Redes gobernadas por

compradores y desarrollo de
TICs: el caso de los
supermercados en la
Argentina

Rodrigo Rabetino
Georgina M. Gómez
Silvana Melitsko

Instituto de Industria 1
1 – Introducción
A partir de su reciente expansión y consolidación, el supermercadismo se estableció en la economía
de Argentina como el modelo central de comercialización minorista. El sector comercial se
concentró en manos de unos pocos agentes que, con mayor poder de mercado, expandieron
gradualmente sus funciones hasta administrar actualmente buena parte del vínculo entre proveedores
y consumidores.
Las fuertes inversiones en activos fijos, la incorporación de tecnologías de última generación, el
significativo ingreso de capitales externos, la consolidación de unos pocos empresarios locales de
larga data en la actividad y la modificación sustantiva de la lógica del negocio fueron ingredientes
que en diversas proporciones explican el nuevo perfil del sector. En sus relaciones con el entorno,
este cambio generó un fuerte impacto tanto sobre los fabricantes (que debieron reorganizarse y ceder
parte de su poder en la toma de decisiones) como sobre los consumidores (que en muchos casos
fueron inducidos a modificar sus hábitos de abastecimiento).
El presente trabajo analiza al supermercadismo desde la perspectiva de las “Redes Locales de
Mercancías (RLM)”. El término RLM toma como referente el modelo de “Global Commodity
Chains” desarrollado por varios autores (Gereffi, 1994, 1999). La hipótesis que sostenemos es que a
partir de los sustantivos cambios en las técnicas organizacionales, desarrollados a lo largo de las
últimas décadas, los grandes minoristas pasaron de ocupar un eslabón secundario en una cadena
manejada por los productores a jugar un rol central transformando dicha cadena en otra manejada
por los compradores.
El poder de mercado y uso de las técnicas de gestión constituyen los dos principales activos en los
que se apoyaron los grandes supermercados e hipermercados para su expansión. Así,
denominaremos “tecnología de la comercialización” a las capacidades desarrolladas por los
grandes minoristas para controlar y manejar un conjunto de herramientas y conocimientos (manejo
de los flujos financieros, diagramación de la disposición de góndolas y organización espacial de los
artículos, planificación de la localización geográfica, optimización del mix de productos,
flexibilización laboral, desarrollo de actividades adicionales, administración de la relación con los
proveedores, instauración de una marca propia, control de la logística y las tecnologías informáticas)
que se construyó a lo largo del tiempo pero que cobró relevancia con el uso masivo de la
informática.
Cabe señalar que las cadenas de supermercados no realizan este proceso de generación y desarrollo
de capacidades en forma aislada, sino que establecen relaciones con otros agentes, resaltando la
continua interrelación de los distintos componentes (competidores, proveedores, clientes, etc.) y
que, a su vez, potencia los resultados y el alcance de los procesos de desarrollo. La pertenencia de
las firmas a redes o tramas empresarias es cada vez más importante para determinar el desempeño y
competitividad de las unidades económicas (Porter, 1990). Así se construyen las cadenas de valor:
sistemas de producción en los que se interrelacionan las actividades económicas de las firmas
alrededor de tecnologías o formas organizacionales con el objetivo de desarrollar, fabricar o
introducir en el mercado ciertos bienes específicos (Gereffi, 1994). Esta acción conjunta permite que
las firmas repartan costos y riesgos (Yoguel y Rabetino, 1999).
A su vez, las pautas culturales y de idiosincrasias propias de los consumidores de cada sociedad
también inciden sobre la dinámica del proceso. Gustos, modalidades de abastecimientos, costumbres
son, entre otros, aspectos propios o no universales que en cada sociedad dan lugar a demandas
diferenciadas y le otorgan particularidades al proceso de comercialización.

2
A partir de estas consideraciones, se argumenta que las grandes cadenas productivas han ido
adquiriendo competencias de gestión específicas que les permitieron construir una trama o red de
firmas a su alrededor, que les proveen bienes y servicios, les compran servicios auxiliares, y
desarrollan funciones de distribución, financieras o publicitarias, entre otras. Dentro de esas redes,
los supermercados han absorbido creciente poder de mercado y de decisión en detrimento de los
agentes que operan en el segmento producción1.
En el esquema económico tradicional, la actividad clave es la producción, realizada exclusivamente
por firmas manufactureras cuya tarea consiste en producir bienes y venderlos a los comerciantes con
un mark-up. En el contexto de economías semi-cerradas y con ofertas internas concentradas, los
fabricantes decidían sobre las calidades, las cantidades, los precios, las condiciones, la distribución
de excedentes y la acumulación del circuito en su conjunto2.
Al cambiar el marco económico y productivo3, en la actualidad los productores comparten esas
actividades centrales con quienes realizan otro paso del proceso: la venta para consumo final. En el
centro de decisión figuran ahora las grandes cadenas de supermercados, tras ganarle espacio a las
firmas manufactureras o incluso incursionando en la producción propia o tercerizada. En este
trabajo, se entiende que el mayor peso de la comercialización dentro de la red refleja un cambio en
el paradigma de las tecnologías de comercialización: la consolidación del modelo del
supermercadismo. La mutación se sustenta en tres factores del contexto:
1. Las nuevas condiciones en el marco regulatorio y macroeconómico durante la década de 1990
(estabilidad política y económica, apertura de los mercados, desregulación, disminución o
desaparición de restricciones a la IED, estabilización de precios);
2. Los cambios de hábitos y pautas de consumo (adaptación al contexto, uso más eficiente del
tiempo, difusión de nuevos medios de pago, sofisticación de los gustos, generalización de
electrodomésticos como freezers y hornos a microondas);
3. Las nuevas tecnologías informáticas disponibles para el sector (en logística, distribución y
control de inventarios just in time, generalización del uso de scanners y código de barras,
manejo de la red de proveedores vía Internet).
La información utilizada para el presente trabajo surge de una serie de entrevistas realizadas a
empresas de alimentos y supermercados, como así también de otras fuentes de amplia difusión
(Cámaras, asociaciones de consumidores, Instituto de Estadística y Censos, etc.). El trabajo se
desarrolla de la siguiente manera: primero se presenta el marco teórico; en segundo lugar se analiza
al sector en general (su perfil y estructura actual y su evolución histórica); en tercer lugar se estudia
a los supermercados desde una perspectiva de redes productivas. Finalmente, se analizan las
particularidades del supermercadismo en cuanto a su evolución tecnológica.

1
El predominio de las firmas de comercialización presenta marcados matices, no es generalizada a todos los productos de consumo
masivo ni se manifiesta con el mismo grado de intensidad en todos los rubros.
2
La literatura neoclásica otorga poca importancia al rol de la distribución comercial. Generalmente supone que el nexo entre oferta y
demanda es automático: la comercialización parecería no tener un rol propio. En el ámbito de la administración de empresas, la
distribución forma parte de las actividades de marketing de la firma en su relación con los consumidores. Los enfoques
schumpeterianos le dan una mayor importancia a la comercialización, y la distribución se analiza como una de las competencias de la
firma que resultan del proceso de aprendizaje e innovación.
3
En los últimos años, la literatura de la organización industrial indica que se volvieron más frecuentes la integración de actividades de
servicios por parte de las firmas industriales y el avance del sector agrícola sobre etapas industriales. En este trabajo, se analiza una
tercera línea: las empresas de servicios de comercialización incursionan en el sector de la producción, integrando la fabricación a las
funciones de la firma o empleando marcas propias sobre líneas de artículos a pedido.

3
2 – Marco teórico
Desde hace ya unos años, un importante número de trabajos confirman que, por lo general, las
firmas no actúan aisladamente sino que establecen relaciones con otros agentes (competidores,
proveedores, clientes, etc.). Así, cada vez más, se reconoce la existencia de redes económicas dónde
las firmas interactúan y que, diversos autores, han bautizado con distintos nombres como el de
tramas, cadenas de valor (Porter, 1990) o cadenas globales de mercancías cuando se analizan los
sistemas de producción más globalizados (Gereffi, 1994). Por lo general, la cadena de una
mercancía se refiere al rango completo de actividades involucradas en el diseño, producción, y
marketing de un producto (Gereffi y Korzeniewicz, 1994). En los mencionados trabajos se
distingue, generalmente, entre dos tipos de cadenas: las “manejadas por productores” y las
“manejadas por compradores” (Gereffi, 1994; 1999).
Las cadenas globales de mercancías “manejadas por productores” son aquéllas en las que los
grandes fabricantes, normalmente transnacionales, juegan un rol central coordinando la producción
de la red (incluyendo sus conexiones hacia atrás y adelante). Esto es característico de las industrias
intensivas en capital y tecnología (automóviles, aviones, computadoras, semiconductores y
maquinaria pesada).
Por otra parte, el concepto de cadenas globales de mercancías “manejadas por compradores” se
refiere a redes en las que los grandes minoristas y comercializadores juegan el papel de pivotes
coordinando las redes. Así, mientras que las características técnicas son proporcionadas por los
grandes minoristas y comercializadores, la producción es tercerizada y se lleva a cabo en países
típicamente localizados en el tercer mundo. Este modelo es común en las manufacturas intensivas en
trabajo y las industrias de bienes de consumo (vestidos, calzado, juguetes, electrónica, etc.).
Como el mismo Gereffi señala, las cadenas globales difieren en varios aspectos respecto de los
enfoques relacionados como los sistemas comerciales (Whitley, 1996; Gereffi, 1996) o cadenas de
valor (Porter, 1990). En particular, este enfoque analiza cómo el poder es ejercido por las empresas
líderes en los diferentes segmentos de la cadena, y cómo el mismo cambia con el tiempo. La
coordinación de la cadena es, a su vez, una fuente importante de ventaja competitiva que requiere el
uso de las redes como recurso estratégico. Dentro de este esquema, el aprendizaje organizacional
constituye uno de los mecanismos críticos por medio de los cuales las empresas intentan mejorar o
consolidar sus posiciones dentro de la cadena.
Partiendo de la perspectiva del modelo de “Global Commodity Chains”, el objetivo de las próximas
secciones será analizar al supermercadismo en Argentina como integrante de una “Red Local de
Mercancías (RLM)”, utilizando para ello una adaptación del concepto desarrollado por Gereffi
(Gereffi, 1994, 1999).
Así, entendemos por “Redes Locales de Mercancías (RLM)” a un conjunto articulado de agentes
autónomos pero interdependientes (no pueden elegir sus estrategias de manera totalmente
independiente), con tipos específicos de relaciones económicas continuas en el tiempo (ya sea
tangibles o intangibles y de distinto grado de profundidad). Dichas relaciones pueden derivarse de
una autocoordinación o de la existencia de uno o más agentes coordinadores. Para los objetivos de
esta sección, se distinguirá entre las “redes centradas en la producción” y las “redes centradas en
la comercialización”.
El análisis de estas tramas tiene varios aspectos clave que pueden resumirse en las siguientes
cuestiones: ¿Quién y cómo se fijan los objetivos de la red? ¿Cómo se establecen las jerarquías
en la trama? ¿Cómo se estructura la trama? ¿Cómo se organiza la red?

