Você está na página 1de 107

Ciclo Apimec 2019

Agenda 24 anos
10 anos de Itaú Unibanco consecutivos

01 Pedro Moreira Salles – Copresidente do Conselho de Administração


Roberto Setubal – Copresidente do Conselho de Administração
Ricardo Tadeu Martins – Presidente da Apimec Nacional

Resultados do Itaú Unibanco e as mudanças

02 estruturais no Sistema Financeiro Nacional


Milton Maluhy – Vice-Presidente Executivo de Finanças e Riscos

Centralidade no cliente e Estratégia digital

03 Candido Bracher – Presidente e CEO


André Sapoznik – Vice-Presidente de Tecnologia e Operações
Márcio Schettini – Diretor Geral de Varejo

04 Encerramento Candido Bracher

05 Sessão de perguntas e respostas


Milton Maluhy
Vice-Presidente Executivo de Finanças e Riscos
1
Mudanças estruturais no
Sistema Financeiro Nacional

2 Itaú Unibanco está preparado

3 Criação de valor para o acionista

02
1
Mudanças estruturais no
Sistema Financeiro Nacional

2 Itaú Unibanco está preparado

3 Criação de valor para o acionista

03
O Sistema Financeiro Brasileiro passa
por uma transformação estrutural
Queda da Taxa Selic – % ao ano Inflação sob controle (IPCA) - %
12%
14% 10,7%

10%
12%
8%
10%
6%
6,3%
8%
4% 3,6%
3,7%
Histórico Histórico 3,6%
6% 5,0% 2%
Projeção Itaú Projeção Itaú 2,9%

4% 0%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Fontes: IBGE e Itaú Unibanco


Fontes: Bloomberg e Itaú Unibanco

Inclusão
Reformas Aprovadas
Competitividade
Taxas de Longo Prazo (TLP)
Agenda Transparência Cadastro Positivo
Educação Reforma da Previdência na Câmara dos Deputados
04
Crédito e seguros no Brasil:
potencial de crescimento
Crédito Total (Em R$ bilhões) Crédito/PIB | Brasil (%) 148,0 Estados Unidos¹
74,9 África do Sul¹
89,5 Chile¹
52,6
51,3
157% 50,0 50,7
3.296 47,4 48,1 47,0 47,2
44,3
1.283 40,2
42,6

jun/09 jun/19

Fonte: Banco Central do Brasil.


jun/09 jun/10 jun/11 jun/12 jun/13 jun/14 jun/15 jun/16 jun/17 jun/18 jun/19

(1) As informações por países são referentes a: dezembro de 2018 (África do Sul), março de 2019 (EUA) e julho de 2019 (Chile).
Fontes: Banco Central do Brasil, Federal Reserve Board, South African Reserve Bank e Banco Central de Chile.
49,0 Estados Unidos²
Crédito Imobiliário/PIB | Brasil (%) 28,8 África do Sul² Receita de Seguros/PIB³ (%) 11,2 Estados Unidos
26,0 Chile²
11,9 África do Sul4
4,6 Chile
9,2 9,7 9,7 9,5 9,4
8,0 3,7
3,8 3,8
3,6
6,9 3,2 3,3 3,4
5,7 2,9 2,9 3,0
4,4
3,4
2,6

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
jun/09 jun/10 jun/11 jun/12 jun/13 jun/14 jun/15 jun/16 jun/17 jun/18 jun/19
(2) As informações por países são referentes a: dezembro de 2018 (África do Sul), março de 2019 (EUA) e julho de 2019 (Chile).
(3) Prêmios de Seguros não incluem seguros de saúde
(4) África do Sul tem por ano-base 2016, os demais países 2017 05
Fontes: Banco Central do Brasil, Federal Reserve Board, South African Reserve Bank e Banco Central de Chile. Fontes: Susep e OCDE
1
Mudanças estruturais no
Sistema Financeiro Nacional

2 Itaú Unibanco está preparado

3 Criação de valor para o acionista

06
Estamos preparados...

Modelo Disciplina Capacidade


Capitalização
de Negócios na gestão tecnológica Apetite de risco
e liquidez
Universal de custos

Foco na criação Busca constante por Investimento contínuo Níveis aceitáveis Prudência e solidez
de valor e ampla eficiência de exposição
base de clientes

07
Modelo de negócios
Um banco universal Modelo
de Negócios
Universal

Lucro Líquido Recorrente 1º Semestre de 2019 Criação de valor

4% Crédito
-11%
30%
42% Serviços & Seguros
R$13,9 R$6,1 4%
52% Bilhões
Bilhões
Trading
77%
2%
Excesso de Capital

08
Banco Universal
todos produtos e serviços para múltiplos clientes Modelo
de Negócios
Universal

Varejo
Ultra Uniclass

Large
Parcerias 1

55 Plataformas
Corporate
milhões de abertas
(investimentos

clientes
e seguros)

Personnalité

Middle
Micro e
Pequenas Private
Empresas Bank 09
1 – Exemplos de parcerias: Magazine Luiza, Walmart, Fiat, Latam, Ipiranga e Vivo.
Banco Universal
todos produtos e serviços para múltiplos clientes Modelo
de Negócios
ITAÚ CORRETORA Universal
R$ 41 bilhões em volume ITAÚ SECURITIES SERVICES
de negociações em 2018. Melhor subcustodiante do Brasil, Paraguai e Uruguai em Junho/19
R$ 1.405 bilhões em custodia local.
R$ 177 bilhões em custodia internacional em Junho/19.
VEÍCULOS
R$ 17,2 bilhões na carteira de Veículos.
BANCO DE INVESTIMENTO
Terceiro maior banco no segmento pessoa física.
Liderança em Fusões e Aquisições.

ITAÚ SEGURIDADE
R$ 2,0 bilhões em Receitas de Seguros, WEALTH MANAGEMENT
Previdência e Capitalização em 2T19. AND SERVICES
55 R$ 1.200 bilhões de Total
PREVIDÊNCIA PRIVADA
R$ 26,9 bilhões de contribuição para os milhões de de Ativos sob Administração.
Melhor gestora de ativos

clientes
Planos de Previdência Privada Itaú em 2018. do Brasil em 2018.
Maior banco privado brasileiro nesse
segmento em pessoa física.

CARTÕES DE CRÉDITO
CRÉDITO IMOBILIÁRIO
Liderança no mercado brasileiro.¹
Marca bancária premium
no mercado brasileiro.

