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DOCÊNCIA EM

SAÚDE
SERVIR PARA LIDERAR
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Bibliotecário responsável: Rodrigo Pereira CRB 1/2167
Portal Educação

P842s Servir para liderar / Portal Educação. - Campo Grande: Portal Educação,
2013.

93p. : il.

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-8241-673-0

1. Liderança. 2. Líder. I. Portal Educação. II. Título.

CDD 158.4
SUMÁRIO

1 SERVIR PARA LIDERAR ..........................................................................................................4 2

1.1 Liderança, o princípio do sucesso ..........................................................................................4

1.2 Características do Líder Servidor ...........................................................................................9


1.3 Líder forma Líder, Chefe forma Subordinado .......................................................................12

1.4 Liderança X Poder ..................................................................................................................13

1.5 A Liderança não vem com a Gerência ...................................................................................16

1.6 O maior Líder da Humanidade: Jesus. ..................................................................................17

2 LIDERANÇA .............................................................................................................................26

2.1 A Essência da Liderança ........................................................................................................26


2.2 O Líder age como um facilitador ............................................................................................28

2.3 O Diálogo como base da conquista .......................................................................................37

2.3.1 Aprenda ouvir ............................................................................................................................39

2.3.2 Viva o problema do outro, busque a solução como se fosse para você ....................................43

2.4 Pilares de uma empresa com Líder........................................................................................47

2.4.1Paciência .....................................................................................................................................49

2.4.2Gentileza ......................................................................................................................................51

2.4.3Humildade ....................................................................................................................................53

2.4.4Respeito .......................................................................................................................................55
2.4.5Altruísmo ......................................................................................................................................56

2.4.6Perdão .........................................................................................................................................59

2.4.7Honestidade .................................................................................................................................59

2.4.8Compromisso ...............................................................................................................................61
3

2.4.9Quadro Resumo...........................................................................................................................62

2.5 A Disciplina de uma equipe com Líder ..................................................................................63

2.6 A Inteligência Emocional ........................................................................................................68

2.7 Gratificadores x Motivadores .................................................................................................77

2.8 Os passos para Servir no caminho da Liderança .................................................................84

REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................93
1 SERVIR PARA LIDERAR

1.1 Liderança, o princípio do sucesso


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Por que aprender a ser um líder ? Aprender a ser líder ? Sim, Aprender a ser
líder. Uma das “lendas” nesse assunto é de que o líder nasce pronto, quem nunca ouviu frases
do tipo: “Ele é um Líder nato” ou então “Ele têm espírito de Liderança” ? Esses tipos de
afirmações têm fundamento, mas não são restritivas, ou seja, líderes podem ser formados e a
gestão de equipe atualmente exige líderes e com um estilo muito bem definido. Veremos que
existem vários tipos de liderança e suas características.

Em qualquer área, na qual queira obter mais influência, você deve se tornar um
líder. Como podemos definir liderança, um dos assuntos mais abordados na área empresarial.
Seria ter Carisma ? Ou quem sabe ser Influente ? Será que preciso causar Inspiração ? Preciso
ser excelente no Desempenho da minha função ? As respostas para essas perguntas pode até
nos ajudar a ser líder, mas isso é tudo ?

Existem muitas razões para você iniciar a jornada. Existem muitas estradas,
muitos destinos e muitas maneiras de viajar.

A liderança possui um paradoxo em seu âmago – você não pode arrebatá-la


diretamente, ela é um presente que só pode ser dado pelos outros. Eu explico, você se forma
líder ou até nasce líder, mas são os outros que te tornam líder. Ela chega quando eles
reconhecem você, porque ser um líder não tem qualquer sentido sem os outros. Um líder
completamente solitário é como uma só mão batendo palmas, não faz o menor sentido.

