caso

insight
Este documento es una copia autorizada para uso particular del Sr. RIVERA, 10/08/2010

PUMA

Foto de GUNAR STEINERT

¿Cazar
en solitario
o rugir
acompañado?
68 primer TRIMESTRE 2010 NÚMERO 4 ieseinsight
 caso insight PUMA
Puma ha enseñado sus garras y se ha convertido en una
de las marcas más importantes. Pero, ¿debería seguir cazando sola
o es hora de jugar en la liga de los grandes?
C
uando a los 30 años Jochen Weitz fue elegi-
do CEO y presidente de Puma, su sueño era
convertirla en la empresa de “estilo de vida
deportivo” más cotizada del mundo. Una dé-
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cada después el sueño parece haberse cumplido. Ahora
que puede vender zapatillas a 200 dólares y está presente
en eventos deportivos de élite, como la Fórmula 1 o las
regatas, Puma ha definido un nuevo segmento de mercado
en el que Adidas y Nike no han sido tan rápidos. En 2007
las cosas le iban bien a Puma, pero ¿hacia dónde debía sal-
tar el gran felino?
Puma no siempre ha disfrutado de una posición tan
envidiable. La marca que hoy conocemos fue fruto del
amargo distanciamiento entre dos hermanos, los alema-
nes Adolf y Rudolf Dassler, a raíz de sus diferencias po-
líticas, exacerbadas por la Segunda Guerra Mundial. La
fatídica pelea de los Dassler marcó la desaparición de la
fábrica de calzado de la familia y el nacimiento de dos de
las marcas deportivas más importantes del mundo: Adolf
rebautizó su empresa como Adidas, en referencia a su
apodo, Adi Dassler, mientras que Rudolf fundó una em-
presa rival a la que llamó –tal vez proféticamente– Puma,
un felino que evoca elegancia y estilo.
Pero por más que lo intentaba, Puma parecía ir siem-
pre rezagada. Mientras Adi se codeaba con la gente ade-
cuada en todo tipo de eventos deportivos, a los que sumi-
nistraba el calzado, Puma no conseguía que los atletas de
primera línea mundial usasen su marca.
Aun así, a ambas empresas les fue bastante bien has-
ta los años ochenta, cuando dejaron de sintonizar con
el público joven, el más importante para su negocio. Sus
precios cayeron en picado en todas partes. A principios
de los noventa, tanto Puma como Adidas estaban al borde
de la quiebra. No les quedó más remedio que salir y pedir
ayuda.
La encontraron en Robert Louis-Dreyfus y Jochen Zeitz.
El primero, un hombre de negocios franco-suizo, en su
nuevo puesto de consejero delegado de Adidas, se dispuso
a internacionalizar la marca. El fichaje de Zeitz por parte
de Puma saltó a los titulares de prensa por ser el presiden-
te de una empresa cotizada más joven de toda la historia
de Alemania. Empezó enderezando las finanzas de la em-
presa. Redujo la plantilla y trasladó la producción a Asia.
Con el fin de ganarse al público joven y colocar la marca
entre los trendsetters urbanos, contrató a Antonio Berto-
ne, un skater de 21 años, y lo puso al frente de una nueva
división llamada “estilo de vida deportivo”. La estrategia
dio resultado. En 1996 Monarchy/Regency, una produc-
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tora de Hollywood, se convirtió en uno de los accionistas
principales, lo que dio impulso al esfuerzo de marketing.
A continuación, Zeitz renovó completamente la ima-
gen de Puma. Fichó a diseñadores famosos como Jil San-
der, Alexander McQueen y Philippe Starck, que crearon
nuevas líneas y colecciones de firma. Las zapatillas Puma
pasaron de las secciones de saldos de las tiendas deporti-
vas de barrio a caminar por las pasarelas y ocupar las es-
tanterías de las boutiques más exclusivas.
En 1999 Puma irrumpió en las pistas de baloncesto
cuando nueve equipos de la NBA eligieron la marca. Tam-
bién anotó puntos con su alianza con Porsche para crear
calzado ignífugo y patrocinar eventos de carreras como
el Gran Premio de Fórmula 1. Por último, Zeitz inició una
expansión masiva y se introdujo en el terreno del fútbol,
dominado hasta entonces por Adidas. Puma equipó a la
mayoría de las selecciones en el Mundial de 2006, incluida
la ganadora, Italia. La empresa abrió cada vez más tiendas
en todo el mundo y alcanzó durante diez años seguidos un
crecimiento de dos dígitos.
