su grupo social (es decir, del grupo de trabajo,
organización; Kark, Shamir, y Chen, 2003). Para (carrera) comportamiento proactivo personal es más di fi culto a predecir el
tipo de vínculo con el liderazgo transformacional. Como se describió anteriormente, los líderes transformacionales estimulan
la proactividad de los empleados en general (es decir, relación positiva con todos los focos de comportamiento proactivo),
mientras que, al mismo tiempo que inspiran seguidores que no se centran en el propio interés (es decir, relación negativa
con el comportamiento sh orientada hacia sí mismo o sel fi proactivo). Por lo tanto, los argumentos teóricos no permiten el
desarrollo de una hipótesis clara sobre la relación entre el liderazgo transformacional y el comportamiento proactivo
personal. Nuestra hipótesis es:
Hipótesis 2: percepción de los empleados de su supervisor transformacional liderazgo

comportamiento está positivamente relacionada con el comportamiento dinámico de organización e interpersonales.
la orientación de meta y focos de comportamiento proactivo

A continuación, se investigan los efectos de la personalidad en el comportamiento de trabajo proactivo. Aparte de la personalidad
proactiva (Bateman y Crant, 1993), sólo unos pocos estudios empíricos hasta la fecha han vinculado a conductas proactivas rasgos
(ver Crant, 2000; Grant & Ashford, 2008). En este sentido, los estudios realizados por Porath y Bateman (2006) y Parker y Collins
(2010) que unen las orientaciones de meta proactivebehaviour todifferent excepciones importantes. A medida que la literatura sobre
las orientaciones de meta distingue entre diferentes objetivos (véase más adelante), las orientaciones de meta pueden ser más
adecuados para explorar las similitudes y diferencias en los antecedentes de diferentes focos de comportamiento proactivo que las
variables persona más homogéneos tales como la personalidad proactiva (que es probable que sea similarmente en relación con
todos los focos de comportamiento proactivo).
Tres orientaciones de meta se distinguen en la literatura: el aprendizaje, performanceprove, y el

rendimiento-evite (por ejemplo, Vandewalle, 1997; Vandewalle, Cron, y Slocum,
2001). Las personas altas en el aprendizaje de la orientación de meta apuntan principalmente a la adquisición de nuevas
habilidades y conocimientos tareas fromwork. Las personas altas en el enfoque de orientación al rendimiento resultar en la
consecución de un alto rendimiento y de su aptitud a otros. Por último, los individuos altos en el rendimiento-evite la
orientación de enfoque en evitar los resultados negativos y los juicios negativos relacionados de otros. Anteriores vínculos de
investigación de aprendizaje orientación hacia el objetivo a disposición para el trabajo duro y la creencia de que un mayor
esfuerzo conduce al éxito, y se nota individuos altos en el aprendizaje de la orientación son proactivos en la mejora de
auto-desarrollo (Porath y Bateman, 2006). Se espera que las personas altas en el aprendizaje de la orientación de percibir la
participación en el comportamiento proactivo como una oportunidad potencial de mérito para el aprendizaje (cf. Farr,
Hoffmann, y Ringenbach, 1993).
Consistentemente, el aprendizaje de la orientación de meta se relaciona positivamente con medidas proactivas de comportamiento
generales (Parker & Collins, 2010; Porath y Bateman, 2006).
La orientación de los objetivos de rendimiento probar también se ha relacionado con el esfuerzo, la persistencia y la auto-e fi
cacia (por ejemplo, Vandewalle et al., 2001). Como el logro de un alto rendimiento, en general, se ve facilitada por la participación
en las conductas persistentes, de arranque automático, esperamos que los individuos altos de la orientación al rendimiento
demostrar comprometan más en conductas proactivas para lograr una ventaja competitiva (Porath y Bateman, 2006).
Por el contrario, los empleados highonperformance-avoidgoal orientationwill probable shyback de mostrar conductas proactivas como tales
comportamientos son más riesgosos que los comportamientos reactivos. Si los comportamientos proactivos no dan lugar a resultados positivos, los
empleados podrían ser criticados por el gasto de tiempo y esfuerzo en los comportamientos orientados al cambio de auto-elegido en lugar de trabajar
según las instrucciones (véase Parker & Collins, 2010). Esperamos que una orientación objetivo de rendimiento-evite está particularmente relacionada
negativamente con el comportamiento dinámico de la organización ya que este tipo de comportamiento es probable que bemost visible para los
supervisores y el fracaso podría dar lugar a resultados negativos para los empleados, tales como evaluaciones de rendimiento negativas. Del mismo
modo, Parker y Collins (2010) encontrar un relationshipwith negativo conductas proactivas con el objetivo de cambiar el ambiente interno de la
organización. Además, mostrando abiertamente comportamiento proactivo personal también puede presentar un riesgo relativamente alto para los
empleados. La carrera se centró comportamientos incluyen aquellas que impliquen abandonar la organización teamor, y los individuos de evitación
pueden temer que si tales conductas se detectan por su supervisor, que pueden interpretarse como una señal de bajo nivel de compromiso y dar lugar a
evaluaciones negativas. conductas proactivas interpersonales son a menudo ya sea menos visible o tener consecuencias menos graves en caso de fallo.
Predecimos: que pueden ser interpretadas como una señal de bajo nivel de compromiso y resultan en evaluaciones negativas. conductas proactivas
interpersonales son a menudo ya sea menos visible o tener consecuencias menos graves en caso de fallo. Predecimos: que pueden ser interpretadas
como una señal de bajo nivel de compromiso y resultan en evaluaciones negativas. conductas proactivas interpersonales son a menudo ya sea menos
visible o tener consecuencias menos graves en caso de fallo. Predecimos:
Hipótesis 3a: orientación hacia los objetivos de aprendizaje de los empleados se relaciona positivamente con los tres focos de comportamiento proactivo.
Hipótesis 3b: la orientación de meta rendimiento demostrar empleados se relaciona positivamente con los tres focos de comportamiento
proactivo.
Hipótesis 3c: la orientación de meta-evite el rendimiento de los empleados se relaciona negativamente con el comportamiento proactivo
organizacional y personal.
Consecuencias de diferentes focos de comportamiento proactivo