4
De particular importancia en las redes es el problema de gobernancia, que se refiere a los actores
más importantes en las cadenas que determinan la división inter-firma del trabajo y la forma en la
que los participantes realizan sus actividades.
En una red, pueden existir uno o varios agentes que actúan como núcleo coordinador . El “núcleo”
no necesariamente debe estar involucrado en la etapa de manufactura de los productos, sino que
puede localizarse “aguas arriba o aguas abajo” (como los diseñadores o los minoristas), o puede ser
proveedores de componentes críticos. Lo que distingue al núcleo de los demás componentes es que
ellos controlan el acceso a los recursos especializados (como el diseño del producto, las nuevas
tecnologías, las marcas o la demanda del consumidor) que genera los mayores ingresos en la trama.
Es decir, su predominio se sustenta en el control del poder económico, del comando tecnológico o
del activo productivo crítico (estos tres puntos pueden convivir).
El que controla la jerarquía es el que maneja el negocio y fija los objetivos. El que mejor se
posiciona es el que decide y, a su vez, el que tiene mayor poder de acumulación. La rentabilidad es
más grande en los segmentos relativamente más concentrados de las redes y que están
caracterizados por las altas barreras a la entrada.
Así, las empresas que son “núcleo de la red” utilizan barreras a la entrada para generar mayores
rentas. Dichas barreras pueden ser construidas a partir de recursos tangibles como la maquinaria;
recursos intangibles como las marcas o recursos intermedios como las habilidades para la
comercialización.
En las cadenas “centradas en la producción”, los fabricantes que producen los bienes más
sofisticados obtienen mayores ganancias y son capaces de ejercer el comando sobre los eslabones
hacia delante y hacia atrás (proveedores de materias primas, distribución y la comercialización) al
interior de la trama. Por otra parte los productos fabricados en las cadenas “centradas en la
comercialización” se caracterizan por un sistema de fabricación que es competitivo,
descentralizado y con bajas barreras a la entrada.
En el caso de los productos de consumo masivo, las barreras a la entrada son bajas para las empresas
manufactureras; por ello, las marcas y la propiedad de las tiendas (contacto con los clientes) son
recursos alternativos para generar las importantes rentas. Los presupuestos de publicidad y las
campañas de promoción exigieron crear y sostener las marcas y las tecnologías de información
sofisticadas y costosas aumentan los retornos y reducen los riesgos permitiendo un mejor manejo de
los stocks (Abernathy et al., 1999). Esto ha permitido a los minoristas cambiar su ubicación en la red
y desplazar parcialmente a los fabricantes tradicionales en el rol de líderes en muchas de las redes
de bienes de consumo.
A diferencia de las redes “centradas en la producción” dónde las rentas se basan el acceso asimétrico
a tecnologías clave (de producto y de proceso), o en la capacidad para organizar el proceso de
producción utilizando un conjunto de técnicas organizacionales (producción justo a tiempo, control
de calidad total, producción modular, mantenimiento preventivo, la mejora continua, etc.); en las
redes "centradas en la comercialización" las rentas del núcleo están estrechamente vinculadas al
manejo de las relaciones inter-firma, la construcción de alianzas estratégicas y las rentas derivadas
de la diferenciación del producto a partir de la propiedad de la marca (Kaplinsky, 1998).
Finalmente, hay que resaltar que la estructura de gobernancia debe ser analizada desde una
perspectiva histórica. La emergencia de nuevas formas de gobernancia al interior de la red es
producto de la evolución de las capacidades organizacionales llevadas adelante por las empresas.
Así, las innovaciones tecnológicas, institucionales y organizacionales, como también los cambios en
las regulaciones conducen a un rebalanceo de poder entre las empresas que conforman la trama.
Precisamente, surge la posibilidad de que otros agentes, antes irrelevantes, le ganen espacio al
5
núcleo central, e incluso lo desplacen y en un futuro se conviertan en el nuevo núcleo. Es decir, en
cualquier período de tiempo las estructuras nuevas co-existen y e interactúan con las formas previas.

3 – El sector comercial de consumo masivo en Argentina

3.1 Configuración actual
En la Argentina, el tamaño total del mercado de bienes de consumo masivo es aproximadamente el
14% del producto bruto total ($ 41.730 millones anuales en 1998, 67,6 % de rubros food4 y 32,4%
non-food5)6 y se encuentra fuertemente concentrado en unas pocas cadenas, en su mayoría de origen
transnacional7.
Según la metodología del INDEC y la Cámara Argentina de Supermercados (CAS), conviven
actualmente tres categorías de locales que utilizan el método de autoservicio, diferenciadas
simplemente por su tamaño.
1. Los pequeños autoservicios, que cuentan con hasta cuatro cajas registradoras y una superficie
máxima por local de 350 m2. En los últimos años se difundieron dentro de esta categoría los
pequeños autoservicios en las estaciones de servicio.
2. Los supermercados, que poseen entre 5 y 43 cajas registradoras y superficies de entre 351 y
2.000 m2 por local. Dentro de este grupo, los supermercados de proximidad8 mantienen un tamaño
de 350 a 1000 m2, mientras que los grandes supermercados van de 1.000 a 2.000 m2. Ponen en
góndola hasta 10.000 y 30.000 productos respectivamente. Una variante son las tiendas de
descuento9, con una proporción mucho más fuerte de actividades industriales.
3. Los hipermercados, con más de 44 cajas registradoras y más de 2.000 m2 de superficie por
local. Ofrecen de 30.000 a 100.000 artículos diferentes.
Las grandes cadenas de comercialización poseen locales de más de una de estas categorías, porque
cada una aporta algo que las demás no logran. Por ejemplo, los supermercados tienen ventajas en
productos semielaborados 10.
La penetración de los supermercados e hipermercados en el mercado total de consumo masivo fue
en 1998 de 27,8 % de las ventas (casi $ 11.600 millones). La porción restante (de 72,2%) se realizó
a través de los canales tradicionales. A principios de la actual década, existen alrededor 280.807
negocios minoristas en la Argentina. Entre ellos, unos 12.000 locales utilizan el modo de
comercialización supermercadista y reciben 53 millones de visitas anuales de consumidores que
generan algún tipo de facturación.
A su vez, la distribución de las ventas cambia significativamente a favor de los supermercados
cuando se consideran solamente los rubros del grupo food: los hiper y supermercados concentraron
en ese año 38,4% del mercado y los autoservicios independientes 13,6%, en tanto los canales

4
Caracterizado por su alta rotación: productos de almacén, lácteos, bebidas, frutas, verduras, cárnicos, panificados, quesos, fiambres,
perfumería, limpieza y hogar y bazar tradicional.
5
El grupo non food está compuesto por artículos de indumentaria, calzado, equipamiento para el hogar, librería, accesorios para el
automotor, mantenimiento para el hogar, pinturería.
6
AC Nielsen y CCR Internacional
7
Cinco de las seis cadenas más importantes son extranjeras.
8
La estrategia de ventas se basa en la proximidad al domicilio de los clientes. Ofrecen artículos de primera necesidad y poca variedad
de marcas en superficies relativamente reducidas.
9
Coinciden en tamaño con un supermercado pero adoptaron un fuerte componente de actividades industriales. Venden artículos de
primera necesidad y poca variedad de marcas.
10
Ver Gómez, H. (Junio-Julio 1997 y Febrero-Marzo 1998) Revista Temas del Consumidor, Ministerio de Economía.

6
tradicionales vendieron el restante 48%. Dentro de los mismos rubros food, el grupo de artículos de
almacén, cosmética y limpieza se canalizó en 52% a través de los supermercados, 26% vía
autoservicios independientes y 22% por medio de los negocios tradicionales.
En cambio, los rubros del grupo non-food se siguen comercializando mayormente a través de los
locales tradicionales: 12,7% se venden en supermercados y el restante 87,3% en negocios
independientes.
La estructura del sector muestra dos grupos bien diferenciados de agentes, que aplican distintas
lógicas para llevar adelante el negocio. Por un lado, existen ocho conglomerados económicos, seis
de ellos de origen extranjero, que agrupan a varias cadenas de supermercados o hipermercados.
Están diversificados tanto geográficamente como por segmentos de consumidores y gama de
artículos a la venta. Poco menos de la mitad de los locales con la modalidad de autoservicio del país
están controlados por alguno de estos grupos y acumulan 77% de las ventas totales del sector de
autoservicio. Por el otro, están los supermercados independientes que, en el mejor de los casos,
participan de alguna red de compras para obtener precios más bajos pero no comparten otros
aspectos de la gestión. Son alrededor de 650 y acumulan 23,7% de la facturación.
Desde 1997 hasta la actualidad, se reconfiguró el sector y se acentuó la concentración a través de
una serie de fusiones y absorciones. Entre ellas, se destaca la expansión del Grupo Disco (de origen
holandés, que incluye las cadenas Disco, Ekono, Elefante, La Gran Provisión, Su, Vea, Americanos,
Pinocho, González, Mini Sol); el Grupo Carrefour-Promodes (de origen francés, integrado por
Carrefour, Norte, Tía, Unimarc, Tanti, La Florida, Los Hermanitos, Abud, El Gurí, El Tigre, Mega y
Lozano) y el groupo Coto11, de origen nacional, que adquirió Acasusso, 3 locales de Reina Elena y
Olivia. Las otras dos cadenas de fuerte poder de mercado son Jumbo (de capitales chilenos) y Wal-
Mart (estadounidense) pero hasta el momento se han expandido abriendo nuevos locales propios y
sin comprar locales de sus competidores.
Paralelamente al proceso de consolidación de los agentes del sector, las ventas con la modalidad de
autoservicio se concentraron fuertemente en las seis principales cadenas. El líder del sector es el
Grupo Carrefour – Promodes, que factura 30,5% originados en una porción de 14,3% de
Hipermercados Carrefour, 10,4% en Supermercados Norte, 5,5% en Tía y 0,3% en la desaparecida
Unimark. Le sigue con una participación de 17% el Grupo Disco Ahold, cuya facturación proviene
de Disco (9,9%), Ekono (1,3%), Supermercados Americanos (2,1%), Vea (3,1%) y González
(0,4%). El tercer agente en volumen de facturación es la cadena nacional Coto (10,4% de las
ventas). Le siguen Jumbo (4,9%), Wal-Mart (4,4%) y Casino (3,1%). El resto de los
establecimientos del sector con autoservicio canalizan el restante 29,6% de las ventas.
Los grupos mencionados que han incorporado locales o cadenas de supermercados a través de
fusiones y adquisiciones lograron dos objetivos con la operación: ampliar su alcance geográfico del
mercado, e integrar segmentos de consumo de distintos niveles de poder adquisitivo12.
La competencia entre las seis cadenas principales se da en base a cuatro principios: servicio,
cercanía, precio y surtido - variedad. Las estrategias de ventas de estos agentes derivó en una fuerte
segmentación del mercado en base a esos cuatro ejes. Por un lado, Carrefour apuntó a posicionarse
como precio más barato en el segmento de hipermercados, mientras Coto hace lo mismo entre las
cadenas de supermercados. Tía, Norte y Disco compiten ampliando una gran cantidad de locales
11
Esta empresa comienzó el año 2002 con un total de 82 locales: 8 hipermercados (3 en Capital, 4 en el conurbano bonaerense y 1 en
Santa Fe), 60 supermercados (35 en Capital, 20 en Buenos aires, 1 en Entre Ríos y 4 en Santa Fe) y 14 minicotos (en Capital y Gran
Buenos Aires).
12
Por ejemplo, el grupo Ahold mantiene el posicionamiento de Disco como supermercado de proximidad y buen servicio, al mismo
tiempo que ingresó en 2001 al segmento hard-dicount después de comprar la cadena Ekono.