EMPRÉSTIMOS CONSIGNADOS ADQUIRÊNCIA


Quarto maior banco nesse R$ 437,1 bilhões em transações realizadas
segmento do Brasil. com cartões de crédito e débito em 2018.
(1) Com base no volume de compra
10
Modelo
Crescimento da carteira de crédito, com aumento nas originações de Negócios
Universal

R$ Bilhões
Variação no período: Originacão de
19% 222 Pessoas Físicas crédito1
2T19 vs 2T18
187 183 179 195
14%
Variação no período:
11%
41%
78 Micro, Pequenas e
70 62 60 66 Médias Empresas

jun/15 jun/16 jun/17 jun/18 jun/19

Crescimento de fundos de investimento², com destaque para plataformas abertas

1.176
R$ Bilhões

Variação no período: 1.025 Plataforma


49%
91% Aberta
104 11%
Total

883 921 1.021


752
614

Jun/15 Jun/16 Jun/17 Jun/18 Jun/19


(1) Média por dia útil no período.
11
(2) Não inclui América Latina (exBrasil). A partir do 3T17, desconsolidamos carteiras administradas do grupo Itaú e, para efeito de comparabilidade, reprocessamos o histórico.
Estamos preparados...

Modelo Disciplina Capacidade


Capitalização
de Negócios na gestão tecnológica Apetite de risco
e liquidez
Universal de custos

Foco na criação Busca constante por Investimento contínuo Níveis aceitáveis Prudência e solidez
de valor e ampla eficiência de exposição
base de clientes

12
Controle de custos e eficiência
Disciplina na gestão
de custos

Nossos custos administrativos no Brasil Índice de Eficiência Ajustado ao Risco


Variação média anual
Convenção Coletiva Base 100
Custos: IPCA: de Trabalho (CCT):
4,7% 5,8% 7,1% 108

102
100 101
99
98
9% 8% 94
8% 8% 97
6% 89 89
5% 5%2 86 85
6% 83 82
6% 6% 10% 82
4%
4%

4% 4% 3% 3%
-1%
Itaú Unibanco
Média dos quatro maiores concorrentes
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 1S19

Variação dos custos administrativos¹ IPCA CCT Historicamente mais eficientes do que a
média dos principais concorrentes

(1) Não inclui as operações na América Latina. Contém Despesas de Comercialização de Seguros. 13
(2) Considera o CCT de 2018.
Não há acomodação, estamos constantemente
buscando oportunidades de redução de custos Disciplina na gestão
de custos

Iniciativas Internas Colaboradores


1.468
Programa de Desligamento Voluntário 99.914
98.446
Revisão de processos
Otimização de gastos
Mobilização da gestão
Campanhas internas de engajamento Jun/18 Jun/19
Agências e Postos de Atendimento
“Evitar o desperdício 4.904
e repensar nossos hábitos 160 4.722
para ser simples, sempre ”
196 Agências
digitais - Brasil
“Tratar os recursos do banco
como se fossem seus. 4.744 4.526 Agências físicas
e PABs
Isso também é mudar de liga”
14
Jun/18 Jun/19
Estamos preparados...

Modelo Disciplina Capacidade


Capitalização
de Negócios na gestão tecnológica Apetite de risco
e liquidez
Universal de custos

Foco na criação Busca constante por Investimento contínuo Níveis aceitáveis Prudência e solidez
de valor e ampla eficiência de exposição
base de clientes

15
Investimos continuamente
em tecnologia Capacidade tecnológica

Base 100
160

130
122 18%
Inflação (IPCA)
100 acumulada no
período
106 111
100 101

2016 2017 2018 2019 (E)

Investimentos em tecnologia Despesas não Decorrentes de Juros – DNDJ

16
Estamos preparados...

Modelo Disciplina Capacidade


Capitalização
de Negócios na gestão tecnológica Apetite de risco
e liquidez
Universal de custos

Foco na criação Busca constante por Investimento contínuo Níveis aceitáveis Prudência e solidez
de valor e ampla eficiência de exposição
base de clientes

17
Apetite de risco - Sem alteração
Apetite de risco
Varejo

Estratégia de gestão Efeito na carteira Resultado da estratégia

Ferramentas de gestão Mudança no mix da carteira Queda na inadimplência


(abertura /fechamento) de crédito pessoa física no Brasil do segmento

Modelos estatísticos 9,0% 7,3% NPL 90 dias (PF)


Maior 22,2%
Menor
Risco
12,0% Brasil
Risco

Crédito 19,9%
aberto 34,1%
7,8%
Política

14,4%
17,8%
Crédito
fechado 4,5%
35,8%
27,0%
Maior
Risco
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Jun/19
Dez/12 Jun/19

Consignado Veículos
Crédito imobiliário Crédito pessoal
Cartão de Crédito 18
Apetite de risco - Sem alteração
Apetite de risco
Atacado
Estratégia de gestão Efeito na carteira

Decisões colegiadas baseadas em ratings Redução da exposição


individuais, visões setoriais e gestão de portfólio
nos maiores devedores

Evolução do negócio pessoa jurídica


Dez/12 Jun/19
2014|2015 2015|2016 % sobre total da carteira
Maior 1,1% 0,9%
Revisão estratégica Implementação do novo
do Corporate modelo do Corporate
10 maiores 7,7% 6,4%
Especialização para
reestruturação e 50 maiores 19,6% 16,0%
recuperação de crédito

19
Estamos preparados...

Modelo Disciplina Capacidade


Capitalização
de Negócios na gestão tecnológica Apetite de risco
e liquidez
Universal de custos

Foco na criação Busca constante por Investimento contínuo Níveis aceitáveis Prudência e solidez
de valor e ampla eficiência de exposição
base de clientes

20
Gestão prudente de capital
Manutenção de capitalização adequada Capitalização
e liquidez

Índice de Capital Nível I


Apetite Itaú Unibanco

14,9 %
(R$ 126,4 bilhões)
13,5 % 1,3 % Capital Complementar
Nível I (AT1¹)
Buffer adicional
4,0 % para stress

3,5 % Buffer regulatório


13,6 % Capital Principal (CET I²)

6,0 % Mínimo regulatório

Jun/19

(1) Additional Tier 1


(2) Common Equity Tier 1
21
Prática de distribuição de lucros
Capitalização
e liquidez
Para manter o Capital Nível I em 13,5% em diferentes cenários de retorno e crescimento,
assumindo que não há aquisições ou mudanças nos requerimentos de capital.