Las investigaciones vinculan conductas proactivas para consecuencias positivas, como individual, de equipo y de la
organización, así como el éxito profesional (cf. Grant & Ashford, 2008). Habiendo argumentó que diferentes focos de
comportamiento proactivo son al menos en parte impulsado por diferentes antecedentes, se argumenta, además, que
diferentes focos de comportamiento proactivo también puede dar lugar a diferentes consecuencias. Como conductas proactivas
dirigidas a diferentes objetivos es probable que más particularmente el éxito de estos objetivos, postulamos que la ejecución de
tareas de los empleados se relaciona positivamente con conductas proactivas organizativos y personales. En primer lugar, la
investigación sugiere que el comportamiento proactivo principalmente dirigidos hacia la mejora de la organización (por ejemplo,
la voz o la iniciativa personal) está positivamente relacionada con el rendimiento individual (ver Frese y Fay, 2001). el
desempeño y la productividad puede bene fi cio de la aplicación de sus propias sugerencias y proporcionar una buena entrada
puede impulsar empleados empleados índices de rendimiento. En segundo lugar, formas proactivas de gestión de la carrera
(por ejemplo, la creación de redes) se han relacionado con la ejecución de tareas individuales (por ejemplo, Thompson, 2005)
como las carreras de los empleados dependen en gran medida de su rendimiento individual en el trabajo, y los empleados, por
lo tanto, es probable que tome la iniciativa de alcanzar un alto nivel de rendimiento para fomentar su carrera.
Las expectativas sobre la relación entre el comportamiento proactivo interpersonal y la ejecución de tareas no
están claras. Por un lado, el comportamiento proactivo interpersonal es más prosociales en la naturaleza y se centra
más en los colegas que en la consecución de los objetivos de rendimiento de tareas. Puede, por lo tanto, estar más
estrechamente vinculado con el desempeño contextual y distraer la atención de la ejecución de tareas (Bergeron,
2007). Esto implicaría no hay relaciones o negativos. Por otro lado, las investigaciones muestran que ayudar a los
colegas pueden ser significativamente relacionada con la ejecución de tareas como colegas pueden corresponder a
ayudar y por lo tanto sobre el desempeño de tareas aumento empleados a tiempo (por ejemplo, Tsai, Chen, y Liu,
2007). En suma, la relación entre el comportamiento proactivo interpersonal y la ejecución de tareas no está claro en
teoría, y no permite la formulación de una hipótesis sin ambigüedades.
Hipótesis 4: comportamiento proactivo organizacional y personal de los empleados está positivamente relacionada con su desempeño de tareas
individuales.
En línea con Porath y Bateman (2006), esperamos que las orientaciones de meta de los empleados se relacionan
positivamente con un ejercicio de rendimiento y conductas proactivas explicamos varianza única en la ejecución de tareas por
encima de la que se explica por las orientaciones de meta. conductas proactivas son propensos a mediar en la relación entre las
orientaciones de meta y el rendimiento. Dado que el aprendizaje y el rendimiento demuestran las orientaciones de meta-centran
en los resultados positivos potenciales (taskmastery competencia andnormative), theymay procesos stimulatecognitive y
afectivos (por ejemplo, la inmersión en la tarea de trabajo) que facilitan la ejecución de tareas. la orientación de meta-evite el
rendimiento se centra en evitar los resultados negativos. Las interferencias con los procesos de protección (por ejemplo,
comportamientos auto-presentación a base de ansiedad) que participan en este pueden inhibir la ejecución de la tarea (ver
Porath y Bateman, 2006). Todavía, las orientaciones de meta también están relacionadas con el comportamiento proactivo
(véase Hipótesis 3), es decir, la participación en el comportamiento proactivo, puede facilitar tanto el aprendizaje y el logro de un
alto rendimiento, y aprender andperformance-probar las orientaciones de meta, por lo tanto, es probable que estar relacionado
con todo tres focos de comportamiento proactivo (Porath y Bateman, 2006; Parker y Collins, 2010). la orientación de meta-evite
el rendimiento puede estar relacionado negativamente con el comportamiento proactivo organizacional y personal, como
consecuencia del aumento del riesgo de consecuencias negativas en caso de fallo (véase Parker & Collins, 2010). Además, el
comportamiento proactivo organizacional y personal se han argumentado para facilitar el desempeño individual como de alto
rendimiento es fundamental para el logro de la organización, así como los objetivos personales (carrera) (ver Frese y Fay, 2001;
Thompson, 2005; Hipótesis 4). En suma, las orientaciones de meta puedan afectar a los comportamientos proactivos y éstos, a
su vez, para influir en el rendimiento. Nosotros por lo tanto, calificamos los hallazgos por Porath y Bateman (2006):
Hipótesis 5: La relación entre las orientaciones de meta de los empleados y la ejecución de tareas sujeto es mediado por el
comportamiento proactivo organizacional y personal.
Método
Para probar nuestra hipótesis, se realizaron dos estudios. Mientras que el Estudio 1 se centró en el carácter
distintivo empírica del comportamiento proactivo-pro de la organización, pro-social, y pro-uno mismo y la relación de
estos con diferentes focos del compromiso (Hipótesis 1), Estudio 2 se centró en las similitudes y diferencias de
otros antecedentes potenciales de la tres comportamientos proactivos y la relación con la ejecución de tareas
(hipótesis 2 a 5).
Muestra y procedimiento
Para aumentar la representatividad de los estudios, que tuvo como objetivo para diversas muestras de empleados de
diferentes industrias y profesiones. El uso de una base de datos de nombres de empresas, se seleccionaron al azar y se
estableció contacto con compañías en los Países Bajos a partir de una variedad de industrias que van desde las compañías
de seguros a los minoristas, y desde asesorías a organizaciones gubernamentales, pidiéndoles a participar en un estudio de
la Universidad de conductas proactivas. Un total de 18 empresas de acuerdo en participar en el estudio 1 y nos proporcionó
datos de contacto de varios de sus empleados (entre el 10 y el 15 por empresa, norte ¼ 220 empleados). Para el Estudio 2,
55 empresas de acuerdo en participar y nos proporcionó un máximo de ocho empleados de llenado en las encuestas ( norte ¼
132 empleados).
Para ambos estudios, hemos enviado cuestionarios empleados con sobres de devolución estampadas y una carta explicando el estudio y la con fi
dencial y la naturaleza voluntaria de la participación. Además, llenando un cuestionario a sí mismos, se pidió a los participantes para dar un cuestionario
con un retorno sobre sellado separado y carta a uno de sus colegas que estén en condiciones de evaluar su comportamiento en el trabajo. En este
cuestionario, le preguntamos al colega para evaluar el comportamiento dinámico del empleado focal. Se destacó con fi dencial. Las respuestas se envían
directamente a los investigadores, que estaban disponibles para responder preguntas. Sólo cuestionarios para las que se obtuvo una evaluación colega a
juego y que estaban completamente llenada a cabo se incluyeron en los análisis. Ciento diecisiete empleados y colegas emparejados (es decir, la
muestra consistió en 117 díadas completos empleado-colega) devuelve los cuestionarios en el Estudio 1; en el Estudio 2, la muestra consistió en 126
diadas completos. Todos los encuestados participaron voluntariamente y de forma anónima y que no recibieron nada a cambio de su participación. Los
encuestados (empleados focales) en ambos estudios trabajaron en una amplia gama de puestos de trabajo que incluye abogados, vendedores, gerentes
de cuentas, empleados de servicio al cliente, y consultores. En el estudio 1, el 59% de los encuestados eran hombres focales; 33% eran de hasta 30 años
de edad, 47% entre 30 y 40, 12% entre 41 y 50, y 8% eran mayores de Los encuestados (empleados focales) en ambos estudios trabajaron en una
amplia gama de puestos de trabajo que incluye abogados, vendedores, gerentes de cuentas, empleados de servicio al cliente, y consultores. En el
estudio 1, el 59% de los encuestados eran hombres focales; 33% eran de hasta 30 años de edad, 47% entre 30 y 40, 12% entre 41 y 50, y 8% eran
mayores de Los encuestados (empleados focales) en ambos estudios trabajaron en una amplia gama de puestos de trabajo que incluye abogados,
vendedores, gerentes de cuentas, empleados de servicio al cliente, y consultores. En el estudio 1, el 59% de los encuestados eran hombres focales; 33%
eran de hasta 30 años de edad, 47% entre 30 y 40, 12% entre 41 y 50, y 8% eran mayores de
50. En promedio, habían trabajado para su empleador actual de 9,8 años re Dakota del Sur ¼ 8: 4 Þ.
En el estudio 2, el 40% de los encuestados (empleados focales) eran hombres; El 53% eran de hasta 30 años, 20% entre
30 y 40 años, 15% entre 41 y 50, y el 12% son mayores de 50 años en promedio, que había trabajado para su empleador
actual de 10,6 años re Dakota del Sur ¼ 10: 9 Þ.
medidas
En ambos estudios, todos los artículos se administraron en holandés; las respuestas de todos los elementos fueron dados en una
escala de siete puntos (1 ¼ 'Completelydisagree' a 7 ¼ 'completamente de acuerdo'). En el estudio 1, la encuesta de las medidas de
los tres focos de comportamiento proactivo y los tres focos de compromiso cubierto. En el estudio 2, medimos los tres focos de
comportamiento proactivo, los comportamientos de liderazgo transformacional, las orientaciones de meta, y la ejecución de tareas.
En ambos estudios, los tres diferentes focos de comportamiento proactivo se midieron con 12 elementos. Cuatro
elementos cada medidos conductas proactivas organizacionales, interpersonales y personales. En el estudio 1, todos los
artículos proactivos de comportamiento fueron calificados por los mismos (auto-evaluación) empleados, así como por sus
colegas (peer-votos). En el estudio 2 se recogieron sólo las evaluaciones compartidas. El desarrollo de la organización y
artículos centrado colega se basa en las medidas utilizadas por Frese, Fay, Hilburger, Leng, y Tag (1997) y Griffith n et al.
( 2007). Además, formulamos artículos que cubren conductas proactivas destinadas a ayudar a los colegas sobre la base
de la literatura OCB interpersonal (ver Podsakoff, MacKenzie, Paine, y Bachrach, 2000), reformulación a subrayar el
contenido proactivo. También hemos añadido conductas proactivas destinadas a la gestión de la carrera como se
menciona en el
revisión por Crant (2000). Un elemento de las conductas proactivas organización era caído debido a considerables
cargas transversales en la medida de conductas proactivas interpersonales, tanto en el autoinforme, así como la
versión colega-nominal. Todos los elementos se enumeran en el apéndice.
También administramos la medida de uso frecuente de iniciativa personal como proporcionado por Frese et al. ( 1997) a
los empleados y colegas como una comprobación de validación en el Estudio 1. Como iniciativa personal se define de una
manera más amplia y general, y de las conductas descritas en estos artículos se pueden aplicar a diferentes objetivos,
esperábamos iniciativa correlacionar relativamente alta con los tres focos de comportamiento proactivo. La medida consiste
en siete elementos (por ejemplo, 'yo tomar la iniciativa de inmediato, aún cuando otros no lo hacen'). En el Estudio 2, se
administró el personalidad proactiva medir de Bateman y Crant (1993) a los empleados como una comprobación de
validación. Como personalidad proactiva se define como un rasgo de la personalidad mundial, y los comportamientos de los
elementos se puede aplicar a diferentes objetivos, esperábamos significantes correlaciones positivas con todos los focos de
comportamiento proactivo. La medida consiste en cinco elementos (por ejemplo, 'Me encanta desafiar la status quo "Y 'Me
gusta afrontar y superar los obstáculos a mis ideas').
En el estudio 1, compromiso organizacional afectivo se midió con cinco artículos tomados de Ellemers et al. ( 1998)
(por ejemplo, 'Me siento emocionalmente ligados a esta organización').
el compromiso del equipo afectiva y compromiso afectivo carrera se midieron por seis elementos cada una de Ellemers et
al. ( 1998). elementos de la muestra son 'Este equipo se encuentra cerca de mi corazón' y 'Mi carrera es una de las cosas
más importantes en mi vida'.
En el Estudio 2, las percepciones de su supervisor de los encuestados liderazgo transformacional se midió por 11
elementos tomados de un cuestionario validado el liderazgo holandés (carismático liderazgo en las organizaciones
(CLIO); de Hoogh, den Hartog, y Koopman, 2004); la escala cubre diferentes aspectos del liderazgo transformacional
como el carisma, que presentan una visión atractiva, consideración individualizada, y la estimulación intelectual (por
ejemplo, 'Mi líder proyecta una presencia contundente, potente y dinámico en sus / sus acciones en el trabajo'). En el
estudio 2, la orientación de meta se midió con 15 elementos. Cinco elementos cada uno para la orientación del
aprendizaje (por ejemplo, 'me siento con más éxito en mi trabajo cuando puedo adquirir nuevos conocimientos o dominar
una nueva habilidad al tratar dura') y la orientación performanceprove (por ejemplo, 'me siento con más éxito en mi
trabajo cuando puedo claramente demostrar que soy el mejor cuali fi cada persona) se tomaron de Van Yperen y
Janssen (2002), y cinco elementos para medir la orientación de meta rendimiento evitarse (por ejemplo, "estoy
preocupado por asumir una tarea en el trabajo si mi rendimiento revelaría que tenía baja capacidad ') fueron adoptados
de Vandewalle (1997). Por último, ya que tenía los individuos que realizan muchas tareas diferentes, trabajo individual
(tarea) de rendimiento se midió mediante un elemento general como peer-evaluación ( '¿Cómo evaluaría el desempeño
de tareas de su colega en comparación con el desempeño de las tareas de otros empleados en una función similar?'; 1 ¼
'Wayworse' a 7 ¼ 'mucho mejor'). La fiabilidad para todas las medidas fueron satisfactorios y se pueden encontrar en las
Tablas 1 (Estudio 1) y 2 (Estudio 2).
resultados
Los descriptivos y las correlaciones entre los focos de compromiso, comportamientos proactivos, y la iniciativa personal de
Estudio 1 se presentan en la Tabla 1. Peer-clasificados y comportamientos proactivos autopercepción se correlacionaron
moderadamente. La iniciativa personal es altamente correlacionado con todos los focos de comportamiento proactivo para el
auto, así como variables arbitradas nominal que apoyan la validez de nuestras escalas para medir diferentes focos de
proactivo
Tabla 1. Las correlaciones, medios, y SDs de variables en estudio 1 (alfas de Cronbach en diagonal; norte ¼ 117)
M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1. comportamiento proactivo organización Autopercepción 5,33 1,16 (0,87)
2. El comportamiento proactivo interpersonal Autopercepción 5,43 0,99 . 42 ** (0.74)