7
cercanos al cliente, con la diferencia que la primera ofrece precios bajos y la segunda, tiende a
prestar mayor servicio. Finalmente, Jumbo mantiene el énfasis en la variedad y el surtido, con
calidad de servicio y Wal-Mart tendería a combinar precios bajos con variedad.
Como resultado de la estrategia de posicionamiento en el mercado, las principales cadenas muestran
un énfasis diferente a la hora de decidir la ampliación en número de locales13, la facturación o de
presentar la rentabilidad por m2.
Por otra parte, el empleo total del sector a fines de la década de 1990 era de 100.000 personas,
incluyendo trabajadores en relación de dependencia, contratados y repositores externos cuyo lugar
físico de trabajo es los locales de supermercados. Las cinco principales cadenas son responsables de
un tercio de esa fuerza de trabajo. La alta concentración del empleo en un número reducido de
locales se explica por el uso intensivo de mano de obra asalariada, en contraposición con el empleo
familiar más habitual en los pequeños establecimientos independientes.
En cuanto al origen del mix de productos, un promedio de 20% de las ventas totales provienen del
exterior. El sector supermercadista se convirtió en uno de los principales importadores de bienes de
consumo, factor que se combina con el origen transnacional de los principales actores. En cambio,
todavía no está lo suficientemente explorado el potencial para el comercio internacional en el
sentido opuesto -las firmas vendiendo productos argentinos en el exterior- si bien Carrefour fue uno
de los casos pilotos en vender vinos argentinos en Europa.
Adicionalmente, se observa que el supermercadismo es una forma de comercialización fuertemente
inclinada al ámbito urbano. Así, las ventas de productos food están fuertemente concentradas de
acuerdo a la distribución poblacional: Capital y Gran BA representan 48,6% del mercado, el resto de
la provincia de Buenos Aires 12%, la zona Litoral 12,9%, el Noroeste 6,0%, Córdoba 7,8%, Cuyo
7,5% y la región Sur 5,3%.
En resumen, el sector de la comercialización minorista se encuentra fuertemente concentrado en
unas pocas cadenas de origen extranjero, con capacidad de discriminar segmentos de público según
sus hábitos de consumo y su nivel de ingresos, y de repartirse territorialmente las zonas urbanas para
asegurarse una rentabilidad aceptable de la instalación de nuevos locales. En esta diferenciación se
basa la definición de la estrategia de comercialización.
Con respecto a la evolución reciente, cabe señalar que la facturación de los supermercados e
hipermercados se estancó en 1998 y experimentó una fuerte caída entre el año 1999 y el año 2001.
Esa tendencia responde a la fuerte expansión de las grandes cadenas entre 1993 y 1997 y al marco
económico recesivo en el país. Desde entonces, el proceso de expansión por medio de apertura de
nuevas bocas de expendio se desaceleró y dio paso a la concentración de los agentes vía compra de
firmas pequeñas a manos de los grandes agentes.
A partir de 1998, la economía Argentina entró en recesión, situación que se agravó sobre todo en el
año 2001. Desde finales de 1998 y hasta fines del 2001 las ventas de productos de consumo masivo
retrocedieron más de un 24%. Solo en el año 2001 la caída fue de aproximadamente el 10% en
promedio (cifra que contempla no solo el menor volumen vendido sino, además, la caída generada
por la deflación de precios).
Esta caída de las ventas no afectó por igual a todos los rubros. El más perjudicado fue el rubro de
productos no alimenticios, dónde se observaría, solo durante el año 2001, un descenso del 20.3 %

13
Por ejemplo, Carrefour cuenta actualmente con 21 hipermercados de gran superficie y un market share de 14,3%. En cambio, las
cadenas de supermercados del mismo grupo (Norte y Tía), que apuntan a mantenerse cerca del cliente, poseen cinco veces más locales
(127) y una porción de ventas muy similar (15,9%).

8
con respecto al año 200014. Por otra parte, el retroceso en alimentos y limpieza15 sería del 6.3% y en
productos frescos16 de un 5.2%17. Es decir, se observa una caída mayor en los productos que
representan más rentabilidad y un descenso menor en los productos que son ancla del negocio.
3.2 Evolución histórica del comercio minorista
Debe señalarse que el panorama actual del sector comercial es el resultado de una larga evolución
que comenzó en 1950, con el primer ensayo de autoservicio en que el público pudo servirse los
productos de las góndolas por sus propios medios. A lo largo de 50 años de evolución,
desaparecieron y se agregaron agentes de la mano de la expansión y reducción de los vaivenes
económicos.
La expansión del sector supermercadista fue paralela al desarrollo del modelo organizacional que lo
sustenta. Mezcla de componentes específicos de la actividad con otros de uso difundido en otros
sectores, la forma de comercialización minorista sufrió modificaciones sustantivas en los últimos
años como efecto de la introducción masiva de medios electrónicos destinados al almacenaje,
lectura, codificación, transformación y difusión de la información.
El principio básico del autoservicio es la circulación de público por el local para tomar mercaderías,
pero implica una serie de conocimientos adicionales para gestionar los locales. A su vez, también se
sucedieron una serie de innovaciones sobre la versión original del autoservicio (principalmente de
escala y de aglomeración en cadenas) que permitieron que los principales actores acumularan poder
de mercado y, así, quedaran en condiciones de aplicar el modelo de gestión que actualmente los ha
llevado al predominio de la comercialización minorista. Es el conjunto de estos cambios lo que
diferencia al supermercadismo respecto de los negocios tradicionales.
Desde la apertura del primer autoservicio hasta la actualidad, la comercialización minorista
experimentó una importante evolución tecno-organizacional. Ese paso sucedió mientras al interior
de las cadenas se formaba, mediante prueba y error, el know-how específico para gestionar la red de
firmas a su alrededor.
En un principio se trató de una tecnología expermiental que quebraba con el modo tradicional de
venta minorista. Como ya se mencionó, la clave que lo diferenció del almacén tradicional fue que el
público quedó obligado a circular por el local para tomar las mercaderías con sus propios manos. A
pocos años de su introducción a principios de la década de 1950, su éxito atrajo a otros
competidores a copiar el negocio.
En su segunda etapa, la tecnología del autoservicio se caracterizó por las altas cuasi-rentas y la
llegada de nuevos emprendedores al mercado, que fueron mejorando el sistema. A través de un
proceso de aprendizaje de prueba y error se fueron identificando posibles mejoras para optimizar el
uso del espacio e inducir a los compradores a aumentar su consumo. Se tendió a la ampliación del
mix de productos como forma de atraer más clientes y ampliar el negocio. Las modificaciones que
se fueron agregando a la idea original incluyeron: la instalación de cajas registradoras en reemplazo
de la libreta, una transformación básica de algunos productos (su fraccionamiento, pesado y
envasado), una iluminación que resaltaba las bondades de cada bien en exhibición, la ampliación de
la superficie de los locales. Gradualmente fue progresando la distribución de artículos para obligar al
público a circular por todo el local.

14
En este rubro, los más afectados serían los productos textiles, los artículos de bazar y los electrodomésticos. Mientras que en 1998
estos productos representaban el 32% de la facturación de las grandes cadenas, en el 2001 no alcanzarían al 25%.
15
Productos de almacén, lácteos, bebidas, fiambres, perfumería y cosmética.
16
Carnes, frutas y verduras, pescadería y panadería.
17
Fuente: CCR.

9
El éxito del modelo fue rotundo y se difundió rápidamente provocando la desaceleración en el
crecimiento de la tasa de rentabilidad. Se trata de la tercera fase en la evolución de los autoservicios,
que dio lugar a una importante innovación: el supermercado. Estrictamente, nació en 1961 cuando
se radicó en el país una empresa transnacional que instaló el primero de estos establecimientos, con
nuevas máquinas de enfriamiento, una amplia gama de productos (incluso importados) y aumentó el
tamaño habitual del salón de ventas. Varios competidores locales intentaron copiar y adaptar el
modelo del supermercado, aunque con menos fuerza que los primeros extranjeros. Así, el modelo
fue diseminándose al interior del país.
La expansión del modelo dio origen otra innovación: el hipermercado. Este último representó una
verdadera revolución en el comercio minorista: la superficie de venta superó los 7.000 metros
cuadrados, se llegó a las 45 cajas registradoras y se diversificaron los rubros a productos como
libros, jardinería, ferretería. Al copiar el modelo, se incluyeron otros servicios auxiliares (farmacia,
banco, otros locales) y transporte hacia el establecimiento. Al principio, esta modalidad no prosperó
porque la tasa de rentabilidad no alcanzó niveles que hicieran viable al negocio y a principios de los
setenta comenzaron las quiebras.
Durante esta etapa, caracterizada por el know-how difundido y las tasas de rentabilidad en
desaceleración, el sector debió superar atentados que desembocaron en la salida del país de la
empresa pionera en el modelo. Además, los primeros supermercados e hipermercados de la
Argentina no llegaron a modificar radicalmente la estructura del sector y convivieron con los
almacenes y comercios tradicionales.
Solamente en la década de los ochenta los supermercados retomaron el impulso de crecimiento
anterior, con la llegada de una segunda ola de empresas transnacionales que dio lugar a la cuarta
etapa en la evolución de los autoservicios. Estas cadenas ofrecieron una mayor variedad de
productos (incluso importados) en múltiples rubros y a precios acomodados, servicios auxiliares
como entretenimiento para niños y estacionamiento amplio. Contaban con un mayor soporte
financiero, escala y know how como para superar las crisis económicas posteriores. El paradigma
maduró y comenzó a vislumbrarse el desplazamiento de los negocios tradicionales. Así, se reinicia
una nueva fase de desarrollo de los hipermercados con estándares internacionales.
Con la apertura económica y la desregulación, a principio de los noventa, llegaron al país nuevos
jugadores que incrementaron la competencia en el mercado. Las tasas de ganancia comenzaron a
verse menos atractivas y las firmas buscaron protegerlas mediante la generación de negocios
auxiliares y la complementariedad con los shopping-centres. Se inicia así una nueva etapa en la cual
coinciden la retracción de los pequeños autoservicios con el amesetamiento en el crecimiento de los
supermercados.
En 1998, cuando la Argentina entró en recesión, el supermercadismo mostraba ya algunas
tendencias claras de envejecimiento tecnológico: descenso en la productividad por m2
(consecuencia de un aumento en la superficie de los locales más que proporcional al aumento de las
ventas), caída en las ventas por empleado y por operación, y baja de los salarios promedio. En parte,
la caída de la rentabilidad se relaciona con el objetivo de las cadenas de apropiarse de una mayor
proporción del mercado aún a costa de una menor facturación y que se hizo evidente en la apertura
de grandes bocas en el interior del país. La competencia se concentró en precios y mayor
segmentación del mercado de acuerdo a servicios y proximidad. Como innovación, se instaló como
nueva modalidad de posicionamiento el discount. También se inició un fuerte proceso de
concentración de las firmas del sector que llevaron a reducir el número de los diez grandes actores a
solamente seis.

