tÉCNICAS DE /NEGOCIAÇÃO

Suprimento de Mão de Obra
U413. 01
Suprimento de
Mão de Obra
Autor: Prof. Fernando José Lopes
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
Profa. Claudia Palladino
Professor conteudista: Fernando José Lopes
Fernando José Lopes, nascido em São Paulo-SP, é especializado em Educação e Administração. Começou sua
carreira na área administrativa em cargos da base estrutural e atuou também nas áreas financeira, comercial, de
Logística e de RH.
É professor desde o ano de 2007 na UNIP e já foi docente convidado do Senac e da Uninove. Atua como professor
no ensino presencial em diversas disciplinas das áreas de RH e de Logística. Já lecionou na pós-graduação na disciplina
Metodologia Científica para os cursos de TI, bem como nos cursos de jovens aprendizes do Senac-SP.
O autor tem, em seu currículo, Magistério, graduação em Administração pela Faculdade Integrada Campos Salles,
pós-graduação em Gestão de Pessoas e Formação de Professores em EaD pela UNIP e é, atualmente, mestrando em
Educação na PUC-SP.
Como profissional, foi responsável por cargo de confiança na empresa Scopus Tecnologia Ltda., onde se reportava
à gerência e à direção, criando novas metodologias de trabalho e participando de processos conforme a estratégia
estipulada pela empresa.
Como docente, faz o que gosta, trazendo para os alunos o que existe de mais inovador no mercado, ora por meio
do cenário explícito pela mídia, ora como consultor particular em pesquisa de campo nas empresas para as quais presta
serviço.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
L864s Lopes, Fernando José
Suprimento de mão de obra / Fernando José Lopes. – São Paulo:

Editora Sol, 2012.
144 p. il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-071/13, ISSN 1517-9230.
1. Mercado de Trabalho. 2. Recrutamento. 3. Seleção. I. Título.
CDU 658.3
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permissão escrita da Universidade Paulista.
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Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcelo Souza
Profa. Melissa Larrabure
Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dr. Cid Santos Gesteira (UFBA)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Lucas Ricardi Aiosa
Juliana Maria Mendes
Sumário
Apresentação.......................................................................................................................................................7
Introdução............................................................................................................................................................7
Unidade I
1 MERCADO DE TRABALHO................................................................................................................................9
1.1 Introdução ao Suprimento de Mão de Obra.................................................................................9
1.1.1 Planejamento de pessoas..................................................................................................................... 10
1.1.2 Captação de pessoas por meio da atração.................................................................................... 12
1.1.3 Análise de cargos..................................................................................................................................... 13
1.2 Alguns modelos de planejamento de pessoal........................................................................... 15
1.2.1 Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço............................................. 17
1.2.2 Modelo baseado em segmentos de cargos................................................................................... 18
1.2.3 Modelo de substituição de postos-chave...................................................................................... 19
1.2.4 Modelo baseado no fluxo de pessoal.............................................................................................. 20
1.2.5 Modelo de planejamento integrado................................................................................................ 21
2 Objetivos do programa de recrutamento e seleção........................................................ 24
2.1 Avaliação de potencial........................................................................................................................ 26
2.2 Competência........................................................................................................................................... 30
2.3 Frustração dos indivíduos.................................................................................................................. 35
Unidade II
3 Recrutamento............................................................................................................................................... 42
3.1 O programa de benefícios oferecido pela empresa................................................................. 43
3.1.1 Objetivos do programa de benefícios.............................................................................................. 44
3.1.2 Políticas e diretrizes................................................................................................................................ 45
3.1.3 Tipos de benefícios.................................................................................................................................. 46
3.2 Estrutura clássica do programa....................................................................................................... 48
3.2.1 Formato flexível do programa............................................................................................................ 48
3.2.2 Comitê de benefícios.............................................................................................................................. 48
3.2.3 Avaliação do programa......................................................................................................................... 48
4 Recrutamento como fator diferencial para a competitividade na empresa.................... 49
4.1 Etapas do recrutamento de pessoal.............................................................................................. 52
4.1.1 Pesquisa de mercado.............................................................................................................................. 56
4.1.2 Pesquisa externa de mercado............................................................................................................. 57
4.1.3 Abordando o mercado de Recursos Humanos............................................................................. 58
4.1.4 Dinâmica do recrutamento.................................................................................................................. 61
4.1.5 Recrutamento interno........................................................................................................................... 62
4.1.6 Recrutamento externo.......................................................................................................................... 71
Unidade III
5 SELEÇÃO............................................................................................................................................................... 93
5.1 Conceito de seleção de pessoal....................................................................................................... 96
5.1.1 As bases do processo seletivo............................................................................................................. 98
5.1.2 Seleção como um processo comparativo....................................................................................100
5.1.3 Comparação seletiva............................................................................................................................101
5.1.4 Seleção como um processo decisório............................................................................................102
5.2 Entrevista de seleção.........................................................................................................................104
5.2.1 Entrevista estruturada.........................................................................................................................104
5.2.2 Entrevista não estruturada................................................................................................................105
5.3 Preparo....................................................................................................................................................106
5.3.1 Coleta de dados......................................................................................................................................107
5.3.2 Principais ferramentas de seleção..................................................................................................108
5.3.3 Análise do quadro funcional.............................................................................................................109
5.3.4 Preenchimento da requisição de pessoal..................................................................................... 110
5.3.5 Análise de currículos............................................................................................................................ 110
5.3.6 Entrevista individual............................................................................................................................. 110
5.3.7 Testes situacionais................................................................................................................................. 110
5.3.8 Seleção por competências..................................................................................................................111
5.3.9 Dinâmica de grupo................................................................................................................................112
5.3.10 Testes práticos/testes específicos..................................................................................................112
5.4 Tendências do entrevistador........................................................................................................... 113
6 Dinâmica de grupo e suas etapas................................................................................................. 114
6.1 Aquecimento......................................................................................................................................... 115
6.2 Apresentação........................................................................................................................................ 115
6.3 Atividade principal.............................................................................................................................. 115
Unidade IV
7 SISTEMA DE MANUTENÇÃO................................................................................................................120
7.1 Documentos para o processo de admissão..............................................................................120
7.2 Processo de admissão........................................................................................................................124
7.2.1 Procedimentos para admissão......................................................................................................... 125
8 Jornada de trabalho...............................................................................................................................125
8.1 Da jornada de trabalho.....................................................................................................................125
8.2 Dos períodos de descanso................................................................................................................128
8.3 Do trabalho noturno..........................................................................................................................131
8.4 Do quadro de horário........................................................................................................................131
8.5 Das penalidades...................................................................................................................................132
Apresentação
Este livro-texto servirá de apoio ao estudo da disciplina Suprimento de Mão de Obra, que tem como
objetivo discutir o assunto para além da noção de que a mão de obra é simplesmente contratada ou
dispensada em algum momento. Para tal, considera termos e jargões geralmente usados por profissionais
que atuam diretamente com Recursos Humanos e usuários de informações da área.
É importante salientar que, neste material, construiremos juntos o conhecimento relativo à

importância e ao tratamento do suprimento de mão de obra. Nossa proposta, portanto, não é de somente
transferir um conjunto predeterminado de saberes. As escolhas metodológicas e didáticas a partir das
quais o livro-texto foi criado incluem o aperfeiçoamento do espírito crítico e o desenvolvimento das
capacidades e habilidades de produção e geração de conhecimento. Dessa forma, você poderá notar
que os conteúdos estão sempre entrelaçados às situações concretas das organizações, e tal estratégia
permitirá que você desenvolva, com autonomia, o seu próprio saber em relação à importância do assunto
para sua vida profissional.
Cada Unidade foi elaborada para atender a determinados objetivos. Entraremos em contato com as
principais noções relativas ao suprimento de mão de obra: seus conceitos, seu objeto, seus objetivos e
seus principais instrumentos de organização e controle. Também estudaremos questões relacionadas a
recrutamento, programa de benefícios, retenção de talentos e processo de seleção de pessoal.
É esperado que você aprecie este livro-texto e que, a partir dele, possa conhecer e dominar os
processos básicos da área e seus impactos nas organizações.
Bom trabalho!
Introdução
A proposta da presente disciplina é oferecer aos alunos o conhecimento sobre a área de suprimento
de mão de obra na empresa. Para muitos, esse processo é simples de elaborar, por pensarem que se trata
apenas de admitir e demitir pessoas. Entretanto, por trás de toda essa movimentação, existem planos,
estratégias e aspirações voltados às melhorias, bem como à competitividade, não só entre as empresas,
mas também entre candidatos dentro delas. De uma forma geral, trata-se da vida e da duração da
empresa no mercado, onde apenas os mais fortes sobrevivem.
As pessoas que possuem diferencial competitivo têm condições melhores de se sobressaírem e de

buscarem “seu lugar ao sol”, ou seja, são essas que dão as cartas e são requisitadas. Ao contrário, aquelas
que não se preocupam em buscar melhorias para si ou para as empresas onde trabalham correm o risco
de não serem escolhidas, por não oferecerem atrativos consideráveis que possam ser observados no
mercado de RH pelas empresas.
No caminho dessa demonstração do que é suprimento de mão de obra, o que poderá ser observado
é que recrutar e selecionar não ocorre ao acaso – há um planejamento focado em uma estratégia,
estipulada pela empresa para suprir sua necessidade de pessoas. Esse planejamento pode ser focado
7
em crescimento, em satisfação temporária, em diminuir custos ou em aproveitar pessoas cujo potencial
possa ser transformado em competência.
O processo em si deve ser o mais claro possível e com o menor custo, onde o indivíduo seja aproveitado
com seu máximo potencial, pois é capaz de transformar os rumos dos processos e procedimentos que
ocorrem internamente e projetar o nome da empresa e sua participatividade no mercado.
Isso significa ser diferente, produzir mais, ter seu nome no mercado, e o colaborador deve aproveitar
a oportunidade para aprender um pouco mais sobre processos seletivos e o que se exige dos candidatos
ao se participar de um.
A disciplina descreve a forma como um indivíduo participa do recrutamento, passando pelo processo
de seleção e ingresso. Essa é uma tarefa cansativa para a empresa, que procura o que há de melhor no
mercado em termos de qualificação para suprir a vaga existente nela, e também para o colaborador ou
candidato que concorre à vaga e tem de passar por todos os testes na empresa ou fora dela.
O aluno, por meio do livro-texto, será capaz de identificar cada parte desse processo de recrutamento
e seleção e o significado de cada teste ou entrevista, assim como a necessidade de expor os indivíduos
a essas duras provas para conseguir um trabalho.
É importante deixar claro que, antes de buscar candidatos no mercado de RH, há uma requisição de um
determinado setor, o qual passará para o RH um pedido para que este procure, interna ou externamente,
a pessoa que se enquadra naquilo que a empresa espera para compor seu quadro funcional, levando em
consideração seu diferencial e sua capacidade de trazer melhorias à equipe e à empresa como um todo.
Algumas perguntas serão respondidas por meio da explanação da disciplina, solucionando as dúvidas
mais frequentes apresentadas pelos alunos ao se candidatarem a uma vaga na empresa.
De maneira clara e objetiva, este livro-texto tem a missão de fazer que os alunos sejam capazes de
identificar todo o processo de recrutamento e seleção, enxergando as facilidades e as diferentes formas
de otimizar a captação de pessoas para o processo produtivo nas empresas.
Assim, se tornarão gestores capazes de buscar pessoas com capital intelectual adequado, trazendo
a concretização do que foi estabelecido estrategicamente pela empresa e utilizando o agente de
transformação dos processos e procedimentos da “produção” de pessoas.
8
Unidade I
1 MERCADO DE TRABALHO
1.1 Introdução ao Suprimento de Mão de Obra
Recrutar e selecionar pessoas não é algo fácil. É uma tarefa árdua da área de Recursos Humanos,
em que todos os esforços devem ser concentrados para satisfazer as pessoas e suprir as necessidades
da empresa.
Sempre que possível, faz-se necessário planejar o que desejamos. Para isso, no que se refere ao
preenchimento de vagas, não é adequado procurar qualquer pessoa, apenas aquelas que possam trazer
valor competitivo com a atuação em seu novo emprego. Portanto, na nova vaga, esse diferencial é
procurado pelas empresas, pois é o que as torna competitivas no mercado em relação aos seus
concorrentes.
A empresa é quem dá subsídios para a contratação e a pesquisa no mercado, e é ela quem mantém
os salários dos novos colaboradores. Por isso, para abastecê-la com novos talentos, deve ser observado o
que ela precisa realmente no que se refere às pessoas e se estas contemplam aquilo que se entende por
estratégia de melhorias ou crescimento.
Quando falamos de suprimento de mão de obra, estamos nos referindo exatamente a fornecer
pessoas ideais para o local exato, a fim de atender a determinada demanda de trabalho em uma empresa.
Essa tarefa é detalhada e árdua, pois, embora exista uma extensa pesquisa sobre os recursos
disponíveis no mercado que possam vir a satisfazer a empresa, muitas vezes, esta possui poucas vagas
e não encontra quem possa preenchê-las, pois as pessoas têm pouco conhecimento ou diferencial para
agregar valor ao que a organização espera para aquele momento.
Aqueles que se encontram no lugar certo, na hora certa e com a competência adequada são
fundamentais para o crescimento da empresa e sua prosperidade, pois são os principais agentes que
levam a organização a ter um desempenho melhor em suas tarefas e, portanto, a ter uma produção mais
adequada e com qualidade.
Os agentes de transformação em uma empresa são indivíduos qualificados, treinados, desenvolvidos,