ROE

15,0% 17,5% 20,0% 22,5% 25,0%


5,0% 65-70% 70-75% 75-80% 80-85% 85-90%
Crescimento de
Ativos Ponderados
10,0% 40-45% 45-50% 50-55% 55-60% 60-65%
pelo Risco (RWA)
15,0% 35% 35% 35-40% 40-45% 45-50%

O percentual a ser distribuído poderá flutuar ano a ano em função da lucratividade e


demandas de capital, sempre considerando o mínimo previsto no estatuto da companhia.

22
Liquidez
Capitalização
e liquidez

Indicador de Liquidez de Curto Prazo (LCR)¹ Indicador de Liquidez de Longo Prazo (NSFR)²

171,7% 127,7%
164,0% 167,2% 122,8% 121,1%

100% 100%

4T2018 1T2019 2T2019 4T2018 1T2019 2T2019

Mínimo regulatório Mínimo regulatório

(1) Ativos de Alta Liquidez (HQLA) / Saídas Potenciais de Caixa


(2) Recursos Estáveis Disponíveis / Recursos Estáveis Requeridos

23
Funding diversificado
Capitalização
e liquidez

44% depósitos de poupança 22%


30% depósitos à prazo 22% de captações é do
segmento de ATACADO
20% depósitos à vista (Prazo médio: 1,8 anos)

6% Letras Financeiras e outros


78%

Recursos captados¹
R$ Bilhões
78% de captações é do Data-base: julho de 2019
Em moeda nacional
segmento de VAREJO 4%
(Prazo médio: 3 anos)
548 570

Junho/18 Junho/19
(1) Inclui depósitos à vista, de poupança e à prazo, debêntures, CRI, repasses,
empréstimos, recursos de aceites e títulos financeiros, emissões de títulos no exterior,
liquido de compulsórios e disponibilidades
24
1
Mudanças estruturais no
Sistema Financeiro Nacional

2 Itaú Unibanco está preparado

3 Criação de valor para o acionista

25
Rentabilidade consistente

24% 24% 24% 24% ROE


22% 22% 22%
21%
19% 20% ROE Médio: 22%
2010 a 1S19

16% 16% 16% 16% 17%


15% 15% 15% 14% 13% 12,5%
Custo de
capital médio
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 1º Sem 2019

R$ bilhões 24,9 25,7


23,8
20,6 22,1 Lucro Líquido
15,8 8,2 4,4 8,2 9,2 Recorrente
13,0 14,6 14,0 5,3 13,9
3,7 2,4 3,5
4,1 6,1 Criação de valor
15,3 15,6 17,7 16,7 16,5
8,9 10,9 11,6 12,3 7,8
Custo de capital
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 1º Sem 2019

26
Remuneração ao acionista

Dividend Yield²
Payout¹
89,2%
2018
83,0%
2,0%
49,3% 12,4%

7,5%
4,3%
70,6% 87,2%
45,0%

2016 2017 2018

Recompra de ações Payout

Em 2019...
foram pagos R$ 8,5 bilhões em
dividendos, equivalente a R$ 0,877 por ação

(1) % do lucro líquido recorrente


(2) Considera payout de 89,2% e a cotação diária média de fechamento em 2018. 27
Valorização das ações preferenciais do Itaú Unibanco –
Comparativo com indicadores de mercado

575
Evolução de R$ 100 investidos na
data anterior ao anúncio da fusão
31/10/2008 até 30/08/2019
352
281
271

196
100
Out-08

Out-09

Out-12

Out-16

Abr-17

Out-18
Jul-09

Jul-10

Jul-11

Jul-12

Jul-14

Jul-15

Jul-16

Jul-17

Jul-18

Jul-19
Jul-13
Abr-09

Abr-10

Out-13
Out-10

Abr-11

Out-11

Abr-12

Out-15
Abr-13

Out-14

Abr-16

Out-17

Abr-18

Abr-19
Jan-09

Jan-10

Jan-11

Jan-12

Jan-14
Abr-14

Jan-15
Abr-15
Jan-13

Jan-16

Jan-17

Jan-18

Jan-19
Itaú Unibanco SEM reinvestimento de dividendos Itaú Unibanco COM reinvestimento de dividendos CDI Dólar Ibovespa

Fonte: Economática
28
Valorização das ações preferenciais do Itaú Unibanco –
Comparativo entre os bancos brasileiros

575
Evolução de R$ 100 investidos na 507
data anterior ao anúncio da fusão
31/10/2008 até 30/08/2019
352
285

100

Out-14
Jul-13
Jul-09

Jul-10

Jul-11

Jul-12

Jul-14

Jul-15

Jul-16

Jul-17

Jul-18

Jul-19
Out-08

Out-09

Out-10

Out-11

Out-12

Out-16

Out-17

Out-18
Abr-09

Abr-10

Abr-11

Out-13
Abr-12

Abr-14

Abr-15

Out-15

Abr-16

Abr-17

Abr-18

Abr-19
Jan-13
Abr-13
Jan-09

Jan-10

Jan-11

Jan-12

Jan-14

Jan-15

Jan-16

Jan-17

Jan-18

Jan-19
Itaú Unibanco SEM reinvestimento de dividendos Cesta Bancos1SEM reinvestimento de dividendos
Itaú Unibanco COM reinvestimento de dividendos Cesta Bancos COM reinvestimento de dividendos

Fonte: Economática.
¹Média simples dos 3 principais bancos brasileiros ex Itaú Unibanco.
29
Candido Bracher
Presidente e CEO
Agenda

1 Contexto

2 Estratégia para evoluir em satisfação dos clientes

3 Resultados obtidos (evolução do NPS)

02
Agenda

1 Contexto

03
Vivemos um momento de transformações
exponenciais em diferentes setores

Revolução
Digital

População
PRÉ- PC
HISTÓRIA
HISTÓRIA

Revolução
Industrial
2ª Revolução
Agrícola
Revolução Matemática
Escrita
Agrícola

Tempo 04
Transformação
é uma jornada, não um destino

Caixa Personnalité
Internet Biometria Salas.com Multicanal Cloud
eletrônico digital