10
Sobre el año 2001, cabe preguntarse si el supermercadismo está ingresando en la quinta y última
fase de su proceso evolutivo y si será reemplazado por un nuevo paradigma tecnológico. La tasa de
rentabilidad ha descendido notablemente, la facturación total está estancada desde hace 3 años y se
han frenado las instalaciones de nuevos locales.
Al mismo tiempo, comenzaron a operar varias empresas que solamente venden por Internet a modo
de tecnología experimental. Representan un quiebre importante respecto al modelo del autoservicio,
dado que en este caso el público directamente no circula ni tiene acceso a servirse las mercaderías,
sino que elige a través de su PC y los productos se entregan en su domicilio. Esa nueva modalidad
mostró tasas de crecimiento de hasta 300% (si bien parten de un mínimo muy bajo) y pueden sugerir
el nacimiento de un nuevo paradigma tecnológico en la comercialización minorista.
Lo expuesto previamente, permite apreciar que el modelo supermercadista ha nacido a partir de una
innovación que lo separó fundamentalmente del un paradigma anterior, con grandes riesgos pero
con ventajas de rentabilidad para los primeros agentes en utilizarla. En una segunda etapa, a medida
que los innovadores comenzaron a conocer mejor la tecnología a que dieron origen y pudieron
perfeccionarla, los riesgos comenzaron a descender en forma paralela a las tasas de ganancia. En una
tercera etapa, se copió la tecnología del supermercado y cayeron los riesgos asociados a la
tecnología, pero se sucedieron una serie de cambios que permitieron que algunos agentes
regeneraran buenas tasas de ganancia. En una cuarta etapa, las innovaciones se volvieron menores
en términos individuales, aunque igualmente considerables en su conjunto, y apenas permitieron
preservar el crecimiento vegetativo de la rentabilidad del sector. Finalmente, el mercado parecería
haberse saturado, las ganancias decayeron a niveles acordes con un mercado competitivo y
comenzaron a surgir modelos alternativos de comercialización con nuevas tecnologías y altas cuasi
rentas, aunque con altos riesgos. En este punto, las cadenas de supermercados, a cargo de la
coordinación y organización de la trama, intentan preservar sus propios márgenes de ganancia a
expensas del resto de los actores que actúan en la red. Eventualmente, el límite a dicha estrategia es
el riesgo de alienar a los productores de modo que se comprometa su supervivencia y el acceso a
bienes comercializables.
En síntesis, se observa un proceso por el cual los supermercados han construido una nueva
tecnología de comercialización en base a su aprendizaje y su experiencia histórica. Se incluyen
como parte de esa tecnología las competencias en la disposición de góndolas y organización espacial
de los artículos, la elección de localización de nuevos establecimientos, la relación entre empleo y
facturación, la selección del mix de productos en exposición en relación a su rentabilidad y los
hábitos de los consumidores, la utilización de las tecnologías informáticas apropiadas para
minimizar los costos de logística y distribución, y, sobre todo, el manejo de los flujos financieros y
las negociaciones con los proveedores para mantener márgenes de productividad aceptables en un
mercado cada vez más saturado de competidores.
La expansión continua de los supermercados provocó la caída de los márgenes brutos de
comercialización, que se acentuó por el contexto recesivo de los últimos años. La respuesta de las
cadenas fue el desarrollo e integración de actividades auxiliares que les permitieron captar
externalidades y que, en su conjunto, actualmente superan la rentabilidad del negocio ancla
(comprar y vender con un margen de ganancia). Estas fuentes adicionales de rentabilidad son: el
alquiler de sitios privilegiados en las góndolas (a la vista del público), la prestación de servicios
adicionales (patio de comidas, catering), la integración de algunos procesos de manufactura
(panadería, carnicería, pastas), la incursión en actividades industriales (desarrollo de marca,
producción interna o contratación de la fabricación de bienes con la marca de la firma), el alquiler
en las inmediaciones de comercios bajo la modalidad de shoppings centres, acuerdos comerciales
con bancos dentro del espacio del local y emisión de tarjetas de crédito propias, la venta de espacio

11
publicitario en la revista de la empresa. Así, la tecnología del supermercadismo continúa en
evolución a medida que se agregan innovaciones y se captan nuevas externalidades.
Contexto
Década Marco social Principales avances en la comercialización
económico
1950 Autoservicios: cajas registradoras, el
Favorable. Aprendizaje acumulado por la
fraccionamiento de productos, un diseño espacial
Expansión del tradición familiar de muchos
(góndolas) . El cliente tomaba las mercaderías y
consumo. inmigrantes.
pagaba al salir.
Supermercados en la primera mitad:Minimax.
Concentración de la población Equipos de frío, locales mayores y más productos.
1960 en ciudades, mujer al trabajo,
Favorable
los electrodomésticos. Decreto Hipermercados en la segunda mitad. Polirubros,
en 1961 que reguló la actividad grandes superficies, muchas cajas y amplio
estacionamiento y transporte propio.
Alta inflación y Falta de seguridad. Los clientes
Cierres, aperturas y fusiones, crisis debido a la
1970 depreciación dejaron las compras semanales
falta de seguridad y la evidente carencia de
salarial, el o quincenales y de ir a los
know-how comercial (sobre todo los
consumo se hipermercados para no
hipermercados).
derrumbó. tentarse.

Hipermercados extranjeros, nuevas cadenas y la

expansión y modernización de las existentes. Los
Apertura a las Fin de la dictadura militar,
1980 shoppings center. El éxito del negocio estuvo
importaciones, primeros años de democracia. asociado a la velocidad para remarcar precios
crisis recurrentes,
(scanners y código de barras), y las
elevada inflación.
modificaciones para reducir los costos financieros
de los inventarios.

Convertibilidad:
La estabilización impuso mayores controles de
hasta mediados
Este nuevo contexto fue muy costos y se redujeron fuertemente las tasas de
de los 90,
favorable para el desarrollo rentabilidad por metro cuadrado. Se reformaron
incremento del
comercial de las cadenas de los sistemas de logística y distribución, se
consumo.
1990 supermercados y durante profundizó la extención de los plazos de pagos a
Dificultades con
buena parte de la década se da proveedores, se tercerizaron actividades y
la crisis mexicana,
el “fenómeno surgieron las marcas propias. Concentración,
la crisis rusa y la
supermercadista”. saturación del mercado y expansión hacia el
devaluación de
interior del país.
Brasil.

Recesivo, caída en
2000 el consumo, Crisis social y deterioro en la Concentración del sector, menores tasas de
deflación y distribución del ingreso. ganancias. Comercio electrónico y ventas por
reducción de Incertidumbre política. Internet.
ingresos.

4 – Redes centradas en la producción y redes centradas en la comercialización:

reorganización y rebalanceo de poder
El objetivo de esta sección es analizar al supermercadismo desde el enfoque de las “Redes Locales
de Mercancías (RLM)” ya descripto en la sección 2. Una de las primeras preguntas que surge
entonces es cómo se estructura la red y quién fija sus objetivos.

12
Una de las características principales de las empresas que adoptaron el modelo “centrado en la
comercialización”, es que ellas comercializan encargándose del marketing y la publicidad, pero no
fabrican los productos. Así, las ganancias en las redes “centradas en la comercializacion” derivan de
la combinación de diseño, marketing, ventas y los servicios financieros que le permiten a los
comercializadores actuar como núcleo estratégico de la trama uniéndose a las fábricas
manufactureras y desarrollando nichos de los producto en sus principales mercados de consumo
(Gereffi, 1994). Como escribe Gereffi, son “fabricantes sin fábricas” que separan la producción
física del bien de las fases de diseño y comercialización dentro del proceso de producción.
En el caso particular de los supermercados, la red se estructura a partir del poder económico-
financiero de las cadenas de supermercados. Hay dos instrumentos clave de control y acumulación
de influencias en manos de las cadenas: el manejo del cash flow y el contacto con el público. En
definitiva, los supermercados se valen del poder que obtienen del manejo de los instrumentos
mencionados para explotar una amplia gama de actividades adicionales (incluso en muchos casos
diseñan y encargan productos para ponerle una marca propia). A su vez, el desarrollo de estas otras
actividades contribuye a reforzar el poder de las grandes cadenas comerciales.
El rol del capital comercial es lo que más distingue a las redes “centradas en la comercialización” de
las “centradas en la producción” (Gereffi 1994, 1999). Así, es el manejo del cash flow el elemento
clave de control y el más resistido por los fabricantes18. La base del aspecto financiero es que los
supermercados realizan alrededor de dos tercios de su facturación con tarjetas de crédito, que cobran
en un lapso de 2 a 5 días de presentado el cupón, y el resto se cobra en un período máximo de 30
días19. Pero del otro lado, solamente pagan a los proveedores a los 60 días o 180 días según el
fabricante y la rotación del producto. Es decir, los supermercados disponen de mercaderías gratis al
abrir el local y las siguientes compras se pagan solamente dentro de 120 días en promedio. En tanto,
continúan recibiendo dinero en efectivo del público, que pueden utilizar para financiar sus pagos de
importaciones o impuestos o incluso la apertura de nuevos locales, a un costo virtualmente mínimo.
La disparidad de plazos de pagos de compra y venta les permite trasladar los costos financieros a los
fabricantes, operar con un capital fijo muy pequeño y, a la vez, mantener el control jerárquico sobre
el resto de las firmas de la trama.
Controlar el contacto con el público permite a los grandes supermercados desempeñar la función de
señalización dentro de la trama. Captan las preferencias o necesidades de sus clientes para adaptar
las mercaderías a sus preferencias (fraccionamiento, calidad, higiene, embalaje). Luego trasladan
esas señales hacia atrás, al resto de la trama, para que los fabricantes adapten sus productos. El
resultado final es que los supermercados logran minimizar sus pérdidas por mercaderías no vendidas
y, así, mejorar los márgenes de rentabilidad. En el paradigma tecnológico del negocio tradicional, el
diseño de los estándares de las mercaderías era casi exclusivo de los productores.
La elección de la localización y la disposición de los productos al interior del predio son dos
aspectos importantes que hacen al manejo del público. Para la apertura de un nuevo local, hay tres
criterios que dominan la localización: evitar saturar una zona, reducir el área de influencia del
establecimiento de un competidor y el espacio físico en sí mismo. Los dos primeros criterios se
refieren a la necesidad de proteger los márgenes de comercialización. Para eso, se utiliza un mapeo
geográfico de la población trazando radios de 12.000 clientes potenciales a una distancia de hasta 15

18
La Cámara de Proveedores considera que se trata de una financiación forzada que le otorgan en la actualidad los proveedores a las
grandes cadenas para apoyar sus planes de expansión. El Cronista, 30-8-1999.
19
Entre 25% y 30% de los u$s 14.500 millones que venden las grandes cadenas de supermercados corresponde a operaciones con
tarjeta, volumen que representa cerca de u$s 5.000 millones al año. La retención que se les aplica varía entre 1,5 y 4% según los
contratos que negociaron con cada empresa.