Três áreas se destacam na liderança:


1.1. Autodesenvolvimento
1.2. Habilidades de comunicação e influência
1.3. Pensamento Sistêmico
Você precisa ser forte e ter recursos para fazer a jornada. Você precisa influenciar
e inspirar os outros para juntar-se a você, de outro modo você arrisca ser um viajante solitário e
não um líder. E você precisa de um mapa, pois mesmo sendo forte você pode se perder em um
sistema complexo.
5
Em primeiro lugar, ser um líder significa desenvolver-se a si mesmo. À medida que
se torna um líder, você encontra recursos em si mesmo que não sabia que tinha. Você se torna
mais você, porque a maior influência de um líder vem de quem ele é, do que ele faz e do
exemplo que ele dá.

Em segundo lugar, o líder inspira outros para juntar-se a ele na estrada, então
liderança envolve habilidades de comunicar e influenciar.

Em terceiro lugar, um líder precisa olhar para frente, bem como prestar atenção
onde ele esteve e onde ele está agora. O líder vê além da situação imediata. Ele vê o contexto
da jornada inteira. Isso significa que ele precisa compreender o sistema do qual faz parte, ver
além do óbvio, sentir como os eventos se conectam a padrões mais profundos, enquanto outros
apenas veem acontecimentos isolados. Liderança é uma combinação de quem você são é,
habilidades e talentos que você tem e a sua compreensão da situação ou do contexto em que
você está. Embora esses elementos sejam universais, você juntará as peças de uma maneira
única.

A palavra gerenciar tem uma história interessante. Ela deriva da palavra italiana
“maneggio” que significa treinar um cavalo. Existe uma necessidade de liderança nos negócios,
ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na prática e como fazer mudanças.

Liderança são parte e resultado das grandes mudanças na prática do


gerenciamento nos últimos 20 anos. Ela toma o lugar do modelo antigo ‘comando e controle’ de
dirigir uma organização. Em muitas empresas, especialmente no Ocidente nós não obedecemos
mais ordens, pelo menos sem uma boa razão. ‘Comando e controle’, baseado na mentalidade
militar foram apropriados 20 anos atrás num clima social diferente e num ambiente empresarial
estável. Para ilustrar um pouco da evolução da liderança, podemos evoluir um pouco mais sobre
o tema de liderança militar, algo como dito anteriormente ultrapassado. O conceito de liderança
militar foi consolidado nos Estados Unidos da América após a vitória na Primeira e Segunda
Guerra Mundial. Consequentemente, os empresários presumiram que o estilo piramidal da
hierarquia militar era melhor maneira de “dirigir” empresas. Esse estilo funcionou enquanto os
Estados Unidos eram absolutos e os países destruídos no pós-guerra ainda estavam com suas
economias e empresas dilaceradas devido às guerras. Mas bastaram os países, como
Alemanha, Japão, Coréia e outros estruturarem-se, estabilizar a economia e a soberania e 6
supremacia das Empresas norte-americanas começarem a repensar a forma de gestão. Nos
dias atuais essa estabilidade acabou e o que existe é um ritmo frenético de mudança. No seu
lugar há novos valores como autoestima e responsabilidade individual e uma cultura empresarial
que valoriza a empregabilidade acima do emprego. A maneira “comando e controle” de gerenciar
estão mortos, embora ela ressuscite, ocasionalmente em alguns locais para drenar a vitalidade
das organizações.

VELHO PARADIGMA

Cliente

(Inimigo)
A liderança se transformou ao longo do tempo e ocorreu uma diversificação muito
grande de estilos de liderança, veremos a seguir alguns exemplos de estilo de liderança. Quero
deixar claro que não existe melhor ou pior estilo e sim estilo predileto. A liderança não é uma
ciência exata e dependendo da empresa, do líder e da equipe aplica-se melhor um estilo de
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liderança, mas quero deixar bastante claro que o líder possui seu estilo próprio e nesse curso
estaremos focando o estilo de liderança servidora.

Então vamos aos exemplos de estilos de liderança.