A pesar de estos avances, Puma se mantuvo por de-
trás de Nike y, lo que es peor, de Adidas. A principios de
2007, Puma tenía la posibilidad de asociarse con Nike, la
marca más fuerte, con diferencia, del mercado. ¿Debería
unir fuerzas con Nike frente a su archirrival Adidas o me-
jor seguir diferenciándose de ambos gigantes apostando
aún más por el segmento del lujo? En el otro extremo del
espectro, el conglomerado de artículos de lujo Pinault-
Printemps-Redoute (PPR), propietario de marcas como
Gucci o Yves Saint Laurent, tanteó a Puma. ¿Debería re-
fugiarse bajo el paraguas de PPR?
Puma ya ha demostrado que es capaz de crecer ella
sola, pero ¿podrá hacerlo en los próximos diez años sin
recursos adicionales? Si usted fuera Zeitz, ¿seguiría con la
fórmula ganadora que le ha permitido crecer o aceptaría
la mano que le tienden Nike o PPR?
La combinación de deporte y estilo de vida ha sido
un éxito hasta ahora, pero Puma corre el riesgo de des-
equilibrar la balanza con cualquiera de esos dos aliados
estratégicos. Si se alía con el lujo exquisito de PPR, ¿podrá
seguir siendo una marca deportiva e informal? Si lo hace
con Nike, ¿no perderá el favor de su público? Se dice que
los pumas pueden ver muy bien en la oscuridad, cuando
están de caza. ¿Hará honor Puma a esa reputación?
El caso “A Puma vs. Giants”, de la profesora del IESE Johanna
Mair y el asistente de investigación Mark Fruechtnicht, está
disponible en www.iesep.com.
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 caso insight PUMA
Por muy tentador que sea, asociarse con la competencia
destruye más valor del que crea.
El valor de ser independiente
por Andrea Baldo
Director general,
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Black Gold Division,
Diesel
Puma es una marca deportiva y de estilo de
vida, que conecta tanto con la cultura de la calle
como con la industria de la moda. Por ello debería
seguir siendo lo más independiente posible.
En Diesel hemos llegado a la conclusión de que
el hecho de ser relativamente pequeños, contar
con menos recursos financieros y ser considerados
el “peso pluma” del sector ayuda a crear un entor-
no que favorece la creatividad, la asunción de ries-
gos y la búsqueda constante de mejores formas de
hacer las cosas. Estos factores contribuyen a crear
una cultura de empresa, que es la base de cualquier
marca de estilo de vida y que debe preservarse y fo-
mentarse. Es lo que hace de una marca algo autén-
tico, relevante y diferente a los ojos del consumi-
dor. Convertirse en una unidad de negocio de una
empresa más grande y burocrática podría ahogar
esta cultura y acabar destruyendo la marca.
Aun así, la expansión internacional de una
marca –mediante la apertura de tiendas y nuevos
mercados– exige una gestión y recursos financie-
ros adecuados. De ahí que muchas firmas de moda
busquen nuevos inversores cuando creen que es-
tán listas para jugar en la liga de los grandes.
Sin embargo, si Puma necesita un socio nuevo,
que no sea Nike. La asociación con un competidor
–aun cuando el posicionamiento de éste sea dife-
rente– se suele basar en la idea de que existen sin-
ergias operativas que, si se aprovechan, pueden
generar valor para las dos firmas. Pero las expe-
riencias de empresas como LVMH, Prada y Gucci
en la industria de la moda muestran que esas sin-
ergias son mínimas cuando se combinan marcas
de lujo o de alta gama. Para que las dos marcas
mantengan su identidad propia e inconfundible,
sus áreas de diseño y marketing han de seguir
siendo independientes y evitar cualquier
cruce. Las áreas de distribución y ven-
tas, aun cuando los grandes clien-
tes se solapen, también deben
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continuar operando separadas para respetar el
posicionamiento de marca.
Una nueva tecnología desarrollada en un labo-
ratorio de I+D para mejorar el rendimiento del
producto –como Nike Air o Puma Duo Cell– es una
ventaja competitiva que será difícil de compartir
con el nuevo socio. Además se pueden encontrar
sinergias en TI, logística, compras y proveedores,
aunque estos últimos suelen ser difíciles de susti-
tuir debido a los grandes volúmenes producidos y a
la necesidad de mantener un ritmo adecuado en la
cadena de suministro y un mismo nivel de calidad.
A diferencia de lo que ocurre con los distribuidores
minoristas de bajo coste, como Zara y H&M, esas
áreas no crean mucho valor en el negocio de la
ropa o el calzado de marca. En última instancia, es
la marca y el modo en que se gestiona lo que crea
valor. Si como consecuencia de la asociación con
un competidor la diferenciación se resiente, se
destruirá más valor del que se crea.