3. comportamiento proactivo personal Autopercepción 5,11 1,19 . 52 ** . 49 ** (0,87)
4. iniciativa personal Autopercepción 5,52 0,86 . 60 ** . 61 ** . 60 ** (0.87)

5. El comportamiento organizacional proactiva Peer-clasificado 5,29 1,22 . 30 ** . 23 * . 06 . 27 ** (0,88)
6. comportamiento proactivo interpersonal Peer-clasificado 5,29 1,06 . 26 ** . 24 * . 14 . 31 ** . 54 ** (0.80)

7. comportamiento proactivo personal Peer-clasificado 5.26 1.01 . 29 ** . 24 * . 37 ** . 39 ** . 41 ** . 47 ** (0,78)
8. iniciativa personal Peer-clasificado 5,46 1,01 . 31 ** .dieciséis . 15 . 31 ** . 62 ** . 73 ** . 54 ** (0.91)

9. Compromiso de la organización 4,47 1,36 . 47 ** . 27 ** . 24 ** . 22 * . 18 * . 21 * . 12 . 17 (0,91)
10. Equipo compromiso 5,33 0,91 . 56 ** . 52 ** . 41 ** . 53 ** . 28 ** . 35 ** . 23 ** . 25 ** . 55 ** (0.79)

11. Carrera compromiso 4,18 1,45 . 34 ** . 38 ** . 68 ** . 49 ** . 12 . 03 . 27 ** . 08 . 19 * . 32 ** (0,90)
* pag , : 05; ** pag , : 01.