A liderança visionária envolve uma visão globalizada e ampla do ambiente


empresarial, da empresa, seus produtos, serviços, metas, enfim, tudo que envolve seu “core
business”. Através de alinhamento de metas e objetivos com a equipe, o profissional é capaz de
visualizar as tarefas, dividir prioridades e responsabilidades e criar regras básicas de conduta de
equipe que permitem maior integração, pro-atividade e desenvolvimento conjunto dos estágios
de conclusão das tarefas. O líder visionário é capaz de compatibilizar atuação das rotinas diárias
com estratégias da organização num processo contínuo de realização de etapas e resultados.
Com isso, ele abrange o conhecimento e entendimento das estratégias de curto, médio e longos
prazos e o entendimento do impacto de suas ações.

A liderança participativa envolve uma forte capacidade de preparar e desenvolver


pessoas muito mais pela ação conjunta do que pela utilização de processos formais já
existentes. Por meio de “feedbacks” constantes tanto sobre o desempenho de seus
colaboradores como de seus resultados e de comunicação eficaz, o líder participativo envolve
todos em suas metas, planos de trabalho, análise de problemas, decisões, planejamento, e
execução propriamente dita das tarefas, fazendo com que cada um dê o melhor de si por
comprometimento e engajamento e não por estar obedecendo normas, procedimentos ou regras.
O líder participativo conta com habilidade em persuadir os demais com o intuito de obter apoio e
engajamento na obtenção dos planos propostos.

Já a liderança motivacional enfoca o esforço contínuo para manter um ambiente


positivo e otimista, que busca a melhoria contínua de seus resultados através da motivação da
equipe e do envolvimento desses colaboradores. Ao motivar, este líder dá a direção ao mesmo
tempo em que energiza a equipe.

Finalmente a liderança servidora, a mais difundida e aplicada atualmente nas


empresas. Tudo começou com Robert K. Greenleaf, que, em 1977, recuperou modernamente a
importância desta liderança em seu livro Servant Leadership. Por sua vez, o próprio Greenleaf
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afirma a influência de uma obra de 1932, Viagem ao Oriente de Hermann Hesse. Mas foi com o
consultor James C. Hunter, escritor de “O Monge e o Executivo” e “Como se tornar um Líder
Servidor” que ganhou o mundo. Todos se enganam quando pensam que a liderança servidora é
algo recente e inovador. Na realidade o que é recente e inovador é adoção das empresas desse
tipo de liderança, pois foi criada em 1995 quando Hunter escreveu “O Monge e o Executivo”. A
partir daí, Hunter começou a difundir a liderança servidora pelas empresas como consultor e nos
últimos 5 anos veio à recompensa com a adoção por parte do mercado.

A liderança servidora é baseada em princípios básicos e elementares, mas os


pilares são o amor e o caráter.

A definição clássica de liderança é “A habilidade de influenciar pessoas para


trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns”. Mas a liderança servidora de
Hunter acrescenta algo mais a essa definição e diz que: “A habilidade de influenciar pessoas
para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por
meio da força do caráter”.

NOVO PARADIGMA
9

Cliente

1.2 Características do Líder Servidor

Como vimos no tópico anterior, palavras como Habilidade e influenciar não podem
faltar em qualquer definição de liderança, mas caráter é algo imprescindível em uma liderança.

O amor que se apresenta na liderança não é o amor carnal, nem a paixão


arrebatadora entre amantes, é algo maior e pleno, com uma abrangência em todas as esferas e
campos. Quando Hunter fala sobre amor ele fala do “ato de se pôr à disposição dos outros,
identificando e atendendo suas reais necessidades, sempre procurando o bem maior”. E sua
verdadeira interpretação é “Amor é o que o amor faz, e não o que se fala ou o que se pensa”.