Dicho esto, la alianza podría ser positiva si la
estrategia corporativa del nuevo socio refuerza la
estrategia de la unidad de negocio de Puma. Ése
sería el caso de PPR, cuyo posicionamiento es más
convencional y no cuenta con ninguna marca de
ropa deportiva. Además, el conocimiento del ne-
gocio minorista de PPR beneficiaría a Puma, ya
que la distribución minorista es su oportunidad de
crecimiento más importante. Por otro lado, la
presencia de marcas de lujo en su cartera per-
mitiría a Puma desarrollar relaciones más sólidas
con otros diseñadores de moda, lo que reforzaría
su posicionamiento como marca deportiva y de
estilo de vida. De este modo, la asociación entre
Puma y PPR sería beneficiosa para ambas firmas.
x La independencia ayuda a preservar
la cultura de la empresa, base de
cualquier marca de estilo de vida.
x Evitar aliarse con la competencia si
sólo se buscan sinergias operativas.
x Buscar socios cuya estrategia corpo-
rativa sea coherente con la estrategia
de la unidad de negocio.
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 caso insight PUMA
El tercer puesto no es algo de lo que avergonzarse, pero una asociación
con PPR podría ayudar a Puma a diversificarse y crecer.
Mantener las distancias
por Marcin
Wyszomierski
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CEO, Sternik
(MBA del IESE en 2004)
Como CEO de Sternik he tenido que afron-
tar dilemas parecidos a los de Puma. Aunque so-
mos un pequeño proyecto educativo en Polonia,
hemos alcanzado un éxito razonable y operamos
en cuatro de las ciudades más importantes del
país. Pero todavía carecemos de los recursos
necesarios para hacer sostenible nuestro
modelo de negocio y crecer. Al igual que Puma,
nos dirigimos a dos segmentos diferentes del
mercado: quienes pueden permitirse pagar más
por un producto de alta calidad y quienes no
pueden pero aun así quieren acceder al mismo.
Estos dos segmentos no siempre casan bien. Po-
dríamos ceñirnos al segmento alto y alinearnos
con la exclusividad, pero nuestra filosofía de ne-
gocio es ofrecer una educación de calidad a todo
el mundo, independientemente de sus posibili-
dades económicas. Como somos relativamente
desconocidos, hemos tenido que seguir una es-
trategia distinta de la general en el mercado para
posicionarnos mejor y ser percibidos como una
oferta totalmente separada.
Pero tanto para Puma como para nosotros la
decisión de aliarse no es fácil y ambos seguimos
sopesándola. Después de todo, ¿hemos de com-
prometer nuestros valores esenciales, que son
los que nos han permitido llegar tan lejos?
En el caso de Puma, una asociación con PPR
sería más adecuada que aliarse con Nike. Si se
asocia con competidores, corre el riesgo de
beneficiar más a esos grandes actores que a sí
misma. Está claro que a Nike le gustaría aumentar
su presencia en el mercado de los artículos de-
portivos y de estilo de vida de alta gama. Y lo más
seguro es que contemplara la alianza con Puma
como el medio para conseguirlo.
Con PPR, Puma puede posicionarse
en el mercado más fácilmente. Una
asociación entre Puma y PPR no es
necesariamente perjudicial para
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las marcas del grupo, ya sean las de lujo, como
Gucci, los discos y libros de Fnac, la distribución
por catálogo de Redcats o el mobiliario para el
hogar de Conforama. El hecho de que estas mar-
cas representen áreas muy diferentes brinda a
Puma la flexibilidad necesaria para definirse den-
tro de este grupo de negocios más amplio.
Aliarse con PPR también parece más acertado
para Puma que continuar sola. El tercer puesto
no es algo de lo que avergonzarse, pero si Puma
quiere alcanzar un crecimiento más sostenible,
el lanzamiento de nuevas marcas bajo el para-
guas de PPR podría ser el mejor modo de diver-
sificarse.
Lanzar nuevas líneas de producto siempre
es arriesgado pero es también la estrategia más
lógica para crecer más rápido que la competen-
cia. Y no hay duda de que PPR proporcionaría a
Puma una plataforma segura para hacerlo, ya
que ayudaría a mantener bajo control algunos
de los riesgos asociados a la diversificación. Las
nuevas líneas de producto podrían beneficiarse
del conocimiento de marca de Puma y PPR. El
lanzamiento de líneas de producto específicas
junto con las distintas marcas de PPR, ya sea
calzado deportivo o accesorios de lujo, permite
mitigar y gestionar mejor los riesgos, además de
aprovechar al máximo las webs de comercio elec-
trónico.