Tabla 2. Las correlaciones, medios, y SDs de variables en estudio 2 (alfas de Cronbach en diagonal; norte ¼ 126)

METRO Dakota del Sur 1 2 3 4 5 6 7 8
1. El comportamiento organizacional proactiva Peer-clasificado 5.23 1.19 (0,86)
2. El comportamiento proactivo interpersonal Peer-clasificado 5.44 1.04 . 67 ** (0,83)
3. comportamiento proactivo personal Peer-clasificado 5.08 1.16 .ysesenta

cinco** . 67 ** (0,89)
4. Meta-orientación: el rendimiento probar 4.21 1.47 . 15 . 35 ** . 35 ** (0,92)
5. Meta-orientación: el aprendizaje 5.79 0.92 . 30 ** . 30 ** . 22 * . 23 * (0,90)
6. Meta-orientación: rendimiento-evite 3.09 1.22 2. 30 ** 2. 04 2. 08 . 24 * 2. 12 (0,85)
7. personalidad proactiva 5.21 0.89 . 26 * . 23 * . 24 * . 26 * . 44 ** 2. 35 ** (0,83)
8. El liderazgo transformacional 5.15 0.94 . 32 ** . 29 ** . 20 * 2. 03 . 44 ** 2. 18 . 25 ** (0,88)
9. desempeño de tareas 5.11 1.26 . 53 ** . 44 ** . 53 ** . 15 . 36 ** 2. 18 . 41 ** . 21 *
* pag , : 05; ** pag , : 01.

comportamiento. Las correlaciones entre los diferentes focos de comportamiento proactivo eran inferiores a 0,54 (por tanto la
autopercepción y peer-nominal); las correlaciones entre los diferentes focos del compromiso variaron desde 0,19 hasta 0,55.
Los descriptivos y las correlaciones entre las conductas proactivas, el liderazgo, la orientación de meta, y la personalidad
proactiva de Estudio 2 se presentan en la Tabla 2. Al igual que en el estudio 1, los tres focos de comportamiento proactivo se
correlacionaron entre sí; personalidad proactiva fue significativamente correlacionado con todos los focos de comportamiento
proactivo como se esperaba, por lo tanto, mayor apoyo a la validez de nuestras nuevas escalas desarrollados.
Modelo de medición
Para probar si los tres focos de comportamiento proactivo son factorialmente distinta, se realizó con fi análisis factoriales
rmar el diagnóstico (CFA) y se comparó el modelo de tres factores propuesto (Modelo 1) con dos modelos alternativos
teóricamente significativas tanto en el Estudio 1 y 2 (ver Tabla 3) . Modelo 2 probó una solución de dos factores que
integra la conducta proactiva en favor de la organización con el comportamiento proactivo interpersonal. Tal modelo de
dos factores corresponde a la distinción de motivación fundamental de pro sí mismo frente a favor de otra motivación. Por
último, hemos probado también una solución de un factor con todos los elementos de medición diferentes focos de carga
comportamiento proactivo únicamente en un solo factor. Estas tres soluciones se calculan para los auto-reporte, así como
las conductas proactivas arbitradas nominal.
Como muestra la Tabla 3, la solución de tres factores tenían un significativamente mejor fi cio que los otros modelos, tanto para
la auto-informe y comportamientos proactivos arbitradas nominal; un modelo de tres factores también proporcionó el mejor ajuste
para una comparación de modelos para los tres focos de compromiso. Por último, todas las soluciones de tres factores muestran un
sólo factorintercorrelations moderados satisfactoria modelo de fi cio y. El factor de cargas para las conductas proactivas se presentan
en el Apéndice.
A continuación, se realizó una CFA en el que se incluyeron tanto la autopercepción y comportamientos proactivos arbitradas
nominal y el compromiso de forma simultánea. Una solución de nueve factores (es decir, tres focos de comportamiento proactivo
autopercepción, tres focos de comportamiento proactivo peer-puntuación, y tres focos de compromiso) muestra satisfactoria fi t
con los datos: X 2 re 650 Þ ¼ 1032: 76 ( pag , : 01); TPI ¼: 90, IFI ¼: 90, TLI ¼: 88, RMSEA ¼: 07. La solución de nueve factores
proporciona una significativamente mejor fi t que una solución de seis factores en el que autopercepción y artículos de los focos
de carga comportamientos proactivos en los mismos factores y los tres objetivos de compromiso peerrated se modelan como
constructos separados: dx 2 re 21 Þ ¼ 485: 97 ( pag , : 01). Esto sugiere que las medidas de autopercepción y de igual puntuación
comportamiento proactivo pueden medir diferentes, aunque significativamente correlacionado construcciones.
Por último, para investigar más a fondo la validez convergente y discriminante de la medida comportamiento proactivo,
que computa una matriz multirrasgo-multimétodo (MTMM) incluyendo uno mismo y peer-calificaciones de comportamiento
proactivo (Campbell y Fiske, 1959). Todas las correlaciones MTMM eran grandes y significativamente diferente de cero (que
van desde 0,30 hasta 0,41,
pag , : 01) muestran que se logra la validez convergente. Además, la proporción de varianza rasgo (30% de media)
superó la proporción de varianza método (25% de media). Sin embargo, las mismas construcciones característica
medida con diferentes métodos eran no
consistentemente más fuertemente correlacionados entre sí de diferentes rasgos medidos con el mismo método
(monotrait-heteromethod: correlaciones varían 0,30-0,41, heterotrait-monomethod: correlaciones oscilan desde 0,53
hasta 0,60 para auto-evaluación y de 0,46 a 0,63 para el peer-calificaciones). Por lo tanto, la validez discriminante se
logró en las ACF separadas para sí mismo y peer-calificaciones, pero no en un diseño MTMM.
Tabla 3. Los resultados de CFA de variables múltiples focos
solución de tres factores (M1) solución de dos factores (M2) solución de un factor (M3)
conductas proactivas autopercepción de

X 2 re 41 Þ ¼ 80:07, pag , : 01; TPI ¼: 94; SI YO ¼: 94; X 2 re 43 Þ ¼ 142: 92, pag , : 01; TPI ¼: 85; SI YO ¼: 85; X 2 re 44 Þ ¼ 251: 08, pag , : 01; TPI ¼: 69; SI YO ¼: 69;
(Estudio 1) TLI ¼: 92; RMSEA ¼: 08; correlaciones de factores: TLI ¼: 81; RMSEA ¼: 14; M2-M1: dx 2 re 2 Þ ¼ 62:85, pagTLI ¼: 61; RMSEA ¼: 20; M3-M1: dx 2 re 3 Þ ¼ 170:
.54-.59 , : 01 01, pag , : 01
conductas proactivas pares con calificación X 2 re 41 Þ ¼ 54:43, ns; TPI ¼: 98; SI YO ¼: 98; TLI ¼: 97;X 2 re 43 Þ ¼ 143: 52, pag , : 01; TPI ¼: 83; SI YO ¼: 83; X 2 re 44 Þ ¼ 223: 73, pag , : 01; TPI ¼: 69; SI YO ¼: 70;
(Study1) RMSEA ¼: 05; correlaciones de factores: .46-.62 TLI ¼: 78; RMSEA ¼: 14; M2-M1: dx 2 re 2 Þ ¼ 89:09, pagTLI ¼: 62; RMSEA ¼: 19; M3-M1: dx 2 re 3 Þ ¼ 169:
, : 01 30, pag , : 01
compromiso afectivo (Estudio 1) X 2 re 101 Þ ¼ 187: 19, pag , : 01; TPI ¼: 92; SI YO ¼: 92; TLIX¼:
2 re 103 Þ ¼ 308: 78, pag , : 01; TPI ¼: 82; SI YO ¼: 82;X 2 re 104 Þ ¼ 581: 99, pag , : 01; TPI ¼: 57; SI YO ¼: 58;
91; RMSEA ¼: 08; correlaciones de factores: .20 a 64 TLI ¼: 79; RMSEA ¼: 13; M2-M1: dx 2 re 2 Þ ¼ 121: 59, pag
TLI ¼: 51; RMSEA ¼: 20; M3-M1: dx 2 re 3 Þ ¼ 394: 80, pag
de , : 01 , : 01
conductas proactivas (Estudio 2) X 2 re 41 Þ ¼ 104: 37, pag , : 01; TPI ¼: 91; SI YO ¼: 92; X 2 re 43 Þ ¼ 126: 54, pag , : 01; TPI ¼: 88; SI YO ¼: 89; X 2 re 44 Þ ¼ 183: 54, pag , : 01; TPI ¼: 81; SI YO ¼: 81;
TLI ¼: 89; RMSEA ¼: 08; correlaciones de factores: TLI ¼: 85; RMSEA ¼: 13; M2-M1: dx 2 re 2 Þ ¼ 22:17, pagTLI ¼: 76; RMSEA ¼: 17; M3-M1: dx 2 re 3 Þ ¼ 79:17, pag
.51-.63 , : 01 , : 01
Nota. CFI, fi comparativo índice t; IFI, incrementales fi índice t; TLI, índice de Tucker-Lewis; RMSEA, el error cuadrático medio de aproximación.
El compromiso y la conducta proactiva