Redes Hackaton Novo data


Telefone Mobile des. agile Cubo
sociais center

05
Revolução digital
Novas necessidades do cliente
MOBILIDADE
Não querem perder
tempo no trânsito
LAZER
Querem acesso a
entretenimentos legais e fáceis
COMUNICAÇÃO
As expectativas
Precisam se comunicar com as suas redes dos clientes
de contatos à qualquer momento e lugar mudaram.
VIAGEM
Procuram ter novas experiências Eles demandam
e conveniência enquanto viajam experiências de alta
CONSUMO qualidade ao invés
Desejam o máximo de opções de produtos de somente
para escolherem quando necessário produtos e serviços.
MÚSICA
Desejam ouvir os seus álbuns
preferidos a qualquer momento e lugar
SERVIÇO COMPLETO
Procuram soluções inteligentes e integradas
(super apps) para tornar o dia-a-dia mais simples 06
Mudando o jogo: Tecnologia
Resolvendo as necessidades dos clientes por meio da tecnologia

BIG DATA E ANALYTICS BIOMETRIA


INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL

CHATBOTS

SMARTPHONE

WEARABLES CLOUD
BLOCKCHAIN
MÍDIAS SOCIAIS

07
Customer ownership é a nova regra

Ouvir continuamente os clientes


e obter seus feedbacks Respeitar a privacidade do cliente

Agir proativamente para


antecipar necessidades Motivar os colaboradores para
se manterem engajados

Construir empatia com os clientes


através de processos e políticas
Adaptar-se às demandas dos clientes
e circunstâncias em tempo real

Agir sistematicamente para


melhorar a experiência do cliente

O que realmente importa é


ter o cliente no centro de tudo
que fazemos
08
Nossos clientes são muitos e a
satisfação é o que importa
Banco Universal Clientes satisfeitos geram mais valor
Valor Presente em lucro líquido (base 100) R$/cliente, projeção de 5 anos

 55 milhões de clientes
2x
 entre 18 e mais de 80 anos
5x 950
 de baixa renda ao segmento Private Itaú
Agências
468
 presentes em todo Brasil, seja nas capitais ou
100
no interior, e no exterior

 pessoa jurídica : desde micro empresas até os


grandes conglomerados empresariais

10x
É a diferença entre o valor presente
gerado por um cliente promotor
Nos desafiamos diariamente para do segmento Itaú Agências contra
atender este universo tão heterogêneo. o valor gerado por um detrator

09
Nossa Visão
Ser o banco líder em performance sustentável
e em satisfação de clientes

Nosso Propósito
Estimular o poder de transformação das pessoas

Centralidade no
cliente como um mudar Cliente
fio condutor para

Passamos a nos comparar às melhores empresas do mundo em satisfação


de clientes, e não apenas aos concorrentes diretos do setor bancário.

10
Competição

Estabelecidos X Inovadores
Desafio: mudança Desafio: escala

“Os estabelecidos precisam encontrar a inovação


antes que os inovadores encontrem a distribuição”

11
Agenda

2 Estratégia para evoluir em satisfação dos clientes

12
Satisfação assumiu papel central na estratégia

Transformação Transformação da
Cultural Experiência dos Clientes

Engajamento Medição da satisfação


Incentivos (ouvir o cliente)

Comunicação Cliente
Evolução de produtos
Capacitação e processos

Estrutura
Redesenho
organizacional
de jornadas

13
Transformação Cultural
Como engajar a liderança e os times na mudança de comportamento?

Programa Ambientação dos Revistas


Posso te ajudar? polos administrativos Itaú Unibanco

Novo posicionamento da marca

14
Transformação Cultural
Como engajar os times na mudança de comportamento?

“Rituais reforçam os comportamentos que queremos


e fixam a mudança.”
(Heidi Grant, Ph.D. pela Neuroleadership Institute; Harvard Business Review)

Contato ativo para entender Aprendizados a partir dos


a experiência dos clientes. feedbacks do cliente para
melhorar a sua experiência.
+80 mil feedbacks por mês. + de 6 mil encontros.

15
Transformação da Experiência dos Clientes
1º passo: Medição da Satisfação

+ de 30 milhões Aproximadamente
de pesquisas 4 milhões
enviadas de respostas
anualmente dos clientes
16
Transformação da Experiência dos Clientes
2º passo: Redesenho de Jornadas
Discovery Delivery

Priorização Mapeamento de Benchmarks e Avaliação das Implementação Acompanhamento


de jornadas dores e fluxo As Is ideação do To Be soluções das iniciativas de resultados

1 Abertura e uso de conta corrente PF 6 Abertura e uso de capital de giro

2 Abertura e uso de conta corrente PJ 7 Aquisição e uso de rede

3 Aquisição e uso de cartão de crédito 8 Abertura de conta com produtos cash

4 Aquisição e uso de crediário 9 Aquisição e uso de Moeda Nacional

5 Aquisição e uso de cheque especial 10 Aconselhamento financeiro 17


Transformação da Experiência dos Clientes
2º passo: Redesenho de Jornadas
Discovery Delivery

Priorização Mapeamento de Benchmarks e Avaliação das Implementação Acompanhamento


de jornadas dores e fluxo As Is ideação do To Be soluções das iniciativas de resultados

1 2 3 4 5 6 7

Comparativo
Jornada Hipóteses Time Teste com Implementação
Dores com melhores
do cliente de solução multidisciplinar cliente ágil
práticas

18
Agenda

3 Resultados obtidos (evolução do NPS)

19
NPS Competitivo
Em geral, temos bons resultados frente aos nossos principais concorrentes

Itaú Itaú Itaú


Agências Uniclass Personnalité
NPS Competitivo NPS Competitivo NPS Competitivo
(Base 100) (Base 100) (Base 100)

100 100 100


78 71 75 71
66
59 58 58 60

2º 3º 4º 2º 3º 4º 2º 3º 4º

Fonte: Pesquisa de Competitividades dos segmentos Itaú Agências, Itaú Uniclass e Itaú Personnalité, realizada ao longo de 2018. NPS Banco Principal.