Existe otra razón de peso a favor de una alianza
entre Puma y PPR: la posibilidad de lanzar marcas
de gama alta no comparables directamente con la
competencia. En mi opinión, PPR está lo sufici-
entemente lejos de Puma y esa distancia permite
que los formatos realmente nuevos respiren y
destaquen por sí solos en el mercado.
x Es mejor aliarse con PPR que con Nike.
x Lanzar varias líneas de producto con
marcas diferentes recurriendo a una
estrategia de cartera.
x Crear nuevas marcas suficientemente
diferenciadas de las referencias
existentes.
NÚMERO 4 primer TRIMESTRE 2010 71
 caso insight PUMA
Tener o no tener una alianza, no es la cuestión. Puma debe reconside-
rar su visión de negocio para decidirse por el mejor socio.
La estrategia es lo primero
por Fernando Panizo
Senior Advisor de
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Eversheds Lupicinio
Como se indica en las cláusulas de exo-
neración de los fondos de inversión, “rentabili-
dades pasadas no son garantía de rentabilidades
futuras”. Lo mismo sucede con las empresas: su
crecimiento en períodos pasados no asegura su
éxito futuro. Si no quieren desaparecer tienen que
mirar al futuro y mantener un permanente proce-
so de adaptación al mercado. Esta es, en esencia,
la razón por la que Puma, que en los últimos años
ha logrado unos resultados de dos dígitos, se plan-
tea la disyuntiva de establecer una alianza o crecer
sola, como lo ha hecho hasta ahora.
La alternativa de asociarse al líder del merca-
do de prendas deportivas (Nike) tiene el riesgo de
que se canibalice su marca y debilite su posición
a largo plazo en el mercado, terminando por ser
el abrazo del oso. Por el contrario, aliarse con el
líder de los productos de moda y lujo (PPR) puede
desvirtuar el foco de la empresa y transformarla
más en una empresa de moda que en una compa-
ñía de productos deportivos, pudiendo morir de
glamour. Frente a esta alternativa estaría la deci-
sión de crecer autónomamente.
La elección de una de estas opciones requiere
determinar qué estrategia quiere seguir Puma y,
posteriormente, decidir sobre la conveniencia o
no de una alianza y sobre qué tipo de alianza.
Puma ha llevado a cabo un exitoso proceso de
eficiencia empresarial, con una fuerte restructu-
ración financiera: reducción de costes (produc-
ción en Asia), reposicionamiento de la marca
(jóvenes con estilo de vida deportivo), revi-
talización de su marketing (socio de una pro-
ductora de Hollywood), cambio de imagen y
diseño (acuerdo con diseñadores de moda) y
una nueva política de publicidad, promoción y
distribución (patrocinador de equipos de fut-
bol en los mundiales o apertura de su propia
red comercial). Todo ello con el objetivo de
convertir la marca Puma en “la marca deportiva
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y de estilo de vida más codiciada”.
Sin embargo, todas estas iniciativas necesi-
tan de una estrategia que permita consolidar esta
transformación y mantener o mejorar sus venta-
jas competitivas. De lo contrario su misión no de-
jará de ser un mero slogan publicitario.
Para crecer en un mercado global (alianza ba-
sada en la escala), su estrategia debe pasar por
aumentar su dimensión o por convertirse en una
empresa de nicho también global. En ambos su-
puestos, Puma debería basar su expansión en el
crecimiento autónomo, ya sea mediante adquisi-
ciones selectivas y/o buscando aliados que com-
plementen sus debilidades territoriales (merca-
dos emergentes, mercados continentales, etc.);
o fortaleciendo su catálogo (productos deporti-
vos con estilo para la tercera edad, artículos eco-
lógicos u otros).
Si por el contrario su objetivo es convertirse
en la empresa más rentable y eficiente de su mer-
cado, su estrategia debería consistir en mejorar su
proceso de creación de valor y aliarse o adquirir
empresas especializadas que permitan mejorar
sus habilidades (nuevos materiales, sistemas de
fabricación, logística, diseño...).
Las alianzas no deben ser el núcleo básico de
una estrategia sino un instrumento para alcanzar-
la, especialmente en un mercado globalizado. No
obstante, la empresa ha ser consciente de que toda
alianza debe ser un acto liderado por la dirección,
que exige dedicación y capacidad de gestión. Sólo
así se podrán soportar las dificultades que apa-
rezcan durante su desarrollo. Pero elegir mal a los
aliados podría debilitar su futuro como empresa.
Todo es cuestión de definir bien la estrategia.
x Decidir si su estrategia está en el
crecimiento por dimensión o en la
eficiencia operativa.
x Para crecer globalmente, optar entre el
volumen o el producto de nicho.
x Analizar a fondo los peligros
y oportunidades de cada
candidato a la alianza.
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