13
minutos y discriminando por nivel de ingresos 20. El nivel socio económico de los residentes en la
zona de influencia también determina que establecimientos de una misma cadena no siempre
ofrezcan iguales productos a los mismos precios, sino que los varían de acuerdo al público y la
competencia comercial de cada zona 21.
El tercer criterio, de espacio físico, se refiere a la disponibilidad de un local lo suficientemente
grande, con lugar para estacionamiento y posibles comercios auxiliares, de fácil acceso y seguridad.
Por otra parte, al interior del local, la elección del layout físico procura incentivar la circulación de
público: se le brinda suficiente espacio para moverse y, de hecho, mediante una estudiada
organización de los productos en las góndolas se lo obliga a recorrer todo el local en busca de los
artículos básicos. El objetivo de un buen layout es que, al circular, el consumidor se vea tentado a
comprar más.
La disposición se basa en colocar los artículos más rentables a la altura de la vista y el resto,
alrededor. Es frecuente que la mercadería de marca propia (con mayor tasa de ganancia) se ubique
espacialmente en el lugar más expuesto al público, dado que los clientes que desean una marca
específica la buscarán por propia voluntad. También son frecuentes los cambios en la organización
de la mercadería para romper las costumbres del público y motivarlo a descubrir productos que
anteriormente no había notado22.
Sin embargo, las actividades de las cadenas de supermercados van mucho más allá de la simple
acción de comprar barato y vender con un margen (mark-up) sobre el costo. Dado que sus costos
fijos son altos y que cuentan con el manejo del contacto con el público, han ido incorporando, a lo
largo del tiempo, una serie de negocios adicionales que, a nivel agregado, aportan buena parte de las
ganancias totales de las cadenas.
El proceso de generación de negocios adicionales comenzó con el alquiler del espacio en góndolas;
se le ofrecía a los fabricantes la oportunidad de que sus productos quedaran más expuestos a la vista
del público23. En general, ese valor se liquida con una nota de crédito sobre el pago próximo
inmediato de los supermercados a los fabricantes por las mercaderías adquiridas oportunamente24.
Una vez probado el potencial de ofrecer más servicios, se siguió adelante en la generación de
negocios adicionales. El segundo paso fue el alquiler de espacios físicos para la instalación de
comercios independientes y en algunos casos se llegó a escala de shopping centres en los que está
prácticamente asegurada la afluencia de público.

20
Con la ayuda de las consultoras especializadas en el sector, adquirieron también la capacidad de discriminar en cada zona el nivel
socioeconómico, edad promedio y perfil de los consumidores de las distintas áreas geográficas.
21
A esta conclusión llegó Adelco (Acción del Consumidor), luego de un relevamiento entre 17 centros de compras minoristas de
Capital y sus alrededores. La comparación de precios fue realizada con el objetivo de localizar los comercios que ofrecen precios más
bajos y de estimular la competencia entre los propios supermercados, según se indicó en un informe de la revista El Ojo del
Consumidor, órgano de la entidad, publicado en julio de 1996. Para la recolección de precios, Adelco diseñó dos muestras de
productos: la canasta 1 está integrada por 92 artículos básicos de alimentación y limpieza de marcas conocidas, con inclusión de
carnes y verduras y, la canasta 2, por 60 productos de alimentación e higiene, sin productos frescos ni marca específica. Julio de 1996
22
Un problema inherente a esta disposición es el del robo hormiga: los productos quedan al alcance del público y se plantea un
problema de seguridad. Las cadenas de supermercados pierden así entre 120 y 150 millones anuales, 1% de la facturación. La
respuesta de los supermercados se concentró en los sistemas de seguridad con alarma, que minimizan este tipo de robo pero no todas
las cadenas cuentan con ellos. Por otra parte, hasta cierto nivel está contemplado e incorporado al precio de venta.
23
Las empresas manufactureras entrevistadas es este estudio manifestaron que los gastos del alquiler de góndolas se asocian a las
actividades publicitarias de las empresas. Se estima que entre un tercio y la mitad del presupuesto que hace diez años se asignaba a
publicidad, actualmente se utiliza para pagar a los supermercados por el espacio en góndola. En los hipermercados (Carrefour o
Jumbo), la punta de góndola se cobraba a fines de los 90’ alrededor de $ 10.000 por mes en base quincenal y en los supermercados
(Norte), el valor era de $ 1.500 por mes.
24
Opinión vertida por la Cámara Argentina de Proveedores de Supermercados.

14
Más tarde surgieron el patio de comidas, la revista de la cadena, la agencia de remisses, la
publicidad de terceros (incluso en el carrito del supermercado), los honorarios por la instalación de
exhibidores a la vista y puestos de promoción para productos específicos, comisiones por el uso de
los centros de distribución, la entrega a domicilio, la concesión para vender naftas en el predio del
estacionamiento y los lavaderos de autos.
El avance de los supermercados en la lista de negocios adicionales también incluyó al sector
financiero. Por un lado, utilizan la red de débito de las cajas para cancelar facturas de servicios
públicos y privados de las personas no bancarizadas -que sí acuden al supermercado- a través de las
redes de Pago Fácil y Unipago.
Además, varias de las cadenas de supermercados cerraron acuerdos con bancos para que instalen
sucursales dentro de la superficie de sus locales. El objetivo, nuevamente, es conquistar al público
no bancarizado. Están ubicadas en puntos estratégicos (frente a las cajas o al lado de las góndolas de
electrodomésticos), mantienen un ambiente más acorde a la imagen de los supermercados que a la
habitual en los bancos, no atienden en el horario bancario tradicional sino en una franja mucho más
amplia, los empleados usan uniformes acordes con el ambiente, los escritorios están dispuestos
imitando una góndola más. Algunas cadenas comenzaron a ofrecen ya en 1994 sus propias tarjetas
de crédito a través de un programa de co-branding (ofrecen beneficios especiales por utilizar la
tarjeta dentro del supermercado, que también es válida en otros locales)25.
El proceso de generación de negocios adicionales sumó firmas a la trama de los supermercados,
porque establece nuevos vínculos relativamente estables con una serie de demandantes de servicios
o usuarios del espacio de las cadenas. Es el resultado de un proceso de innovación learning by doing
por parte de las cadenas. Cada una de ellas los desarrolló en forma diferente y son solo parcialmente
copiables, aportan una parte significativa de las ganancias, y por tratarse de competencias
específicas constituyen una barrera a la entrada de nuevos agentes26. Una pregunta que cabe
plantearse a esta altura es si este proceso de aprendizaje fue un fenómeno que se dio a
principalmente a nivel local, o si se trató de replicar un modelo presuntamente exitoso
implementado por las grandes cadenas extranjeras a escala global.
Finalmente, la marca propia es aquella que se fabrica exclusivamente para una cadena minorista y
sólo se comercializa allí27. Las marcas propias tienen varias ventajas: ofrecen mayores márgenes de
rentabilidad sin asumir ningún riesgo industrial (la fabricación de todos los productos es encargada a
terceros, quienes elaboran lotes a pedido), aumentan la fidelidad de sus consumidores y les permiten
obtener mejoras en las negociaciones con los fabricantes. Así, el hecho de tener un producto propio
que pueden además posicionar en forma privilegiada en las góndolas les sirve para obtener mejores
condiciones de compra con sus proveedores.

25
Comenzó la tendencia la cadena Norte con el Banco Liniers Sudamericano y Disco con Banco Velox. Siguieron la Banca Nazionale
del Lavoro al cerrar acuerdos con doce supermercados del interior y luego a Bansud con Wal-Mart, Galicia con Carrefour y Jumbo, y
el BBV Francés con Tía.
26
Cuando se le consultó a Coto sobre porque abrió los supermercados, además de que la gente quiere unificar sus compras en un solo
lugar dijo: “la cantidad de problemas es la misma. La diferencia es que en vez de mil vendés veinte mil. ¿Cuál es la clave? Multiplicar
las ventas con los mismos costos”. Luis Majul, “Los nuevos ricos de la Argentina”.
27
El origen de las marcas propias en la Argentina hay que rastrearlo en la cadena El Hogar Obrero, que a mediados de los ochenta
lanzó su línea de alimentos Coop. Sin embargo, recién en 1994 las principales cadenas reiniciaron nuevamente la comercialización de
artículos con su nombre. En esa segundo vuelta, la pionera fue Disco, al lanzar su línea Bell's de alimentos. Actualmente se expandió
a 220 productos, mayormente de alimentos, que representan 5% de la facturación total y 28% del rubro respectivo (helados, salsa de
tomate, pastas, arroz, aceitunas). Carrefour comenzó a operar en 1994 su propia línea de electrodomésticos: First Line. Poco después
sumó textiles, bazar, accesorios para autos, pinturas y las bicicletas Top: en textiles y bazar controla 10% de las ventas, y en
electrodomésticos, 25%. La lista de empresas que fabrican con marca de los supermercados incluye tanto a líderes como Nestlé,
Alpargatas, Cabrales o Frigoríficos CEPA y a fabricantes de segundas marcas, como Petrilac, Agroaceitunera Nucete o Crown
Mustang.

15
El margen de ganancia es, en promedio, de cuatro a cinco puntos superior (incluso puede llegar a
diez) al que obtienen con los productos de terceros. Lo que se busca son productos con un aporte
marginal importante, con alta rotación y gran rentabilidad. El objetivo no es competir con las marcas
líderes sino con las segundas o terceras marcas dentro de cada rubro. Se vende a precios 15% por
debajo de la marca líder, dado que no se incurre en costos de publicidad ni marketing.

BOX 9: ¿Quienes Consumen Artículos Con Marca Propia?