20
NPS Global Negócios (Ago/18 x Jul/19)
Banco de Varejo PF Banco de Varejo PJ Cartões Adquirência Private Bank

4 pp 12 pp 4 pp 20 pp 12 pp

NPS Transacional (Ago/18 x Jul/19) Nota do App Itaú**


Agências* Centrais de Atendimento

8 pp 14 pp 4,7 4,5

App Store Play Store


*Total Agência Laranja (Itaú Agências, Uniclass e EMP4). ** Em 29/08/2019. 21
NPS Global

NPS Global da Holding

7 pontos

70% do desafio de crescer


10 pontos até 2020

22
Nós conhecemos as dores dos nossos
clientes e os desafios que temos pela frente

Já evoluímos na satisfação e centralidade


no cliente, mas há muito pela frente
Sumarizando...
Sabemos para onde devemos ir e estamos
no caminho certo para mudar de liga

23
André Sapoznik
Tecnologia e Operações
Estratégia Digital Itaú

Partir do Modelo de
cliente trabalho

Plataforma Uso massivo Gente que


moderna de analytics move gente

02
Estratégia Digital Itaú

Partir do
cliente

Modelo de
trabalho

Plataforma Uso massivo Gente que


moderna de analytics move gente

03
Partir do cliente: imperativo sempre atual
Com a velocidade de mudança do mundo e o maior poder computacional, conseguimos descobrir
mais rápido o que o cliente busca e desenvolver soluções personalizadas.
Antes

Pesquisa Desenvolve
de mercado solução
tempo dados personalização

Cliente Banco Cliente

Agora

Dados tempo dados personalização


+ pesquisa
+ experimentação

Cliente Banco

04
Criando soluções digitais poderosas

DESEJÁVEL
Desejável e viável PELO CLIENTE Desejável e factível
sem ser factível sem ser viável não
é sonho se sustenta

Soluções digitais
poderosas nascem
de resolver as
VIÁVEL FACTÍVEL necessidades reais
FINANCEIRAMENTE TECNICAMENTE dos clientes com o
que a tecnologia acabou
de tornar factível
tecnicamente e viável
financeiramente.

Viável e factível sem


ser desejável não
será adotada

05
Partir do cliente: Teclado Itaú
O banco inserido no dia a dia do cliente, oferecendo serviços financeiros em qualquer app.

Necessidade
identificada:
“ Preciso “
pagar a viagem pro Daniel. Tem um jeito fácil de fazer
isso sem entrar em outro aplicativo?

Solução: Teclado Itaú

900 mil +62%


habilitações no transferências
lançamento por cliente

Transferência em menos Nova funcionalidade:


de 30 segundos cartão virtual
O cliente gera no próprio teclado
2x mais rápido do que a transação no app
um cartão para pagar suas
compras online.

06
Partir do cliente: Recomendação de Investimento
Necessidade
identificada:
“ Qual “
é a melhor forma de investir meu dinheiro?
São muitas opções!

Dados que só o Itaú tem: Solução:


Resultado esperado de 28 mil A combinação mais vantajosa possível
2,5 minutos
produtos e ativos financeiros para geração de uma
para cada cliente, de acordo com seu
200 mil combinações perfil e momento de vida. recomendação
possíveis de carteira
10 mil cenários para o
comportamento do mercado
+0,50 a 2,50 pp
2 bilhões
Teste de DIAGNÓSTICO DA SUA
CARTEIRA
adicionais de
de cenários diferentes Sua carteira atual Carteira personalizada rentabilidade anual
para todos os perfis de cliente da carteira dos clientes que
+ Carteira em 26/08/2019 Nível de risco: Arrojado
passaram pela recomendação
Otimização no contexto do
Nível de risco: Moderado
Retorno esperado (em %
Retorno esperado (em % CDI): 133.9% a.a.
CDI): 114.5% a.a.

cliente (carteira atual,


vencimentos e novas aplicações) Juros pós-fixados Juros prefixados Inflação

+
Multimercado Ações Cambial
Outros

Avaliação personalizada
de um especialista

07
Estratégia Digital Itaú

Partir do Modelo de
cliente trabalho

Plataforma Uso massivo Gente que


moderna de analytics move gente

08
Estratégia Digital Itaú

Modelo de
trabalho
Partir do
cliente

Plataforma Uso massivo Gente que


moderna de analytics move gente

09
No cenário competitivo, quem tem mais
velocidade sai à frente
Modelo tradicional Modelo moderno
Inúmeras interações entre diferentes estruturas Grupo autônomo inspirado pelo mesmo propósito que reúne
funcionais para desenvolver um produto. diversas competências para tomada de decisão rápida.

Produto
Design
Ciência de Dados
Canais Tecnologia Atendimento
Canais Produto Tecnologia Marketing

x
Qualidade
...

Segurança Finanças Risco


Segurança Risco

Finanças

tempo captura de valor tempo captura de valor


grandes projetos, com entregas de valor contínuas
etapas longas e em ciclos curtos
experimentação experimentação

10
Nova forma de trabalhar que se traduz em resultados
Times multidisciplinares integrados, focados em entregas menores e mais rápidas, resultam em
mais qualidade, produtividade e maior retorno financeiro.

Soluções de tecnologia Mais valor


Maior retorno financeiro capturado

293%
118%

2017 2019 2017 2019e


(1ºS) (1ºS)

Mais produtividade Indisponibilidade


Redução do tempo de entrega de soluções de tecnologia Clientes que tiveram problemas nos canais mobile e internet

-40%
-82%

2017 2019
2018 2019
(1ºS) (1ºS)
(2ºT) (2ºT)

11
Estratégia Digital Itaú

Partir do Modelo de
cliente trabalho

Plataforma Uso massivo Gente que


moderna de analytics move gente

12
Estratégia Digital Itaú

Partir do Modelo de
cliente trabalho

Uso massivo Gente que


de analytics move gente

Plataforma
moderna
13
Usamos a tecnologia para resolver problemas reais
Raciocínio tradicional: visão de oferta Raciocínio moderno: visão de demanda

Para que servem? big data


Identificação & analytics
de possíveis
oportunidades Automação cloud
big data de aplicação
& analytics

+
Automação cloud
Uso da
APIs melhor IoT

tecnologia
Livre disponível
Vamos testar
APIs exploração IoT Pilotos e testes Necessidades
de novas em situações laterais,
que não comprometem
reais Blockchain Biometria

tecnologias dos clientes


inteligência
artificial Chatbots
Blockchain Biometria

inteligência Encontramos
Chatbots
artificial uma aplicação
Mais investimento
Aplicação de tecnologias para resolver problemas
para atualizar que permitam a mensuração do valor

tempo desembolso tempo desembolso


$$ $ $

14
Como aplicamos a visão de demanda na evolução
da nossa plataforma tecnológica ?

1 2
Para criar novas soluções, combinando a plataforma Para modernizar constantemente nossos
do banco com soluções do mercado sistemas tradicionais