Para exemplificar a definição de amor, vamos a dois exemplos dado por Hunter
sobre esse “tipo de amor”.
Inicialmente a estória de São Francisco de Assis onde pediu aos seus seguidores
que pregassem o evangelho em todas as ocasiões, locais e para todas as pessoas, mas com
uma pequena ressalva, só usassem palavras quando fosse necessário.

E no exemplo mais contemporâneo e que ilustra muito bem a comparação entre o


que se faz e o que se fala e pensa.
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“Nos tempos de solteiro, quando saíamos em grupo para aproveitar o que a noite
oferecia, passeávamos em boates e bares bebendo e nos divertindo. Até aí nada de estranho,
mas quando chegava por volta de 3 da manhã um dos amigos do nosso grupo, o único casado,
falava: Acho melhor eu voltar para casa e ficar com minha esposa. Amo aquela mulher.” Será
que amava mesmo ? Eu me pergunto, as atitudes eram condizentes com as palavras ? E a
resposta era não, ele podia sentir qualquer coisa menos amor.

A liderança servidora cultua o amor devocional. Mas o que é amor devocional ? É


à disposição de uma pessoa para ser atenciosa com as necessidades, os interesses e o bem-
estar de outra pessoa, independente de como se sinta. Na prática isso pode ser complicado, pois
existem pessoas e pessoas. Fazer isso com quem gostamos aparentemente é tranquilo e fácil
de aplicar e quando temos que trabalhar com pessoas resistentes e que nitidamente lutam
contra e não tem afinidade com a gente. O que fazer ? A resposta é, incentive-os, interesse-se
pelos problemas deles, ouça-os da forma mais plena possível. Não os julgue inimigos e aja como
fossem amigos. Pois se eles se colocam como seus inimigos e você os trata como amigos, eles
perceberão e tornaram-se amigos gradativamente e consequentemente deixará de ter inimigos.

Se você acha que a liderança servidora é para ser aplicada apenas no trabalho ou
na empresa, engano seu. Quando somos pais, pastores, educadores e diversas outras posições
na sociedade precisam pensar como líderes servidores, pois é assim que nossos liderados
esperam que nos comportemos.

Nossos filhos por exemplo nos tomam de exemplo para ter um espelho, alguém a
seguir, e se utilizamos os princípios básicos da liderança servidora, amor e caráter, fatalmente
estaremos formando pessoas decentes e muito provavelmente futuros líderes.

O papel do líder servidor é ser um facilitador e trabalhar para que os liderados


tenham no líder um porto seguro e um ponto de apoio fundamental para atingir seus objetivos. O
líder servidor tem como principal objetivo, retirar as “pedras do caminho” dos seus liderados.
Precisa estar atento não só aos problemas do trabalho, mas também aos problemas
extratrabalho, que podem influenciar negativamente na produtividade.

Há um conceito primordial na liderança servidora, o de conta corrente emocional.


Isso mesmo, conta corrente. Todos nós criamos uma conta corrente de quem nos cerca e
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convive com a gente. Essa conta corrente tem o mesmo mecanismo de uma conta corrente
financeira, ou seja, aceita depósitos e retiradas. A diferença é como são feitos os depósitos e
como são feitas as retiradas.

Os depósitos são a parceria, a cumplicidade, a ajuda, o comprometimento e todas


as ações boas que são realizadas para um determinado indivíduo. Fazendo isso você está
inserindo depósitos na sua conta corrente com aquela pessoa.

Já as retiradas são as falsidades, a traição, a exposição ao ridículo, à sonegação


de informação, o deboche e todas as ações más realizadas a um indivíduo. Agindo dessa forma
você só está fazendo retiradas da sua conta corrente com a pessoa.

Portanto, temos uma conta corrente com cada pessoa e os “saldos” de nossa
conta corrente podem ser negativos com uns e positivos com outros. Isso é o que determina se
temos “crédito” com as pessoas e eles nos consideram, se farão algo pela gente ou até mesmo
se nos respeitarão.