Para probar nuestra hipótesis en el compromiso y comportamientos proactivos (Estudio 1), que llevó a cabo una serie de
análisis de regresión utilizando el modelado de ecuaciones estructurales (SEM) de software AMOS. El uso de SEM para
modelar regresiones proporciona la ventaja de combinar tanto la medición y las relaciones estructurales y, como
consecuencia, se corrige el error de medición. Como modelo estructural, regresiónde los diferentes focos de
comportamiento proactivo en los diferentes focos de compromiso. De acuerdo con investigaciones anteriores sobre el
comportamiento proactivo y en el compromiso (por ejemplo, Den Hartog y Belschak, 2007; Ellemers et al.,
1998; Ohly et al., 2006; Sonnentag, 2003), que incluyó dos variables demográficas (edad y sexo) que podrían tener un
efecto de confusión como variables de control. Los resultados de los análisis se muestran en la Tabla 4.
Tabla 4. Los focos de compromiso y comportamientos proactivos (Estudio 1)
comportamiento proactivo comportamiento comportamiento
de organización proactivo interpersonal proactivo personal
comportamiento proactivo autopercepción
Años . 10 . 13 2. 02
Género . 01 2. 03 2. 03
Compromiso organizacional . 22 * 2. 03 . 05
el compromiso del equipo . 50 ** . 56 ** . 29 **
el compromiso de carrera . 32 ** . 40 ** . 71 **
R2 . 41 . 49 . 59
comportamiento proactivo peer-nominal
Años 2. 06 2. 02 2. 14
Género . 07 . 06 2. 07
Compromiso organizacional 2. 05 . 01 2. 06
el compromiso del equipo . 40 ** . 45 ** . 31 **
el compromiso de carrera . 02 2. 08 . 20 *
R2 . 17 . 21 .dieciséis
* pag , : 05; ** pag , : 01.
En conjunto, las variables de control y compromiso explican entre el 41 y el 59% de la varianza en los diferentes comportamientos
proactivos. Los tres focos de compromiso fueron significativamente positivamente relacionada con el comportamiento dinámico de la
organización (compromiso de la organización: segundo ¼ doce y veintidós, pag , : 05; el compromiso del equipo: segundo ¼ doce y
cincuenta, pag , : 01; compromiso de la carrera: segundo ¼ doce y treinta y dos, pag , : 01). Una prueba de significación (dos colas)
(véase Cohen y Cohen, 1983) mostraron que el coeficiente de compromiso del equipo fue significativamente más fuerte que el de la
organización ( t ¼ 2 02:07, pag , : 01) y el compromiso de la carrera ( t ¼ 1:29, pag , : 10). comportamiento proactivo interpersonal fue
significativamente ligado al equipo ( segundo ¼ doce y cincuenta y seis, pag , : 01) y el compromiso de la carrera ( segundo ¼ doce y
cuarenta, pag , : 01). El coeficiente de compromiso de la organización fue significativamente menor que la de equipo ( t ¼ 2 4:72,
pag , : 01) y el compromiso de la carrera ( t ¼ 2 2:93, pag , : 01); los coeficientes de equipo y compromiso carrera no difirieron
significativamente entre sí ( t ¼ 01:15, ns). comportamiento proactivo personal era significativamente relacionado al equipo ( segundo
¼ doce y veintinueve, pag , : 01) y el compromiso de la carrera ( segundo ¼ 0:71, pag , : 01). El coeficiente de compromiso
carrera fue significativamente más alto que tanto los coeficientes de equipo ( t ¼ 2 03:36, pag , : 01) y del compromiso
organizacional ( t ¼ 2 05:04, pag , : 01).
El autoinforme resulta por lo tanto, las ayudas parcialmente Hipótesis 1b (tanto el compromiso del equipo y de la carrera fueron
igualmente fuertemente relacionada con el comportamiento proactivo interpersonal) e Hipótesis 1c (compromiso carrera explica la
mayor variación en el comportamiento proactivo personal), pero no Hipótesis 1a (compromiso de la organización no lo hizo explicar la
mayor variación en el comportamiento proactivo de organización). En comparación, la iniciativa personal en general autopercepción era
significativamente y de manera similar fuertemente relacionado al equipo ( segundo ¼ doce y cuarenta y cinco minutos,
pag , : 01) y el compromiso de la carrera ( segundo ¼ doce y treinta y siete, pag , : 01), pero no para el compromiso organizacional.
Para peer-clasificaciones de los comportamientos proactivos, los controles y el compromiso explican entre el 16 y el 21% de la
varianza. conductas proactivas de organización e interpersonales entre pares con calificación eran solamente de forma significativa en
relación con el compromiso del equipo ( segundo ¼ doce y cuarenta, pag , : 01, y segundo ¼ doce y cuarenta y cinco minutos, pag , : 01,
respectivamente). Cientes coe fi para el compromiso del equipo eran significativamente más fuertes que los de compromiso
organizacional ( t ¼ 2 2: 5, pag , : 01, por tanto el comportamiento proactivo de organización e interpersonales) y por el compromiso de la
carrera ( t ¼ 2:20, pag , : 01, para el comportamiento dinámico de la organización, y
t ¼ 3:14, pag , : 01, para el comportamiento proactivo interpersonal). comportamiento proactivo personal de igual puntuación fue
significativamente vinculada tanto el compromiso del equipo ( segundo ¼ doce y treinta y uno, pag , : 01) y el compromiso de la carrera ( segundo
¼ doce y veinte, pag , : 05). Estos coeficientes fueron ambos significativamente mayor que el de compromiso organizacional ( t ¼ 2 2: 5, pag
, : 01, y t ¼ 1:65,
pag , : 05, respectivamente), pero no significativamente difieren entre sí ( t ¼: 63, NS). Estos hallazgos apoyo Hipótesis 1b y 1c
parcialmente. Hipótesis 1a no se admite como el compromiso del equipo explica la mayor variación en el comportamiento
organizacional proactiva peer-nominal también. Por último, la iniciativa personal de igual puntuación fue sólo significativamente
relacionada con el compromiso del equipo ( segundo ¼ doce y veintitrés, pag , : 05).
El liderazgo transformacional, las orientaciones de meta, y el comportamiento proactivo

