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Contrôler c’est maîtriser par un ensemble de mécanismes qui permettent de cadrer les
décisions et les actions des différentes unités. Il ne doit pas être compris dans le sens
« inspection – sanction » mais dans le sens « maîtrise de gestion ».
Type de décisions Analyse d’un crédit, analyse des Lancement d’un produit,
écarts, traitement des investissement en R&D
commandes, gestion des stocks,
gestion de trésorerie
• À la fois :
1- Pour le responsable, quel que soit son niveau hiérarchique (chef de
service déconcentré, d’un établissement public, …) ;
Pour qu’il y ai appropriation du contrôle de gestion par les agents et
responsables, l’outil doit être d’abord utile à ceux chargés de l’alimenter
et de l’animer à la base. En cela, le contrôle de gestion est souvent
présenté comme un moyen d’autocontrôle.
stratégique
Contrôle de gestion
Responsables
Gestion
d’unités
gestion opérationnelle courante
Planification stratégique
Analyse de l’environnement
Positionnement de l’entreprise
Choix des axes stratégiques
Contrôle de gestion
Traduction financière des plans et déclinaison des
objectifs
Suivi des résultats, analyse et diffusion des
performances
Gestion opérationnelle
Plans d’action
Programmation des activités
Agencement des ressources
« L’ensemble des dispositions prises pour fournir dirigeants et aux divers responsables des
données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec
des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des
mesures correctives appropriées ».
Plan comptable français 82
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenus et utilisées avec efficience et efficacité pour réaliser les objectifs de
l’organisation ».
R.N. Anthony
« Le contrôle de gestion est formé des processus et des systèmes qui permettent aux
dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont
et ont été cohérents, notamment grâce au contrôle de gestion ».
H. Bouquin
Le contrôle de gestion a des particularités qui en font un concept difficile à cerner. Elles
peuvent être résumées pour l’essentiel en quatre points :
L’intervention dans tous les domaines de gestions d’où une diversité des
tâches effectuées ;
L’intervention dans chaque grande phase du processus du management ;
Sa proximité avec d’autres fonctions de l’entreprise ( contrôle budgétaire,
audit, contrôle interne…)
La multiplicité des environnements.
OBJECTIFS
Contrôle
de
gestion
Mesure de l ’efficience
MOYENS RESULTATS
Objectifs - Moyens : C ’est l’aide apporté aux dirigeantx et aux opérationnels pour définir les moyens
nécessaires à réunir pour atteindre les objectifs qu’ils ont fixés. (Axes : Budgétisation et plan d ’action)
Moyens - Objectifs : C ’est renseigner sur les moyens existants et les résultats que l’on peut en
attendre. (Axes : Aide à la formulation d ’objectifs, identification des leviers de gestion)
Objectifs - Résultats : Le contrôle de gestion analysera les résultats obtenus au regard des objectifs
que l ’organisation s’était fixés. (Axes : constat et explication des écarts entre prévu et réalisé)
Résultats - Objectifs : Après analyse des résultats le contrôle de gestion peut aider à définir des
actions correctives pour mieux atteindre les objectifs. (Axes : seuils d ’alerte et re-planification).
Résultats - Moyens : L ’analyse des résultats peut dans d ’autres cas, inciter à redimensionner (en
plus ou en moins) les moyens utilisés, compte tenu des résultats obtenus. (axes : Budget flexible,
redéploiement de personnel, réorganisation des services).
Moyens - Résultats : On rapprochera ici les moyens mis en œuvre et les résultats atteint par
l ’organisation. La notion d ’objectif est laissé de côté puisque l ’on évalue la taille des moyens
affectés comparé aux résultats obtenus par d ’autres organismes. (Axe : Le benchmarking). Il s ’agit
bien sur de trouver des sources de comparaison pertinente.
Ainsi, on parle de pertinence pour qualifier la relation entre les objectifs et les moyens, d’efficacité
pour la relation entre objectifs et résultats et d ’efficience pour qualifier la relation entre les moyens
et les résultats.