reconhecidos e valorizados, e produzem melhor aqueles que trabalham naquilo de que gostam.
Quando dizemos que as pessoas são agentes de transformação, o que pretendemos é afirmar que
elas são capazes de alavancar os lucros da empresa pela sua competência em fazer seu trabalho, e que
quanto melhor esse trabalho for, mais resultados a empresa conseguirá em dinheiro. O colaborador que
9
Unidade I
coopera com essas melhorias terá reconhecimento dentro da empresa; por outro lado, o funcionário
também é capaz de destruir a organização, quando não traz melhorias e não coopera para conseguir
resultados e qualidade, ou seja, quando se torna um sujeito acomodado em sua função.
Por esse motivo, ao recrutarmos indivíduos, mesmo que o foco seja na quantidade, o potencial que
eles trazem consigo deve ser medido e aferido para que, realmente, o candidato que vier a trabalhar na
empresa traga para ela um diferencial competitivo.
Saiba mais
Acesse o site RH Portal: <www.rhportal.com.br>. Nele, você encontrará

muitas informações e dicas que o auxiliarão quanto ao gerenciamento de
pessoas.
A empresa, ao verificar que a pessoa realiza suas tarefas e agrega valor no momento de fazer o
serviço, reconhece o indivíduo como alguém capaz, interessado, com diferencial e que pode progredir
pessoal e profissionalmente.
Progredir pessoalmente é agregar para si o conhecimento que será carregado para a vida toda. Já
na esfera profissional, a empresa caracteriza o indivíduo como um colaborador capaz de pensar, realizar,
inovar e trazer melhorias constantes, não só para ele – ao conseguir uma promoção, um aumento ou
ainda um reconhecimento –, mas também para a empresa, no que se refere a processos e procedimentos
realizados por ele.
Esse fato é observado nas melhores empresas, tanto no Brasil quanto nos demais países. As empresas
são dinâmicas e se encontram em constante mudança, e o papel da área de Recursos Humanos é
providenciar pessoas que sejam capazes de satisfazer às necessidades da organização.
1.1.1 Planejamento de pessoas
Conforme Dutra (2009, p. 63), planejamento de pessoas “é a quantidade e qualidade de pessoas

necessárias para cada uma das operações ou negócios da empresa”. Trata-se de alocar indivíduos na
empresa de acordo com as necessidades desta, nos tipos de serviço por áreas, em determinado tempo
(dependendo da demanda de algum produto) ou no remanejamento de pessoas (de acordo com a
capacidade de absorção da empresa).
Os alunos muitas vezes questionam se não seria mais fácil preencher a vaga a partir de uma indicação
interna, em vez de fazer um planejamento para recrutar pessoas. A resposta a essa questão está ligada
à qualidade e à possibilidade de o indivíduo trazer melhorias aos processos que já existem, sendo
natural que exista uma indicação interna. Muitas vezes, porém, esse indivíduo não tem competência
para realizar a tarefa de forma diferenciada, e a empresa procura pessoas que façam melhor e de
forma mais competitiva, recebendo um salário mais baixo. Assim, a indicação é válida, mas vai depender
10
muito daquilo que a empresa pretende para preencher determinada vaga, devendo ainda ser medido o
impacto que a função tem em todos os segmentos da organização.
Por exemplo, a contratação de um executivo de Recursos Humanos que seja capaz de ser gestor
de todos os subsistemas de RH. Esse indivíduo vai trabalhar com pessoas e processos de produtividade,
melhorando procedimentos nos cargos, verificando o potencial dos indivíduos internos e alinhando as
pessoas às estratégias da empresa. Nesse caso, não basta indicar alguém: é preciso buscar uma pessoa
que traga uma visão geral de todo o processo e que possa remodelar ou adequar as pessoas, gerando
melhorias para toda a empresa.
Outros exemplos acontecem quando temos uma promoção, uma ampliação de setor ou da empresa,
ou quando esta trabalha com sazonalidade.
Quando falamos de uma promoção, o planejamento de pessoas deve ser muito bem-elaborado, e
algumas questões devem ser entendidas. Por exemplo, a substituição: se alguém vai ser promovido, logo
sua vaga ou seu cargo ficará em aberto, e será necessário colocar outra pessoa no lugar daquela. Como
planejar isso? Como será a transição? Quem são as pessoas capazes de suprir a necessidade na empresa?
Essas são questões que devem ser observadas para que a transição não seja desagradável nem para o
indivíduo que foi promovido, nem para o novo ocupante da vaga.
Observação
Planejar não é algo fácil. É um momento de decisão no qual pessoas

de RH vão determinar quem, como e onde se agregará valor ao negócio na
empresa.
A sazonalidade e a ampliação de quadro da empresa referem-se a novas contratações de pessoal

para um determinado período (no caso da sazonalidade) e por período indeterminado (no caso da
ampliação de quadro da empresa).
A sazonalidade ocorre em empresas que trabalham com produtos específicos para

determinadas datas comemorativas, como os ovos de chocolate na Páscoa. Devemos entender
que, embora as vendas do produto aumentem significativamente nessa data, a empresa o produz
durante o ano todo. Nessa data, porém, o planejamento de pessoal deverá ser reestruturado
pela demanda, e a empresa deverá contratar mão de obra temporária para suprir a necessidade
de produção em massa.
Podemos encarar a sazonalidade como uma necessidade de curto prazo para que os indivíduos
possam realizar as tarefas e entregar os produtos de acordo com o tempo estipulado pela empresa. Em
termos de estratégia, a sazonalidade está diretamente ligada às datas comemorativas do calendário.
Por isso, no caso do suprimento de mão de obra, pode ser feita uma projeção de quantas pessoas são
necessárias para produzir determinadas quantidades de um produto em um tempo preciso. Entretanto,
para que isso seja feito, é preciso planejar onde buscar as pessoas, quais as alternativas de tornar a
11
Unidade I
empresa um atrativo para elas e quais benefícios farão que elas se interessem por trabalhar durante
determinado período na empresa.
Uma pergunta frequente dos alunos refere-se à efetivação dos indivíduos, nos casos de vagas
temporárias em um período de sazonalidade. Normalmente, os melhores indivíduos nesse universo
de candidatos, que possuem maior competência, bem como facilidade de produzir (dependendo do
ramo de atuação da empresa) e de comunicar-se (no caso de vendas diretas ao cliente), acabam sendo
aproveitados, pois trazem um diferencial nas vendas, mesmo em épocas que não são ligadas às datas
comemorativas. Carregam consigo o conhecimento e a habilidade, e esse tipo de qualidade é muito
apreciado em todas as esferas das organizações. Portanto, merecem participar do quadro funcional
mesmo após o término da sazonalidade.
Outra situação em que muitas pessoas são contratadas, mas não são necessariamente temporárias,
ocorre quando a empresa amplia seu quadro funcional. Isso acontece, por exemplo, quando a organização
lança uma nova linha de produtos, ampliando sua atuação no segmento. Um exemplo prático são
empresas que trabalham com cosméticos, tendo em sua linha de produção produtos para banho, para
o corpo e perfumes, e que decide entrar no ramo de batons, sombras e outros acessórios da linha de
beleza. Deverá existir um novo setor que cuide dessa linha, bem como uma nova produção diferenciada
para ela. O que acontece nesse caso é uma ampliação de atuação da empresa no ramo da cosmética.
A ampliação de quadro, muitas vezes, também ocorre pelo acúmulo de funções em uma equipe,
fazendo que os cargos se fragmentem e dando origem a outros de nomenclatura diferente, como
assistentes, auxiliares e analistas, dividindo o todo e dando oportunidade para que outros entrantes
venham a participar do quadro daquele setor.
Os alunos podem perguntar de que forma se fragmentam as responsabilidades dentro de uma

equipe. A resposta está no acúmulo das funções, na ampliação das responsabilidades na perspectiva do
setor e, principalmente, no crescimento dos negócios da empresa, incrementando a versatilidade dos
setores em conseguir cumprir seus processos e procedimentos com qualidade para atender o público
interno e reverter soluções para o público externo ou cliente final. Os colaboradores devem pensar, e
não apenas executar as tarefas, bem como trabalhar com critérios de flexibilidade na busca de ações e
caminhos diferenciados para obter resultados em suas funções.
Todos esses exemplos estão ligados ao planejamento de pessoas no que se refere à quantidade e à
qualidade de indivíduos, o que significa a alocação dos recursos (pessoas) no local correto para suprir as
necessidades da empresa.
Nesse planejamento existem objetivos específicos. Quando falamos de pessoas, logo somos levados
às questões relativas ao ato de recrutá-las e selecioná-las.
1.1.2 Captação de pessoas por meio da atração
Podemos captar pessoas por meio da atração, oferecendo-lhes benefícios que sejam diferentes
daqueles dos concorrentes, proporcionando um trabalho que tenha qualidade de vida e um bom clima
12
organizacional – em que a pessoa se sinta bem naquilo que está fazendo – e, principalmente, respeitando
e valorizando o ser humano como fator importante para o progresso da empresa. Esses são atrativos que
fazem as pessoas se interessarem pelas empresas.
A atração está ligada à motivação que os indivíduos têm em estarem predispostos a participar
de um novo processo, que poderá trazer tanto melhorias para sua vida como bem‑estar para
a sociedade à qual pertencem, fazendo que esse indivíduo se sinta bem, obtenha recompensas
pelo trabalho prestado à empresa e possa ter uma boa vida, satisfazendo suas necessidades
sociais.
Quando fazemos movimentações de seleção e recrutamento interno ou misto na empresa, os

