PROPOSIÇÃO DE UM MODELO DE INFLUÊNCIAS NO DESEMPENHO DAS

EQUIPES
Autoria: Charles de Oliveira Costa, Mário Teixeira Reis Neto, Jorge Filipe da Silva Gomes

Resumo

Este estudo examinou a influência das variáveis Conflito, Comunicação, Potência,

Autoeficácia, Interdependência na Coesão da equipe, e a influência da Coesão no Resultado
da equipe. Os dados foram coletados por meio de uma survey, corte transversal, obtendo um
total de 418 respondentes (145 policiais militares, 133 atletas de futebol e 140 funcionários do
setor administrativo de uma empresa). Os resultados indicaram que quanto maior a
Comunicação, Interdependência, Gerenciamento do Conflito, Potência e Autoeficácia maior
tende a ser a Coesão da equipe. Os resultados obtidos nessa pesquisa evidenciaram também
que a Coesão influencia de forma significativa e positiva o Resultado alcançado. Após o
agrupamento de acordo com a capacidade de trabalho (baseado nos constructos Coesão e
Interdependência) verificou-se que o grupo do Esporte foi altamente associado ao grupo de
alta capacidade de trabalho em equipe, enquanto que a Policia Militar, foi fortemente
associado ao grupo de baixa capacidade de trabalho em equipe.

Palavras-chave: Desempenho de equipes. Eficácia das equipes. Avaliação do desempenho de

equipes. Eficácia coletiva.

1. Introdução

As equipes de trabalho têm sido consideradas como elemento central no funcionamento das
organizações e uma série de pesquisas apontam uma relação positiva entre o trabalho coletivo
e o desempenho organizacional (KOZLOWSKI; ILGEN, 2006). O aumento do interesse nas
equipes de trabalho, deve-se ao clima de incerteza das organizações, reflexo da globalização e
das constantes mudanças macroeconômicas (SALAS; COOKE; ROSEN, 2008).

Ao mesmo tempo em que as organizações despertaram para o interesse sobre o trabalho das
equipes, houve um aumento nas pesquisas internacionais que procuram desenvolver métodos
e teorias para mensurar o desempenho nessa área de trabalho, trazendo uma proliferação de
modelos e construtos que procuram descrever, compreender e explicar o funcionamento de
tais equipes (MCGRATH, 1984; GUZZO, DICKSON, 1996; SALAS et al. 2009). Salas,
Cooke e Rosen (2008) identificaram mais de 130 propostas de diferentes disciplinas que
procuram definir o processo grupal e as habilidades envolvidas na efetividade e no
desempenho das equipes.

O desempenho das equipes nas organizações dependem de muitos fatores e podem ser
analisados conceitual ou empiricamente por diferentes modelos de pesquisa que buscam
estudar o tema baseando-se em construtos específicos ao nível do indivíduo (crenças, valores,
habilidades), da organização (recompensas e incentivos, treinamento, sistemas de informação,
liderança) do ambiente (estratégia, culturas, demandas externas) ou do grupo (tipo de tarefa,
normas, objetivos e composição do grupo). Considerando que existem diversas medidas
estabelecidas e validadas na composição e no processo das equipes, os índices de desempenho
são frequentemente idiossincráticos e específicos para um modelo organizacional. Nas
investigações sobre o desempenho das equipes, o foco predominante é na compreensão de
quem é o membro da equipe, como trabalham juntos e o que fazem para realizar seu trabalho
(HACKMAN, 1987; ILGEN et al, 2005; MATHIEU et al. 2008; WILDMAN et al. 2012).

O propósito deste artigo foi apresentar um modelo de avaliação do desempenho das equipes
por meio de uma ferramenta que verifica a influência das varáveis: Conflito, Comunicação,
Potência, Autoeficácia e Interdependência na Coesão de seus integrantes. E a influência da
Coesão no Resultado das equipes. Os objetivos subjacentes desta pesquisa empírica foram a)
validação do Modelo estrutural b) a identificação das variáveis que melhor predisseram o
resultado das equipes investigadas e c) análise da influência das variáveis nas equipes nos
diferentes contextos sociais. Para a consecução dos objetivos, desenvolveu-se um Modelo
hipotético, estrutural que considerou as variáveis estudadas como preditores da eficácia das
equipes.

2. Grupos e Equipes de Trabalho

A literatura apresenta uma grande variedade de definições para o trabalho coletivo.

Comumente o emprego dos termos grupo e equipe de trabalho são utilizados como sinônimos
dentro das organizações e na comunidade científica. Embora existam similaridades
observáveis entre eles, esses construtos apresentam distinções conceituais e práticas.
Greenberg e Baron (1995), destacam que embora a equipe seja um tipo específico de grupo,
sua estrutura de trabalho é mais complexa, existindo maior grau de compartilhamento das
tarefas, responsabilidades, objetivos e resultados. Robbins, Judge e Sobral (2011) definem
grupo como dois ou mais indivíduos, em interação e interdependência, que se juntam para
atingir um objetivo. Assim, seu desempenho é apenas o somatório das contribuições
individuais de seus membros. Não existe uma sinergia positiva que possa criar um nível geral
de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.

Sundstrom, Demeuse e Futrell (1990) definem as equipes de trabalho como coleções

interdependentes de indivíduos que compartilham a responsabilidade por resultados
específicos para as suas organizações. Greenberg e Baron (1995) completam essa definição,
afirmando que as equipes de trabalho constituem conjunto de pessoas que possuem
habilidades complementares e estão comprometidas com uma proposta de trabalho comum ou
são naturalmente responsáveis pelo alcance de seus objetivos. Carron e Hausenblas (1998)
definem as equipes como: dois ou mais indivíduos que possuem identidade, metas e objetivos
comuns, interdependência instrumental e atração interpessoal. Uma definição semelhante foi
proposta por Kozlowski e Ilgen (2006, p. 79):

As equipes podem ser definidas como a) dois ou mais indivíduos, b) que interagem
socialmente, c) que possuem um ou mais objetivos comuns, d) reunidos para a
realização de tarefas organizacionalmente relevantes, e) que demonstrem
interdependência com o fluxo do trabalho, objetivos e resultados, f) que tenham
diferentes papéis e responsabilidades e que g) se encontrem imersos em um contexto
organizacional.