Para probar las hipótesis 2 a 5 (Estudio 2), se realizó de nuevo una serie de regresión jerárquica análisis utilizando
SEM. En primer lugar, regresiónde conductas proactivas en las orientaciones de meta y el liderazgo
transformacional. En segundo lugar, hemos retrocedido rendimiento en el trabajo en la orientación de meta,
transformacional liderazgo y proactivo
comportamientos. Una vez más, se incluyeron la edad y el género como variables de control. Los resultados se muestran en la Tabla 5.
En conjunto, estas variables explican entre el 24% y el 32% de la varianza en los diferentes comportamientos proactivos. Sólo
organizativa ( segundo ¼ doce y veintinueve, pag , : 01) y el comportamiento proactivo interpersonal ( segundo ¼ doce y treinta y dos, pag , : 01)
fueron significativamente relacionados con el liderazgo transformacional; comportamiento proactivo personal no era ( segundo ¼ Doce y
diecisiete, ns). por tanto, los resultados apoyan la hipótesis 2. Apoyo Hipótesis 3a, la orientación de meta rendimiento probar era
significativamente relacionada positivamente con todos los focos de comportamiento proactivo (de organización: segundo ¼ doce y treinta y
uno, pag , : 01; interpersonal: segundo ¼ doce y treinta y seis, pag , : 01; personal:
segundo ¼ doce y treinta y seis, pag , : 01). Sin embargo, no en línea con la hipótesis 3b, el aprendizaje de la orientación de meta fue sólo
significativamente relacionada con el comportamiento dinámico de la organización ( segundo ¼ doce y veintitrés, pag , : 05). Por último, las relaciones
negativas entre los tres focos de comportamiento proactivo y orientación de los objetivos de rendimiento-evite eran significativos (de organización: segundo
¼ 2 doce y cuarenta y uno,
pag , : 01; interpersonal: segundo ¼ 2 doce y veintidós, pag , : 05; personal: segundo ¼ 2 doce y veintisiete, pag , : 05), por lo tanto, el
apoyo a la hipótesis 3c. Sin embargo, la relación entre el comportamiento proactivo interpersonal y una orientación hacia los
objetivos de rendimiento-evite caer a nivel de signi fi no signi cuando se controla por el liderazgo transformacional (ver Tabla 5).
Tabla 5. la orientación de meta, el liderazgo transformacional, y el comportamiento proactivo (Estudio 2)
Organizativo comportamiento comportamiento
comportamiento proactivo proactivo
proactivo interpersonal personal Actuación
Paso 1
Años . 09 . 13 . 12 . 19 *
Género . 02 . 08 2. 06 . 05
objetivo probar . 31 ** . 36 ** . 36 ** . 18 *
meta de aprendizaje . 23 * . 11 . 15 . 19 *
evitar el gol 2. 41 ** 2. 22 * 2. 27 * 2. 30 **
R2 . 32 . 21 . 25 . 20
Paso 2
Años . 09 . 13 . 11 . 12
Género . 04 . 10 2. 05 . 06
objetivo probar . 31 ** . 37 ** . 37 ** 2. 09
meta de aprendizaje . 11 2. 03 . 07 . 08
evitar el gol 2. 34 ** 2. dieciséis 2. 22 * 2. 06

Liderazgo transformacional . 29 ** . 32 ** . 17 2. 04
comportamiento proactivo de organización . 39 **
comportamiento proactivo interpersonal . 05
comportamiento proactivo personal . 32 **
R2 . 32 . 29 . 24 . 36
* pag , : 05; ** pag , : 01.
Rendimiento y comportamiento proactivo

la orientación de meta, el liderazgo transformacional, y los focos de comportamiento proactivo explican el 36% de la varianza en el
desempeño de tareas individuales. El rendimiento fue significativamente relacionado con el comportamiento organizacional proactiva ( segundo
¼ doce y treinta y nueve, pag , : 01) y el comportamiento proactivo personal ( segundo ¼ doce y treinta y dos, pag , : 01). Estos
resultados apoyan la hipótesis 4. Por último, para comprobar si el comportamiento proactivo media la relación entre las orientaciones
de meta y el rendimiento, hemos llevado a cabo una serie de análisis de regresión (véase Baron & Kenny, 1986). En primer lugar, las
orientaciones de meta (variables independientes) fueron significativamente relacionada con la variable dependiente, el rendimiento
(véase la Tabla 5). A continuación, todas las orientaciones de meta fueron significativamente relacionado con el comportamiento
dinámico de la organización. la orientación al rendimiento y el rendimiento demostrar-evite estaban relacionados con todas las
conductas proactivas (véase la Tabla 5). conductas proactivas terceros, organizativos y personales (mediadores) fueron
significativamente relacionados con el rendimiento ( segundo ¼ doce y treinta y uno, pag , : 01, y segundo ¼ doce y treinta y uno, pag ,
: 01, respectivamente). Finalmente, cuando la regresión de rendimiento en las orientaciones de meta y comportamientos proactivos al
mismo tiempo, el rendimiento fue significativamente relacionado con el comportamiento dinámico de la organización y personal y el
tamaño de los coe fi cientes de las orientaciones de meta se redujo en comparación con la regresión incluyendo sólo las orientaciones
de meta. pruebas Sobel se llevaron a cabo para poner a prueba la significación de esta caída. Utilizando los valores críticos revisados
recomendado por MacKinnon et al. ( 2002), los análisis confirman significantes efectos indirectos. La relación de rendimiento demostrar
orientación con el rendimiento estaba totalmente mediada por la organización ( z ¼ 2:21, pag , : 01) y el comportamiento proactivo
personal ( z ¼ 2:73,
pag , : 01); la relación de la orientación objetivo de rendimiento-evite con el rendimiento estaba totalmente mediada por la
organización ( z ¼ 2 02:37, pag , : 01) y el comportamiento proactivo personal ( z ¼ 2 1:20, pag , : 01); la relación entre la
orientación de los objetivos de aprendizaje y
el rendimiento fue mediado por el comportamiento proactivo de organización ( z ¼ 3.03, pag , . 01). Esto apoya la
hipótesis 5 proponiendo que los comportamientos proactivos median la relación entre las orientaciones de meta y el
rendimiento.
Discusión
En conjunto, los resultados de estos dos estudios muestran que los diferentes focos de comportamiento proactivo se puede
distinguir de una manera significativa teórica y empíricamente. Nuestra investigación proporciona una prueba directa de los
argumentos ofrecidos por Grant y Ashford (2008), quien propuso que el yo, otras personas (compañeros), y la organización
son diferentes destinos en los que el comportamiento dinámico de los empleados puede enfocar. Hasta donde sabemos,
esta proposición no se ha probado hasta la fecha. Mientras que la investigación en OCB, por ejemplo, tiene una tradición en
la diferenciación entre diferentes focos de OCB (por ejemplo, OCB-I versus OCB-O; OCB motivado altruista frente OCB
motivado por la IP) estudios sobre el comportamiento proactivo todavía no he explorado diferentes focos empíricamente .
Recientemente, Parker y Collins (2010) investigaron diferentes categorías comportamientos de proactiva. Específicamente,
evaluaron si el comportamiento proactivo trabajo (por ejemplo, voz), proactivo personenvironment fi cio comportamiento (por
ejemplo, la retroalimentación que buscan), y el comportamiento estratégico proactivo (por ejemplo, la venta de emisión) son
distintos entre sí y en qué medida comparten antecedentes similares. Parker y Collins (2010) por lo tanto, siguieron una
pregunta de investigación similar a como lo hicimos, sin embargo, con el foco en el contenido de las conductas proactivas en
lugar de en los objetivos.
Los resultados del Estudio 1 sugieren que las diferentes actitudes pueden estimular diferentes formas de comportamiento
proactivo. Mientras que las formas de comportamiento proactivo prosociales (es decir, organizacional e interpersonal) estaban
ligados más fuertemente al equipo compromiso, auto-centrado, o el comportamiento proactivo personal orientado hacia una
carrera relacionada principalmente con el compromiso de carrera. Esto está en consonancia con la literatura sobre el
compromiso, que argumenta que el apego a un objetivo especí fi co mejora comportamientos centrados en la consecución de los
objetivos y el éxito de ese objetivo (Ellemers et al., 1998). El hallazgo de que el compromiso del equipo está más relacionada con
las conductas proactivas (incluso los de organización centrado) de compromiso con la organización parece estar en línea con la
investigación sobre el compromiso que demuestra que la unión a una más proximal, un menor enfoque fin, como la del grupo de
trabajo, puede ser más saliente al empleado de la unión a una más distal, mayor orden uno, tales como la organización (por
ejemplo, Riketta & van Dick, 2005).
Curiosamente, encontramos mayor varianza explicada y coe fi cientes para la auto-evaluación que para peer-calificaciones
de comportamiento proactivo, y los resultados de la CFA y la matriz MTMM indicamos que uno mismo y peer-calificaciones
pueden medir algo diferente aunque construcciones correlacionada. Esto está en línea con investigaciones anteriores sobre los
comportamientos proactivos utilizando tanto la auto-evaluación y otros. Por ejemplo, Den Hartog y Belschak (2007) observaron
que la relación de compromiso con la iniciativa personal según la calificación de los administradores un tanto diferente de
aquella con la iniciativa autopercepción. Tales diferencias no son inusuales. A través de diversas construcciones (por ejemplo,
comportamientos líder, rendimiento en el trabajo) La investigación muestra que las medidas selfperceived y otros percibida de la
misma construcción menudo sólo muestran congruencia moderada. Por ejemplo, literatura sobre múltiples fuentes de
rendimiento-calificaciones muestra que los individuos evalúan su propio rendimiento de manera diferente que sus supervisores o
compañeros (por ejemplo, Harris & Schaubroeck, 1988; Viswesvaran, unos, y Schmidt, 1996). En línea con esto, Frese et al. ( 1997)
encontraron que la auto-evaluación y cónyuge-evaluación de la iniciativa personal se correlacionaron sólo moderadamente
(0,35, pag , : 01). La interpretación de estos resultados no es claro, sin embargo: auto-informes y otros-informes de
comportamiento proactivo puede
o bien evaluar diferentes construcciones, o empleados y evaluadores por focos se observan diferentes comportamientos y la
formación de sus juicios en consecuencia (véase Den Hartog y Belschak, 2007). Las investigaciones futuras deberían explorar
qué fuente proporciona clasificaciones de mayor validez. Sin embargo, a pesar de esta limitada superposición entre sí mismo
y los demás-clasificaciones, hemos encontrado un patrón similar de las relaciones entre los focos de compromiso y de
comportamiento proactivo.
Al igual que en el estudio 1, los resultados del Estudio 2, fundamentar la distinción entre los tres focos
propuesta de la conducta proactiva: diferentes focos de comportamiento proactivo están relacionados con
diferentes antecedentes de comportamiento (líder y orientaciones de meta) y son diferencialmente relacionados con
la Tarea rendimiento. Mientras que un rendimiento probar y una orientación hacia los objetivos de rendimiento-evite
estaba relacionado con los tres comportamientos proactivos que se distinguen aquí, el aprendizaje de la orientación
de meta solamente estaba relacionado con el comportamiento dinámico de la organización. Estos hallazgos
calificar los resultados del estudio realizado por Porath y Bateman (2006). Aprender orientación objetivo sólo puede
estimular tipos específicos de comportamiento proactivo, tales como los destinados a la organización. Además, la
orientación de meta-evite el rendimiento parece ser otra variable importante que es significativamente relacionado
con el comportamiento proactivo. Similar,
et al., 2007), el liderazgo transformacional parece que fomenta sólo ciertos focos de comportamiento proactivo, es
decir, otro comportamiento proactivo dirigido (es decir, organizacional e interpersonal).
Por último, se encontró que los tres focos de comportamiento proactivo explican la varianza única en la ejecución de
tareas de los empleados más allá de transformación de liderazgo y la meta orientaciones. Este hallazgo está en línea con
Porath y Bateman (2006), quien encontró que, además de las orientaciones de meta, el comportamiento proactivo actuó
como predictor del rendimiento en el trabajo individual. Sin embargo, se especifica aún más sus hallazgos al demostrar que
la relación entre las orientaciones de meta y el rendimiento está mediada únicamente por el comportamiento proactivo
organizacional y personal.
En resumen, los hallazgos de ambos estudios hacen hincapié en la importancia de distinguir entre diferentes focos de
comportamiento proactivo. En función de las variables investigadas, los tres focos de comportamiento proactivo hacen o no
comparten los mismos antecedentes y consecuencias. Las investigaciones futuras deberían explorar más a fondo cuáles son las
variables son de manera similar y diferente relacionado con los focos de comportamiento proactivo. Por ejemplo, con el tiempo el
comportamiento proactivo personal puede estar relacionado con el éxito profesional de comportamiento proactivo interpersonal o
de organización con más fuerza.
Limitaciones e implicaciones prácticas