indivíduos internos podem participar do processo de recolocação de pessoal. A questão de valorizar as
pessoas incide principalmente na promoção de um indivíduo a um cargo acima do seu, ou ainda quando
um colaborador quer trocar de área. Nesse caso, estamos valorizando os indivíduos da empresa e dando
oportunidades melhores dentro dela, reconhecendo, portanto, seu trabalho e sua contribuição para os
objetivos da empresa.
O planejamento de pessoal está totalmente ligado à adequação das pessoas, e para isso devemos
recrutar e selecionar indivíduos capazes de suprir as necessidades da empresa.
Já o processo de seleção pode ocorrer em diversas etapas, que são baseadas em entrevistas e testes
de aferição comportamental, e vai depender de como a empresa pretende averiguar as capacidades do
indivíduo.
Antes de falarmos de planejamento de pessoal, vamos entender a análise de cargos e qual sua
influência dentro de um planejamento de pessoal, além de sua ligação à captação de pessoas adequadas.
1.1.3 Análise de cargos
Para que possamos fazer a captação de profissionais no mercado, a realização da análise de cargo é
fundamental. Por meio dela, podemos conhecer a função que deverá ser executada e torna-se possível
traçar estratégias, com o objetivo de promover a melhoria da produtividade dos processos envolvidos
na função.
Dessa forma, a análise do cargo implica a compreensão das atividades a serem desenvolvidas na
empresa. Sua execução, portanto, requer planejamento de pessoal, já que o profissional escolhido deverá
dar conta do que é esperado do ocupante da posição.
São muitos os benefícios advindos da análise de cargo. Dentre eles, destacamos o fato de permitir
à empresa saber, por exemplo, se seus funcionários estão recebendo salários compatíveis com os
praticados no mercado. Outro benefício diz respeito ao relevante auxílio na elaboração de planos de
carreira: compreender a função significa traçar metas e objetivos para os profissionais ocupantes de
determinados cargos, estabelecendo promoções de acordo com as realizações e com a competência
demonstrada pelos profissionais.
13
Unidade I
A análise de cargos também ocupa lugar de destaque entre as ferramentas usualmente utilizadas
para análise de desempenho. Afinal, avaliar o desempenho requer conhecimento profundo sobre as
competências esperadas e sobre os resultados previstos de atuação do profissional. Em outras palavras,
torna-se factível estabelecer padrões e patamares para o trabalho dos colaboradores, buscando sempre
agregar valor para a empresa e para os clientes.
De forma resumida, o diagnóstico realizado quando da avaliação de desempenho permite a

identificação de pontos críticos, de problemas ou de oportunidades para capacitação, sempre tendo em
vista a melhoria da performance dos colaboradores e o aumento de qualidade nos serviços prestados
pela empresa para seus clientes.
O cargo é a referência para a busca de profissionais no mercado de trabalho. Conhecer o cargo,

portanto, é o primeiro passo para que empresas busquem colaboradores de acordo com o necessário,
contratando conforme as necessidades estratégicas da companhia quanto aos objetivos empresariais.
O cargo esclarece, dessa forma, aquilo que é requerido em termos profissionais, o que norteia tanto
a ação empresarial quanto a conduta daqueles que estão em busca de uma colocação. Disso resulta que
as características do cargo devem ser claramente divulgadas quando dos processos de recrutamento, e
a empresa deve responsabilizar-se por uma correta comunicação daquilo que é exigido e esperado nos
procedimentos de contratação de pessoal.
Quadro 1 – Principais termos empregados na análise do cargo
Tarefa É a atividade executada por um indivíduo que ocupa determinado cargo.

Por exemplo: arquivar, digitar etc.
É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização. Por
Função exemplo: assistente de departamento de contabilidade, datilógrafo do
departamento de pessoal, arquivista etc.
Cargo É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das

tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes.
É o estudo que se faz para coligir informações sobre as tarefas
Análise de cargo componentes do cargo e sobre as especificações exigidas do seu ocupante.
Da análise resulta a descrição e a especificação do cargo.
Descrição de cargo É o relato das tarefas descritas de forma organizada.
Especificação de cargo É o relato de requisitos, responsabilidades e incômodos impostos ao

ocupante do cargo.
Grupo ocupacional É o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho.
Fonte: Pontes (2008, p. 53-4).
Os grupos ocupacionais são os seguintes:
• grupo ocupacional gerencial: abrange os cargos de chefes, gerentes, diretores etc.;
• grupo ocupacional de profissionais de nível superior: abrange os cargos de engenheiro,

economista, advogado, administrador etc.;
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• grupo ocupacional de técnicos de nível médio: abrange os cargos de desenhista, laboratorista,

inspetor, supervisores técnicos etc.;
• grupo ocupacional administrativo: abrange os cargos de recepcionista, auxiliares, analistas,

supervisores administrativos etc.
• grupo ocupacional operacional: abrange cargos de pedreiro, operador mecânico, supervisores

operacionais etc.
1.2 Alguns modelos de planejamento de pessoal
Quando falamos em planejamento, os alunos costumam fazer diversas perguntas, pois planejar é
uma tarefa com uma complexidade extensa e constante, principalmente quando nos remetemos à
movimentação de pessoas, pois elas serão pontos-chave e diferenciais para o sucesso da empresa.
Para planejar é preciso ter uma base, e para isso utilizamos referências de onde estamos e quais as
ações que devermos tomar para chegarmos aos nossos objetivos. Mas quais são os objetivos da empresa?
Observação
Sempre que fazemos um planejamento de pessoas, devemos atentar

àquilo que a empresa quer, para conseguirmos sanar suas necessidades de
acordo com suas estratégias.
Para programar as ações a fim de promover melhorias na empresa, os profissionais de Recursos

Humanos terão de observar, principalmente, a necessidade do setor em termos de pessoal, suas
atribuições nas funções e se o indivíduo que ocupará a vaga traz com ele diferencial na realização do
trabalho. Assim, não basta saber fazer o trabalho, é importante também trazer melhorias nos processos
e procedimentos.
Quanto aos caminhos mais adequados para contemplar os programas de RH, é importante ter um
planejamento de recrutamento e seleção eficiente, que traga pessoas com competências para suprir as
necessidades do setor e da empresa.
Trata-se de uma questão lógica a ser resolvida, em que há uma demanda específica por um profissional
que consiga realizar determinada tarefa, e é preciso encontrá-lo no mercado de RH. Esse profissional
pode fazer parte do quadro funcional da empresa, mas existem casos nos quais é necessário procurar o
indivíduo no mercado, pois os talentos dos funcionários da empresa não são suficientemente maduros
para conseguir realizar a tarefa ou a função exigida por determinado cargo.
As mudanças que ocorrerão estão relacionadas a expansão, ajustamento de pessoal ou da empresa

ao mercado, ou ainda a modificações relacionadas a inovação, criatividade ou redução dos custos com
enxugamento de pessoal. Todos esses fatores são importantes quando recrutamos e selecionamos
15
Unidade I
pessoal. A busca é por pessoas ágeis, que pensem e inovem, trazendo melhorias para a área, cuja inovação
intelectual agregue valor ao que já temos na empresa. Essas são questões que devem ser levadas em
conta no planejamento.
Qualquer tipo de mudança no mercado, de caráter econômico, social ou político, afeta diretamente
a empresa. Há ainda a globalização, que dita as regras no mercado internacional. Assim, as empresas
e suas pessoas devem estar preparadas para a mudança no cenário, sendo capazes de produzir com
qualidade, e a competitividade dos indivíduos deve servir não só para eles, mas também para que a
empresa onde trabalham seja competitiva.
Esse amadurecimento se faz presente nas pessoas, assim como nas empresas envolvidas nos processos
de transformação aos quais estão expostas no mercado.
Missão da organização
Objetivos organizacionais
Requisitos dos Recursos Humanos
Programas de Recursos Humanos
Expansão Ajustamento Mudança Enxugamento

Adequação ao Inovação e Redução de
Novas admissões mercado criatividade pessoal
Figura 1 – Bases do planejamento de pessoal
Essa figura ilustra como as empresas fazem o planejamento para a procura ideal das pessoas que
irão ocupar as vagas existentes.
O primeiro passo é observar qual é a missão da empresa, para que ela existe no mercado e qual é a
fundamentação para sua existência. Quando a empresa procura pessoas, deve verificar se elas concordam
com o perfil e se encaixam nele, para alcançar a satisfação dos clientes.
O segundo passo é verificar se o perfil que o indivíduo possui em relação ao futuro está diretamente
ligado aos objetivos da empresa. Isso pode ser feito por meio da missão e dos valores que a empresa acredita
serem interessantes para os seus negócios em seu mercado de atuação. Logo, haverá indivíduos compatíveis
ou não com aquilo que a empresa acredita ser adequado para manter-se ou crescer no seu ramo de atuação.
Após a apuração, começa a ação dos Recursos Humanos, que verificará as características exigidas
na descrição do cargo, a fim de procurar alguém compatível com elas no mercado. Para que tudo isso
ocorra, porém, é necessária uma etapa anterior no processo.
16
Para existir um pedido de funcionário novo para uma vaga, é preciso haver uma movimentação
interna na empresa. Tal movimentação pode ser um desligamento (quando o indivíduo é demitido), uma
promoção (quando o indivíduo sobe de cargo no mesmo setor ou vai para outro) ou um aumento de
quadro (quando existe modificação nos cargos internos do setor e abrem-se outros, fragmentando as
tarefas desse setor, ou ainda quando é criado um novo setor).
Nesses casos, existe uma requisição de pessoal por parte do gestor de área; em seguida, o
pedido será analisado pela direção, que dará seu aval para a continuação do processo. Caso isso
ocorra, o gestor terá de passar as suas exigências a respeito do cargo para o RH, e a área de
Gestão de Pessoal cruzará as informações passadas pelo gestor de área com a descrição do cargo
existente em seu banco de dados, para verificar se aquilo que o gestor está pedindo é compatível
com o que possuem.
Após a validação, o RH montará o planejamento de captação de recursos (pessoas) no mercado e

escolherá o tipo de recrutamento e seleção mais adequado ao momento, para que não seja necessário
refazer o processo. Captando as pessoas por meio de recrutamentos interno, externo e misto em
quantidades potenciais (pessoas que saibam fazer o serviço), começa o processo de seleção, que
corresponde à escolha dos melhores candidatos para as vagas da empresa. Por fim, haverá a integração
e a colocação da pessoa em seu cargo.
Observação
Conforme Pontes (2008, p. 55), a “análise de cargos é um instrumento

para programas da administração de Recursos Humanos: cargos e salários,
carreiras, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento,
recrutamento e seleção e outros”.
1.2.1 Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
As necessidades de pessoal são aparentes nesse modelo, de acordo com a produtividade na demanda
pelo produto ou serviço estipulado pela empresa. Quanto mais produtos e serviços a empresa vender,
mais será necessário captar novos recursos para a mão de obra. Isso caracteriza bem a sazonalidade
que acontece em algumas empresas no que se refere às datas comemorativas no país, como a Páscoa,
o Natal e o Dia Internacional da Mulher. Conforme Chiavenato (2008, p. 167), “a estimativa de vendas
aumenta nesses períodos. Logo, se faz necessária uma contratação contingencial maior, para atender a
demanda de consumo dos clientes”.
Quando falamos de contingente, estamos nos referindo a quantidades; quanto mais aquecido
o mercado, maior a possibilidade de novas aberturas de postos de serviço, pois a tendência é
que os clientes venham a consumir mais os produtos e serviços das empresas, que, por sua vez,
precisarão de mais pessoas para abastecer seus setores e dar condições para o atendimento dos
clientes finais, os consumidores.
17
Unidade I
1.2.2 Modelo baseado em segmentos de cargos
Segmento de cargo é a estruturação por meio de nomenclatura dentro de uma área, onde
existe uma hierarquia de tarefas, funções e obrigações a serem realizadas pelos indivíduos em
sua equipe.
Por exemplo: o auxiliar de RH, o assistente de RH e o analista de RH formam uma sequência de