Existe una fuerte correlación entre nivel socioeconómico y el uso de marcas propias. Los compradores de bienes con
marca propia buscan precio o la novedad. El primer grupo incluye a sectores de bajos ingresos, familias numerosas, con
poca capacidad de hacer compras grandes, y acuden mayormente a Carrefour y Coto. El grupo de probadores es el que
incluye a los jóvenes, no atados a costumbres y sin prejuicios28. En diciembre de 1997, casi 85% de la gente no conocía
la marca propia. Según encuestas entre el público, el principal atractivo que capta clientes es el bajo precio (65% de las
respuestas), y el principal factor en contra es la desconfianza ante la calidad (45%). Cuando el precio del bien con marca
propia es 20% más bajo que el promedio para el mismo artículo, cerca de 40% de los consumidores manifestó que lo
compraría y si el bien de marca propia es 10% más barato, 20% de los consumidores se mostró interesado. En cambio, si
el precio es de 30% más barato, solamente 20% lo considera conveniente porque dudan de su calidad.

Sin embargo, las marcas propias no necesariamente implican la integración de actividades

industriales per se, sino que pueden interpretarse como un nuevo capítulo en las estrategias de
competencia de las cadenas29.
Para los productores, el volumen de ventas que manejan los supermercados es el argumento que
convence a los industriales para trabajar a facón. El sistema les permite aumentar fácilmente las
ventas, especialmente para el grupo formado por los pequeños productores. No obstante, fabricar
con la marca de las cadenas les genera competencia a sus propios artículos y por eso intentan no
vincular el nombre de su empresa con el de los supermercados para así proteger sus productos30.
Para los industriales es una elección estratégica entre sumar segundas marcas a su gama de
productos o fabricar para los supermercados.

BOX 10: La Estrategia De La Marca Propia

La llegada de Wal-Mart implicó la irrupción en el mercado de un líder a nivel mundial en la comercialización de
productos con marca propia. En los Estados Unidos cuentan con 950 productos de marca propia y la participación de su
línea alimentaria se lleva 20% de todo lo que sale de las góndolas. En la Argentina, al principio comercializaban los
mismos productos que en su país de origen, importados de EE.UU. Sin embargo, no presentaban una ventaja de precio o
margen de rentabilidad, por lo que incorporaron proveedores locales. La empresa cuenta con un manual internacional
muy detallado de normas de calidad y pautas que habilitan a un fabricante a producir para la cadena. En contraste con las
políticas de otros competidores, Wal-Mart no exige exclusividad aunque los contratos son renovables cada año, pero sí
pide prioridad de abastecimiento.

28
Según un estudio de AC Nielsen de diciembre de 1998, los principales productos de marca propia que fueron adquiridos por los
consumidores locales son alimentos, con un porcentaje de compra en los últimos tres meses de 52,9%, pastas frescas (36,6%), lácteos
(33%) y latas de conserva (14,9%). El área de Capital y GBA es en la que se da una mayor difusión de las marcas propias y en la
mayoría de alimentos y bebidas su incidencia triplica a la de las principales ciudades del interior.
29
“No nos interesa meternos en el negocio industrial, sino lograr una mayor rentabilidad y reducir costos para poder ofrecer precios
más bajos que la competencia”, explicó Carlos Richter, gerente de Mercaderías de Carrefour, publicado en El Cronista, 8 de Agosto
de 1998.
30
Según surgió de la entrevista con un ejecutivo de una empresa de alimentos que trabaja a facon para los supermercados, se procura
trabajar con un código, tanto por miedo a canibalizar las marcas como para no generar tensiones con otras cadenas que también
compran los productos.

16
La discusión en torno a cómo las cadenas de supermercados lograron constituirse en “núcleo” de
estas cadenas manejadas por compradoras lleva a preguntarse por la forma en que se establecen las
jerarquías dentro de la red. Al ver disminuidos sus márgenes de venta por la creciente competencia y
al verse impedidas de elevar los precios, las ganancias totales de los supermercados dependen de la
reducción de costos de las mercaderías que venden.
Los fabricantes se han quejado ampliamente de las prácticas desiguales de compra que utilizan las
cadenas a la hora de comprar y que incluyen desde precio, calidad y embalaje, hasta plazos de pago,
modalidad de distribución y entrega. Las cadenas aducen que la imposición de estas condiciones
radica en beneficios para el público31.
En el debate entre proveedores y supermercados, se identifican dos puntos principales de conflicto.
Primero, los aportes especiales ante las aperturas de nuevos locales (la primera entrega es gratis y
garantiza el derecho a vender en esa sucursal). El segundo punto, al cual ya se ha hecho referencia,
es la extensión e incertidumbre de los plazos de pago.
Lo cierto es que las cadenas de supermercados discriminan a los proveedores pequeños y grandes
que actúan dentro de su trama. Los primeros prácticamente se ven obligados a aceptar condiciones,
mientras que los segundos logran negociar en un plano de mayor igualdad. Los fabricantes de menor
tamaño toman los pedidos de los supermercados -muchas veces a través de Internet- a precios
fijados en negociaciones periódicas o definidos unilateralmente en las órdenes de compra. Los
grandes proveedores también negocian periódicamente con un margen de libertad relativamente más
amplio y luego envían sus propios supervisores de ventas o promotores para alzarse directamente
con los pedidos de cada uno de los locales. La ventaja de este tipo de sistema, si bien es más costoso
para los productores, es que el trato directo entre el vendedor y el gerente del área de cada local
permite que muchas veces se aumenten los pedidos32. A su vez, los grandes proveedores muchas
veces desean realizar el seguimiento de sus artículos desde la producción hasta la venta final33.
BOX 8: La Visión de las grandes empresas (el caso de Molinos Río de la Plata)
El problema de la negociación entre cadenas de supermercados y fabricantes también se hizo evidente en la
reestructuración de Molinos en el año 2000. Tras su venta a la familia Pérez Companc, el holding decidió que el nuevo
director de la principal fabricante de alimentos del país necesitaba un gerente que pudiera lidiar con las cadenas de
supermercados34. Se fijó como desafío reacreditar las marcas para pelear de igual a igual con las de los súper y lograr
mejores condiciones de negociación. Así, reestructuraron la empresa concentrando gerencias y barriendo con la antigua
división por áreas de negocios. Se reemplazó una estructura gerencial altamente descentralizada en áreas de negocios
por una nueva organización integrada, para unificar la gestión comercial de la empresa frente a las grandes cadenas de
supermercados y clientes mayoristas.

Una práctica no muy conveniente para los productores es cuando quedan atrapados en una guerra de
precios entre las cadenas que las llevan a vender por debajo del costo. Las demás cadenas
inmediatamente exigen al productor que ofrezca el artículo al mismo precio que obtuvo el que lanzó
la oferta. Para evitar ese tipo de problemas, algunas empresas diseñaron marcas diferentes para el

31
Cuando Wal-Mart se instaló en la Argentina, el directivo de la compañía Paul Higham respondió a las críticas de los proveedores
locales al insistir que la política de la cadena. No es imponer condiciones duras a los fabricantes sino obtener “los mayores beneficios
para nuestros proveedores y para nuestros clientes”. El Cronista, 20-11-94.
32
Son frecuentes los pequeños regalos a los gerentes del área (generalmente se trata de entradas a espectáculos o merchandising de la
compañía). Para controlar este tipo de sobredimensionamiento de las compras, las cadenas de supermercados premian a los gerentes
por minimizar los inventarios de la sucursal como parte de los ingresos de su personal.
33
Incluso, tomando más espacio en la góndola que el alquilado o negociado con las cadenas. Esta práctica se observa especialmente
cuando los productores lanzan nuevos productos.
34
Molinos Río de la Plata fue vendida por el grupo Bunge & Born a la familia Perez Companc cuando la compañía daba pérdidas.

17
mismo producto, de modo que cada una se venda exclusivamente en una sola cadena de
supermercados35.
Así, en la red conviven distintos tipos de relaciones entre los grandes supermercados (el núcleo) y
los proveedores de bienes y servicios:
Con los fabricantes de menor tamaño predominan las relaciones jerárquicas o de control que
permiten que la cadena de supermercados domine a los pequeños productores. La dinámica de la red
se limita al cumplimiento de las obligaciones que se especifican en el contrato periódico o en las
órdenes de compra, si bien se mantiene un vínculo relativamente estable en el tiempo. Una variante
es la de los pequeños proveedores que venden solamente a una cadena o trabajan a facón, dado que
su supervivencia depende de las decisiones de las cadenas.
Por otro lado, con los grandes proveedores los supermercados mantienen una posición algo más
equitativa, pero manteniendo ciertas asimetrías. En un vínculo más cercano a las relaciones de
coordinación, las cadenas otorgan grandes contratos a sus principales proveedores, a quienes no
pueden reemplazar con facilidad. Sin embargo, su poder de negociación les permite decidir sobre los
precios, los excedentes y el flujo financiero que afecta a las grandes empresas. Es decir, las grandes
empresas36 son coordinadas dentro de la trama pero con un mayor grado de maniobra sobre el
diseño y la distribución que los pequeños proveedores, que se mueven bajo un modelo de control.
Queda por analizar cómo se organiza esta compleja trama de múltiples proveedores, distribuidores y
minoristas. Los instrumentos habituales son las órdenes de compra, los contactos informales y las
negociaciones periódicas según los artículos. El contrato periódico y formal tiene dos funciones muy
distintas, según el caso: puede ser un instrumento utilizado por la cadena para maximizar su
beneficio con decisiones unilaterales, un vehículo para generar relaciones de confianza de largo
plazo. Ayuda a reducir parcialmente la incertidumbre del fabricante, si bien las cadenas utilizan la
informalidad como medio de presión permanente sobre los proveedores para que éstos avancen en
productividad y menores precios.
El proceso de abastecimiento y logística comienza casi siempre con un sistema de preventa en el
cual se fija un cronograma relativamente estable y se acuerdan precios y cantidades estimadas a lo
largo de un período de tiempo (generalmente seis meses). Periódicamente se les comunica a los
productores la fecha y la cantidad que deberán entregar en cada sucursal o en los centros de
distribución, según sea el caso. Las cadenas se reservan el derecho de manejar las cantidades de
acuerdo a sus necesidades de venta y stocks.

35
Este dato surgió de la entrevista con una de las principales empresas alimenticias del país, en relación a la línea de conservas de
vegetales, pero informando que la práctica era común entre los productores de cierta escala: “Las marcas son nuestras, pero se las
damos en exclusividad a las cadenas de supermercados. La diversificación de las marcas se hizo para evitar las tácticas comerciales
entre supermercados, que terminan perjudicando a los fabricantes".
36
Los grandes fabricantes son núcleo de sus propias subredes de proveedores de insumos y en muchos casos mantienen relaciones
jerárquicas de control también con esas firmas. Así, se construye un complejo para cada rubro que se comercializa en los
supermercados, en que las cadenas tienen un vínculo directo de coordinación con los grandes proveedores y relaciones indirectas de
control o coordinación, con los productores primarios. Un ejemplo de este tipo de complejo es el caso lácteo. Hace algunos años eran
las usinas (las empresas lácteas) las que controlaban las jerarquías en la red y hoy están siendo desplazadas por las cadenas de
comercialización. A las usinas les conviene mandar un camión a los centros de comercialización y no a una cantidad infinita de
pequeños comerciantes. Así, los supermercados manejan la renta de la góndola y permiten que las empresas lácteas trabajen con una
mayor escala, aprovechando su capacidad instalada.

