Cours CG LP 2018-2019 Part II

CONTRÔLE DE GESTION ET
GESTION BUDGETAIRE
• Dans le cadre d’une gestion budgétaire, le contrôle

de gestion représente une aide à la décision qui
permet, pour chaque fonction opérationnelle ou de
soutien, de construire des prévisions cohérentes
pour l’entité concernée. Les outils nécessaires à
cette construction ont été étudiés précédemment.
• La mise sous tension de l’ensemble des activités

de l’entreprise doit être traduite en termes
financiers afin de s’assurer de leur cohérence
d’ensemble.
Intervenant : M. FOUAD Naoufal

Expert comptable DPLE
Ces prévisions regroupent :
– des données quantitatives sous forme d’objectifs de
vente ou de production ;
– des plans d’action c'est-à-dire les actions à mettre
en œuvre pour atteindre ces objectifs de court terme ;
– des chiffrages des moyens nécessaires pour la
réussite des plans d’action.
Budget
– Budget :
• La gestion budgétaire est un mode de pilotage à court
terme qui englobe tous les aspects de l’activité de
l’organisation dans un ensemble cohérent de
prévisions chiffrées majoritairement financières : les
budgets.
• Etat de prévision de recettes
• Expression quantitative et financière d’un programme
d’action envisagé pour une période donnée
– Exemple : prévision des ventes en quantité et en valeur pour
l’année à venir
4

Etapes de la gestion budgétaire
– La prévision
– La budgétisation
– Le contrôle budgétaire

L’élaboration des budgets
Les pratiques de constitution des budgets diffèrent, selon les

modes de gestion des entreprises. Sont distingués :
– les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque

responsable ses objectifs et lui affecte des moyens ;
– les budgets négociés : une procédure de navette est instituée

entre les responsables opérationnels et leur hiérarchie sur des
propositions d’objectifs. Les décisions sont prises sur des bases
de consensus, la hiérarchie s’assurant seulement de leur
cohérence avec la politique générale de l’entreprise.
La procédure budgétaire
1– les premières directives relatives à l’exercice N
sont formulées par la direction générale dès le début
du second semestre N–1 et communiquées aux
responsables budgétaires ;
2– une proposition de budget est élaborée par chaque

responsable courant septembre/octobre N–1 et
remonte au contrôle de gestion ;
3– la consolidation des différents budgets et leur

nécessaire cohérence obligent à des navettes avant
d’en arrêter la version définitive.
8

Des bonnes pratiques
Certaines règles sont, en général, à respecter quelles
que soient les pratiques d’élaboration :
– les budgets de l’année N doivent être établis en N–1

et impérativement approuvés avant le début de l’année
N;
– un réajustement des budgets est souhaitable dès

février de l’année N.
Processus d’apprentissage
Pour être un mode de pilotage pertinent, la

gestion budgétaire ne doit pas se contenter
d’élaborer des prévisions chiffrées. Il faut
transformer ces prévisions en « normes de
fonctionnement souhaité » et faire en sorte
que le réel soit le plus conforme possible aux
prévisions. C’est pourquoi il faut lui adjoindre
un contrôle budgétaire.
10

Efficacité du processus
Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se
doit de :
– définir les centres de responsabilités en évitant les
chevauchements d’autorité ou les incohérences de
rattachement hiérarchique ;
– servir de liaison et d’arbitrage entre les centres de
responsabilité, en particulier en définissant clairement les
modalités de cessions entres les centres ;
– décider du degré d’autonomie délégué aux centres et de
faire respecter les orientations de politique générale de la
firme ;
– mettre en place des unités de mesure des performances
connues et acceptées par les responsables.
11
Sous ces conditions, le contrôle budgétaire

pourra pleinement être perçu par les
responsables opérationnels comme un service
qui les aide à maîtriser et à améliorer leur
gestion.
Il incitera au dialogue et à la communication.
12

1- La prévision
– Base de la prévision :
• Données intérieurs à l’entreprise :
– capacités, rendements, moyen techniques, humains etc..
• Données extérieurs :
– Marché, concurrence, contraintes réglementaires etc..
• Nécessité de procéder à des études
– Analyser le passé en vue d’une extrapolation
– Nouvelles hypothèses
13
Rappel des techniques de prévisions