cargos com níveis diferentes dentro do setor, cujas tarefas e responsabilidades vêm de acordo com o seu
grau de hierarquia dentro da estrutura.
Focado no nível operacional da empresa, um exemplo que podemos dar é o da empresa Standard
Oil, que consiste em:
• Escolher um fator estratégico (como nível de vendas, volume de produção e plano de expansão).
Esses fatores afetam de alguma forma as necessidades referentes às pessoas na organização;

portanto, compõem uma variável que deve ser considerada como fator-chave em termos de
mobilidade de pessoas na empresa.
Nesse contexto, o cargo tem uma importância fundamental, pois, no processo produtivo, cada um
tem sua gama de responsabilidades e possui procedimentos incutidos em suas funções que, ao se
entrelaçarem, dão origem ao produto final – no caso, a demanda –, conforme citado anteriormente
a respeito das vendas e da produtividade.
• Estabelecer níveis históricos (passado e futuro).
A nova demanda de pessoas vai depender das ações estratégicas a respeito de onde a empresa
está e para onde ela quer ir.
Todo cargo tem seu histórico, com uma evolução, adaptação ou melhoria nos processos e
procedimentos naquilo que o indivíduo faz. Isso ocorre pela necessidade de melhorias contínuas
por parte da empresa e também do seu colaborador.
• Determinar os níveis históricos de mão de obra para cada área funcional.
Cada área tem sua necessidade, de acordo com sua atuação na empresa. Por exemplo, na linha de
produção, a demanda de pessoal será bem maior do que na área financeira.
Alocar as pessoas adequadas nas posições hierárquicas corretas é necessário para que elas possam
desenvolver um trabalho benfeito, de forma eficiente e eficaz, para que agreguem valor ao negócio
de alguma maneira e para que os erros não sejam cometidos novamente.
• Projetar as necessidades futuras de cada área de acordo com a demanda estipulada na estratégia
da empresa, buscando sanar as lacunas abertas nos setores.
18
Os cargos devem ser avaliados de acordo com sua responsabilidade no processo de comunicação
da empresa. Para buscar resultados significativos, não adianta contratar pessoas sem ter um
planejamento ou um projeto sobre o que elas farão na empresa.
1.2.3 Modelo de substituição de postos-chave
Esse modelo, baseado na substituição de pessoas, fundamenta-se em duas variáveis: a do desempenho

e a da promovabilidade.
O desempenho refere-se à verificação de como o indivíduo se portou em suas últimas avaliações,

bem como de sua inter-relação com os pares, os subordinados e a chefia.
Já a promovabilidade é a validação do indivíduo para assumir determinadas tarefas futuras com

sucesso.
O que dará base para essas estimativas é o fluxo de informações contidas no banco de dados da
empresa, que possui o histórico dos indivíduos e seu sucesso em sua carreira profissional, proporcionando
uma substituição natural de quem está acima dele na hierarquia da empresa.
Trata-se de uma sucessão natural a partir dos dados coletados, pela vivência do indivíduo na empresa
e por sua credibilidade como bom funcionário para a corporação.
Diretor‑Geral
José Fagundes (58)
A: pronto para promoção
B: requer mais experiência
A/1 Luís Bento (42) C: não tem substituto
B/1 José Soares (43)
1: desempenho
Gerente de Depto. excepcional
Luís Bento (42) 2: desempenho satisfatório
3: desempenho regular
4: desempenho fraco
A/1 João Brito (36)
B/1 Milton S
Figura 2 – Modelo de substituição de postos-chave
Aqui estamos demonstrando dois fatores importantes: a promoção por competência e por
desempenho. A competência gera o desempenho dos indivíduos, pois é a ação de se fazer algo de
forma diferenciada, com menos custos, trazendo, com isso, melhores resultados no serviço. Na figura
anterior foi observado que a sucessão dos indivíduos depende das condições daqueles que estão abaixo
do colaborador a ser substituído, sendo feita a verificação de como se saíram nos treinamentos e uma
avaliação do desempenho e de outras referências históricas na empresa. Assim, aquele que tiver melhores
condições assumirá a posição do outro.
19
Unidade I
1.2.4 Modelo baseado no fluxo de pessoal
Esse modelo traz um histórico que nos dá referências sobre a movimentação das pessoas dentro,
através e fora da empresa.
Segundo Chiavenato (2008),
por se tratar de um modelo conservador, é adequado às empresas que não

têm grandes desafios e mobilidade de pessoal, portanto empresas estáveis.
O modelo contribui para projeção em relação a promoções, aumento na
rotatividade, ou ainda problemas em preencher lacunas na empresa, sendo
fácil de ser entendido e administrado (CHIAVENATO, 2008, p. 167-8).
Tabela 1 – Planejamento baseado no fluxo de pessoal
Número
Nível Desligamentos (‑) Transferências (‑) Admissões (+) Promoções (+) Número Final (=)
inicial
Diretoria 4 1 1 4
Gerência 12 2 1 11
Chefia 30 4 1 3 1 29
Operação 360 12 18 25 1 356
Fonte: Chiavenato (2008, p. 169).
Esse modelo é bem simplificado, e podemos notar as mudanças ocorridas no cenário a respeito da
provisão de indivíduos dentro e fora da organização. Como estamos trabalhando com o que temos, o
número de pessoas que precisamos é previsível, de acordo com as saídas ou transferências na empresa.
É importante notar que, na tabela anterior, há sempre uma promoção, e as quantidades finais são bem
próximas das iniciais. Esse controle rígido é fácil de se fazer.
A questão implícita nesse caso é o fato de a empresa trabalhar com aquilo que tem e da forma que
deseja. Para manter seu quadro funcional no patamar em que está, não tem grandes aspirações, como
uma projeção de incrementação nos negócios, a criação de um novo setor ou a atuação em um novo
negócio. Limita-se a manter seu quadro funcional para que consiga realizar o que lhe compete no
momento.
Empresas instáveis no mercado não arriscam por terem medo de quebrar, e podem não ser ativas
em relação a mudanças pelos altos gastos que provavelmente terão com as movimentações. Por esse
motivo, trabalham com o que têm em termos de pessoas e suprem apenas aquilo que é conveniente no
momento.
20
1.2.5 Modelo de planejamento integrado
Abrange uma gama maior de informações da empresa: sua estratégia, produção, as mudanças
na tecnologia, o comportamento do mercado e da clientela, promoções etc., ou seja, abrange todas
as situações às quais a empresa está exposta, englobando tanto fatores internos como externos do
mercado de RH.
Lembrete
Quando falamos em planejamento de previsão de pessoal para a

empresa, devem ser levados em conta fatores que são determinantes para
conseguirmos o resultado esperado.
O foco deve sempre ser o plano organizacional da empresa, o que compõe seus planos estratégicos.
Algumas das estratégias podem ser de crescimento, de rotatividade de indivíduos, agregar uma nova
linha de produto ou ainda explorar novos mercados de sua competência.
Os planos e orçamentos das unidades devem ser verificados, porque quando pretendemos contratar
ou movimentar pessoal, é preciso um capital, uma receita para que o indivíduo seja pago. Logo, as
provisões das finanças devem ser verificadas antes de a ação ser implementada.
Sobre a previsão de vendas, dependendo do fluxo destas, são necessárias mais pessoas capacitadas,
para que elas possam ser representantes ou ainda trabalhar na linha de produção, garantindo o fluxo de
materiais e serviços e atendendo o cliente final com qualidade e dentro do prazo.
Quanto às reorganizações internas, estas correspondem às movimentações das pessoas na empresa,

como promoções, demissões, substituições, desligamentos ou ainda subdivisões dentro dos setores.
Nesses casos se faz necessária uma estratégia, para que as lacunas que estão abertas sejam preenchidas
por novos indivíduos internos.
Outro aspecto importante quando falamos em colocação de pessoal são os fatores externos, como
o cenário econômico. De acordo com a situação do país e do mundo em determinado momento,
as empresas podem ter mais ou menos vagas, e as chances de ampliarem seus negócios dependem
do aquecimento do mercado e da venda de produtos e serviços. Um exemplo prático e fácil de ser
reconhecido é a globalização.
A partir do final da década de 1980, o mundo passou por uma reestruturação na sua forma de
comercializar os produtos. Estamos falando da globalização, ou seja, do comércio global de produtos e
serviços estabelecido pelas empresas em todo o mundo.
No governo de Fernando Collor de Mello ocorreu a abertura ao comércio mundial, um fato que traria
uma expansão na comercialização local e que, a princípio, seria muito bom para o Brasil no que se refere
a exportações.
21
Unidade I
A vantagem de se comercializar mundialmente é a possibilidade de ter produtos diferenciados,

provindos de outras partes do mundo. Ao mesmo tempo, é possível comercializar nossos produtos para
outros países que não tinham acesso a eles anteriormente.
Para as empresas, essa mudança no cenário do comércio mundial era perfeita: elas teriam de
contratar mais pessoas para produzir melhor, pois seus produtos precisavam ter qualidade equiparada
à disponível no cenário mundial. Portanto, as pessoas deveriam ser preparadas e ter competência para
fazer as coisas de forma diferente em relação aos seus concorrentes.
A questão é o impacto da globalização, tanto no nosso modo de vida como na maneira de trabalhar.
Esta gerou uma grande corrida por parte das empresas para capacitar seus indivíduos a enfrentar essa
novidade no mercado. As organizações também começaram a exigir mais qualificações dos candidatos,
por precisarem de mão de obra qualificada. Nas décadas de 1980 e 1990, houve um grande aumento na
procura pelos cursos profissionalizantes, pois os indivíduos procuravam capacitar-se para concorrer às
melhores vagas oferecidas no mercado.
Um fator extremamente negativo para os colaboradores e para as próprias empresas é a alta

competitividade que a globalização impôs no mundo, pois muitas das empresas preocupavam-se apenas
em abastecer seus mercados regionais e no país de origem.
A competitividade, que antes acontecia entre empresas regionais, passou a existir em padrões
mundiais. Isso tornou os indivíduos da empresa, tanto interna quanto externamente, concorrentes
diretos pelo capital intelectual que poderiam trazer para as corporações, já que elas próprias
pagavam muito dinheiro para ter, em seu quadro funcional, pessoas que pudessem trazer diferencial
competitivo.
Observação
Com a abertura dos mercados, o forte consumo fez as empresas se

adequarem à realidade consumista.
Consequentemente, as pessoas começaram a se adequar a novos padrões de conhecimento e

produtividade, procurando aperfeiçoar-se no que era solicitado pelo mercado, pois sabiam que, ao
se qualificarem, poderiam se tornar concorrentes potenciais em um cenário que se transforma muito
rapidamente, em razão da tendência globalizada mundial.
Os funcionários tiveram de adequar-se às novas regras estipuladas pelo cenário mundial – que
afetaram diretamente as empresas locais e também sua capacidade produtiva. Em consequência disso,
embora quem contribuísse para essa produtividade fossem os funcionários, os quadros funcionais foram
enxugados, e somente aqueles indivíduos que geravam melhor produtividade foram mantidos; logo,
existiu um processo de avaliação produtiva.
22
Observação
Conforme Pontes (2008, p. 17), “a globalização da economia impôs a