De um sistema
único e interligado
Mecanismo de
biometria facial
+ Motor de risco
de uma startup
+ Core bancário
do Itaú
Para aplicações
independentes
do mercado
+velocidade
+flexibilidade
Novos +escalabilidade
produtos
+robustez
Ecossistema de seguros:

Seguradoras Canais
parceiras API Boletos Itaú
externos
Canais banco

Plataformas Agência APIs


externas Internet
Mobile
25 milhões R$ 22 bilhões Permitem a conexão
entre aplicativos, mesmo
Caixa eletrônico de boletos gerados em boletos que sejam originados
Telefone ...
por mês emitidos por empresas diferentes.

Core bancário do Itaú

15
Cubo: motor de inovação para a plataforma do banco

1.100
residentes
(120 startups) 70+ projetos
entre o banco e as startups

400 membros do Cubo


das startups

20.000m²

Maior hub de
empreendedorismo 2.000
pessoas/dia
tecnológico da América
Latina. 1.000 eventos/ano
24
patrocinadores
corporativos

Proximidade com
Contato com novas Aproximação de Experimentação
Acesso a talentos o ecossistema de
tecnologias e novos modelos nos negócios
especializados inovação do Brasil
soluções de negócio do Itaú
e do mundo

16
Cybersecurity: segurança é inegociável
Em um mundo cada vez mais digital, a gestão de riscos cibernéticos é parte essencial da nossa atuação.

Proteção por desenho Disciplina de processos Capital humano


• Desenvolvimento seguro • Centro de Operações 24 x 7 • Programa diferenciado de atração,
• Arquitetura de • Processos abrangentes de prevenção capacitação e retenção
infraestrutura segura • Detecção respostas a ameaças • Busca contínua de referências
• Observability nos dados • Exercícios constantes de blue team x red team internacionais
• Testes frequentes e controlados de invasão • Integração com o negócio

100% alinhados com 100% dos principais controles de +80% do time certificado
os requisitos dos órgãos segurança testados semestralmente com as mais importantes disciplinas
reguladores de Segurança da Informação

+70% de novos processos


e controles nos dois últimos anos

17
Estratégia Digital Itaú

Partir do Modelo de
cliente trabalho

Plataforma Uso massivo Gente que


moderna de analytics move gente

18
Estratégia Digital Itaú

Partir do Modelo de
cliente trabalho

Plataforma Gente que


moderna move gente

Uso massivo
de analytics

19
Dados: o novo capital do banco

Dados de voz
Dados e
analytics + Algoritmos no
estado da arte + Cientistas
de dados

Transações
27
petabytes
Biometria

+ Resultado
= 50% de tudo
Interações nos que a humanidade já Dados de
canais digitais escreveu em todas imagem
as línguas +275% de valor
capturado em
projetos com analytics
ROI DE
Geolocalização Dados de texto
1500%
2017 2019e

20
Analytics: concessão de crédito em cartões por
canais digitais
Necessidade
identificada:
“ Como concedo mais cartões para clientes via canais digitais
sem aumentar o risco do banco?

Antes Agora

1 modelo para +50 modelos para


vários públicos públicos personalizados

Centenas de +80 mil variáveis


variáveis para teste disponíveis para teste

+ tempo para 4xmenos tempo para


desenvolver o modelo desenvolver o modelo

Menos precisão 126% mais preciso +3X originação de crédito com


para identificar risco de redução de inadimplência
inadimplência

21
Analytics: “ouvindo” 360 mil ligações. Todos os dias.

No passado Hoje

Monitoria tradicional: Speech analytics:


Transcrição de 100% das ligações e análise dos textos

“Gostaria de
Maior operação
aumentar de transcrição de voz
Ligações monitoradas por
meu limite.”
do mundo
pessoas. Apenas 0,2% cliente atendente
acompanhadas
130 MM
de ligações/ano
Captura de satisfação
do cliente limitada
a uma amostra Atendimento certo,
• Medir a satisfação de 100% dos clientes para o cliente certo,
• Mapear oportunidades no momento certo
• Capturar a intenção sem precisar perguntar
• Direcionar eficiência

22
Estratégia Digital Itaú

Partir do Modelo de
cliente trabalho

Plataforma Uso massivo Gente que


moderna de analytics move gente

23
Estratégia Digital Itaú

Partir do Modelo de
cliente trabalho

Plataforma Uso massivo


moderna de analytics
Gente que
move gente
24
Gente que move gente
Para conduzir essa jornada de transformação,
valorizamos pessoas e times que:

Sejam flexíveis
para um novo modelo
de trabalho

Tomem decisões Tenham competência


baseadas em dados técnica em tecnologia

Sejam aderentes
Entendam o cliente
à nossa cultura

25
Gente que move gente
Nossa busca pelas pessoas certas é incansável.

Ambientes que Contínuo


Métodos
fomentam desenvolvimento
seletivos
a colaboração de lideranças
modernos

Parcerias com centros Programas de capacitação


formadores
temas em
+150 Tecnologia +980 disciplinas

+1000 horas Equivalente a


de formação apenas 2 mestrados
em analytics

LinkedIn Top 1o As Melhores Empresas Valor Carreira


Abril 2019 Companies 2019 Dezembro 2018 para Começar a Carreira Novembro 2018
Entre “As Melhores na
Gestão de Pessoas 2018”.