Portanto, uma equipe pode ser caracterizada pela complementaridade das habilidades de seus
integrantes, experiências de trabalho coletivo, responsabilidades compartilhadas, tanto na
execução das tarefas como no alcance das metas.

3. Preditores do desempenho das equipes

As pesquisas organizacionais tem procurado compreender porque algumas equipes são mais
efetivas do que as outras, e quais seriam os preditores da eficácia das equipes. A avaliação do
desempenho das equipes pode ser analisada objetivamente pelo resultado do trabalho ou por
modelos que incorporam fatores tais como: comportamento, atitude e a afetividade.

3.1 Coesão

Rico; De La Hera; Taberneiro (2010) definem a coesão como o comprometimento dos

membros da equipe com a tarefa e com os objetivos coletivos. Carron; Brawley e Widmeyer
(1998 p. 213) apresentam a seguinte definição:

“ Coesão é um processo dinâmico que se reflete na tendência de um grupo em

ficar junto e permanecer unido na busca de seus objetivos instrumentais e ou para
a satisfação das necessidades afetivas individuais”.

Partindo da premissa que a coesão é um construto multidimensional, Carron e Brawley (2000)

propuseram uma modelo de avaliação das equipes, no qual o constructo coesão, apresenta
dimensões que englobam a viabilidade, adesividade e a satisfação, ou seja, desejo de
permanência da equipe, de união e satisfação dos seus membros. Segundo este modelo a
tarefa e a preocupação social são os principais orientatores das equipes.

Os modelos de equilíbrio de Gersick, (1988) e estágios de desenvolvimento da equipe

(Tuckman 1965; Tuckman, Jensen (1977), sugerem que as equipes mais coesas apresentam
maior nível de satisfação, viabilidade sustentável e efetividade. Diversos estudos associam
níveis elevados da coesão com a efetividade das equipes. Hackman; Walton; Hackman
(1987); Oldham; Hackman, (2010); Carron, Brawley (2000), notaram que a coesão dos
membros conduzem a maior satisfação, comprometimento e desejo de permanecer unidos.
Harun e Mohmood (2012); estudaram a relação entre a coesão (nas dimensões tarefa e social)
com o desempenho. Os resultados mostraram uma associação positiva entre a coesão,
desempenho das equipes e o resultado da organização.

Outros estudos encontraram uma relação menor do que a esperada entre coesão e desempenho,
sugerindo a possibilidade de influência de outros moderadores no desempenho das equipes
(BEAL et al., 2003; GULLY; DEVINE; WHITNEY, 1995; PRAPAVESSIS; CARRON,
1997). Pesquisa de Janis (1972) sugere que membros altamente coesos podem suspender sua
capacidade de expressar idéias críticas, impactando negativamente na efetividade das equipes.

3.2 Interdependência

A interdependência refere-se ao grau de interação e ao compartilhamento entre os membros

da equipe durante a realização de suas tarefas (RICO, DE LA HERA TABERNEIRO, 2010).
Diferentes tipos de interdependência têm sido identificados, destacando-se as relacionadas à
aquelas relacionadas à tarefa e ao resultados. Campion, Medsker e Higgs (1993 p. 827)
definem interdependência de tarefa como: “a interação dos membros do grupo e a
dependência mútua para a realização do trabalho”; enquanto a interdependência de resultado
refere-se a uma motivação pró-social dos indivíduos de contribuir com o desempenho coletivo
e obter os benefícios compartilhados na consecução dos objetivos comuns (GUZZO, SHEA
1992).

Algumas tarefas tais como as operações miliares, os procedimentos cirúrgicos e o esporte

coletivo, requer um alto nível de interação entre os membros da equipe (SUNDSTRON, DE
MEUSE E FUTRELL, 1990; STAJKOVIC, LEE, NYBERG, 2009). Para estas tarefas pode-
se esperar que a intedependencia influencie significativamente a comunicação, a cooperação e
a coesão da equipe (GULLY, DEVINE, WHITNEY, 2002).
Em pesquisa de meta-análise de Gully, Devine e Whitney (2002) investigaram a relação entre
a interdependência de tarefas, coesão e o desempenho. A interdependência foi avaliada pelos

construtos comunicação, coordenação e cooperação. Os resultados dessa pesquisa indicaram

que a relação entre a coesão e o desempenho é substancialmente determinada pela natureza da
tarefa. Nas tarefas com alta interdependência (que exigiam a comunicação e coordenação)
houve uma alta relação entre coesão e desempenho. Enquanto nas tarefas com baixa
interdependência houve baixa relação coesão com o desempenho. Bradley, White e Mennecke
(2003) identificaram que a dimensão temporal das equipes e da tarefa são críticas para o
desempenho das equipes. Sendo assim, equipes que permanecem engajadas em tarefas mais
longas tendem a ser mais coesas e possuírem melhor desempenho.

Segundo Woodman (1980), as intervenções diretas na qualidade das relações entre os

membros do grupo, frequentemente causam mudanças na atitude e no comportamento, porém
essa alteração não reflete consistentemente no desempenho e na eficácia do grupo. Em
contrapartida, as intervenções na estrutura do grupo estimulando a interdependência podem
otimizar o desempenho, pois reduzem as possibilidades do desenvolvimento de um grupo
disforme. Estudos tem evidenciado que a interdependência impacta de forma positiva o
desempenho e o resultado das equipes. A interdependência no resultado apresenta associação
positiva com melhor aprendizado, quantidade de informação compartilhada, além de orientar
as interações e promover a harmonia entre a equipe (EVANS, EYS, BRUNER 2012; DE
DREU, 2007; ; RICO, DE LA HERA, TABERNEIRO, 2010; VAN DER VEGT et al., 2008).