18
Alrededor de 80% de los productos que se venden en un supermercado se compran en forma
centralizada y luego se distribuyen hacia los locales en base a los pedidos de cada gerente. Esas
órdenes se realizan al menos cada 2 días en el caso de los rubros de alimentos frescos.
Del fabricante a las góndolas, la mayoría de los productos pasa por los centros de distribución de las
cadenas, dependiendo mayormente de la velocidad de rotación del producto y del tamaño del
proveedor. Alrededor de 85% de las empresas manufactureras utiliza los centros de distribución
pagando una comisión, en tanto el restante 15% distribuye y descarga directamente sus mercaderías
en cada uno de los locales (las grandes empresas, fabricantes de electrodomésticos, indumentaria,
muebles).
De los centros de distribución de las cadenas a los locales, las mercaderías se trasladan en camiones
propios (Coto), subcontratados (Carrefour, Norte) o de los mismos productores (rubros non food). El
traspaso de productos se realiza a través del cross docking, un sistema que consiste en fijar un lugar
de intercambio de mercadería (generalmente un depósito que, cuanto menos tiempo esté lleno,
mejor) donde se interconectan los camiones. Para las grandes empresas, la forma más común de
llevar a cabo la distribución de productos es la subcontratación de flotas de camiones. El costo de la
distribución oscila entre 25 y 30% del precio final del producto puesto en góndola e insume
alrededor de 5% de la facturación total de las firmas.37

BOX 11: La Subcontratación del Transporte

Carrefour se convirtió en la primera de las grandes cadenas de supermercados que tercerizó la operación de su centro de
distribución a mediados de 1999 mediante una asociación de la firma local Román, la francesa Geodis y la
estadounidense Ryder. La inversión fue cercana a u$s 35 millones y corrió por cuenta de Román, dueña del predio
donde se levanta el parque logístico de 250.000 metros cuadrados de capacidad de almacenaje. Román maneja la flota
de camiones que abastece desde el complejo a las sucursales de Carrefour en todo el país. En esta tarea están asociados
con la estadounidense Ryder (logística) y la operación directa del centro de distribución está a cargo de la firma francesa
Geodis, que llegó al país para manejar el negocio del hipermercado. En los días de entrega, cada hipermercado recibía
un promedio de 300 camiones con mercadería pero con el nuevo sistema, el número se redujo a 20. No utiliza el centro
de distribución la plataforma de pescados de Mar del Plata.

A modo de síntesis, podemos decir que la red se articula en torno a un objetivo común para todos,
que es maximizar las ventas y la rentabilidad. Para las cadenas, hay tres formas de ampliar la
rentabilidad: incrementar la facturación, generar actividades secundarias o captar excedentes de los
proveedores. Para los fabricantes, la mejora de las ganancias pasa casi exclusivamente por subir el
volumen de ventas. Entonces, también hay objetivos contrapuestos o de competencia: los
proveedores con poder de negociación frente a las cadenas terminan compitiendo con sus principales
clientes, los supermercados, que venden con su marca propia los mismos artículos que les compran.
En tanto, los pequeños productores toman las decisiones de las cadenas como un dato operativo.
El paso desde el negocio minorista tradicional al del supermercado implicó un rebalanceo del poder
de decisión al interior de la red o cadena de valor, que afecta la relación entre las firmas que
producen bienes de consumo masivo, por un lado, y el público, por el otro. En el modelo previo
centrado en la producción, el foco de las decisiones estaba en manos del productor. A la hora de
administrar los márgenes de rentabilidad y posibilidades de acumulación del circuito, los fabricantes
fijaban sus propias condiciones de venta. Normalmente no causaban perjuicio sobre los
comerciantes y el consumidor quedaba como el eslabón más débil.

37
Los datos corresponden a la estimación de la empresa estadounidense de logística Ryder, que comenzó a operar en la Argentina en
1996 y maneja la distribución de varias cadenas de supermercados en el país.

19
En los últimos quince años, los grandes supermercados (cada vez más concentrados) se situaron
entre estos dos grupos de agentes con una serie de competencias que exceden la simple venta de
productos masivos con un mark-up. Buena parte de ese know-how no es plenamente transferible y
su componente crítico es la capacidad de articular y gestionar una trama de firmas manufactureras y
de servicios bajo su liderazgo.
En la configuración histórica presentada en las secciones previas, la tecnología fue uno de los
factores determinantes en la suerte que corrieron los distintos actores del mercado, ya sea como
resultado de innovaciones propias de las firmas, de adaptaciones para adecuarla al medio local o de
las transferencias en mano de agentes trasnacionales. El acceso y la incorporación de nuevas
tecnologías permitieron el desarrollo de nuevas actividades, la venta de nuevos productos y la
llegada a mayores segmentos de la población del país.
En esta trayectoria, las cadenas han construido una red que conecta a proveedores de bienes y
servicios y demandantes de sus negocios auxiliares, en un extremo, con el universo de
consumidores, en el otro. Entre estas dos puntas, las cadenas transfieren señales, administran los
flujos financieros, deciden sobre la distribución de las utilidades y la acumulación de los excedentes
de la red.
En otras palabras, las cadenas de supermercados han desarrollado una tecnología que incluye una
serie de competencias esenciales para cumplir con el rol de agentes organizadores de la red. El
proceso por el cual lograron ocupar ese rol, en el que antes predominaban los productores.
Así, el cambio en el paradigma tecnológico de comercialización implicó que la red centrada en la
producción quedó parcialmente desplazada por otra centrada en la distribución. Cada empresa
comercializadora produjo distintas innovaciones que otros supermercados fueron copiando o
mejorando. El resultado actual es causa y consecuencia de un proceso circular de acumulación de
competencias de gestión y aumento de poder de mercado, a medida que mutaba el contexto del
sector y del país y se necesitaban nuevas respuestas a esas señales.

5- El impacto de las TICs sobre las redes locales de mercancías

En la sección 3 se planteó el interrogante de si el supermercadismo está ingresando en la quinta y
última fase de su proceso evolutivo y si será reemplazado por un nuevo paradigma tecnológico.
¿Será Internet el inicio de un nuevo ciclo en la evolución de la organización del comercio minorista?
¿Cuál será su impacto sobre la configuración de las Redes Locales de Mercancías? El objetivo esta
sección es describir el uso de TICs en supermercados, ver cómo han sido funcionales a la
configuración de redes “gobernadas por compradores”, y cuáles son los escenarios que pueden
plantearse a futuro.
Muchas veces se considera al comercio minorista como un sector rezagado en materia de
innovación. Sin embargo, fueron pioneros a nivel mundial al incorporar a principios de la década de
1970 sistemas de registro óptico (scanners) y código de barras38 que hoy son de uso común.
El uso de código de barras y scanners permitió en un primer momento ganar rapidez y exactitud en
el proceso de checkout (pago y embalaje) y al mismo tiempo ahorrar costos al no tener que colocar
manualmente el precio de cada artículo. En épocas de hiperinflación su uso se difundió rápidamente
en nuestro país, ya que esta tecnología facilita la remarcación de precios. Pero no fue sino hasta la

38
El código de barras tiene dos componentes: doce caracteres alfanuméricos (tres corresponden a la denominación del país, cuatro al
comercio o fábrica y cinco al producto) que cualquier persona puede leer, y un conjunto de barras espaciadas de distinto grosor que
son interpretadas por el scanner.

20
década de 1990, con el desarrollo de Internet y el comercio electrónico (e-commerce), cuando pudo
sacarse pleno provecho de esta tecnología.
Para ver el impacto del e-commerce sobre el comercio minorista, conviene primero distinguir dos
áreas de aplicación: i) B2C, o comercio electrónico business to customer; ii) B2B, o comercio
electrónico business to business.
i) Comercio electrónico business to customer
El modelo de “compras por Internet” o comercio electrónico B2C remite a una práctica antigua que,
con algunas excepciones, fue abandonada en la venta de productos de mercado masivo: las compras
telefónicas. A lo largo de la década de 1990 el modelo B2C se difundió a raíz de la experiencia
“exitosa” de empresas como Amazon y otros sitios de venta electrónica. Sin embargo, para
productos de uso diario (en particular en el rubro alimentos) el crecimiento ha sido lento. A fines de
la década de 1990 se vieron en Estados Unidos varios emprendimientos en esta dirección pero la
mayor parte fracasaron. En nuestro país no se conocen experiencias similares, con excepción de la
incursión de la cadena Disco en la venta electrónica con Disco Virtual.
Una de las razones por las cuáles no prosperaron estas iniciativas fue que las empresas de venta por
Internet (los “infomediarios”, en la terminología de Gereffi (2001)) carecían de la logística y el
poder de negociación con que cuentan las grandes cadenas minoristas para conseguir los productos
al precio más bajo (Kinsey, 2000). El volumen de ventas, por su parte, no era lo suficientemente
elevado como para compensar los altos costos asociados al desarrollo y mantenimiento de los
sistemas informáticos. Asimismo, los consumidores no parecen estar dispuestos a dispuestos a pagar
un diferencial de precios importante por la comodidad de elegir el producto desde su casa. Otros se
muestran insatisfechos por la falta de variedad. Podemos pensar además que en el caso de los
alimentos frescos (fruta, verdura, carne), el consumidor prefiere elegir personalmente el producto
que va a consumir.
Como resultado, las grandes cadenas de supermercados terminaron adquiriendo los
emprendimientos puntocom especializados en este rubro. Los negocios tradicionales tienen la
ventaja, con respecto a los infomediarios, de poder amortizar los costos de operación con un alto
volumen de ventas, además de gozar de prestigio y reconocimiento entre su clientela. Nuevamente,
el manejo del público y del cash flow se constituyen activos estratégicos que ayudan a consolidar la
posición dominante de los grandes comercializadores dentro de la trama, y limitan el ingreso de
nuevos competidores.
ii) Comercio electrónico business to customer
Un área donde el desarrollo de TICs ha cambiado la organización de los supermercados y comercios
minoristas en general es la relación con los proveedores. Los sistemas informáticos agilizaron
significativamente el manejo logístico y abrieron las puertas a la creación de redes de numerosas
firmas en torno a las cadenas de supermercados. Permiten agilizar o mejorar la eficiencia en el
manejo de stocks, almacenaje, preparación de pedidos, distribución y transporte. En cierto sentido,
la incorporación de TICs en estas redes podría asemejarse a la implementación de prácticas just in
time en otras industrias, por ejemplo el complejo automotriz.
La incorporación de las TICs al manejo logístico y de inventarios se ha plasmado en dos prácticas de
uso difundido: el ordenamiento asistido por computadora (CAO, Computer Assisted Ordering) y las
prácticas de reabastecimiento continuo (CRP, Continuous Replenishment Practices).
El modelo tradicional de renovación de inventarios empieza con la inspección visual de los estantes
por parte del personal del local y la posterior realización de pedidos a proveedores o mayoristas de
aquellos productos que están bajos en inventarios. El mayorista los saca del depósito y los lleva al