O líder busca sempre ter saldos positivos com todos, só assim o time estará junto
ao líder em qualquer situação. Essa metáfora de conta corrente não se aplica apenas na
empresa, mas em casa com a esposa ou marido, com os filhos, amigos e com qualquer pessoa.
Então, pense muito bem como anda a sua conta corrente com determinada pessoa e se tem
feito mais retiradas do que depósitos.

Em resumo, liderar é servir. Fiquem atentas as necessidades da equipe, seus


anseios e aja como “pai” com relação a um “filho”, mas não esqueçam que “pai” também sabe
esbravejar, dar bronca, repreender e dizer não. Mas mesmo nesses momentos, busque o lado
educativo, pois há uma grande diferença entre ameaçar e advertir.
1.3 Líder forma Líder, Chefe forma Subordinado

Esse ponto é extremamente simples e complexo ao mesmo tempo. Não é preciso


de um curso para entendermos que “chefe não é líder” e que nem todo chefe é tão bom quanto
ele era quando era um chefiado. Mas vale lembrar alguns detalhes e características de líder e 12
chefe.

CHEFE LÍDER

Conduz as pessoas Aconselha

Inspira medo Inspira segurança

Digo “eu” Dizemos “nós”

Preocupa-se com as coisas Preocupa-se com as pessoas

Colhe louro (elogios) Distribuem louros (elogios)

Procuram culpados Assume responsabilidades

Fiscaliza Acompanha

Faz mistério Comunica

Forma um grupo de pessoas Forma um time

Enxerga o hoje Imagina o amanhã

E mesmo que não tenhamos um cargo de chefia ou hierarquicamente importante,


isso não impede de sermos líderes em nossas empresas e influenciar outras pessoas a serem
mais entusiasmadas, mais empenhadas e com mais disposição.
Vou dar um exemplo que acredito ser o mais real e que qualifica ambas as
situações: de pessoas que possuíam exímias habilidades técnicas e não foram grandes líderes e
de pessoas que não eram tão brilhantes tecnicamente e são exímios líderes. Quem não
conheceu a maravilhosa seleção de Vôlei masculina da era Bernard, Renan, William, Montanaro
e Bernardinho ? Todos os que citei eram brilhantes jogadores de vôlei, mas apenas
Bernardinho era reserva da seleção. Todos tentaram a carreira de técnico (líder) de vôlei, mas 13
quem é o atual técnico da nossa seleção de vôlei masculina e que ganha todos os torneios que
disputa ? O reserva Bernardinho. Como você vê, ser líder é influenciar pessoas a trabalharem
juntas para um propósito, com amor, caráter e determinação e nem sempre os melhores
“comandados” serão os melhores “comandantes”.

Outro exemplo é o atual técnico da seleção feminina de vôlei, José Roberto, que
em 1992 era técnico da seleção masculina e “comandou” a seleção de vôlei nas olimpíadas para
a conquista da medalha de ouro, fato inesperado, pois estávamos passando por uma renovação
na seleção. O fato que ilustra sua posição de liderança naquela seleção foi quando um repórter
antes da final perguntou: “Como você conseguiu fazer com que esses “meninos” chegassem
onde chegaram ?” E ele respondeu dizendo: “Simples, eu digo a eles para fazer e dar o melhor
de si em torno de nossa causa e acreditem que o companheiro que está ao seu lado na quadra
está fazendo o melhor. Sendo assim, você precisa fazer também o seu melhor”. Isso é
habilidade de influenciar os outros.

E nunca esqueça de duas afirmações: “Líder sempre deixa sua marca, boa ou
ruim, a dúvida é qual marca você deixou” e “Líder forma líder, chefe forma subordinados”.