3.3 Conflito

O modelo de equilíbrio de Gersick (1988) aponta que após a fase inicial de formação, as
equipes passam para a fase de transição. Nessa fase a equipe vivencia o conflito e precisa
resolvê-los para o alcance dos objetivos, e assim, desenvolve-se a identidade e a coesão entre
seus integrantes. Similarmente, o modelo de fases de Tuckman (1965) estabelece que na
formação das equipes, seus integrantes estabelecem laços de acordo com as semelhanças nos
valores e nas crenças individuais. O desacordo intragrupo baseado nesses atributos levam ao
conflito. Os integrantes da equipe percebem que para conviver produtivamente é preciso
estabelecer regras, respeitando as diferenças, competências e lideranças. Os níveis de conflito
reduzem na medida em que aumenta a confiança, a clareza de regras e das normas entre os
integrantes da equipe (TUCKMAN, 1965; GERSICK, 1988).

As teorias do desenvolvimento das equipes sugerem que o conflito e a coesão exercem uma
importante influência na habilidade de interação entre os membros da equipe ao longo do
tempo (TUCKMAN, 1965; GERSICK, 1998; MARKS, MATHIEU E ZACCARO, 2001; DE
DREU; WEITGART 2003; TEKLEAB, QUIGLEY, TESLUK, 2009).

Jehn e Mannix (2001) categorizaram o conflito intragrupo em três tipos: 1) Conflito de

relacionamento ou interpessoal: definido como a incompatibilidade interpessoal, incluindo o
componente afetivo tais como sentimento de tensão, desgaste, antipatia, frustração e irritação;
2) Conflito tarefa: definido como o desacordo entre os membros da equipe sobre o conteúdo
da tarefa incluindo diferenças nas opiniões e nos pontos de vista; 3) Conflito processo:
conflito relacionado aos aspectos da realização da tarefa; refere-se à discordância entre os
membros em relação às funções e responsabilidades para a realização da tarefa.

A pesquisa empírica de Jehn e Mannix (2001) investigaram os padrões de conflito ao longo

do tempo, seus antecedentes e sua relação com o desempenho da equipe. Os resultados
sugerem que todos os tipos de conflito foram menores nas equipes de alto desempenho,
quando comparados às equipes de baixo desempenho.

O gerenciamento do conflito implica na tentativa de conversar abertamente para a solução das

diferenças e ocorre quando os membros da equipe esforçam-se para a discussão aberta no
momento em que o desacordo acontece (JEHN, 1995). O efetivo gerenciamento do conflito
favorece o clima de confiança e melhora as relações interpessoais. As equipes com alto nível
de gerenciamento de conflito são mais propensas a desenvolver a coesão do que as equipes
que apresentam baixo nível de gerenciamento do conflito (TECKLEAB, QUIGLEY E
TESLUK, 2009; GREER, CARUSO e JEHN, 2011).

Teckleab; Quigley; Tesluk (2009), autores também interessados no estudo dessa variável,
exploraram a relação entre os conflitos (de tarefa, interpessoal, e o gerenciamento do conflito),
com a coesão e a eficácia das equipes. Resultados desse estudo evidenciaram que o efetivo
gerenciamento do conflito produz influência direta e positiva na inter-relação da equipe
conduzindo para níveis maiores de viabilidade, satisfação, coesão e desempenho.

3.4 Comunicação

Para Antunes et al., (2004) a comunicação é um canal ou processo específico por meio do
qual as pessoas se relacionam na transmissão e recepção de informações. A informação é
composta de dados com significados, e estes servem para reduzir a incerteza a respeito de
algo. A idéia da comunicação está ligada à disseminação de informações, tanto no envio como
no recebimento de conhecimento disponível para uso de todos os envolvidos na organização.
Cardoso (2006 p. 1127) define a comunicação como processo estratégico para a ação em uma
realidade plural, dinâmica e complexa. Atua como fonte disseminadora dos objetivos e dos
valores culturais da empresa para públicos internos e externos.

Segundo Kozlowski e Bell (2003) os construtos comunicação, cooperação e coordenação

dificilmente podem ser analisados separadamente. A comunicação envolve a troca de
informações entre os membros da equipe auxiliando o desenvolvimento da tarefa,
estabelecendo padrões de interação entre seus membros melhorando a qualidade da
coordenação e da cooperação. Sendo assim a comunicação potencializa o desempenho da
equipe pois permite uma combinação sinérgica das contribuições individuais para a realização
das tarefas e a consecução dos objetivos e metas (ANTONI, HERTEL 2009).
Lingart et al. (2004) investigaram a comunicação da equipe médica dos centros cirúrgicos. Os
resultados apontaram que a falha da comunicação da equipe comprometeu o processo de
trabalho gerando ineficiência, tensão na equipe, atrasos e erros procedimentais. A
comunicação aberta auxilia na resolução dos problemas, reduzem o conflito e desenvolvem a
confiança e coesão intra-grupo (TEKLEAB, QUIGLEY E TESLUK, 2009).

Segundo Marchiori, (2006) a comunicação interna pode influenciar positivamente a

organização fortalecendo suas redes de relacionamento. Promove um ambiente de trabalho
humanizado, colaborativo e criativo, estabelecendo laços de confiança, respeito e
comprometimento com os objetivos organizacionais.