La investigación actual tiene algunas limitaciones. Aunque una fuerza es que los resultados se basan en dos estudios de múltiples
fuentes, ambos son estudios de encuesta de sección transversal. Por lo tanto, no somos capaces de sacar conclusiones sobre la
causalidad. Por ejemplo, nuestros resultados sugieren compromiso con un enfoque específico conduce a un comportamiento proactivo
con el mismo enfoque. Tenemos ficticio
esta dirección de la causalidad, que está en línea con las sugerencias teóricas en la obra en el compromiso (por ejemplo,
Ellemers et al., 1998) y la iniciativa (por ejemplo, Den Hartog y Belschak,
2007). Sin embargo, también puede ser posible que la participación en el comportamiento proactivo apuntar a un blanco
específico y, al hacerlo, promover el logro de objetivos y el éxito de ese objetivo, aumenta el compromiso de un individuo hacia
este enfoque. Esto estaría en línea con algunos de la literatura de la psicología social, especí fi camente con la teoría de la
disonancia cognitiva (por ejemplo, Festinger, 1957), la teoría de la autopercepción (Bem, 1972), y el trabajo en la construcción
de sentido
(Weick, 1979), que argumentan que las personas infieren sus actitudes a través de la observación de sus propios comportamientos.
Los empleados que ven a sí mismos tienen comportamientos proactivos dirigidos a un objetivo especí fi co puede inferir que están
más comprometidos con este objetivo. Se necesita investigación Experimental o longitudinal para aclarar la dirección de la
causalidad.
Además, nos preguntamos colegas para evaluar el desempeño de tareas de los empleados, y se utilizó un solo
elemento para medir el rendimiento. Para garantizar que los colegas tenían un amplio conocimiento de la ejecución de
tareas de los empleados, enfatizamos en las instrucciones a los empleados que deben entregar la encuesta de evaluación
sólo a un colega que estaban seguros tenido una buena percepción de sus comportamientos en el trabajo y rendimiento.
Colegas sabían que el empleado que calificaron para 4 años en promedio; la inclusión de esta variable como una variable
de control adicional en el análisis no cambió sustancialmente los resultados: el tamaño de los coeficientes cambió menos de
0,02 y todos los niveles significación se mantuvo sin cambios.
Por último, los artículos para los diferentes focos de comportamiento proactivo también pueden variar en términos de contenido de
comportamiento proactivo. Hasta cierto punto, hemos tratado de controlar el contenido de la conducta proactiva mediante el uso de
comportamientos que son en su mayoría simétrica en contenido pero en los de destino (por ejemplo, la adquisición de conocimientos es
parte de los tres focos de comportamiento proactivo, de manera similar, la promoción / de realización de los objetivos y tomando tareas más
está incluido como un comportamiento proactivo en diferentes focos). Sin embargo, tal simetría en contenido no se logró por todos los
conceptos y la investigación futura podría incluir elementos adicionales para garantizar aún más la simetría.
A nivel práctico, se puede concluir que diferentes focos de comportamiento proactivo puede ser estimulada de manera
diferencial: los administradores pueden dirigirse específicamente un enfoque particular. Participar en el comportamiento de
liderazgo transformacional o tomar medidas que incrementen el compromiso del equipo de un empleado mejora notablemente el
comportamiento proactivo en relación con organizativamente focos deseable, es decir, el comportamiento proactivo interpersonal
y organizacional. Distinguir entre diferentes focos de comportamiento proactivo también tiene implicaciones para las actividades
de desarrollo personal. Incluso si los empleados muestran un comportamiento proactivo dirigido a un objetivo específico (por
ejemplo, su carrera), esto no implica que también estarán dispuestos o son capaces de mostrar un comportamiento proactivo
dirigido a otros objetivos (por ejemplo, la organización). En este sentido, tomar medidas para antecedentes en desarrollo,
además, que varios tipos de crianza de comportamiento proactivo puede ayudar, por ejemplo, al tratar de mejorar la orientación
al rendimiento demostrar empleados. Por último, las empresas podrían incluir una evaluación de la personalidad proactiva en la
selección como esta característica facilita conductas proactivas dirigidas a los tres focos diferentes, ayudando a los empleados a
mostrar un comportamiento proactivo en diferentes situaciones, y por lo tanto, es probable que facilita el logro de la carrera
relacionada, así como objetivos de la empresa .
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Recibido el 10 de junio de 2008; versión revisada recibió el 10 de marzo de 2009