1.4 Liderança X Poder

No estilo de liderança tradicional, aquela do pós-guerra, a liderança vem


acompanhada do poder e é através dele que se administra. Há um outro fator primordial nessa
binômia Liderança e Poder que se chama Autoridade. Vamos esclarecer cada um dos três
fatores e verificar suas características e aplicação na administração.
A liderança já falamos que tem a ver com influência, e através da influência e
habilidade conquistamos naturalmente autoridade. Graças à autoridade, o líder consegue com
que os membros da equipe façam (com boa vontade) o que ele precisa e quer. A frase que
melhor define autoridade é: “Farei isso por você” !

Já o poder é a capacidade de obrigar, por causa de sua posição ou força, os


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membros da equipe obedecem à sua vontade mesmo que eles preferissem não fazê-lo. A frase
que melhor define poder é: “Faça isso, senão vai ver” !

Uma das mais importantes diferenças entre Poder e Autoridade é que o Poder
pode ser dado, tirado, comprado ou vendido. Já a autoridade é a essência da pessoa, está
extremamente ligado ao seu caráter.

Mas não devemos nos enganar sobre o Poder, ele funciona. Mas o problema é
que funciona por algum tempo. É possível conseguirmos as coisas na base da imposição, mas o
tempo passa e as pessoas adquirem novas habilidades e o poder que você tem sobre elas
também muda, ou melhor diminui ou até mesmo acaba. Por isso a liderança é baseada na
autoridade e não no poder.

Além disso o poder traz uma consequência grave e por muitas vezes irreversível,
ele desgasta os relacionamentos. E quando isso ocorre, acaba o respeito, a participação, a
parceria e o principal a vontade de ajudar.

O poder e a autoridade não existem apenas na empresa e na vida profissional, na


nossa vida pessoal também se fazem presentes. Vamos um exemplo bem básico sobre
autoridade e poder na nossa vida pessoal.

Quem nunca pediu ao filho que arrumasse o quarto ? E quem nunca ouviu uma
resposta do tipo “Depois eu arrumo” ou pior, finge que ouviu e ignora. O que muitos pais fazem é
usar o Poder. Aí vem a seguinte frase: “Arrume seu quarto agora que estou mandando !”. Seu
filho imediatamente vai arrumar o quarto, mas não porque tem respeito e sim porque tem medo.
Ele arruma o quarto não porque entende que um quarto arrumado tem suas vantagens, mas sim
porque você quer. O que vai acontecer é que seu filho vai crescer e se você só cultivou medo,
um dia ele não arrumará o quarto e seu poder sobre ele vai acabar. Já se você como pai ou mãe
tiver autoridade sobre ele, o quarto pode até demorar um pouco para ser arrumado, mas pode
Ter certeza que será arrumado. E o mais valioso de tudo, seus netos também terão quartos
arrumados, pois você terá formado líderes.

Mas como adquirir a autoridade ? É característica de o verdadeiro líder ter


autoridade mesmo sem ter poder. Na verdade, a autoridade supõe uma vida sempre limpa,
coerente e comprometida. Logo a autoridade é uma decorrência de um modo de vida, de um
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carisma. Madre Tereza de Calcutá, João Paulo II e muitos outros foram exemplos de vida para
nós e que marcaram, não pelo poder que tinham, mas pela autoridade que carregavam dentro
de si, com o exemplo de vida, de serviço, de doação e coerência de suas ações.

Existem profissionais em todas as classes e em todos os campos; como na


política, na religião ou na economia que possuem cargos e fazem uso deles pelo poder e não
conquistam o respeito tão desejado pelo ser humano e, há outros que os exercem muito mais
pela autoridade, pela competência e são amados e respeitados.