3.5 Potência e Auto-eficácia

Shea e Guzzo, (1987) propuseram um modelo de avaliação do desempenho que considera o

construto potência como uma das variáveis determinantes para a eficácia das equipes. A
potência é definida como a crença coletiva de que a equipe é capaz de executar as tarefas
propostas e se desenvolve por meio de uma construção social. Nesse modelo, o desempenho
da equipe ocorre em função da interação entre a interdependência de tarefas, interdependência

de resultados e a potência. O conceito potência apóia-se no entendimento da auto-eficácia,

definida por Bandura, (1994) como a crença do indivíduo em sua capacidade de obter êxito na
realização de uma determinada tarefa. Apesar de alguma similaridade entre esses dois
construtos, eles apresentam distinções importantes. Potência manifesta-se ao nível do grupo
enquanto a auto-eficácia refere-se à crença individual no desempenho também individual. A
potência é uma crença coletiva, uma vez que ela se sustenta na existência de crenças similares
na efetividade coletiva; refere-se à eficácia generalizada no desempenho de múltiplas tarefas
encontradas no contexto do trabalho (PUENTE-PALÁCIOS; BORBA, 2009).

Verkovic, Valdevit e Ilic (2008) investigaram a relação entre a coesão e o desempenho das
equipes esportivas. Este estudo demonstrou uma alta correlação entre a potência, auto-eficácia
com a coesão e o desempenho das equipes. Finalmente, Gully et al., (2002) conduziram uma
meta-análise examinando os efeitos da potência e da auto-eficácia no desempenho. Os
resultados sugerem que a potência é um importante preditor do resultado das equipes.

Conforme apresentado, estudos prévios mostram evidências de que há uma relação

significativa entre as variáveis: Comunicação, Interdependência, Conflito, Potência,
Autoeficácia com a Coesão e com o Resultado das equipes. Para investigar a relação entre
essas variáveis com a coesão e com o resultado das equipes, estabeleceu-se um modelo de
pesquisa (FIG. 1), com as seguintes hipóteses:

H1 - A comunicação afeta significativamente e positivamente a Coesão da equipe.

H2 - A Interdependência afeta significativamente e positivamente a Coesão da equipe.
H3 - O Conflito afeta significativamente e positivamente a Coesão da equipe.
H4 - A Auto-eficácia afeta significativamente e positivamente a Coesão da equipe.
H5 - A Potência afeta significativamente e positivamente a Coesão da equipe.
H6 - A Coesão afeta significativamente e positivamente a Coesão da equipe.

FIGURA 1 - Modelo Hipotético

Fonte: Modelo criado para pesquisa, 2014.

4 . Metodologia

Para testar as hipóteses formuladas, foi realizada uma investigação empírica, corte transversal
coletando dados por meio de uma survey, na forma de questionários individuais auto
respondidos. Os dados foram analisados aplicando procedimentos de estatística descritiva,
análise fatorial exploratória e modelagem de equações estruturais.

4.1 Amostra

A pesquisa foi realizada nas organizações que apresentam equipes de trabalho ligadas ao
desenvolvimento de tarefas com metas bem definidas. Foram encaminhados 600
questionários entre os membros da equipe, obtendo-se um total de 418 respondentes (145
policiais militares; 133 atletas de futebol e 140 funcionários do setor administrativo de uma
empresa "ADM"). Não foram incluídos nessa amostra 82 questionários respondidos por
funcionários de uma empresa de telefonia móvel por não preencher os pré-requisitos
estatísticos quantitativos.

Com um total de 20.433 respostas para as 49 questões sobre o objeto de estudo, foram
encontradas 106 células em branco, totalizando 0,52% das respostas, sendo que nenhuma
questão apresentou mais 10% de dados perdidos, não sendo necessária a exclusão de nenhuma
variável do estudo, porém foi necessário excluir um indivíduo que apresentou mais de 10% de
dados perdidos. Os dados perdidos na base de 417 respondentes foram tratados com a
imputação pela média da variável, por ser um dos métodos mais adequados e amplamente
empregado (HAIR et al., 2009).

4.2 Procedimentos

Os questionários foram aplicados diretamente pelo pesquisador ou entregue ao líder da equipe

com o número de questionários correspondentes ao quantitativos dos membros de cada equipe.
Antes do preenchimento, foi elucidado os objetivos da pesquisa e a orientação para o
adequado preenchimento do questionário.

4.3 Instrumentos

O questionário foi elaborado com escala intervalar de 1 a 10 contendo grupos de perguntas

organizadas de acordo com os constructos investigados: conflito, comunicação, potência,
auto-eficácia, interdependência, coesão e resultado. O questionário foi desenvolvido por meio
da compilação de outros questionários já validados e testados em estudos prévios sobre o
tema de investigação. Procedeu-se uma adaptação para a língua portuguesa e uma criteriosa
seleção dos itens para a utilização no contexto tão diverso quanto ao campo de pesquisa desta
investigação (atletas, militares e setor administrativo), além de um pré-teste aplicado em 30
respondentes.

- Coesão: Mensurado a partir de uma versão reduzida, composto por nove ítens do The Group
Environment Questionnaire, adaptado de Carron, Widmeyer e Brawley (1985). O Alpha de
Cronbach da versão validada nesta pesquisa foi de 0,937.
- Conflito: Mensurado a partir de uma versão reduzida, composto por quatro ítens que
mensuravam a presença do conflito e quatro ítens que avaliavam o gerenciamento do conflito.
Adaptado de 1) Tekleab, Quigley e Tesluk (2009, p.198). A longitudinal study af team conflict,
conflict management, cohesion and team effectiveness. 2) Jehn e Mannix (2001, p. 243). The

dynamic nature of conflict: A longitudinal study of intragroup and group performance. O

Alpha de Cronbach da presente versão validada foi de 0,898.
- Potência e Auto-eficácia: Mensurado a partir de uma versão reduzida e adaptada de
Campion, Medsker e Higgs (1993, p.848). Relations between work group characteristics and
effectiveness: Implications for designing effective work groups. Composto por cinco ítens que
mensuravam a potência e 5 ítens que mensuravam a auto-eficácia. O Alpha de Cronbach da
presente versão validada foi de 0,931 para o construto potência e de 0,913 para a auto-eficácia.
- Interdependência: Mensurado a partir de uma versão reduzida e adaptada do The Work
Design Questionnaire de Morgeson, Humphred, (2006, p.1337). Composto por nove ítens que
mensuravam a interdependência de tarefas e de resultados. O Alpha de Cronbach da presente
versão validada foi de 0,899.
- Comunicação: Mensurado a partir de uma versão reduzida e adaptada de Campion, Medsker
e Higgs (1993, p.848). Relations between work group characteristics and effectiveness:
Implications for designing effective work groups. Composto por sete ítens que mensuravam a
comunicação intra-grupo. O Alpha de Cronbach da presente versão validada foi de 0,903.
- Resultado: Mensurado a partir da elaboração de sete ítens. Elaborado pelo autor, seguindo
critérios que refletem a natureza do resultado no contexto do esporte, da polícia militar e do
setor privado. O Alpha de Cronbach da presente versão validada foi de 0,957.