Apéndice
Artículos para la medición de diferentes focos de conductas proactivas y sus cargas factoriales (los datos de
peer-clasificaciones entre paréntesis)
En el trabajo, su colega personalmente toma la iniciativa para:::

[organizativo]
::: sugerir ideas para las soluciones para los problemas de la empresa . 78 (0.80)
::: adquirir nuevos conocimientos que ayuden a la empresa . 86 (0.92)
::: optimizar la organización del trabajo a otros objetivos de la organización . 85 (0.83)
[Interpersonal]
::: compartir conocimientos con sus colegas. . 50 (0.60)
::: hacerse cargo de las tareas de sus colegas cuando sea necesario a pesar de que s / él no está obligado a . 68 (0.82)
::: ayudar a los nuevos colegas orientar . 70 (0.80)
::: ayudar a sus colegas con el desarrollo o la implementación de nuevas ideas . 75 (0.70)
[personal]
::: hallar nuevos enfoques para ejecutar sus / sus tareas, de modo que él / ella puede tener más éxito . 81 (0.70)
::: adquirir nuevos conocimientos que ayuden a su / su carrera . 92 (0.83)
::: darse cuenta de su / sus objetivos personales en el trabajo . 92 (0.71)
::: asumir tareas que aumentarán su / su carrera . 57 (0.58)

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Copyright © La Sociedad Británica de Psicología

Pro-yo, pro-social, y focos en favor de la organización de la

Frank D. Belschak * y Deanne N. Den Hartog

DOI: 10.1348 / 096317909X439208

476 Frank D. Belschak y Deanne N. Den Hartog

Diferentes focos de comportamiento proactivo

Los focos de comportamiento proactivo 477

Compromiso y diferentes focos de comportamiento proactivo

y Deanne N. Den Hartog

Los focos de comportamiento proactivo 479

red nomológica inicial de focos de comportamiento proactivo

Liderazgo y focos de comportamiento proactivo

480 Frank D. Belschak y Deanne N. Den Hartog

Hipótesis 2: percepción de los empleados de su supervisor transformacional liderazgo

la orientación de meta y focos de comportamiento proactivo

Tres orientaciones de meta se distinguen en la literatura: el aprendizaje, performanceprove, y el

Los focos de comportamiento proactivo 481

visible o tener consecuencias menos graves en caso de fallo. Predecimos:

Consecuencias de diferentes focos de comportamiento proactivo

482 Frank D. Belschak y Deanne N. Den Hartog

Los focos de comportamiento proactivo 483

484 Frank D. Belschak y Deanne N. Den Hartog

1. comportamiento proactivo organización Autopercepción 5,33 1,16 (0,87)

2. El comportamiento proactivo interpersonal Autopercepción 5,43 0,99 . 42 ** (0.74)

4. iniciativa personal Autopercepción 5,52 0,86 . 60 ** . 61 ** . 60 ** (0.87)

6. comportamiento proactivo interpersonal Peer-clasificado 5,29 1,06 . 26 ** . 24 * . 14 . 31 ** . 54 ** (0.80)

8. iniciativa personal Peer-clasificado 5,46 1,01 . 31 ** .dieciséis . 15 . 31 ** . 62 ** . 73 ** . 54 ** (0.91)

10. Equipo compromiso 5,33 0,91 . 56 ** . 52 ** . 41 ** . 53 ** . 28 ** . 35 ** . 23 ** . 25 ** . 55 ** (0.79)

* pag , : 05; ** pag , : 01.

Los focos de comportamiento proactivo 485

486 Frank D. Belschak y Deanne N. Den Hartog

1. El comportamiento organizacional proactiva Peer-clasificado 5.23 1.19 (0,86)

2. El comportamiento proactivo interpersonal Peer-clasificado 5.44 1.04 . 67 ** (0,83)

3. comportamiento proactivo personal Peer-clasificado 5.08 1.16 .ysesenta

4. Meta-orientación: el rendimiento probar 4.21 1.47 . 15 . 35 ** . 35 ** (0,92)

5. Meta-orientación: el aprendizaje 5.79 0.92 . 30 ** . 30 ** . 22 * . 23 * (0,90)

6. Meta-orientación: rendimiento-evite 3.09 1.22 2. 30 ** 2. 04 2. 08 . 24 * 2. 12 (0,85)

7. personalidad proactiva 5.21 0.89 . 26 * . 23 * . 24 * . 26 * . 44 ** 2. 35 ** (0,83)

8. El liderazgo transformacional 5.15 0.94 . 32 ** . 29 ** . 20 * 2. 03 . 44 ** 2. 18 . 25 ** (0,88)

9. desempeño de tareas 5.11 1.26 . 53 ** . 44 ** . 53 ** . 15 . 36 ** 2. 18 . 41 ** . 21 *

* pag , : 05; ** pag , : 01.

Los focos de comportamiento proactivo 487

conductas proactivas autopercepción de

488 Frank D. Belschak y Deanne N. Den Hartog

Los focos de comportamiento proactivo 489

El compromiso y la conducta proactiva

Tabla 4. Los focos de compromiso y comportamientos proactivos (Estudio 1)

comportamiento proactivo comportamiento comportamiento

de organización proactivo interpersonal proactivo personal

comportamiento proactivo autopercepción

el compromiso del equipo . 50 ** . 56 ** . 29 **

comportamiento proactivo peer-nominal

* pag , : 05; ** pag , : 01.

490 Frank D. Belschak y Deanne N. Den Hartog

El liderazgo transformacional, las orientaciones de meta, y el comportamiento proactivo

¼ 2 doce y cuarenta y uno,

Los focos de comportamiento proactivo 491

Tabla 5. la orientación de meta, el liderazgo transformacional, y el comportamiento proactivo (Estudio 2)

Organizativo comportamiento comportamiento

comportamiento proactivo proactivo

proactivo interpersonal personal Actuación

evitar el gol 2. 34 ** 2. dieciséis 2. 22 * 2. 06

comportamiento proactivo interpersonal . 05

comportamiento proactivo personal . 32 **

4. iniciativa personal Autopercepción 5,52 0,86 . 60 . 61 . 60 ** (0.87)

6. comportamiento proactivo interpersonal Peer-clasificado 5,29 1,06 . 26 ** . 24 * . 14 . 31 . 54 (0.80)

8. iniciativa personal Peer-clasificado 5,46 1,01 . 31 .dieciséis . 15 . 31 . 62 . 73 . 54 ** (0.91)

10. Equipo compromiso 5,33 0,91 . 56 . 52 . 41 . 53 . 28 . 35 . 23 . 25 . 55 ** (0.79)

4. Meta-orientación: el rendimiento probar 4.21 1.47 . 15 . 35 . 35 (0,92)

5. Meta-orientación: el aprendizaje 5.79 0.92 . 30 . 30 . 22 * . 23 * (0,90)

7. personalidad proactiva 5.21 0.89 . 26 * . 23 * . 24 * . 26 * . 44 2. 35 (0,83)

8. El liderazgo transformacional 5.15 0.94 . 32 . 29 . 20 * 2. 03 . 44 2. 18 . 25 (0,88)

9. desempeño de tareas 5.11 1.26 . 53 . 44 . 53 . 15 . 36 2. 18 . 41 ** . 21 *

el compromiso del equipo . 50 . 56 . 29 **