busca da competitividade nas empresas, sob pena de não sobreviverem”.
Segundo o autor, a “busca incessante por competitividade impôs, além
de reestruturação profunda, novos conceitos voltados à flexibilidade,
quantidade, produtividade e superação e satisfação do cliente”.
Existiu uma reorganização dos conceitos de trabalho e produtividade, e as empresas que não se
adequaram a essa nova realidade quebraram e saíram do mercado (PONTES, 2008).
Essa realidade assolou, por exemplo, um polo brasileiro focado em sapatos, pois a concorrência fez
que os calçados vendidos aqui no Brasil, em sua maioria, viessem do oriente a um preço bem mais baixo
e com uma qualidade excelente. As empresas nacionais, por cobrarem mais pelo seu produto, foram aos
poucos perdendo seu mercado e, consequentemente, começaram a demitir seus funcionários. Poucas
empresas sobreviveram no mercado, mas, aos poucos, reergueram a economia local, com produtos
de ótima qualidade e baixo custo, fazendo-os voltarem a ser competitivos tanto no mercado interno
quanto no externo.
As empresas aprenderam que a melhor forma de ganhar campo no mercado é descentralizar

as funções e formar equipes de alta performance produtiva, sobrevivendo assim ao mercado
globalizado.
Ainda de acordo com uma previsão de pessoal, temos os aspectos legais, relacionados ao tipo de
contrato do indivíduo, que pode ser de vários tipos: registrado em carteira com benefícios, comissionado,
contratado por tempo determinado etc.
Já a rotação de pessoal abrange diversas formas que podemos destacar como importantes na
movimentação de pessoas na empresa, por exemplo:
• aposentadoria;
• pedidos de demissão;
• promoções;
• transferências.
Todos os elementos embutidos nos processos de movimentação devem ser observados em um plano
integrado, pois fazem parte do todo. Por essa razão, não podem ser desprezados quando é tratada a
integração das ações a fim de trazer pessoas qualificadas para a empresa ou aproveitar as que existem
no quadro funcional.
23
Unidade I
Quadro 2 – Bases para a previsão de pessoal
• Planos estratégicos
• Planos e orçamentos das unidades
Planos organizacionais
• Previsão de vendas
• Reorganizações internas
• Cenário econômico Previsão de pessoal
Fatos externos
• Aspectos legais
• Aposentadorias
Rotação de pessoal • Pedidos de demissão
• Promoções e transferências
Fonte: Pontes (2008, p. 72).
2 Objetivos do programa de recrutamento e seleção
Conforme Pontes (2001, p. 157), é preciso “definir as políticas, diretrizes e as ações de provimento
de pessoal”. Com essa afirmação, o autor quer dizer que não podemos recrutar nem selecionar pessoas
sem obedecer às estratégias da empresa, considerando o que ela tem como pessoal, seu objetivo, onde
ela está, o que fará para chegar a algum lugar. Organizações não recrutam e selecionam pessoas ao
acaso, podendo, no máximo, fazê-lo para criar um banco de dados destinado a futuras colocações
dessas pessoas na empresa – mas isso também não é uma garantia de emprego para os candidatos.
Logo, ao afirmar que é preciso obedecer às políticas da empresa, o autor está sinalizando que os cargos
são oferecidos aos indivíduos, mas estes devem ter o perfil que a empresa acredita ser adequado para
que ocupem a vaga. As diretrizes estão ligadas aos processos e procedimentos aos quais a vaga está
amarrada, e também a ações como captar indivíduos e reconhecer quais são adequados para ocupar as
vagas em aberto na empresa.
Estabelecer critérios para o planejamento é fundamental para o sucesso tanto do recrutamento

como da seleção; assim, quais serão as quantidades desejadas de pessoas que concorrerão às vagas?
As vagas são definidas de acordo com o planejamento feito anteriormente pelos profissionais de RH
em conjunto com os gestores de área, para que exista uma cota adequada de candidatos participantes
do processo de recrutamento e para que haja, nesse grupo, candidatos suficientes no que concerne à
qualificação para contemplarem a seleção e as vagas existentes na empresa.
Quanto às competências e qualidades exigidas, estas são estipuladas pelas áreas que possuem as
vagas em aberto e dependem da descrição do cargo e do que é exigido como competências. Também faz
parte do processo o critério de transferências, promoções e reconhecimento de funcionários internos.
Não se trata de uma tarefa fácil, mas ela deve ser bem-administrada, pois uma peça movida sem
reflexão pode acarretar uma série de problemas no andamento geral da empresa. Isso, segundo Pontes
(2008, p. 157), ocorre “porque as pessoas estão ligadas na dinâmica do funcionamento dos processos
dentro da empresa e umas dependem das outras para conseguirem o resultado final esperado por todos”.
24
O objetivo principal é abastecer com pessoas as lacunas da empresa, e para isso a organização vai
buscar o que existe de melhor no mercado de RH, seja dentro dela mesma ou externamente.
Tabela 2 – Vagas futuras de uma unidade administrativa:

quantidades e motivos das necessidades
Cargos Ano 1 Ano 2

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.
Diretor
administrativo/
financeiro 1(1)
Gerente de Recursos
Humanos 1(2)
Supervisor de
administração de 1(3)
salários
Supervisor de 1(3)
telefonia
Supervisor de 1(2)
tesouraria
Os números entre parênteses significam o motivo da necessidade:
(1) Aposentadoria do atual ocupante (3) Criação de cargo
(2) Promoção do atual componente (4) Outros motivos
Como podemos observar, existe um planejamento por trás do processo de captação de pessoas. Às
vezes, por algum motivo e para determinada finalidade, não são feitos recrutamento nem seleção para
abastecer a empresa. Em relação a isso, surge uma pergunta: devemos sempre recrutar internamente
para ter menos custos?
A resposta para essa questão depende de qual é o objetivo da empresa e de quais são as pessoas com
potencial para agregar valor ao cargo e trazer competências em remodelar os processos e procedimentos
embutidos nas tarefas do trabalho. O barato pode sair caro nesse caso, porque quando recrutamos uma
pessoa sem perspectivas de melhorias, apenas substituímos uma por outra, não agregando nada ao
resultado que esperávamos.
Não é uma tarefa fácil recrutar internamente, pois algumas empresas não possuem colaboradores
capazes de suprir suas lacunas naquele momento específico. Além disso, existem custos para manter
toda uma logística integrada, tanto interna como externamente, na busca pelo candidato adequado
para a vaga em aberto.
Essa preocupação é fundamental, pois uma vez que colocamos um indivíduo em uma posição na
empresa, é preciso que ele venha a agregar valor ao processo com sua atuação, que seja responsável
25
Unidade I
e capaz de trazer melhorias e criatividade em sua função, e que faça a empresa crescer e prosperar,
alcançando progressos tanto para ele quanto para o setor e a empresa.
O foco das empresas está ligado ao potencial que os candidatos têm em realizar as tarefas em menor
tempo, com pouco custo e com qualidade diferenciada. Avaliar o potencial das pessoas é como verificar
as realizações dos indivíduos nos seus âmbitos pessoal e profissional e projetá-las para a realização das
tarefas na empresa.
2.1 Avaliação de potencial
Como podemos mensurar o potencial de uma pessoa? Inicialmente, devemos entender que potencial
se refere a tudo o que a pessoa já fez em sua vida. Isso inclui o conhecimento de todas as suas realizações,
o que nos permite projetar o que é esperado no que se refere à sua competência e às suas ações.
Em outras palavras, devemos ter em mente que tudo aquilo que a pessoa já realizou em
sua vida pode nos dar pistas do que ela é capaz de fazer e de executar. Ainda mais importante,
indica-nos quais oportunidades essa pessoa é capaz de aproveitar, o que inclui a sua competência
para fazer algo de forma diferenciada e a competência para aproveitar as oportunidades de
qualificação e de capacitação.
As características que melhor revelam o potencial de uma pessoa são:
• Rapidez para o aprendizado e para o desempenho de novas tarefas.
Quanto mais rapidamente alguém for capaz de realizar seu trabalho e quanto mais rápida
essa pessoa for na absorção de novos conhecimentos, maior será o valor que ela agregará no
desempenho de sua função. Em outras palavras, essa é uma característica positiva e que tem
relação direta com os benefícios que traz.
• Interesse pelo desenvolvimento do trabalho.
Quanto mais interessada a pessoa estiver no seu trabalho, maior será o seu grau de comprometimento
e, consequentemente, melhores serão os resultados que ela poderá trazer à empresa e à equipe.
• Capacidade de diagnóstico.
É desejável que a pessoa seja capaz de identificar oportunidades e de traçar estratégias que lhe
permitam atingir os objetivos propostos pela organização.
• Capacidade de liderança.
Essa parte não é tão fácil, pois a liderança varia de empresa para empresa, e os líderes precisam
ter a capacidade de absorver como sua nova equipe trabalha e qual modelo de liderar será mais
eficiente nesse novo processo.
26
Saiba mais
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tipos de liderança, tipos de líder e comportamentos para tornar-se um líder.
• Iniciativa.
A iniciativa é um indício de que a pessoa tem interesse em fazer as tarefas, de que busca
resultados e de que não é acomodada. Essa competência, que foca o potencial individual, é
um dos principais requisitos observados pelos avaliadores em um processo de recrutamento
e seleção.
• Disposição para correr riscos.
O ditado “Quem não arrisca não petisca.” é verdadeiro. Qualquer pessoa que precise fazer algo
que não domina tem medo, criando barreiras e bloqueios em sua mente. Aquelas que possuem
um potencial adequado para o cargo devem arriscar, mostrar o que sabem e o porquê de estarem
ali para aquela vaga.
• Aceitar desafios.
Os desafios dentro das empresas são constantes, e o primeiro enfrentado pelos indivíduos que
querem trabalhar é conseguir superar seus concorrentes em um processo de recrutamento e
seleção. No recrutamento é necessário ter potencial para concorrer à vaga, e na seleção é preciso
ser melhor que os outros candidatos. Já na empresa, trabalhando em seu setor, é necessário
comprovar ser capaz, saber fazer o serviço e com qualidade, ou seja, com a competência de
aperfeiçoar o que já está estipulado no processo, reinventando melhorias e absorvendo os desafios
que a profissão impõe no dia a dia.
• Capacidade de saber administrar o trinômio da competência: saber, saber fazer e querer fazer.
Muitos candidatos, ao se oferecerem para as vagas em agências, não sabem sequer o que vão
fazer no seu emprego. Além de terem esse conhecimento prévio, os candidatos devem saber fazer
seu trabalho e, principalmente, querer fazer esse trabalho, de forma que tragam benefícios e
possam ser reconhecidos como bons profissionais.
• Transformar conhecimento em ações.
Muitas vezes, um candidato busca uma carreira em determinada empresa, mas não sabe em
que ramo ela atua, não conhece suas políticas salariais nem sua política de RH e não verifica
a visão, a missão e os valores da empresa. Esse candidato já está eliminado psicologicamente,
27
Unidade I
pois não detém o conhecimento sobre seu objeto de desejo (a própria empresa), ou seja,
ele idealiza (pensa), mas não age (realiza). O mesmo acontece com um indivíduo que acaba
de conseguir um cargo e pensa que ficará lá para sempre. Não é bem assim, pois ele terá
de produzir, de preferência, com desempenho e qualidade superiores aos que já existem na
empresa. Portanto, na transformação do conhecimento em ações, aquilo que foi absorvido
na vida pessoal e acadêmica é revertido em transformações dos processos e procedimentos
no trabalho.
• Interesse em aprender mais sobre o seu trabalho e o de outros.
O interesse é fator fundamental, pois faz que as pessoas estejam ali para realizar e aprender a fazer
diferente. Em entrevistas, ter interesse é um diferencial em relação aos concorrentes, pois a pessoa
se mostra predisposta a enfrentar o novo, o diferente, o incerto, e, por meio de sua competência,
é capaz de agregar novos conhecimentos para si e, consequentemente, para a empresa. Nos
setores, quando as pessoas demonstram interesse, os líderes criam um vínculo de confiabilidade
e lhes delegam novas funções, pois sabem que aquele colaborador é capaz de realizar aquilo que
é pedido e até pedem sugestões a eles, porque creem na sua capacidade de absorver os conceitos
e transformá-los em realidade.
• Relacionamento com o grupo e interesse pelas pessoas, habilidade no trato com superiores e
subordinados e formas de relacionamento.
Quando falamos de equipes, estamos nos referindo à junção de pessoas cuja cooperação é feita em
prol de um objetivo comum. A distinção entre equipe e grupo está na cooperação: enquanto nas
equipes identificamos essa cooperação entre os pares, o respeito pelos indivíduos e a participação
nas sugestões de melhorias para o todo, no grupo temos um aglomerado de pessoas com um
mesmo objetivo global, mas que possuem interesses diferentes dentro do todo, muitas vezes
desrespeitando os colegas, sendo egocêntricos e querendo impor sua vontade aos demais.
Um exemplo de equipe são pessoas que trabalham em um projeto para criação de um produto ou
serviço dentro de um mesmo setor. Um exemplo de grupo são os seguidores de uma determinada
página do Orkut ou do Facebook.
• Poder de análise.
Para poder analisar uma empresa, um cargo ou ainda uma proposta de emprego, é necessário ter
conhecimento, ou seja, não podemos ter senso comum, mas senso crítico. Mas, afinal, o que são
esses sensos?
O senso comum é a fala popular, um conhecimento distorcido da realidade, sem embasamento