5. Resultados

Por meio da matriz de correlação de Spearman (Hollander; Wolfe, 1999), foram observadas
1167 de 1176 relações significativas ao nível de 5%, o que representa aproximadamente
99,23% das correlações possíveis. Além disso, foi realizado o teste de Bartlett (MINGOT,
2007) para verificar a linearidade em cada constructo. Para todos os constructos foram
observados valores-p menores que 0,001 indicando que existem evidências significativas de
linearidade dentro dos constructos. Após Análise Fatorial Exploratória, pode-se observar que
todos os itens apresentaram cargas fatoriais superiores a 0,5 e por isso, nenhum item foi
previamente eliminado. O modelo de mensuração e o modelo estrutural foram realizados
utilizando o método PLS (Partial Least Square). Em relação ao Modelo de mensuração, os
índices dos constructos Comunicação, Interdependência, Conflito, Potência, Autoficácia,
Coesão e Resultado, alcançaram os critérios de validação, uma vez que apresentaram
unidimensionalidade e altos indicadores de confiabilidade, validade convergente e
discriminante (ver TAB. 1).

Tabela 1 - Validação do Modelo de Mensuração.

Constructos Itens A.C. D.G. Dim AVE 1 2 3 4 5 6 7
1- Comunicação 7 0,905 0,925 1 0,640 1
2- Interdependência 9 0,902 0,920 1 0,562 0,446 1
3- Conflito 8 0,905 0,924 1 0,604 0,416 0,404 1
4- Potência 5 0,934 0,950 1 0,792 0,436 0,448 0,530 1
5- Auto-Eficácia 5 0,914 0,936 1 0,745 0,391 0,529 0,465 0,712 1
6- Coesão 9 0,939 0,949 1 0,674 0,462 0,551 0,552 0,650 0,619 1
7- Resultado 6 0,945 0,957 1 0,788 0,239 0,221 0,213 0,355 0,268 0,231 1
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa (2014)

Para verificar a qualidade do ajuste foi utilizado os índices R2 e o GoF. Os dados indicaram
um bom ajuste do modelo com um valor de GoF de 57,63%. O intervalo de confiança via
bootstrap está de acordo com os resultados encontrados pelo valor-p, indicando uma maior
validade aos resultados apresentados. A variável dependente Coesão foi capaz de explicar

23,1% da variabilidade do Resultado; enquanto as demais variáveis desse estudo foram

capazes de explicar 76% da variabilidade do resultado das equipes (ver TAB. 2). Os
resultados dessa pesquisa evidenciaram que o modelo de investigação apresentou validade e
confiabilidade. A esse instrumento de mensuração do desempenho de equipes, os autores
dessa pesquisa atribuem o nome de Modelo Preditor do Resultado das Equipes a partir da
Coesão.

Tabela 2 - Modelo Estrutural.

Endógenas Exógenas β E.P.(β) Valor-p I.C. - 95%* R2
Comunicação 0,092 0,036 0,012 [0,01; 0,16]
Interdependência 0,223 0,039 0,000 [0,13; 0,34]
Coesão Conflito 0,204 0,038 0,000 [0,06; 0,33] 76,0%
Potência 0,302 0,050 0,000 [0,20; 0,39]
Auto-Eficácia 0,173 0,050 0,001 [0,05; 0,31]
Resultado Coesão 0,481 0,043 0,000 [0,42; 0,55] 23,1%
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa (2014)

Após o ajuste global da amostra, o modelo de equações estruturais foi ajustado novamente de
forma a realizar comparações entre os grupos: Esporte, Polícia Militar e ADM. Na TAB. 3,
nota-se que os intervalos de confiança para o R² se sobrepõem indicando que o modelo se
adequou igualmente nos três grupos. O GoF apresentou valores consideravelmente
satisfatórios para os três grupos. Os pesos atribuídos aos itens dos constructos foram
estatisticamente iguais entre os grupos, indicando que a forma de entender e medir os
constructos não variou por grupo.

Tabela 3 - Comparação da qualidade dos ajustes para os modelos ajustados por grupo.
ADM Esporte Polícia Militar
Endógenas
R² I.C.-95% R² I.C.-95% R² I.C.-95%
Coesão 0,766 [0,72; 0,84] 0,765 [0,67; 0,87] 0,776 [0,69; 0,89]
Resultado 0,387 [0,26; 0,55] 0,280 [0,16; 0,45] 0,492 [0,36; 0,63]
GoF 0,603 0,574 0,678
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa (2014)

Para esta pesquisa, os respondentes foram agrupados de acordo com sua capacidade de
trabalho em equipe baseado em dois construtos: a Coesão e a Interdependência. De acordo
com as respostas individuais, foi realizada uma análise de agrupamento hierárquica utilizando
o método de Ward (Ward, 1963) a partir de distâncias euclidianas. Após a formação dos
grupos pela capacidade de trabalho em equipe, foi realizada uma análise de correspondência
com os grupos esporte, polícia militar e administrativo. Com o dendograma apresentado
abaixo, pode-se notar a formação três grupos bem definidos (Gráfico 1).

Gráfico 1 - Dendograma para análise de agrupamento pelo método Ward.