26
Estratégia Digital Itaú

Partir do Modelo de
cliente trabalho

Plataforma Uso massivo Gente que


moderna de analytics move gente

27
Márcio Schettini
Diretor Geral de Varejo
Agenda

1 Contexto da Indústria e Performance Recente

2 Modelo de Negócio

3 Transformação e Inovação Digital

02
Agenda

1 Contexto da Indústria e
Performance Recente

2 Modelo de Negócio

3 Transformação e Inovação Digital

03
Nosso ambiente para negócio

Contexto da Indústria

Nova arena competitiva Necessidade de ganhos de


produtividade e eficiência
Clientes mais esclarecidos
e mais exigentes Tecnologia como viabilizadora
de novos modelos de negócios
Contexto regulatório em evolução
Surgimento de novos mercados
Margens pressionadas com a reinterpretação de “inclusão
financeira” e ecossistemas

Desafios

Manter a capacidade de se transformar Alavancar o potencial de inovar

04
Nosso ambiente para negócio

Itaú Unibanco
Atributos

Histórico comprovado de performance Distribuição robusta e completa


diferenciada
Baixo custo de aquisição de clientes
Capacidade e prontidão para competir em todos
os negócios core Base de clientes de alto valor, fidelizada e engajada

Sólida disciplina de execução Intenso uso de tecnologia e soluções digitais

Escala significativa em todas as linhas de negócio Equipe preparada e focada

Domínio das alavancas de crescimento Prática de ter o cliente no centro das decisões

05
Performance Recente como o Banco gera valor

Base de Satisfação de
clientes clientes = LAIR

Novos Clientes NPS System Receita (PB)

e-NPS Contatos por cliente


Churn de clientes
Viabilizador da
Vendas por cliente
Omnichannel Digitalização eficiência
Share of wallet

Custo de aquisição de Efetividade (solução no Cost to serve


clientes ato)
Clientes digitalizados
Tempestividade Custo da estrutura
Market Share (tempo de resposta) física

Diminuição de Reclamações Custo de crédito

06
Performance Recente Grandes Números
# 55 MM Clientes

# 31 MM Correntistas e poupadores Itaú BBA Itaú Private Bank


# 29 MM Cliente PF
Itaú Empresas
# 1,6 MM Itaú Empresas
Medias empresas Itaú Personnalité

# 4.018 Agências + PABs


Pequenas empresas Itaú Uniclass

Microempresas Itaú Agências


# 26 MM Cartões de crédito
# 8,2 MM Consignado
# 15 MM Seguros
Cartões, Veículos, Consignado
# 0,2 MM Imobiliário
# 1 MM Rede Seguros, Rede e Imobiliário

07
Performance Recente
(base100)

Pessoa Física Pessoa Jurídica


+10% +4%
+7% 0%

Base de 100 107 118 100 100 104


Clientes
Julho

2017 2018 2019 2017 2018 2019

Pessoa Física Pessoa Jurídica

+15% +27%
+10% +4%

Abertura
de Conta
100 110 127 132
Janeiro à Julho 100 104

2017 2018 2019 2017 2018 2019

08
Performance Recente
(base100)
Carteira Concessão
+21%
+11%
+35%
+6%

Crédito 118 164


106 100 135
100
2017 2018 2019 2017 2018 2019
Julho Janeiro a Julho

Carteira de Crédito Imobiliário Carteira de Veículos Carteira de Consignado


+9%
+6%
+1% +27%

100 106 116 129 100 101 110


100 101

2017 2018 2019 2017 2018 2019 2017 2018 2019


Julho Julho Junho

09
Performance Recente
(base100)

Saldo de Investimentos Credenciamento Rede Faturamento Rede

+12% +90%
+13% -5% +12%
+8%

181
100 113 127 100 108 121
100 95

2017 2018 2019 2017 2018 2019 2017 2018 2019


Julho Janeiro a Julho Janeiro a Julho

Faturamento Cartões
Base de cartões Vendas de cartões +15%
+11%
+11% +11%
+3% +44%

111 128
100 103 114 144 160 100
100

2017 2018 2019 2017 2018 2019 2017 2018 2019


Julho Janeiro a Julho Janeiro a Julho

10
Performance Recente Canais Digitais
(base100)
Conta Corrente PF Cartão de Crédito Janeiro a Julho

Abertura de contas correntes Vendas digitais de cartões


pelo aplicativo
5X 6X

538 591
282 31% 342
28%
100 do total de 100 do total de
aberturas¹
2017 2018 2019 2017 2018 2019 vendas

Pessoa Física Pessoa Jurídica


Vendas Digitais Vendas Digitais

CAGR +43% CAGR +30%

118 143 100 110 130


100

2017 2018 2019 2017 2018 2019


Share Share
34% 37% 41% 53% 57% 59%
Resultado Resultado
11
(1) Considerando apenas contas do tipo “não-SPI”. Se considerarmos a abertura de contas “SPI e não-SPI”, o app AbreConta representaria 19% do total.
Performance Recente Participação por Canais

Acessos Canais/ mês Receita Resultado


19%
38% 28% 43% 45%
6%

74%
34% 11%
Caixa Eletrônico, Internet e Mobile consideram
CPFs únicos 1S19 1S19
1T19

Canais Digitais Canais Remotos Canais Físicos


Internet Caixa Eletrônico Estação de Atendimento e
e Mobile e Tel. 30hs Terminal de Caixa

12
Agenda

1 Contexto da Indústria e Performance Recente

2 Modelo de Negócio

3 Transformação e Inovação Digital

13
Modelo de negócio
Negócio de Agências Empresas Produto Marketplace

 Relação universal  Relação monoproduto sem  Oferecer os melhores produtos do


Características necessidade de associação banking mercado (próprios ou terceiros)
 Ancoragem em
Agência – Gerente – Conta Corrente  Maior intensidade competitiva  Menores margens

 Canais Diretos
Modelo de  Necessidade de parcerias para
 Físico ou Digital para PF e PJ
Negócio  Canais Dedicados garantir sortimento amplo e de
qualidade

 Core business mais desenvolvido


Maturidade  Empresas Produto e vertical completa  Iniciativas em fase inicial
 Sortimento completo de produtos e
serviços

 Empresas financeiras tradicionais com  Fintechs, empresas especialistas em  Big Techs, SuperApps e Empresas
Concorrência não financeiras
escala e completude de produtos produtos com centralidade no cliente

Seguros Investimento
Negócios/
Iniciativas Crédito
Seguros Imobiliário Consignado
Pessoal

2 3 4
Cartões Rede Veículos Investimentos
14
Modelo de negócio
Negócio de Agências Empresas Produto Marketplace

 Relação universal  Relação monoproduto sem  Oferecer os melhores produtos do


Características necessidade de associação banking mercado (próprios ou terceiros)
 Ancoragem em
Agência – Gerente – Conta Corrente  Maior intensidade competitiva  Menores margens

 Canais Diretos
Modelo de  Necessidade de parcerias para
 Físico ou Digital para PF e PJ
Negócio  Canais Dedicados garantir sortimento amplo e de
qualidade