teórico ou técnico sobre o assunto.
Já o senso crítico é o conhecimento acumulado por uma pessoa sobre determinado assunto,
baseando-se em material comprovado. Por exemplo, em uma dissertação de mestrado ou de
28
doutorado, vários autores falam sobre determinado assunto; logo, trata-se de algo que foi
comprovado pela ciência.
Para analisar um tema, o indivíduo precisa levantar dados, interpretá-los, tirar conclusões a partir
deles e apresentá-las a seu público. No caso do emprego, considerando a melhoria dos processos,
podemos utilizar o senso crítico para propor sugestões. Já em caso de recrutamento e seleção, é
importante nunca mentir sobre os conhecimentos, e sim potencializá-los, para chamar a atenção
do avaliador.
• Inovação.
Ser capaz de criar, reciclar velhos conceitos, montar novas ações de melhoria, procurar caminhos
que tragam resultados significativos para você e para a empresa. Os indivíduos em um processo
de recrutamento e seleção são analisados não apenas pelo que sabem fazer, mas principalmente
pelo que podem trazer como diferencial ao setor.
• Grau de escolaridade.
Outro ponto analisado em recrutamento e seleção. A formação do indivíduo, o que ele aprendeu
academicamente ou de forma técnica e que pode ser utilizado na prática, ou aquilo que já
pratica em sua função. As perguntas na entrevista técnica são feitas pelo futuro gestor, e muitos
candidatos são reprovados nessa etapa, por não possuírem um conhecimento adequado sobre a
área na qual pretendem atuar.
• Interesse em treinamentos.
O mundo em que vivemos está em constante transformação. Portanto, mais do que qualquer
outra competência, o interesse do funcionário em reciclar-se, por iniciativa da empresa
ou não, é fundamental para que ele possa continuar agregando valor ao seu trabalho. A
reciclagem está relacionada à capacitação, ao acesso a informações relevantes para sua
atividade profissional, à absorção de novas tecnologias e à habilidade de formular cenários
de extrema complexidade.
• Objetivos pessoais de curto, médio e longo prazo e interesse por quem os persegue.
Quando enfrentamos um processo seletivo, é necessário demonstrar vontade para

conquistar nossos objetivos, mas sempre com simplicidade, sem passar por cima dos outros.
Com a competência do candidato, os objetivos de médio e longo prazo são consequência
do sucesso ao alcançar os objetivos primários. Basta ter visão e foco em relação à meta
desejada.
Em contrapartida, existe a preocupação com a capacitação do profissional que irá atender os

candidatos. Qual é o seu preparo?
29
Unidade I
Como falamos da competência dos indivíduos, pode haver dúvidas a respeito da capacitação do
profissional que recepciona os candidatos nas empresas para recrutá-los e selecioná-los. O indivíduo
deve, no mínimo, ter uma boa formação na área em que atua – lembrando que os testes comportamentais
são de direito e responsabilidade dos psicólogos, que fazem quase todo o processo de recrutamento e
seleção, e que os gestores não podem aplicá-los. O psicólogo deve ser capaz de entender primeiro o
que a empresa quer, depois de o gestor da área verificar o que o cargo exige. Deve analisar as condições
psicológicas do candidato, traçar os dados e dar seu parecer ao gestor. Portanto, além de estar preparado
academicamente, deve ser um profissional da área, para que possa interpretar todas as informações
explanadas a ele.
Como esse profissional será a porta de entrada do colaborador na empresa, deve ser sempre gentil e
prestativo, dar informações aos colaboradores ou candidatos e, sempre que possível, oferecer feedback
para os participantes do processo fase a fase, a fim de estimulá-los a continuar tentando uma vaga na
empresa, caso sejam realmente bons.
A forma de recrutamento varia de empresa para empresa. Algumas utilizam várias ferramentas para
conseguir atrair o público adequado e outras são mais seletivas, fazendo uso de apenas uma ferramenta
especializada.
Quanto aos critérios a serem utilizados, normalmente é feita a captação de indivíduos no

recrutamento, e os melhores são “peneirados” em um processo de seleção, buscando o que existe de
melhor no mercado: pessoas com capital intelectual, diferencial competitivo e vontade de crescer e
cooperar com a empresa, trazendo, com isso, melhorias para todos.
O preparo do entrevistador ou das pessoas que vão aplicar os testes depende muito de sua função no
processo. Administradores e gestores, por exemplo, podem fazer uma entrevista técnica dentro da sua
área de atuação, coletar dados ou fazer a integração com a empresa, mas os testes de cunho psicológico
e comportamentais são de responsabilidade dos psicólogos, pois exigem formação na área de Psicologia,
pelo fato de tratarem diretamente do comportamento humano.
Existem várias formas de um profissional recrutar um indivíduo para trabalhar em determinado

cargo na empresa. Uma delas é analisar os candidatos a partir da competência que possuem em agregar
valor ao que já existe no cargo.
2.2 Competência
A competência diz respeito a atuar de forma diferenciada, buscando agregar valor, melhorar
o que já está sendo feito, adaptar e inovar, tendo sempre em vista a melhoria dos processos de
trabalho.
É claro que o avaliador também deve ser competente quando envolvido no trabalho de mensurar as
competências dos colaboradores da empresa. São inúmeras as competências que podem ser medidas, da
mesma forma que são inúmeros os instrumentos de mensuração disponíveis.
30
Quadro 3 – Rol de competências e conceitos
Corporativas
Conhece as necessidades dos clientes, conduzindo os negócios para
Foco no cliente superar suas expectativas.
Forma equipes eficazes, selecionando pessoas com base no conjunto
Formação da equipe de habilidades, experiência e competências necessárias à execução
do trabalho.
Reconhece que as pessoas são diferentes e salienta o valor dessas
Diversidade de valores diferenças. Valoriza a diversidade de ideias, experiências, habilidades,
competências e estilos de trabalho individuais.
Conhece o negócio. Identifica as oportunidades e ameaças. Tem
Visão estratégica clareza e comprometimento quanto aos objetivos e aos valores
organizacionais.
Relaciona-se com as pessoas de forma aberta e receptiva. Está
Trabalho em equipe atento aos sentimentos das pessoas. É cooperativo.
Específicas
Estimula e apoia o aperfeiçoamento das habilidades e competências
Desenvolvimento de pessoas dos membros da equipe.
Inspira, motiva e influencia as pessoas, independentemente de sua
Liderança pessoal autoridade ou posição.
Comunica-se efetivamente com os membros da equipe usando
estilos interpessoais apropriados, tecnologias e outros métodos,
Comunicação considerando as necessidades, a natureza e o propósito da
comunicação.
Estrutura as ações para aproveitar as oportunidades. Estabelece os
Planejamento controles necessários. Acompanha e avalia se as ações estão sendo
desenvolvidas de forma correta. Otimiza os recursos disponíveis.
Conhecimento técnico Demonstra possuir os conhecimentos sobre sua área de atuação.
Propõe soluções criativas e viáveis para o negócio. Aproveita
Criatividade oportunidades para experimentar novos formatos de trabalho.
Vejamos as competências corporativas detalhadamente:
• Foco no cliente.
Quando conhecemos o cliente, o trabalho é mais fácil. Isso porque sabemos exatamente o que ele
espera, principalmente pelo feedback por ele oferecido. Mencionando isso em uma entrevista, em
que buscamos referencial no candidato, é possível perguntar como ele realizou determinada tarefa,
objetivando resultados para sua equipe (no caso, o cliente), ou ainda exemplos de realizações no
trabalho pelas quais ele foi reconhecido por seus clientes internos ou externos.
É importante notar que o foco está em realizar algo benfeito para o cliente, que é o indivíduo mais
importante no que se refere à produção de serviços ou produtos, dando ainda ao candidato o status
de uma pessoa empreendedora e realizadora de sua função. Esse é um requisito muito exigido
pelas empresas, pois procuramos profissionais capazes de realizar suas tarefas com qualidade para
o cliente final, independentemente de estes se encontrarem dentro ou fora da empresa.
31
Unidade I
• Formação da equipe.
No caso de equipes, são necessárias pessoas capazes de trazer conteúdo tanto técnico como
comportamental e que agreguem valor aos projetos do todo (ou seja, da equipe). Devem saber
absorver o que é para se fazer, realizar as tarefas com qualidade e produzir em conjunto com seus
pares, tendo um bom relacionamento pessoal e interpessoal. Esse entendimento é fundamental
para o sucesso da equipe, e o avaliador levanta a questão do relacionamento pessoal dos indivíduos
porque, em alguns casos, é possível absorver informações pertinentes sobre isso, podendo medir
se o indivíduo contribuirá para o sucesso da equipe.
Lembrete
Equipe é a união de indivíduos que se relacionam e cooperam entre

si na busca de um objetivo comum, diferentemente de grupo, que é um
aglomerado de pessoas com objetivos iguais, mas que buscam realizá-los
por caminhos diferentes.
• Diversidade de valores.
Trata-se de um tópico muito polêmico, pois estamos tratando de diferenças pessoais e também
de comportamentos, objetivos pessoais e experiências diferenciadas. Na verdade, devemos buscar
nos candidatos o que eles possam trazer como contribuição para a equipe no que se refere
à diversidade. Isso não quer dizer que a equipe possui pessoas incapazes de produzir juntas.
Pelo contrário, a busca é por pessoas com conhecimentos diferenciados, histórias de vida e de
profissão cujos conteúdos possam agregar valor. Logo, administrando esses valores e eliminando
os conflitos pessoais por meio da discussão de opiniões diferenciadas, conseguimos soluções que
agradem ambas as partes; conflitos e diferenças só se tornam pejorativos quando não chegamos
a um acordo.
Os profissionais de RH incluem nos testes algumas questões com temas polêmicos, como o uso
da ciência nuclear, exatamente para verificar o quanto o candidato é capaz de apresentar ideias
a partir de sua experiência de vida. Como as pessoas possuem opiniões e valores diferentes, essa
ideia é utilizada exatamente para analisar a capacidade de raciocinar desse indivíduo e também
para perceber o quanto ele pode, com soluções, trazer melhorias e sanar conflitos em sua equipe.
• Visão estratégica.
Significa identificar-se dentro do processo e refletir sobre o modo de contribuir para uma melhoria
pessoal e da equipe, realizando tarefas na busca de um bom resultado para todos. É situar-se em
um contexto, ora participando como um simples executor, ora criando novas formas de trabalho.
É costume dos avaliadores de recrutamento perguntar o que o indivíduo pretende em sua