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa (2014)

Na TAB. 4, pode-se verificar as características dos grupos formados. Destaca-se que o grupo
1 apresentou as menores médias de Interdependência e Coesão, enquanto que o grupo 3
apresentou as maiores médias de Interdependência e Coesão. Dessa forma o grupo-1 contém
os indivíduos com menor capacidade de trabalho em equipe, enquanto que o grupo-3 os
indivíduos com maior capacidade de trabalho em equipe. O grupo-2, seria um grupo
intermediário.

Tabela 4 - Caracterização dos grupos através dos valores médios dos índices de
Interdependência e Coesão.
Constructos Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3
Interdependência 5,727 8,052 9,531
Coesão 5,420 8,163 9,683
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa (2014)
Grupo 1 - Polícia Militar; Grupo 2 - ADM; Grupo 3 - Atletas.

Verificou-se uma forte associação (valor-p=0,000, χ2=30,22, G.L=4) entre os grupos

formados pela análise de agrupamento e os grupos administrativo, esporte e polícia militar.
Dessa forma, realizando uma análise de correspondência para a visualização da associação
entre os grupos, pode-se verificar que o grupo do esporte está altamente associado ao grupo-3
(alta capacidade de trabalho em equipe), enquanto que a Policia Militar, está fortemente
associado ao grupo-1 (baixa capacidade de trabalho em equipe). O grupo-2 (capacidade
intermediária de trabalho em equipe) está associado ao grupo ADM.

O grupo esporte foi composto por 133 respondentes, divididos em dez equipes formadas por
atletas de futebol. Os resultados mostraram que as equipes que apresentaram um resultado de
trabalho insatisfatório, também apresentaram baixos índices nas variáveis estudas, em
contrapartida, as equipes que obtiveram bons resultados de trabalho apresentaram altos
índices nas variáveis estudadas. Isto é, equipes com melhor desempenho apresentaram altos
índices de Comunicação, Interdependência, Potência, Autoeficácia, Gerenciamento de
conflito e Coesão. Os resultados sugerem que as variáveis estudadas influenciam
significativamente o desempenho e o resultado das equipes. Sendo assim, o adequado
gerenciamento dessas variáveis pode determinar o sucesso das equipes esportivas na
consecução dos seus objetivos (TAB. 5, parte 1 e 2).

10


Tabela 5 - Comparação dos Índices por equipe - Parte 1

Comunicação Interdependência Conflito Potência
Índices
Média I.C. - 95% Média I.C. - 95% Média I.C. - 95% Média I.C. - 95%
Atletas: A 8,766 [7,44; 10,00] 8,631 [8,39; 8,83] 8,932 [8,53; 9,27] 8,796 [8,00; 9,59]
Atletas: Descenso 1 7,320 [6,83; 7,85] 6,878 [6,10; 7,68] 6,644 [6,16; 7,10] 7,909 [7,44; 8,51]
Atletas: Descenso 2 5,773 [4,44; 7,08] 5,953 [5,19; 6,83] 4,077 [3,11; 5,42] 6,482 [5,92; 7,04]
Atletas: Descenso 3 5,403 [4,51; 6,40] 5,659 [4,48; 7,56] 5,377 [4,28; 6,95] 5,871 [4,93; 7,28]
Atletas: C.P 8,556 [8,15; 8,95] 9,376 [9,13; 9,58] 8,324 [8,00; 8,63] 9,170 [8,78; 9,51]
Atletas: B 6,703 [6,25; 7,24] 8,726 [8,43; 9,02] 7,325 [7,00; 7,58] 9,231 [8,38; 9,92]
Atletas: C 8,757 [8,02; 9,38] 9,412 [9,07; 9,74] 8,467 [7,89; 8,99] 9,599 [9,3; 9,87]
Atletas: C. Jr. 7,222 [6,74; 7,70] 8,262 [7,89; 8,58] 7,186 [6,71; 7,68] 8,449 [8,11; 8,77]
Atletas: C.JL. 6,815 [6,23; 7,38] 8,340 [7,99; 8,70] 6,857 [6,23; 7,46] 7,972 [7,43; 8,53]
Atletas: D 8,096 [6,55; 9,23] 8,750 [7,95; 9,34] 7,599 [5,90; 8,87] 9,055 [8,02; 9,83]
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa (2014)

Tabela 6 - Comparação dos Índices por equipe - Parte 2

Eficácia Coesão Resultado
Índices
Média I.C. - 95% Média I.C. - 95% Média I.C. - 95%
Atletas: A 8,868 [8,00; 10,00] 9,634 [9,46; 9,77] 7,248 [6,57; 7,61]
Atletas: Descenso 1 7,878 [7,32; 8,52] 7,881 [7,00; 8,74] 4,813 [4,31; 5,16]
Atletas: Descenso 2 6,600 [6,00; 7,40] 6,879 [5,80; 7,96] 4,347 [2,97; 5,60]
Atletas: Descenso 3 6,900 [6,20; 7,84] 5,620 [4,41; 7,43] 5,524 [4,76; 6,49]
Atletas: C.P 9,381 [9,11; 9,60] 9,347 [9,03; 9,65] 9,310 [8,89; 9,61]
Atletas: B 9,138 [8,85; 9,59] 9,366 [8,78; 9,91] 8,525 [6,92; 9,62]
Atletas: C 9,651 [9,35; 9,90] 9,833 [9,58; 10,00] 9,626 [9,23; 9,93]
Atletas: C. Jr. 8,872 [8,52; 9,21] 8,855 [8,55; 9,13] 7,584 [7,28; 7,91]
Atletas: C.JL. 8,859 [8,49; 9,17] 8,446 [7,98; 8,80] 4,448 [3,61; 5,14]
Atletas: D 9,194 [8,24; 9,87] 8,314 [6,11; 9,69] 9,251 [8,59; 9,81]
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa (2014)

6. Discussão

O Modelo Estrutural possibilitou analisar e confirmar as hipóteses (H1-H2-H3-H4-H5) desse

estudo que considera os construtos investigados como antecedentes da coesão, ou seja, as
variáveis independentes (Comunicação, Conflito, Potência, Autoeficácia e Interdependência)
influenciaram de forma significativa e positiva a variável dependente (Coesão). Desta forma,
quanto maior a Comunicação, Interdependência, Conflito, Potência e Autoeficácia maior
tende a ser a Coesão da equipe.