21
supermercado. Algunos proveedores, en particular cuando se trata de productos frescos, llevan ellos
mismos los productos al puesto de ventas. La frecuencia de pedidos forma parte del know-how
específico de la tecnología y queda en manos de los gerentes de cada local.
El ordenamiento asistido por computadora (CAO) permite optimizar este proceso. En vez de la
inspección visual, los datos del scanner sobre productos vendidos son utilizados como insumos para
calcular el inventario actual y hacer proyecciones sobre los requerimientos futuros. Dicha
información es utilizada para generar pedidos en forma automática. Mediante diversos algoritmos, el
sistema determina el tamaño óptimo de los pedidos y la frecuencia de los mismos. El cómputo tiene
en cuenta, entre otras cosas, la distinta velocidad de rotación de los productos (de unos pocos días en
el caso de las verduras hasta más de un año en los rubros de juguetes o muebles).
Un paso más allá van las prácticas CRP. Estos procesos implican compartir la información de ventas
en tiempo real con los proveedores. Así, los productores pueden ajustar su línea de producción en
forma instantánea de acuerdo a la demanda de los consumidores. Son, en definitiva, los
consumidores quienes deciden qué se produce en cada momento, lo cual viene a reforzar la idea de
redes “gobernadas por los compradores”.
La implementación de CRP requiere el uso de la plataforma EDI (Intercambio Electrónico de
Datos), esto es, un estándar para compartir información a través de sistemas electrónicos. Un
requisito para implementar EDI es que clientes y proveedores cuenten con sistemas compatibles y
además que exista confianza suficiente como para compartir esta información. Los sistemas pueden
ser costosos de instalar y operar. Hay, además, lo que en la literatura se denominan “economías de
red”: el valor del sistema para un usuario se relaciona positivamente con el hecho de que otro use
ese mismo sistema. Se necesita entonces una masa crítica de usuarios para que funcione. Además,
pueden aparecer resistencias de ambas partes para implementar este tipo de solución, en particular
cuando no hay una “cultura” de compartir la información.
El objetivo de estas prácticas es reducir los costos laborales, acelerar los pedidos y la distribución.
En otras palabras, se trata de hacer circular el producto a lo largo de la cadena lo más rápido posible.
Teóricamente, haciendo que la información de ventas esté disponible en forma simultánea en
negocios y proveedores se lograría un flujo circular en el cual la información se traslada en forma
continua del comercio al productor y las mercancías hacen el mismo recorrido pero en sentido
inverso.
En los últimos años se agregó un nuevo uso para los datos provenientes del scanner: el seguimiento
de patrones de consumo mediante tarjetas de fidelización39. El objetivo es adaptar el mix de
productos a las preferencias del público y controlar la estacionalidad, además de brindar
información sobre qué productos están asociados a cuáles otros o qué mercaderías atraen más.
Eventualmente, permite iniciar estrategias de marketing directo: una vez que las cadenas saben en
qué gasta cada cliente en cada visita, pueden enviarle información sobre promociones especiales de
esos artículos o crear ofertas personalizadas.

39
El caso más avanzado en la construcción de redes informáticas que vinculan a los locales es el de los Supermercados Disco. En
junio de 2000, la empresa estandarizó el equipamiento informático en todas sus sucursales, que se comunican con la central mediante
enlaces establecidos sobre la red digital soporte provista por las empresas telefónicas. Sobre esta infraestructura, Disco montó un
esquema de data warehousing con bases de datos en cada sucursal y un reservorio central, que le permite programar mejor las
compras e instrumentar políticas de marketing como la de cliente frecuente. También extendió el sistema de home shopping
telefónico a Internet y estableció el primer supermercado virtual del país. Por su parte, Carrefour avanzó sobre la atención a
proveedores vía Internet. Se trata de una política que aplica a través de la Global Net Xchange, una intranet mundial que sirve para
comprar a los productores. La red es el segundo hiperdistribuidor del mundo y la comparte con la estadounidense Sears (agrupan un
total de 50.000 proveedores de bienes y servicios). Permite a los miembros de la red comprar, vender, cambiar o subastar bienes y
servicios en línea, utilizando herramientas standard de Internet.

22
¿Cuál será, en definitiva, el impacto de las TICs sobre las Redes Locales de Mercancías? Siguiendo
a Gereffi (2001) se pueden plantear tres escenarios posibles, no todos ellos excluyentes.
El primer escenario es que Internet conducirá a la formación de una red de mercancías “manejada
por infomediarios” que implicaría un conjunto diferente de manejos organizacionales y una nueva
estructura de gobernancia en las industrias contemporáneas. Pero el mercado de B2C todavía es
demasiado pequeño y volátil como para pensar en una estructura de este tipo.
Un segundo escenario es que Internet extienda la lógica de las redes “manejadas por los
compradores” y tanto la información como el poder sigan trasladándose de los productores a los
minoristas y de los minoristas a los consumidores. En lugar de ser una alternativa a las redes
manejadas por los compradores, Internet extendería esta lógica a una amplia gama de sectores aún
dominados por los productores.
Un tercer escenario, más “conservador”, es que el impacto de Internet y las transacciones B2B y
B2C será absorbido por los principales productores, minoristas, y comercializadores ya existentes en
las diversas industrias. En este escenario, el e-commerce sería adoptado con éxito por varias
empresas líderes en las cadenas “manejadas por los productores” y “manejadas por los
compradores” sin alterar radicalmente su lógica de funcionamiento.
Mientras hay evidencia para apoyar los tres escenarios, el tercer modelo parece ser el actualmente
dominante. No obstante, las empresas líderes en mayoría de las industrias están adoptando
estrategias bastante diferentes con respecto a los problemas clave en la cadena de suministro como
la integración vertical, outsourcing, y globalización, y el impacto de Internet en el resto de las
estructuras comerciales es una pregunta abierta.

6 – Conclusiones
A lo largo del tiempo, las cadenas de supermercados transformaron la configuración del sector
minorista. Ganaron espacio en la comercialización a expensas de los negocios tradicionales primero,
luego de los mayoristas (este eslabón vio considerablemente reducido su espacio de acción y se
sucedieron varias quiebras), y finalmente de los productores (especialmente los pequeños
fabricantes). Así, gradualmente construyeron una red de firmas a su alrededor, que les proveen
bienes y servicios, les compran servicios auxiliares, o cumplen funciones de distribución,
financieras, publicitarias.
Las condiciones que permitieron el rebalanceo de poder entre los fabricantes y las cadenas
comerciales se relacionan con tres factores: los cambios en el marco regulatorio y macroeconómico
de la Argentina en la década de 1990, las modificaciones en los hábitos de consumo del público, y la
aparición de nuevas tecnologías informáticas que permiten llevar adelante la logística y manejo de
hasta 100.000 artículos diferentes en un mismo local.
Como intermediarias entre productores y consumidores, las cadenas de supermercados distan
significativamente del rol casi neutral que se le asigna a la distribución en las teorías económicas
convencionales. Por el contrario, lo que se observa son negociaciones no necesariamente simétricas
entre agentes que intentan acordar una amplia serie de condiciones. Los fabricantes se enfrentan a
interlocutores con fuerte poder de mercado, a veces incluso superior al propio, que les transfieren
exigencias en cuanto a los productos en sí, los precios, la logística, las condiciones de cobro.
El impacto sobre los productores se da a través de varias vías:
• El manejo de los flujos financieros. Los fabricantes se vieron obligados a aceptar
condiciones de pago a un plazo promedio de 90 días, mientras que en el paradigma anterior

23
 eran generalmente los productores quienes se reservaban el control de los flujos de caja. El
poder de decisión sobre los movimientos financieros es la clave en la absorción de
excedentes.
• Disminución de los precios y márgenes de venta, de modo que quedaron permanentemente
presionados a reducir costos y mejorar la competitividad para mantenerse en el mercado.
Las cadenas de supermercados compiten entre sí por el mejor precio, de forma que fijan un
límite a su propio margen de rentabilidad y, como consecuencia, a las utilidades de toda la
cadena de proveedores hacia atrás. Es de particular importancia la introducción de los
artículos importados comercializados por los cadenas. La capacidad de abastecerse de
productos tanto en el mercado local como externo les permitió ganar una mayor
flexibilidad a la hora de negociar sus compras (precios y otras condiciones). En cambio,
con el paradigma de comercialización tradicional los precios internos eran más rígidos y
determinados por los costos y condiciones de fabricación locales de cada empresa.
• Señalización respecto a las normas de calidad y embalaje dispuestas por las cadenas para
incorporar los cambios en las preferencias del público y reducir su desperdicio. Se refiere a
varias condiciones de embalaje, packaging, uso de códigos de barra, normas de calidad y
sanidad exigidas para vender en las cadenas de supermercados. Tradicionalmente el diseño
de los artículos era decidido directamente por los fabricantes, con los correspondientes
costos e inversiones que implican. Era más lento, de modo que un impacto adicional es la
reducción del ciclo de vida de los productos.
• Rediseño de la logística hacia los centros de distribución o las sucursales de las cadenas,
según corresponda. Aunque a primera vista podría parecer una ventaja que los productores
no tengan que repartir sus mercaderías a un amplio universo de pequeños comercios,
también los desfavorece que los costos de inventarios y almacenamiento fueron
transferidos a los productores. Como las cadenas se manejan con un sistema de stocks just-
in-time, los fabricantes deben adaptar su producción a las fluctuaciones de las ventas en los
supermercados.
• Cambios organizacionales al interior de las firmas manufactureras. El “cliente” hacia el
cual se orientan las empresas de productos masivos es cada vez menos el público y cada
vez más las cadenas que los distribuyen hasta el consumidor. Las cadenas concentran la
afluencia de público, por lo cual la función de marketing dentro de las empresas debió
reestructurarse para incorporar ese cambio. Por ejemplo, se redujo el presupuesto
publicitario y se asignaron esos fondos al alquiler del espacio en góndolas y otras
promociones en los supermercados.
Finalmente, se pueden plantear dos interrogantes. El primero es un tema pendiente en la presente
investigación: cómo afecta al consumidor el rebalanceo de poder en la comercialización minorista.
En cuanto a comodidad y conveniencia de precios, las ventajas parecerían evidentes, pero el público
parece haber perdido variedad de bienes en su patrón de consumo y el valor total productos que
adquiere parecería haber crecido (lleva artículos de los supermercados que normalmente no
compraría).
En segundo lugar, de acuerdo a la descripción del ciclo tecnológico, el supermercadismo estaría
ingresando en la fase final de su evolución, con la facturación estancada y la tasa de beneficio en
descenso, con un mercado saturado en el que las cadenas se concentran para asegurarse su viabilidad
económica. En este contexto aparece, aunque en forma todavía experimental, un nuevo modelo de
comercialización a través de Internet. Puede suceder que la venta por Internet se convierta en un

24
nuevo paradigma de comercialización minorista que desplace al anterior (el supermercadismo) o que
las propias cadenas actuales incursionen en este nuevo segmento como parte de su organización.

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