Um novo modelo de liderança é proposto, utilizando o modelo da pirâmide


invertida. É preciso ter vontade para escolhermos amar, isto é, sentir as reais necessidades e
não o desejo daqueles que lidera. Para atender a essas necessidades, precisamos nos dispor a
servir e até mesmo nos sacrificar. Quando servimos e nos sacrificamos, exercemos autoridade
ou influência. E quando exercemos autoridade com as pessoas, ganhamos o direito de sermos
chamados de líderes. Vejam a seguir a pirâmide invertida do modelo de liderança servidora.
MODELO DE LIDERANÇA SERVIDORA

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O que observamos é que hoje não há uma harmonia entre poder e autoridade, o
que seria importante para que houvesse equilíbrio nas relações sociais e familiares, pois, em
geral, quando alguém exerce um cargo e não tem autoridade, vai valer-se muito mais do poder o
que, com certeza, trará sérios problemas nas suas relações.

Como podemos ver, há diferenças significativas entre poder e autoridade e a


escolha de um destes caminhos vai fazer uma grande diferença no trajeto de nossas vidas. Creio
que, se cada um de nós dirigirmos nossa vida com competência e coerência, poderemos
colaborar para que a autoridade se sobreponha aos desmandos do poder e, assim, estaremos
contribuindo para uma sociedade mais harmônica.

1.5 A Liderança não vem com a Gerência

A liderança é quem somos, já a gerência é o que fazemos. Um erro clássico na


administração empresarial é promovermos os chefes e gerentes, excelentes técnicos e
burocratas. A chance de o técnico ser um chefe ou gerente fracassado é grande, caso não
tenha mudanças profissionais (caso não haja como líder) e treinamento. A maioria das pessoas
promovidas a posições de liderança recebe pouco ou nenhum treinamento sobre a maneira de
conduzir o mais valioso recurso e patrimônio da empresa: ou seja, seus colaboradores. O que
acontece nesses casos é que perdemos um ótimo técnico e ganhamos um péssimo gerente.

Também é verdade que o treinamento não é a fórmula mágica de criar um líder,


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precisamos dar condições no trabalho e ter um frequente acompanhamento.

Um fator que normalmente ocorre com o Gerente é o de acomodação e de


autocracia. Ambos são ingredientes de uma estagnação ou de um declínio.

As pessoas precisam perceber que ao alcançar um objetivo precisam rever


algumas estratégias, pois com certeza teremos novos objetivos a serem alcançados e se
continuarmos fazendo as mesmas coisas que nos levaram a alcançar o antigo objetivo,
possivelmente não seremos capazes de atingir o próximo objetivo. Não estamos falando de
conceitos, caráter ou posturas, mas sim de procedimentos.

As habilidades técnicas orientadas para o resultado que levaram muitos gerentes


a posições de liderança não são necessariamente as melhores ferramentas para inspirar os
outros a fazerem um bom trabalho e alcançar cargos de liderança. Vamos a exemplos que
ilustram esse ponto. Lou Gerstner líder da IBM durante a virada da empresa no mercado era
quem liderava a empresa de biscoitos Nabisco, ou o Líder da Burger King (cadeia de fast-food
norte-americano) dirigia a Northwest Airlines. O que quero mostrar é que para ocupar cargos de
decisão e gerenciais, independe do negócio da empresa ou da técnica empregada ao negócio,
mas sim de aspectos de liderança e nesse caso, é o mesmo em qualquer tipo de empresa e em
qualquer tipo de negócio.

Liderar de forma servidora significa conquistar as pessoas, envolvê-las de forma


que coloquem seu coração, mente, espírito, criatividade e excelência a serviço de um objetivo.

Pessoas não são gerenciadas , elas são lideradas.

1.6 O maior Líder da Humanidade: Jesus.


Por tudo que já vimos até agora é impossível encontrar um líder servidor mais
característico do que Jesus Cristo, tivemos outros ao longo da história, como Gandhi, Madre
Teresa de Calcutá e Martin Luther King, mas nenhum comparado a um homem que influenciou e
influencia bilhões de pessoas. Jesus Cristo.