Dentre os constructos investigados, a Potência e a Interdependência exerceram um maior

impacto na Coesão, enquanto que o constructo comunicação apresentou o menor impacto. As
variáveis independentes (Comunicação, Conflito, Potência, Autoeficácia e Interdependência)
foram capazes de explicar 76,0% da variabilidade de Coesão (TAB.2 ).

A variável Interdependência relaciona-se com o compartilhamento das tarefas e/ou dos

resultados, exigindo uma maior interação entre os membros da equipe. Sobre este assunto,
Wildman et al. (2012), sugerem que, o que as equipes fazem dizem pouco sobre a maneira
como eles interagem como uma entidade social, mas como interagem proporciona uma

11


compreensão mais profunda sobre as características singulares que as distinguem. Dessa

forma, presume-se que equipes com elevados índices de interdependência apresentem
também índices mais altos de Coesão.

Os índices menores encontrados no constructo Comunicação podem ser explicados pelos

modelos cognitivos compartilhados entre os membros da equipe. Wildman et al. (2012),
destacam quatro modelos cognitivos: Compartilhamento mental, Memória transacional,
Estratégia de consenso e Consciência situacional. O Modelo mental é definido como uma
representação mental dos conhecimentos compartilhados entre os membros da equipe, sobre
os principais componentes do ambiente envolvidos na tarefa (MOHAMMED; KLIMOSKI;
RENTSCH, 2000). Austin (2003, p. 866)), define Memória Transacional como "a
combinação de conhecimento processado por cada indivíduo e a consciência coletiva de
Quem Sabe o Que”. A estratégia por consenso é definida “como a compreensão
compartilhada das prioridades estratégicas nos níveis superior, médio e operacionais da
organização” (Kellermanns et al. 2005, p.721). O modelo de consciência situacional é
definido como “a representação mental associada com a compreensão dinâmica da situação
atual que é desenvolvida pelos membros da equipe momento a momento” (RICO; DE LA
HERA; URBIETA, 2008). Sendo assim, os modelos cognitivos explicam o aprendizado tácito
sobre os processos mais adequados e eficientes para a realização do trabalho coletivo,
reduzindo a necessidade da comunicação formal.

O constructo Conflito foi investigado por meio dos itens que procuraram medir a presença do
conflito dentro da equipe e da capacidade de seus integrantes em gerenciá-lo. Os itens foram
desenvolvidos de forma que os índices mais altos obtidos nas respostas significam um nível
baixo de conflito intragrupo e uma alta capacidade de gerenciamento do conflito (ver TAB.
2 ). Os valores das médias, do desvio padrão e dos pesos atribuídos a cada item do grupo de
perguntas do construto sugerem que o conflito de tarefa e de resultado estavam presentes nos
grupos investigados, contudo, os resultados evidenciaram também que os itens que exerceram
o maior impacto sobre a Coesão foram constituídos pelos quesitos que mensuravam o
gerenciamento do conflito. Desse modo, os resultados encontrados nessa pesquisa corroboram
pesquisas prévias de (TECKLEAB, QUIGLEY, TESLUK, (2009); GREER, CARUSO, JEHN,
(2011); JEHN (1995), ao estabelecer que as equipes com alto nível de gerenciamento de
conflito são mais propensas a desenvolver a Coesão do que as equipes que apresentam baixo
nível de gerenciamento do conflito. O efetivo gerenciamento do conflito favorece o clima de
confiança e melhora as relações interpessoais.

Os resultados obtidos nesta pesquisa evidenciaram também que a Coesão influencia de forma
significativa e positiva o resultado alcançado. Sendo assim, quanto maior a Coesão, maior
tende a ser o resultado obtido pela equipe. A Coesão foi capaz de explicar 23,1% da
variabilidade do resultado da equipe. Confirmando portanto a Hipótese 6 (H-6) (TAB.2 ).

A Coesão apresentou uma influência significativa e positiva sobre o resultado em todos os

grupos, confirmando a Hipótese H-6 deste estudo, que considera a Coesão um antecedente do
resultado da equipe. Este resultado corrobora os estudos anteriores de Carron, Brawley
(2000); Vesković, Valdevit, Ilic (2008); Evans, Eys, Bruner (2012), Harun e Mohmood
(2012), que encontraram uma associação positiva entre a Coesão e o Resultado de equipes.

Embora, sem haver diferenças significativas, cabe ressaltar que no grupo Esporte, a influência
da Coesão foi menor do que no grupo Policia Militar. Dessa forma, uma melhora na Coesão
na Policia Militar tende a aumentar mais rapidamente o Resultado que no grupo Esporte. Isso

12


possivelmente ocorre porque os níveis de Coesão na Policia Militar foram significativamente

menores que no Esporte; isto é, o potencial de crescimento da Coesão no grupo Polícia Militar
é maior do que o potencial de crescimento da Coesão no grupo.

Os respondentes do questionário da pesquisa foram compostos por atletas de futebol, policiais

militares e funcionários do setor administrativo e, portanto, com natureza muito diversa. Uma
preocupação inicial desta pesquisa foi a possível influência da diferença no entendimento dos
itens elaborados para o questionário, ou seja, as questões poderiam ser entendidas de forma
diferente entre os grupos investigados. Porém, após a análise Multigrupo (Modelo de
Mensuração), pôde-se observar que os pesos atribuídos aos itens dos constructos foram
estatisticamente iguais entre os grupos, indicando que a forma de entender e medir os
constructos não variou por grupo. Considerando as variáveis estudadas, verificou-se que o
Gof apresentou valores consideravelmente satisfatórios para os três grupos (ver a TAB 3).
Sendo assim, os resultados indicam que o instrumento de medida (questionário) foi
apropriado para os grupos investigados e que pode ser utilizados em investigações futuras.