De nombreuses techniques de prévision des ventes existent
qui n’ont pas toutes les mêmes objectifs :
– les études de marché, les abonnements à des panels, les

marchés tests sont des méthodes qui permettent de connaître
au mieux la demande du produit et le marché potentiel de
l’entreprise ;
– les méthodes d’extrapolation, des coefficients

saisonniers, les interrogations de la force de vente de
l’entreprise permettent, elles, de déterminer l’évolution des
ventes du produit dans le futur.
14

1. Les ajustements
Ces techniques s’appuient sur l’étude chiffrée des données
caractérisant une variable économique (exemple, les ventes
passées du produit).
La prévision sur l’état futur de la variable est obtenu par

extrapolation des tendances passées mises en évidence et dont
on suppose la régularité.
- la méthode des moyennes mobiles

- la méthode des moindres carrés
15
La méthode des moyennes mobiles

Il s’agit de représenter la série statistique en
substituant à la valeur observée yi, une valeur ajustée
yi’ calculée de la manière suivante :
Le nombre des observations nécessaires pour le

calcul de la valeur ajustée yi’ dépend de la
périodicité du phénomène étudié.
16

Dans le cas d’historiques de ventes, il est fréquent de trouver
des périodicités annuelles (ventes saisonnières) et donc les
moyennes mobiles se calculent comme suit :
17
18

19
20

La méthode des moindres carrés
Il s’agit de rechercher les paramètres de la

fonction yi′ = f (x) qui rendent la plus faible
possible la somme des carrés des distances
entre la valeur observée yi de la variable et
sa valeur ajustée yi′.
Les fonctions d’ajustement peuvent être

extrêmement variées. Dans notre cas, nous
présenterons les fonctions les plus habituelles
au cycle de vie d’un produit :
21
22

Ajustement par une droite affine y = ax + b
L’objectif est d’obtenir une droite y = ax + b telle que la

somme des carrés des écarts entre la droite et les différents
points représentatifs de la série statistique soit minimale. On
démontre que :
23
24

25
26

2. Les séries chronologiques
Une série chronologique est une série statistique représentant
l’évolution d’une variable économique en fonction du
temps.
Composantes d’une série chronologique :
- Tendance à long terme (Trend) ;

- Le mouvement cyclique ;
- La variation saisonnière ;
- Les variations saisonnières ou accidentelles.
27
2. Les séries chronologiques

■ Méthodologie
• Déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série

chronologique.
• Calculer les valeurs ajustées yi′ grâce à l’équation
précédente.
• Faire le rapport entre la valeur yi réellement observée et la
valeur yi′ ajustée et ce, pour chaque observation.
• Prendre, pour chaque période (mois ou trimestre), le rapport
moyen qui sera considéré comme le coefficient saisonnier de
la période.
28

29
Réponse
30

31
La prévision des ventes
La prévision qui peut être faite est fondée :
– d’une part sur l’hypothèse que les années à

venir connaîtront la même tendance générale
que les années passées ;
– d’autre part, sur un calcul correct des
coefficients saisonniers périodiques.
32

• L’équation générale du mouvement extra-
saisonnier est utilisée pour prévoir la tendance à long
terme des quatre prochains trimestres.
Pour rappel, l’équation est la suivante : y ′ =

35,5882x + 1066,25
Dans notre exemple, les valeurs de y ′ seront
calculées pour x égal à 17, 18, 19 et 20.
• Des coefficients saisonniers sont appliqués aux

valeurs trouvées pour tenir compte des fluctuations
saisonnières.
33
34

2. La budgétisation
– Il s’agit de l’inscription dans les budgets des

données résultant des prévisions
– Les budgets sont périodique : (le mois)
– Nécessité d’une révision budgétaire
35
L’articulation des différents budgets
36

Hiérarchie et indépendance des budgets
Ventes
Budgets de
base
Production
Investissements Achats Charges

Budgets
résultants
Trésorerie
37
La mise en œuvre des budgets conduit en final à

l'élaboration de documents financiers prévisionnels
comme le compte de résultat et le bilan.
Les budgets sont la déclinaison à court terme de la

stratégie et il peut sembler normal de vouloir établir
des documents de synthèse prévisionnels pour
s'assurer que les résultats à court terme s'insèrent de
façon satisfaisante dans les plans opérationnels de
moyen terme.
38

3. Le contrôle budgétaire
– C’est la rapprochement des prévisions des

réalisations pour la mise en évidence des écarts
– Réalisations – Prévisions = Ecarts
– Ecarts :
• corrections de la gestion
• Corrections des prévisions
39
Utilité des écarts
Les écarts servent à évaluer la performance des acteurs de

l’entreprise. Chaque écart ou sous-écart doit être attribuable à
un responsable.
Les objectifs et les écarts doivent être cohérents avec la nature

du centre de responsabilité.
Exemple :
Un directeur commerciale est responsable d’un centre de
chiffre d’affaires  Evaluer sur les écarts du chiffre
d’affaires ou de marge.
Un directeur d’usine est responsable d’un centre de coûts 
Evaluer sur les écarts sur coûts.
40