Mais concrètement :
C- Le contenu
C- Le contenu
Eléments supplétifs
Comptabilité analytique
Charges courantes
Comptabilité générale incorporables
Charges courantes
et étalées
Charges non
incorporables
Choix de la méthode
Comptable à utiliser
Choix de la méthode
Comptable à utiliser
Méthode du coût complet
Eléments supplétifs Affectation
Charges incorporables
( Destination connue )
Charges
directes
Coûts des produits
Charges courantes
incorporables
Charges
Choix de la méthode
Comptable à utiliser
Méthode du coût complet
• La répartition des charges indirectes selon
des clés de répartition
• Définition des unités d ’œuvres pour
chaque centre ( temps, unité physique ou
monétaire)
Coût d’achat De
des matières achetées
stock
De
Coût de production des produits fabriqués
stock
• Le coût variable
• Le coût spécifique
• Direct costing
a) Objectivité et exhaustivité
Le contrôle de gestion a été défini comme un système
d’information. Pour qu’un système d’information soit efficace, les
résultats du traitement doivent être en adéquation avec les objectifs
et les besoins de l’utilisateur.
Le contrôle de gestion doit donc informer le système de décision en
proposant le coût le plus adapté possible aux problèmes de gestion
à résoudre.
Mais concrètement :
Phase de pilotage : cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation par la
mise en œuvre des moyens qui leur sont alloués et un système des réalisations et d’analyse
des écarts.
Phase de post - évaluation : cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les
entités aux résultats souhaitées par la direction afin d’évaluer leur performance et grâce à
l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble des systèmes par des actions correctives
en référence aux objectifs préalablement fixés.
La fonction Finance
au cœur du processus de création de valeur
+
Garantir un pilotage
décisions
d'allocation des économique et
ressources financier efficace
Création
de Valeur
PLAN
Programme d’action et
OPERATIONNEL Qu’allons-nous faire ?
objectifs moyen terme
Actions
Actions correctives
Objectifs généraux
Technique de planification
programmes d ’action
pluriannuels
S
I
O Budgets
Court terme
N Budgets Budget Budgets
d’exploitation d’investissement de trésorerie
Structure Organisation
Centre de responsabilité
Mission/objectif Relation entre centre de Rté
Autorité/moyens
Plan d’action
Budget d’exploitation/
Exécution investissement
Interprétation/décision
corrective Résultats analytiques
Il s’agit d’un centre de responsabilité qui génère des recettes. Le responsable d’un
centre de chiffre d’affaires n’a pas d’action sur le prix de vente. L’objectif de son
action est de maximiser le volume de vente à un prix fixé en utilisant au mieux les
ressources dont il dispose.
Exemple : une direction commerciale régionale
Objectif de volume : X millions de CA ou Y unité vendue pendant une période.
Budget
• Coût du personnel
• Frais de déplacement
• Frais généraux
• Coûts d’étude de marché
Le responsable a une action sur le chiffre d’affaires et les coûts du centre ; ce qui
lui permet de maximiser le résultat du centre.
Exemple : une division dans une grande entreprise
Objectif de volume : X millions de marge
Budget
• Chiffre d’affaire
• Frais direct de la division
Centre d’investissement
Cohérence stratégique
Pour chaque centre de responsabilité, une bonne décision du point de vue du
gestionnaire sera-t-elle considérée comme bonne décision du point de vue de
l ’entreprise ?
Contrôlabilité
Il doit être possible d ’exercer une action significative sur les éléments de chiffre
d ’affaires, des coûts, et d ’actifs dont un manager est responsable.
Le supermarché FONTENE est une entreprise de distribution à dominante alimentaire occupant une
surface de vente de 1 600 m² et regroupant 4 rayons :
•Epicerie sèche (rayon 1)
•Non alimentaire (rayon 2)
•Frais et surgelés (rayon 3)
•Boucherie- charcuterie (rayon 4)
Pour dynamiser la gestion de son magasin, la direction a délégué à chaque chef de rayon un certain
nombre de responsabilités. Les chefs de rayons décident :
•Du merchandising de leurs rayons (disposition et répartition des linéaires des familles de
produits...)
•Des cadences des approvisionnements ;
•Des niveaux de stocks de sécurité ;
•Des dates et modalités des actions promotionnelles (budget négocié avec la direction).
Chaque chef de rayon s’est constitué un portefeuille de fournisseurs avec qui il négocie les prix
d’achat et des conditions de remise.
Il dispose d’une relative liberté dans la fixation et la mise à jour des prix de vente ( à condition de
respecter une fourchette établie par la direction).
Par contre, les chefs de rayon n’ont aucun pouvoir de décision sur certains variables propres à leur
rayon :
•La surface au sol accordée à leur surface,
•L’embauche et la rémunération du personnel affecté à leur rayon,
•Les actifs immobilisés utilisés (matériel et mobilier spécifiques à leur rayon). Ils sont, en
revanche, pleinement responsables des charges liées à l’utilisation de ces actifs immobilisés
(fournitures, énergie, entretien et réparations).