A proposta inicial desta pesquisa foi de investigar a influência das variáveis nas equipes do
mesmo grupo (intragrupo) e nos grupos com natureza diversa (intergrupo), ou seja, identificar
quais foram as variáveis que melhor predisseram o resultado das equipes nos três grupos: a)
Esporte; b) Polícia Militar e c) ADM; e posteriormente comparar as equipes com natureza
distinta; isto é, verificar as similaridades e diferenças entre as equipes esportivas com a
polícia militar e ADM. Entretanto, ao receber os questionários respondidos, observou-se que
as equipes da polícia militar e da ADM foram agrupados de forma que não foi possível a
identificação correta das equipes de trabalho; e que a perfeita identificação das equipes
ocorreu apenas no grupo formado pelos atletas.

Para a resolução desse problema, os respondentes foram agrupados de acordo com sua
capacidade de trabalho em equipe, baseados em dois construtos: a Coesão e a
Interdependência. Os critérios adotados para a seleção da Coesão para representar a
capacidade de trabalho em equipe, pautaram-se no estudo de Carron e Brawley (2000) que
consideram a Coesão como um construto multidimensional, incluindo a viabilidade e
satisfação dos seus membros; enquanto a escolha do constructo interdependência baseou-se
nos estudos de Gully, Devine e Whitney (1992); Campion, Medsker e Higgs (1993) Wildman
et al. (2011), que encontraram em seus estudos uma forte associação entre Interdependência,
Coesão e desempenho de equipes.

Após o agrupamento de acordo com a capacidade de trabalho em equipe (baseado nos

constructos Coesão e Interdependência) verificou-se que o grupo do Esporte foi altamente
associado ao grupo de alta capacidade de trabalho em equipe, enquanto que a Policia Militar,
foi fortemente associada ao grupo de baixa capacidade de trabalho em equipe. O grupo ADM
foi associado ao grupo de capacidade intermediária de trabalho em equipe (ver GRAF. 2 e
TAB. 4). Isto significa que o grupo Esporte apresentou as maiores médias de
Interdependência e de Coesão comparando com os demais grupos.

Os dados do grupo Esporte foram coletados com atletas de futebol de alto rendimento. Por
meio da análise dos dados, observou-se que as equipes que obtiveram um resultado
insatisfatório, apresentaram também índices muito baixos em todos os constructos
investigados; das 10 equipes identificadas 3 sofreram descenso da SÉRIE A para a SÉRIE B
do campeonato Brasileiro. Essas equipes apresentaram os piores índices de Interdependência
e Coesão comparado com todas as outras equipes investigadas nesta pesquisa (TAB. 5 parte 1

13


e TAB. 6 parte 2). Em contrapartida, as equipes que obtiveram resultados muito satisfatórios
(formada por atletas do grupo C), apresentaram os melhores índices em todos os constructos
investigados. Os constructos coesão e interdependência apresentaram índices elevados (TAB.
5 parte 1 e TAB. 6 parte 2) quando comparados com as demais equipes do grupo.

Sendo assim, os resultados desta pesquisa trazem uma contribuição gerencial ao estabelecer
uma relação, entre conceitos teóricos, com os resultados práticos. Com base nos critérios e
dados desta pesquisa, pôde-se concluir que as equipes que sofreram o descenso da SÉRIE A
para a SÉRIE B eram compostas por indivíduos que não trabalharam em equipe, isto é, não
houve uma sinergia positiva que permitisse criar um nível geral de desempenho maior do que
a soma das contribuições individuais. Diametralmente oposto, as equipes compostas por
indivíduos que obtiveram resultados satisfatórios trabalharam como equipe, ou seja,
apresentaram uma boa interação social, interdependência, identidade, satisfação e viabilidade,
gerando uma sinergia positiva de desempenho maior do que a somatória de suas contribuições
individuais.

7. Conclusões

O propósito deste artigo foi apresentar um modelo de avaliação do desempenho das equipes
por meio de uma ferramenta que verifica a influência das varáveis: Conflito, Comunicação,
Potência, Autoeficácia e Interdependência na Coesão de seus integrantes. Para a consecução
dos objetivos, desenvolveu-se um Modelo hipotético, estrutural que considerou as variáveis
estudadas como preditores da eficácia das equipes. O modelo dessa pesquisa alcançou
critérios de validação e confiabilidade, identificando as variáveis que melhor predisseram o
resultado das equipes.

O modelo estabelecido para esta pesquisa corrobora os estudos de Ilgen et al. (2005) e
Mathieu et al. (2008) ao estabelecer os mediadores como antecedentes do desempenho das
equipes. Após a análise dos dados pode-se concluir que as variáveis Comunicação, Conflito,
Interdependência, Potência e Autoeficácia influenciaram significativamente e positivamente
na Coesão da equipe; e que a Coesão da equipe influenciou significativamente e
positivamente o resultado obtido pela mesma.

Apesar de ter havido uma contribuição deste estudo, a impossibilidade de distinguir as

equipes nos grupos formados por Policiais Militares e funcionários do setor administrativo,
trouxe uma importante limitação ao estudo, inviabilizando a análise e comparação entre as
equipes destes grupos, fazendo, assim, com que, um dos objetivos subjacentes não pudesse
ser alcançado.

Para pesquisas futuras, sugere-se incorporar ao modelo apresentado, outras variáveis tais
como: liderança e perfil sociodemográfico. Considerando a natureza dinâmica das equipes, a
realização de estudos longitudinais e multiníveis forneceriam importantes contribuições sobre
o funcionamento e o comportamento das equipes ao longo do tempo.

14


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