Le principe de fonctionnement du contrôle
budgétaire est une confrontation périodique
entre des données préétablies (ici les budgets)
et les réalisations pour mettre en évidence des
écarts qui doivent appeler des actions
correctives.
41
42

43
L’analyse de l’écart global
Les écarts doivent être décomposés.
L’exercice de la décomposition n’est donc pas

uniquement un exercice technique et
mathématique, mais il est porteur d’enjeux de
pouvoir au sein des organisations.
44

L’objectif de ces travaux est une mise sous tension de tous les
pôles de l’organisation en confrontant les résultats des
décisions des responsables avec le fonctionnement normatif
que représente le budget.
La décomposition en écarts va donc suivre au mieux la

construction du résultat en suivant un cheminement
spécifique : partant de l’écart de résultat, d’étapes en étapes,
sera mis en évidence l’influence des facteurs explicatifs de
l’écart précédent par le calcul de sous-écarts.
Ce raisonnement sera répété jusqu’à un facteur explicatif

d’origine.
45
Exemple : Enjeux de pouvoir
L’entreprise FAC a deux centres de responsabilité : un CR commercial

(chargé de ventes) et CR production.
Les ventes prévues = 10 unités au prix de 10 DH (100 DH)
Les ventes réelles = 11 unités au prix de 9 DH (99 DH)
Le coût de production prévu = 40 DH
Le coût de production réel = 50 DH
Le responsable CR commercial est satisfait car il a atteint son objectif.

Le responsable production n’a pas atteint ses objectifs puisque l’écart sur
coût de production s’élève à 50 – 40 = 10 DH (écart défavorable), soit
20%.
46

Exemple : Enjeux de pouvoir
Le responsable production n’est pas satisfait car il estime que

l’augmentation du coût de production est liée à une hausse du
volume de production qui a modifié l’organisation de la
chaine de production.
L’analyse de la situation requiert une décomposition de l’écart

sur coût de production permettant de distinguer la part liée à
l’augmentation de la production et celle liée à une mauvaise
de gestion opérationnelle.
47
48

Construction de l’« Arbre des écarts »
49
Le contrôle budgétaire
– Nécessité d’une adéquation de la gestion budgétaire avec

la structure de l’entreprise : responsabilisation
– Nécessité d’une gestion par exception :

• Seul les écarts significatifs sont importants
50

La localisation des performances
Cette organisation suppose que le responsable maîtrise les
éléments du budget (charges et/ou produits) affectés à son
centre (éviter des conflits sur la réalité de la performance
mesurée).
Ce mode de calcul évite de transférer en cascade les

dépassements de budgets de l’amont vers l’aval et de créer
dans les centres de responsabilité des charges
discrétionnaires, source de démotivation du personnel.
Ce strict respect de la localisation des performances permet

également au contrôle budgétaire de remplir à plein son rôle
de pilotage et, en autorisant une gestion par exception, de
respecter l’autonomie déléguée aux responsables.
51
Traitement des dépassements des budgets
La non-intervention peut s’entendre à deux niveaux :
– au sein du centre, dans ce cas, la valeur de l’écart étudié

n’est pas jugée significative pour entreprendre une action
corrective ;
– dans les rapports du centre avec le niveau hiérarchique

supérieur : en deçà de limites fixées et acceptées, les actions
d’amélioration à entreprendre sont de la responsabilité du
responsable du centre, le niveau hiérarchique n’intervient plus
que pour des écarts exceptionnels.
52

Interprétation des écarts
Les entreprises peuvent fixer des seuils de tolérance.