 Core business mais desenvolvido


Maturidade Transformação
 Empresas Produto e vertical completa
 Sortimento completo de produtos e
Inovação
 Iniciativas em fase inicial

serviços Digital Digital


 Empresas financeiras tradicionais com  Fintechs, empresas especialistas em  Big Techs, SuperApps e Empresas não
Concorrência financeiras
escala e completude de produtos produtos com centralidade no cliente

Seguros Investimento
Negócios/
Iniciativas Crédito
Seguros Imobiliário Consignado
Pessoal

2 3 4
Cartões Rede Veículos Investimentos
15
Agenda

1 Contexto da Indústria e Performance Recente

2 Modelo de Negócio

3 Transformação e Inovação Digital

16
Modelo de negócio
Negócio de Agências Empresas Produto Marketplace

 Relação universal  Relação monoproduto sem  Oferecer os melhores produtos do


Características necessidade de associação banking mercado (próprios ou terceiros)
 Ancoragem em
Agência – Gerente – Conta Corrente  Maior intensidade competitiva  Menores margens

 Canais Diretos
Modelo de  Necessidade de parcerias para
 Físico ou Digital para PF e PJ
Negócio  Canais Dedicados garantir sortimento amplo e de
qualidade

 Core business mais desenvolvido


Maturidade Transformação
 Empresas Produto e vertical completa
 Sortimento completo de produtos e
 Iniciativas em fase inicial

serviços Digital
 Empresas financeiras tradicionais com  Fintechs, empresas especialistas em  Big Techs, SuperApps e Empresas não
Concorrência financeiras
escala e completude de produtos produtos com centralidade no cliente

Seguros Investimento
Negócios/
Iniciativas Crédito
Seguros Imobiliário Consignado
Pessoal

2 3 4
Cartões Rede Veículos Investimentos
17
Transformação Digital Agências

Digitalizar - Melhorar a
experiência Transações que
do cliente no espaço obrigavam o cliente a
físico ir à agência
Comercial
Auto serviço completo,
Vídeo Conferência e Ex.: Contratação de
novas estações de financiamento de
atendimento veículos.

Terminal de Caixa
Aumentar a
resolutividade Ex.: Reapresentação
da agência de cheque

Caixa Eletrônico

Sem obrigatoriedade Ex.: Emissão de


do cliente ir à agência cheque

18
AG 0350 - Joaquim Floriano
Transformação Digital Footprint de Agências
Cobertura de agências Cobertura de clientes % municípios % cobertura
com cobertura de PIB

Cobertura
de agências
19% 84%

Cobertura 96% 99,7%


de clientes1

Omnichannel
Gerentes
Físico
Mobile ATM
1 Agência 100 agências 2 clientes 100 mil clientes

Remoto
Encerramentos Chat
Cliente
Caixa

212
Agências
 Cliente mais digital
 Sobreposição geográfica Digital Internet Central

19
1. Considera pelo menos 10 clientes (Clientes considera monoliners – Consignado correspondente e cartonistas não correntistas)
Transformação Digital Banking
Mobile PF Internet PJ

+ 1,9MM de novos 90% da base acessa


usuários no ultimo ano mensalmente

Alto engajamento
54% dos clientes acessam Facilidade na gestão
mensalmente
Em média + de 20 acessos/mês

Vendas PF Abre Conta MEI PJ


Experiência mais fácil
e intuitiva Abertura de contas
100% online para
Crescimento de 43% clientes MEI
nas vendas digitais

Personalização Simplicidade

Inovação

20
Transformação Digital Pagamentos e Cartões
Digital Wallets Card on File

2018 2019* Market Autorizações Linked Account


Cadastrados 1 MM 2.5 MM Share NFC
IPP 9% 24%

76% 19% 5% 75%

Credicard Zero Cartão Virtual


Lançamento Histórico Contas Novas Cartões Virtuais Gerados

7x 678 2x
398 212
169
100 100

1S17 1S18 1S19


1S18 2S18 1S19
Modelo tradicional BU Credicard

(base 100) 21
Transformação Digital Outras iniciativas
+50 produtos
Seguros

Loja de Seguros Correntista: Assessoria Não Correntista: Digital

Evolução de Propostas: 4x
Carro
Loja Dados
Lead qualificado
Veículos Machine
Learning
Navegação Oferta do carro certo
Parcela
Crédito

Principais produtos e serviços


Crescimento da carteira
Investimentos de fundos em 25%
nos últimos 12 meses O MELHOR DE UM BANCO
E DE UMA CORRETORA NO
MESMO LUGAR

Loyalty & Benefícios para Nosso ecossistema Wallets


todo o Itaú Unibanco
Loyalty de 6 MM para
55 MM de clientes Cartões
+
Touch Point c/ Aluno Capilaridade

Crédito
Universitário
Integração Longevidade 22
Modelo de negócio
Negócio de Agências Empresas Produto Marketplace

 Relação universal  Relação monoproduto sem  Oferecer os melhores produtos do


Características necessidade de associação banking mercado (próprios ou terceiros)
 Ancoragem em
Agência – Gerente – Conta Corrente  Maior intensidade competitiva  Menores margens

 Canais Diretos
Modelo de  Necessidade de parcerias para
 Físico ou Digital para PF e PJ
Negócio  Canais Dedicados garantir sortimento amplo e de
qualidade

 Core business mais desenvolvido


Maturidade
 Sortimento completo de produtos e
 Empresas Produto e vertical completa Inovação
 Iniciativas em fase inicial

serviços Digital
 Empresas financeiras tradicionais com  Fintechs, empresas especialistas em  Big Techs, SuperApps e Empresas não
Concorrência financeiras
escala e completude de produtos produtos com centralidade no cliente

Seguros Investimento
Negócios/
Iniciativas Crédito
Seguros Imobiliário Consignado
Pessoal

2 3 4
Cartões Rede Veículos Investimentos
23
etapa 0 etapa 1 etapa 2 etapa 3
conta digital rendimento aut. plataforma beyond banking
aberta de produtos

gestão financeira benefícios


pagamentos

chat com marketplace


crédito
atendimento humano

O projeto investimento
tem 4
etapas cartão de crédito

experiência
conversacional

24
alcance

o iti já
começa
por todo
O Brasil
desde grandes
varejistas a
comércios locais

25
26