carreira e o motivo pelo qual procurou a empresa, porque precisam saber qual o objetivo do
32
candidato para sua vida pessoal e profissional. Essa pergunta é fundamental nos processos de
recrutamento em entrevistas, e a resposta mais lógica é a pessoa explicitar o que pretende no
futuro no que se refere ao crescimento pessoal e profissional, mas nunca se esquecendo de citar
a contribuição em termos de conhecimento para o cargo e, consequentemente, para a equipe
e a empresa.
• Trabalho em equipe.
Trabalhar em equipe é fundamental, pois atualmente o foco das empresas são os resultados obtidos
pelo todo, ou seja, a cooperação das partes para conseguir objetivos gerais. Como as pessoas
pertencem a grupos que se tornam equipes, existe a necessidade de uma cooperação simultânea
de esforços que agrade a todos naquele conjunto, quebrando o paradigma centralizador, que
consiste na ideia de que apenas um é capaz de realizar determinada tarefa. O conhecimento
centralizado apenas em um indivíduo não faz o resultado do todo, devendo ser repassado,
delegado ou ainda somado a outros para que este seja melhorado. O saber não é único nem
duradouro por toda a vida, e indivíduos são facilmente substituídos por outros; portanto, quando
trabalhamos em cooperatividade, podemos ganhar muito mais do que quando somos mesquinhos
e centralizadores. Trabalhar em equipe é saber dividir, respeitar e usufruir dos resultados de forma
coletiva.
• Desenvolvimento de pessoas.
O desenvolvimento de pessoas inicia-se em ambas as partes inseridas no processo de recrutamento

e seleção: no que se refere ao indivíduo, em ter interesse de crescer, subentendendo-se que
procurou a empresa exatamente para subir um degrau em sua carreira, ou por motivos ligados à
remuneração direta (salário) ou indireta (benefícios que de alguma forma agreguem valor à sua
qualidade de vida); por parte da empresa, em ter no seu quadro funcional uma pessoa qualificada,
interessada em crescer e que traga melhorias para si e para a empresa.
Existem indivíduos que trocam de empresa para ganhar o mesmo salário que recebiam na anterior.
Para aqueles que fazem isso, estão em jogo o diferencial e as oportunidades vislumbradas na nova
empresa, como benefícios para compras (ticket refeição e vale-alimentação), seguro de vida, convênios
médico e odontológico, comissões (dependendo da função) e qualidade de vida no trabalho. Esses
diferenciais fazem o indivíduo crescer profissionalmente, por trabalhar em um ambiente saudável, e
sentir-se reconhecido por receber benefícios além do salário.
Essa necessidade está ligada à teoria de Maslow (apud PONTES, 2008), dividida em cinco categorias
e baseada nas necessidades humanas. Porém, é preciso frisar que, a partir do momento em que são
supridas, essas necessidades gerarão outras, pois os indivíduos são insaciáveis e, portanto, sempre terão
novas necessidades.
Por esse motivo, não se trata de uma troca comum, mas sim de algo que agregará valor aos indivíduos,
satisfazendo suas necessidades pessoais. Em troca, eles colaboram para o sucesso da empresa, pois
se sentem valorizados e entendem que devem cooperar, sabendo que quanto mais produzirem, mais
33
Unidade I
aumentarão suas chances de conseguir novos incentivos, que serão remetidos à sua vida em forma de
comodidade, conforto e satisfação pessoal e profissional. Vejamos as cinco necessidades detalhadamente:
1) Fisiológicas: voltadas à saúde do indivíduo, às questões do organismo humano e às suas

necessidades diárias, à forma como ele se alimenta ou repousa e ao conforto do lar contra o frio e
o calor, por exemplo. Quando o colaborador recebe o suficiente para satisfazer suas necessidades
pessoais, ele se sente feliz e dá valor ao seu emprego; seguindo o mesmo raciocínio, quando
ele não está satisfeito, torna-se frustrado e pouco contribui para a melhoria nos processos e
procedimentos da empresa.
Na entrevista de recrutamento, é comum o psicólogo solicitar ao candidato que apresente um ponto

forte e um ponto fraco de sua personalidade, um defeito que possa atrapalhar seu desenvolvimento
na empresa, e que pergunte o que ele espera caso seja contratado. As questões voltadas para a
fisiologia do indivíduo podem ser pontos fortes ou fracos quando estão ligadas à sua satisfação por
meio do salário e ao ambiente de trabalho, pois são fatores que afetam diretamente a qualidade de
vida do indivíduo no seu dia a dia. Assim como no próprio trabalho, o fator aqui é o de motivação, e
indivíduos desmotivados têm a tendência de produzir menos e inadequadamente.
2) Segurança: está ligada aos perigos pelos quais os indivíduos podem passar em sua vida, como
questões financeiras, da própria saúde ou ainda a perda. Os indivíduos têm essa necessidade em
segundo lugar, pois querem garantir sua sanidade, seu emprego e também sua segurança pessoal
dentro da empresa. A segurança está ligada aos bens materiais, ao status do indivíduo, à questão
de possuir um porto seguro para se ancorar, como um plano de carreira, benefícios adequados ou
mesmo o fato de a empresa ter um nome e uma estabilidade no mercado. Existem indivíduos com
extrema necessidade de segurança, pois têm medo de serem demitidos e de não conseguirem uma
recolocação no mercado.
3) Relações sociais: o indivíduo tem, por natureza, a necessidade de relacionar-se bem com as
pessoas, grupos e equipes, de conversar, de ouvir, de trocar informações, de criar ideias, de
sentir-se útil e criativo, de ser notado e de fazer-se presente. O que pode existir na empresa é
a antipatia por parte dos colegas da equipe em relação ao novo entrante; mas é comum que
isso vá terminando aos poucos, principalmente pela necessidade de a equipe comunicar-se para
que os processos dentro do setor não sejam prejudicados. Os indivíduos têm a necessidade de
relacionar‑se e precisam dessa dinâmica para que o resultado em grupo saia de forma eficiente e
adequada. Por este motivo existem tantas questões abordadas em um processo de recrutamento
e seleção: a fim de medir exatamente esse poder de comunicação do indivíduo para relacionar-se
com seus pares.
4) Estima: diz respeito a valorizar-se e ser valorizado. É consideravelmente comum as pessoas

dizerem que se sentem privilegiadas em trabalhar naquele setor, dentro de determinada empresa;
porém, ao contrário, há quem não se sinta valorizado pelo chefe e que acredite que a empresa
não enxerga os indivíduos como pessoas, mas como máquinas. Nisso percebemos a questão de ter
uma boa estima, de sentir-se útil, criativo e inovador, ou de sentir que a pessoa não se respeita e,
consequentemente, não agrega valor ao setor onde trabalha.
34
Um fator motivador é a perspectiva que o indivíduo tem em relação a sua carreira. Ao

adentrar uma empresa para uma entrevista ou um processo de recrutamento e seleção no
qual exista essa ferramenta, a troca de ideias pode trazer perspectivas sobre como será sua
estadia ali. Algumas pistas são dadas nessa conversa, e em algumas empresas o entrevistador
diz como deve ser o perfil do candidato e o que é esperado dele. A intenção é descobrir o
que o colaborador pretende na carreira, se ele espera subir na empresa e qual sua forma
de trabalho, e trocar ideias é fundamental para que ambas as partes se conheçam. Já o
indivíduo, na ação dentro do seu setor, espera reconhecimento e a valorização de seu serviço,
ser motivado para produzir bem e fazer parte do processo, assim como opinar e recriar seu
próprio processo de trabalho. Além disso, o colaborador quer crescer, mas com méritos, o que
faz bem para a sua autoestima.
5) Autorrealização: realizar-se é criar o conceito de satisfação, de idealização de algum projeto,

da conquista de um obstáculo, ou ainda de uma meta que foi alcançada. É sentir-se bem
com a questão do dever cumprido. Ocorre a realização quando terminamos um trabalho e
quando conseguimos superar uma marca ou melhorar o nosso próprio desempenho em
determinada tarefa. Em relação a isso, algumas perguntas são feitas na seleção exatamente
para termos um diagnóstico daquilo que o indivíduo realizou e de quais melhorias para a
empresa ele pode trazer consigo. O patamar de realização é momentâneo, e logo o indivíduo
buscará novas fronteiras e desafios que possa superar, pois um trabalho em que não existam
desafios torna-se automaticamente desmotivador, sem perspectivas e monótono nas questões
de autorrealização. Como não há mais nada a se conquistar, e por já saber realizar o serviço e
conseguir os resultados desejados, é comum que o colaborador não dê o máximo de si. Por isso,
é sempre importante e estimulante para os colaboradores que existam desafios diferentes nas
formas de trabalho. O indivíduo que pretende entrar na empresa busca não só comodidade e
um bom salário, mas também o diferente, o desconhecido, aquilo que o estimula a fazer algo
para conseguir resultados.
Lembrete
Essas são necessidades humanas. Logo que são satisfeitas, acabam por
gerar outras, como um processo inerente ao desenvolvimento humano.
2.3 Frustração dos indivíduos
Há vários motivos para um indivíduo se frustrar em termos de necessidades humanas. Por exemplo:
• as realizações no trabalho, ou não conseguir fazê-las;
• não ser reconhecido e prestigiado pelo que faz, não conseguir status, não ter poder, possuir um
salário baixo e a falta de perspectiva em relação ao crescimento profissional;
• não trocar ideias com os pares, com os líderes ou ainda com seus subordinados;
35
Unidade I
• ter baixos benefícios, um ambiente de trabalho hostil e a insegurança em ser demitido;
• possuir um salário ruim e condições de trabalho que causem problemas à saúde.
Por outro lado, os elementos que satisfazem as necessidades dos indivíduos são:
• a realização no trabalho, gostar do que faz e fazer benfeito;
• superar suas expectativas em termos de desempenho, realizando melhor aquilo que já faz;
• ser reconhecido, valorizado, ter o cargo que lhe cabe e ser prestigiado pelas suas realizações;
• ter bom relacionamento com todos, trocar ideias e construir projetos com a ajuda dos demais;
• benefícios que garantam a integridade social do indivíduo, trazendo a ele segurança financeira e
qualidade de vida;
• um salário equivalente ao que faz no cargo, um ambiente agradável para trabalhar, com
ferramentas adequadas, e parceria com os amigos.
Exemplo de aplicação
Para reforçar seus conhecimentos, responda às questões a seguir, sobre o conteúdo apresentado.
1) Por qual motivo devemos fazer um planejamento estratégico para movimentação de pessoas na
empresa? Explique.
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____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2) Em um processo de recrutamento buscamos pessoas que possuam potencial. Como podemos

definir potencial e qual a sua utilidade na função à qual o indivíduo está se candidatando?
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36
3) Por que a competência é fundamental quando queremos um candidato para ocupar um cargo na
empresa, e o que ela traz em termos de valores para o novo cargo a ser ocupado?
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____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
4) Nos processos seletivos de recrutamento e seleção, buscamos pessoas inicialmente pela