C’est ce qu’on appelle la gestion par exception :
seuls les écarts qui présentent une amplitude
anormale en valeur relative (souvent de l’ordre de
5%) sont reportés dans les tableaux de bord et
analysés.
53
La gestion par exception
54

Il serait erroné de réduire le contrôle budgétaire au
calcul des écarts. Des procédures automatisées et
informatisées permettent l’obtention de ces données
très rapidement et sur une fréquence rapprochée.
Les écarts devant être compris comme des

clignotants ou des indicateurs de vigilance, le cœur
du contrôle budgétaire reste à faire :
55
1- il s’agit de retrouver les causes des écarts

sur le terrain,
2- d’envisager ou de soutenir les actions
correctives entreprises par les responsables
opérationnels
3- et d’aider à la mise en œuvre des
solutions compte tenu des moyens
disponibles
56

Il est à noter que pendant cette phase,
essentielle à la qualité et à la pertinence du
pilotage par les budgets, le contrôleur de
gestion n’est que soutien aux fonctions
opérationnelles.
Il doit faire preuve d’une grande qualité

d’écoute et de persuasion pour pouvoir
réellement jouer son rôle d’accompagnateur
de la prise de décision.
57
BUDGET DES VENTES
58

Définition
Le budget des ventes est la première construction du
réseau des budgets de l’entreprise. Il est défini
comme un chiffrage en volume et en valeur dont le
but premier est de déterminer les ressources de
l’entreprise et dans un deuxième temps d’en déduire
les moyens nécessaires aux services commerciaux.
Ce programme d’action influe évidemment sur les

frais commerciaux et de distribution : ces données
sont regroupées dans un budget appelé « budget des
services commerciaux ».
59
Prévision des ventes
– Elle consiste à déterminer les ventes futurs

• En quantité
• En valeur
– Hypothèses de base :
• Les tendances et les contraintes de l’ESE
• Les décisions de politique générale
– CA prévisionnel = Prix prévisionnels x Quantités

prévisionnelles
60

Base des prévisions
– Recherche d’indices pouvant caractériser l’évolution
– Deux types d’analyses :

• 1- Analyse d’informations passées
– Dégager des tendances pour procéder à des extrapolations

– Hypothèse de base : le passé se reproduit
• 2- Analyse d’informations actuelles
61
Base des prévisions
– Méthodes de prévision basées sur une extrapolation des

tendances passées
• Tendances linéaires
• Tendances exponentielles
– Prise en compte du cycle de vie
• Prise en compte de la saisonnalité
– Tendance à partir des moyennes mobiles
• Autres outils pour la prévision
– Usage des lois de probabilité (loi normale)
» L’effet éventuel des actions commercial
» Les évolutions potentielles dans les comportements
» Les évolutions éventuelles de l’environnement
62

La prévision des coûts de distribution
– Résulte de la prévision des ventes

•
63
Procédure d’élaboration du budget

des ventes
64

Procédure d’élaboration
Le travail de prévision des ventes est souvent effectué par un
service des études commerciales en collaboration avec le
contrôle de gestion.
Ce travail permet la connaissance des possibilités

commerciales de l’entreprise et doit permettre à la direction
générale de fixer aux services commerciaux les objectifs de
l’année à venir.
Dans le cadre d’une gestion budgétaire négociée, cette phase

doit être réalisée en collaboration avec les opérationnels de la
vente. Le degré de participation des services concernés
dépend de la nature de la délégation d’autorité et de la culture
de l’entreprise. 65
La prévision retenue, souvent sous deux

hypothèses, une haute et une basse, la
direction commerciale définira les moyens à
mettre en œuvre pour réaliser ces objectifs.
Elle définit ainsi les variables d’action sur
lesquelles elle compte asseoir son plan
d’action.
66

Les principales variables d’action à ce niveau sont les
différentes composantes du plan de marchéage des produits :
– les tarifs pratiqués,
– les ristournes à consentir,
– les actions de promotion,
– les choix de distribution,
– les effectifs de la force de vente.
Ce plan d’action fait l’objet d’un préchiffrage qui doit

recevoir l’aval de la hiérarchie dans la mesure où il engendre
des consommations de facteurs qui doivent rester
compatibles avec les possibilités globales de l’entreprise.
67
Cet accord obtenu, le plan est traduit en budgets. Il

doit y avoir autant de budgets que de responsables.
Selon le niveau de responsabilité déléguée, les
informations calculées changent : il est possible de
trouver des budgets de dépenses, des budgets de
recettes ou des budgets combinant recettes et
dépenses.
Il faut généralement distinguer le budget des ventes à

proprement parler et celui des frais commerciaux.
68

1- Objectifs
69
2- Plan d’action
70

3- Budget
71
La gestion budgétaire
LA BUDGETISATION ET CONTRÔLE
DES VENTES
72

Budgétisation
– La budgétisation des ventes suppose que les prévisions

soient ventilées :
• Dans le temps
– Permet éventuellement des corrections rapides (mois)
– Utilisation possible des indices saisonniers (part de réalisation sur la
période)
• Par centre de responsabilité

– Régions, canaux de distribution,
73
Budgétisation
Exemple : (déterminer le budget prévisionnel pour les 4 trimestres)
Une entreprise qui fabrique et distribue des parfums de trois modèles Dalia, jasmin et lilas.
Objectifs pour l’année n+1
Les indices saisonniers observés sur les années précédentes
74

Budgétisation
Exemple :
Ventilation par centres de responsabilité
Supposons que la force de vente soit organisée en trois régions:

Nord, Centre et Sud représentant respectivement 20%, 50% et 30%
du potentiel de ventes.
Déterminer le budget prévisionnel pour les 4 trimestres pour les 3

régions)
75
Budgétisation
Exemple :
Ventilation par centres de responsabilité
Supposons que la force de vente soit organisée en trois régions:

Nord, Centre et Sud représentant respectivement 20%, 50% et 30%
du potentiel de ventes. Les budgets seront les suivants :
76

Le contrôle budgétaire des ventes
Les ventes réelles de l’année N+1 doivent être rapprochées du

montant des prévisions.
Déterminer les écarts par rapport au budget pour

chaque produit
77
Le contrôle budgétaire des ventes
Les ventes réelles de l’année N+1 sont rapprochées du montant

des prévisions. Ce qui permet de dégager les écarts à analyser
78

Analyse des écarts
Analyser les écarts globaux par produit en un écart sur prix et
un écart sur quantités sachant que la règle est la suivante :
Pr : Le prix unitaire réel

Qr : les quantités réelles
Pp : Le prix prévu (préétabli)
Qp : les quantités prévues
Ecart global = Ecart sur prix + Ecart sur quantités

Ecart sur prix = Qr(Pr – Pp)
Ecart sur quantités = Pp(Qr – Qp)
EG = Qr (Pr –Pp) + Pp(Qr – Qp)

79
Analyse des écarts
EG = Qr (Pr –Pp) + Pp(Qr – Qp)
Les conventions de base pour le calcul des écarts :

1- Le calcul de l’écart de fait dans le sens : réel –
prévu
2- La valorisation de l’écart sur quantités se fait
au prix prévu
3- Le calcul de l’écart sur prix se fait pour les
quantités réelles
80

Exemple 1
L’entreprise FAC prévoit des ventes de 10
unités à prix de vente de 10 DH. En réalité, les
ventes réelles s’établissent à 11 unités pour un
prix de vente réel de 11 DH.
81
Réponse exemple 1
Les calculs :
CA r = (11x11) = 121 DH
CA p = (10x10) = 100 DH
Le prix a augmenté de même que le volume des
ventes. Le chiffre d’affaires est donc au final
supérieur au chiffre d’affaires prévu de 21 DH.
82

Ecarts sur marge (sur coût prévu)
La marge unitaire = Prix de vente – Coût de revient
Il est également possible de calculer une marge sur

coût de production, une marge sur coût variable, une
marge sur coût d’achat,…
Lorsqu’on parle d’écart sur marge pour évaluer la

performance d’un CR commercial, on parle de
l’écart de l’écart sur « Marge sur coût prévu »,
appelé aussi Ecart sur marge commerciale.
83
Calcul de l’écart sur marge

L’écart se calcule comme suit :
Marge réelle – Marge prévue
Les commerciaux ne sont pas responsables d’un écart sur

coût, mais un écart de coût entraine de fait un écart de marge.
On ne peut donc pas évaluer les performances des
commerciaux sur les marges unitaires réelles. La solution
d’utiliser une marge sur coût standard (coût prévu ou encore
coût préétabli), appelée aussi marge commerciale.
Le coût standard étant invariable, c’est bien la seule influence

du prix sur la marge qui est mesurée.
84

Ecart sur marge commerciale :
Var/Mc = Mr/cp- Mp
où Mr/cp, la marge réelle sur coût prévu =

Qr x (Pr-Cp)
Et la marge prévu Mp
Qp x(Pp-Cp)
85
Cet écart sur marge commerciale est égal à la

somme des trois écarts sur volume de prix,
volume de coût, et prix, ce que l’on peut
démontrer mathématiquement :
Var/Mc =
+ Qr x (Pr-Pp) : Ecart sur prix
+ (Qr-Qp) x Pp : Ecart sur Quantité « sur prix »
- (Qr-Qp) x Cp : Ecart sur Quantité « sur coût ».
Qr x (Pr-Pp) + (Qr-Qp) x Pp - (Qr-Qp) x Cp