quantidade e depois pela qualidade. Explique essa dinâmica, seu funcionamento e por qual
motivo ela ocorre.
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____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5) Temos alguns modelos de planejamento a fim de buscar pessoas capacitadas para ocuparem
vagas na empresa. Quais são esses modelos e qual o seu impacto na estratégia da empresa no que
se refere às necessidades de pessoas?
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____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Resumo
Na Unidade I foram explanadas duas questões importantes em um

processo de suprimento de mão de obra. O primeiro foco está no potencial
que as pessoas possuem em realizar determinada tarefa, e o segundo é mais
voltado à competência, que é o fato de as pessoas realizarem as tarefas
de forma diferenciada. Essas informações são importantes ao abordarmos
o mercado e buscarmos profissionais que sejam capazes de preencher as
lacunas dentro da empresa.
37
Unidade I
Abordamos a questão comportamental dos indivíduos em relação às

expectativas que possuem sobre as empresas, assim como o que esperamos
desses indivíduos em termos de trabalho.
Outro aspecto importante em um processo de suprimento de mão de

obra é o planejamento, já que não existe uma forma eficaz de recrutar e
selecionar pessoas sem antes planejar uma estratégia em relação ao perfil
de indivíduos que a empresa espera, para movimentarmos pessoas dentro
dela, de fora para dentro ou de dentro para fora. Portanto, torna-se uma
atividade fundamental para o sucesso de captação de pessoas que tenham
diferencial para os cargos vagos na organização.
Já a questão do potencial refere-se ao recrutamento. Ao captarmos

pessoas, devemos verificar se elas realmente são capazes de realizar o que é
exigido pelo cargo e quais das suas qualidades podem ser aproveitadas para
que tanto colaborador quanto empresa saiam ganhando no processo. Por
esse motivo, o planejamento deve ser muito benfeito, para que não existam
falhas. Um indivíduo colocado em uma vaga de forma inadequada, em vez
de gerar resultados, criará problemas para o setor e, consequentemente,
para a empresa.
A competência do indivíduo será medida pelas suas realizações no

cargo, ou seja, por sua ação de transformar processos e procedimentos em
sua função e pela realização das tarefas de forma diferenciada, agregando
valor e trazendo excelência a elas.
Por fim, mostramos que a empresa tem necessidade de pessoas e

apresentamos as características que são procuradas nos colaboradores.
Além disso, foram abordados os aspectos que os indivíduos esperam da
empresa quanto a reconhecimento, local de trabalho e expectativas
pessoais e profissionais.
Exercícios
Questão 1. A área de Recursos Humanos, que também é chamada de Gestão de Pessoas, tem a
responsabilidade de recrutar e selecionar pessoas, treiná-las, possibilitar-lhes meios de desenvolvimento
e ainda cuidar da remuneração e dos benefícios, entre diversas outras tarefas. Quando a organização
está trabalhando para atingir novos mercados, por exemplo, a área de Recursos Humanos é encarregada
de selecionar, dentro da empresa ou no mercado, pessoas adequadas aos cargos. Também quando
o direcionamento da empresa é o de manter a sua situação atual, a área de RH é responsável pela
manutenção dos quadros, cuidando de sua renovação, como consequência das necessidades que
ocorrem ao longo do tempo, em função de aposentadorias e demissões. Portanto, é necessário que
a área tenha constante atuação. Pensando na tarefa de planejar a mão de obra necessária para que a
38
organização desempenhe suas atividades continuamente, sem redução de produtividade por falta ou
inadequação de mão de obra, é correto afirmar:
I – A empresa preocupa-se continuamente não apenas com o seu mercado (clientes e concorrência),
mas também com o seu quadro funcional, buscando oferecer atrativos a fim de manter seus funcionários
e trazer outros do mercado.
II – A área de RH, por meio do planejamento de suprimentos de mão de obra, prepara sucessores
para ocupar cargos gerenciais, desenvolvendo planos de carreira.
III – Entre as tarefas para a concretização de um planejamento de suprimento de mão de obra está a
de observar as evoluções ou mudanças do mercado de Recursos Humanos e estabelecer planos de ação
voltados à atualização da composição de benefícios e de capacitações.
IV – O planejamento de mão de obra tem início apenas no momento em que surge uma demanda da
organização, como a ampliação de seus negócios, situação que exige novas contratações.
Estão corretas:
A) Apenas as afirmações I, II e III.
B) Apenas as afirmações II, III e IV.
C) Apenas as afirmações I e II.
D) Apenas as afirmações II e III.
E) Apenas a afirmação IV.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das afirmativas:
I – Afirmativa correta.
Justificativa: a área de RH trabalha continuamente para cuidar do seu quadro funcional. Assim,
como ao restante da organização, cabe a essa área a rotina da administração do mercado, da produção
etc. O mercado de Recursos Humanos é dinâmico, e, por isso, a empresa busca manter seus quadros em
nível adequado, fixando seus funcionários ou atraindo novos.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: o planejamento de mão de obra trabalha para capacitar os trabalhadores não apenas no
que tange às necessidades de especialização para o cargo, mas também no que concerne ao crescimento
39
Unidade I
do profissional. Este poderá assumir novos postos de acordo com seu desempenho, em decorrência da
abertura de oportunidades dentro da própria empresa, e ainda diante da necessidade de reposição de
funcionários, quando ocorrerem aposentadorias e demissões.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: as empresas têm buscado oferecer programas atraentes para profissionais de mercado,
seja de benefícios, remuneração ou capacitação, para manter ou atrair a mão de obra que, assim como
os clientes, tem mostrado mais e novas exigências.
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o planejamento de mão de obra é um trabalho contínuo e tem a visão tanto do

presente como do futuro. Trabalha em conjunto com os demais planos da empresa e está integrado ao
planejamento estratégico da organização. Assim, mantém o quadro atual e trabalha para atender às
futuras demandas, seja de ampliação, manutenção ou redução, cuidando não só de contratações, mas
também de demissões e reenquadramentos necessários.
Questão 2. Leia o trecho a seguir, extraído do artigo O papel estratégico do RH, de Hortência Brock,
Maria José Seidel Monteiro, Leandro M. Medeiros Vieira e Marcos Ferasso.
“A área de Recursos Humanos (RH) atuou nas empresas durante muito tempo como suporte
operacional. Embora algumas organizações tivessem a gestão de pessoas como componente importante
na atividade organizacional – uma vez que esta é a área responsável pela contratação de pessoas
capacitadas, por uma política adequada de remuneração, pela avaliação de desempenho, pela higiene
e segurança no trabalho etc. – não havia espaço para se pensar em um RH diferente que tivesse mais
participação nas estratégias e trouxesse mais valor para a empresa.”
Analise as seguintes afirmações:
I – Uma das razões para a exclusão da área de Recursos Humanos das políticas estratégicas se dá
pela dificuldade em se medir a influência do RH sobre os resultados.
II – A instabilidade da era pós-moderna, em função das expressivas mudanças ocorridas nos cenários
econômico, tecnológico e de mercado, exige demasiadamente dos gestores nas suas tarefas voltadas à
manutenção da saúde das organizações.
III – A nova economia exige que o RH transfira o seu foco da função administrativa tradicional para
uma função estratégica mais abrangente.
IV – A transição do foco de um RH com funções tradicionais para um RH de funções estratégicas

não se desenrola com facilidade porque os investidores precisam, de fato, confiar na possibilidade de
resultados financeiros favoráveis advindos dessas mudanças.
40
Estão corretas:
A) Apenas as afirmações I e II.
B) Apenas as afirmações I e III.
C) Apenas as afirmações II e III.
D) Apenas as afirmações I, II e III.
E) Todas as afirmações.
Resolução desta questão na plataforma.
41

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Suprimento de Mão de Obra

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

L864s Lopes, Fernando José

Suprimento de mão de obra / Fernando José Lopes. – São Paulo:

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Mercado de Trabalho. 2. Recrutamento. 3. Seleção. I. Título.

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Prof. Dr. Yugo Okida

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didático – EaD

É importante salientar que, neste material, construiremos juntos o conhecimento relativo à

As pessoas que possuem diferencial competitivo têm condições melhores de se sobressaírem e de

1.1 Introdução ao Suprimento de Mão de Obra

Os agentes de transformação em uma empresa são indivíduos qualificados, treinados, desenvolvidos,

Acesse o site RH Portal: <www.rhportal.com.br>. Nele, você encontrará

1.1.1 Planejamento de pessoas

Conforme Dutra (2009, p. 63), planejamento de pessoas “é a quantidade e qualidade de pessoas

Planejar não é algo fácil. É um momento de decisão no qual pessoas

A sazonalidade e a ampliação de quadro da empresa referem-se a novas contratações de pessoal

A sazonalidade ocorre em empresas que trabalham com produtos específicos para

Os alunos podem perguntar de que forma se fragmentam as responsabilidades dentro de uma

1.1.2 Captação de pessoas por meio da atração

Quando fazemos movimentações de seleção e recrutamento interno ou misto na empresa, os

1.1.3 Análise de cargos

De forma resumida, o diagnóstico realizado quando da avaliação de desempenho permite a

O cargo é a referência para a busca de profissionais no mercado de trabalho. Conhecer o cargo,

Quadro 1 – Principais termos empregados na análise do cargo

Tarefa É a atividade executada por um indivíduo que ocupa determinado cargo.

Cargo É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das

Especificação de cargo É o relato de requisitos, responsabilidades e incômodos impostos ao

Fonte: Pontes (2008, p. 53-4).

Os grupos ocupacionais são os seguintes:

• grupo ocupacional gerencial: abrange os cargos de chefes, gerentes, diretores etc.;

• grupo ocupacional de profissionais de nível superior: abrange os cargos de engenheiro,

• grupo ocupacional de técnicos de nível médio: abrange os cargos de desenhista, laboratorista,

• grupo ocupacional administrativo: abrange os cargos de recepcionista, auxiliares, analistas,

• grupo ocupacional operacional: abrange cargos de pedreiro, operador mecânico, supervisores

1.2 Alguns modelos de planejamento de pessoal

Sempre que fazemos um planejamento de pessoas, devemos atentar

Para programar as ações a fim de promover melhorias na empresa, os profissionais de Recursos

As mudanças que ocorrerão estão relacionadas a expansão, ajustamento de pessoal ou da empresa

Requisitos dos Recursos Humanos

Programas de Recursos Humanos

Expansão Ajustamento Mudança Enxugamento

Figura 1 – Bases do planejamento de pessoal

Após a validação, o RH montará o planejamento de captação de recursos (pessoas) no mercado e

Conforme Pontes (2008, p. 55), a “análise de cargos é um instrumento

1.2.1 Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço

1.2.2 Modelo baseado em segmentos de cargos

Por exemplo: o auxiliar de RH, o assistente de RH e o analista de RH formam uma sequência de

Esses fatores afetam de alguma forma as necessidades referentes às pessoas na organização;

• Estabelecer níveis históricos (passado e futuro).

• Determinar os níveis históricos de mão de obra para cada área funcional.

1.2.3 Modelo de substituição de postos-chave

Esse modelo, baseado na substituição de pessoas, fundamenta-se em duas variáveis: a do desempenho

O desempenho refere-se à verificação de como o indivíduo se portou em suas últimas avaliações,

Já a promovabilidade é a validação do indivíduo para assumir determinadas tarefas futuras com

Figura 2 – Modelo de substituição de postos-chave

1.2.4 Modelo baseado no fluxo de pessoal