86

Calcul des écarts sur composition
En présence d’une multi-production, il est

possible d’analyser les écarts produit par
produit. Cependant, une telle décomposition
peut se révéler laborieuse et peu pertinente.
87
Exemple 1 :
Un restaurant propose une centaine de plats à sa carte. Suite à
la rénovation de la salle, le gérant renouvelle une grande
partie de sa carte et en profite pour modifier les prix de vente.
L’analyse de l’évolution du chiffre d’affaires conduit le

contrôleur de gestion à calculer un écart sur volume et un
écart sur prix pour chaque plat, ce qui représente des
centaines des écarts (le travail laborieux).
Le nombre total de plats (quelle que soit leur nature, entrées,

plats ou desserts) par jour s’élève à 200. Le prix moyen est de
7,5 DH.
88

Exemple 1 (suite):
Il était prévu 220 plats à 8 DH.
Il est donc possible de faire apparaître un écart sur volume de
-160 = (200-220) x 8 DH
Et un écart sur prix moyen de - 100 = (7,5 – 8) x 200.
Cette analyse masque cependant un phénomène particulier :

les ventes de certains produits se sont sans doute substituées à
d’autres produits (les clients ont choisi un plat à la place d’un
autre).
Un effet de substitution apparaît lorsque le client achète un
produit à la place d’un autre. Ce phénomène est indépendant
de la politique générale des prix et de l’évolution globale du
volume des ventes.
L’écart sur composition est calculé pour isoler et quantifier
cet effet. 89
Exemple 2 :
90

Exemple 2 :
91
Exemple 3 :
92


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CONTRÔLE DE GESTION ET

• Dans le cadre d’une gestion budgétaire, le contrôle

• La mise sous tension de l’ensemble des activités

Intervenant : M. FOUAD Naoufal

Intervenant : M. FOUAD Naoufal

Intervenant : M. FOUAD Naoufal

Les pratiques de constitution des budgets diffèrent, selon les

– les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque

– les budgets négociés : une procédure de navette est instituée

2– une proposition de budget est élaborée par chaque

3– la consolidation des différents budgets et leur

Intervenant : M. FOUAD Naoufal

– les budgets de l’année N doivent être établis en N–1

– un réajustement des budgets est souhaitable dès

Pour être un mode de pilotage pertinent, la

Intervenant : M. FOUAD Naoufal

Sous ces conditions, le contrôle budgétaire

Il incitera au dialogue et à la communication.

Intervenant : M. FOUAD Naoufal

Rappel des techniques de prévisions

– les études de marché, les abonnements à des panels, les

– les méthodes d’extrapolation, des coefficients

Intervenant : M. FOUAD Naoufal

La prévision sur l’état futur de la variable est obtenu par

- la méthode des moyennes mobiles

La méthode des moyennes mobiles

Le nombre des observations nécessaires pour le

Intervenant : M. FOUAD Naoufal

Intervenant : M. FOUAD Naoufal

Intervenant : M. FOUAD Naoufal

Il s’agit de rechercher les paramètres de la

Les fonctions d’ajustement peuvent être

Intervenant : M. FOUAD Naoufal

L’objectif est d’obtenir une droite y = ax + b telle que la

Intervenant : M. FOUAD Naoufal

Intervenant : M. FOUAD Naoufal

Composantes d’une série chronologique :

- Tendance à long terme (Trend) ;

2. Les séries chronologiques

• Déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série

Intervenant : M. FOUAD Naoufal

Intervenant : M. FOUAD Naoufal

La prévision des ventes

La prévision qui peut être faite est fondée :

– d’une part sur l’hypothèse que les années à

Intervenant : M. FOUAD Naoufal

Pour rappel, l’équation est la suivante : y ′ =

• Des coefficients saisonniers sont appliqués aux

Intervenant : M. FOUAD Naoufal

– Il s’agit de l’inscription dans les budgets des

– Les budgets sont périodique : (le mois)

– Nécessité d’une révision budgétaire

L’articulation des différents budgets

Intervenant : M. FOUAD Naoufal

Investissements Achats Charges

La mise en œuvre des budgets conduit en final à

Les budgets sont la déclinaison à court terme de la

Intervenant : M. FOUAD Naoufal

– C’est la rapprochement des prévisions des

– Réalisations – Prévisions = Ecarts

Utilité des écarts

Les écarts servent à évaluer la performance des acteurs de

Les objectifs et les écarts doivent être cohérents avec la nature