No livro de Mateus, no Novo Testamento, Jesus faz uma declaração definitiva


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sobre liderança. A passagem foi interpretada de várias maneiras, mas o fundamental é que Ele
diz que qualquer um que deseje ser o Líder deve primeiro servir.

Ninguém pode negar que esse homem exerceu uma grande influência no planeta.
Não pelo ponto de vista religioso, pois isso é um fato. Uma vez que concordamos sobre isso,
passamos para o segundo ponto dessa conversa. Se Jesus tinha tanta influência, nós devemos
prestar atenção no que ele tinha a dizer sobre liderança. Porque ele era muito bom nisso. E o
que ele falava era o seguinte: as pessoas devem seguir você de livre e espontânea vontade. Isso
significa exercer a liderança por meio da autoridade, e não do poder.

Mas Jesus passou por problemas como qualquer outro líder, e o maior problema
foi o da confirmação. Aproveitando o assunto, vou relembrar uma frase da ex-primeira-ministra
da Inglaterra, Margareth Thatcher: ”Ser Líder é como ser uma Dama na Sociedade. Se você tiver
que lembrar às pessoas que você é, é porque você não é”. Quando alguém apregoa que é líder,
tem que provar. Não com palavras e discursos e sim com gestos e atitudes com a demonstração
da força do caráter. E não foi diferente com Jesus. Através de pregações, milagres e
solidariedade Jesus provou ser o messias, ser o líder que o povo esperava.

É assim também com os líderes empresariais, os líderes familiares, os líderes


religiosos, enfim todo líder precisa ganhar a confiança dos liderados e isso só acontece tal qual
aconteceu com Jesus, com confirmações.

Em seguida, serão apresentadas as "7 atitudes daqueles que lideram baseados


no estilo de Jesus".

Em primeiro lugar, toda atitude tem que ter paciência para ter repercussão e
retorno. É preciso perseverar e não desistir no meio do caminho, mesmo com as tentações
demoníacas. E Cristo foi colocada à prova várias vezes durante sua vida e soube esperar o
melhor momento para mostrar ao mundo a sua Missão.
Em segundo lugar, as atitudes para serem tomadas precisam de pro atividade.
Cristo não se sentou e esperou que o Pai e o Espírito Santo fizessem seu papel - como fazem
alguns gerentes. Ele assumiu sua responsabilidade nesta Trindade e fez a sua parte.

Em terceiro, temos que em cada atitude Confiar em si. Se você não acredita
naquilo que faz, quem acreditará? Sem qualquer tipo de arrogância, Cristo convencia pela sua
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própria convicção. Quantas pessoas duvidaram que ele era o Messias e ele nunca duvidou disso
e começou a série de eventos de provações ?

Ter expectativas positivas sobre as pessoas também foi uma característica


fundamental em Jesus Cristo. Neste quarto ponto, Cristo sempre esperou o melhor das pessoas.
Muitos gestores acabam desconfiando da sua própria equipe. O resultado desse tipo de atitude
são pessoas desmotivadas e em permanente estado de alerta contra possíveis investidas
agressivas de seus superiores.

O princípio que julgo mais importante é o quinto - o da humildade. A definição


mais determinante é: “Humildade é a capacidade de reconhecer a importância do outro”.
Quantos gerentes são capazes de reconhecer que seus sucessos só são obtidos porque contam
com uma equipe competente?

O sexto princípio é definido pela expressão "capacidade de compreender". Nós


costumeiramente chamaríamos isso de empatia, mas Jesus dá ao tema um sentido bem mais
amplo. Ele pregou que é preciso entender com a mente, o coração e a alma.

O sétimo e último princípio manifesta a crença. Trata-se de acreditar. Jesus


sempre apostou que, somente quem acredita é capaz de fazer acontecer.

Um outro ponto importante foi que Jesus sempre primou por saudáveis
relacionamentos. Um relacionamento desta natureza é aquele em que a distância (posição
social, por exemplo) é quebrada. Quando João fala “que o verbo se fez carne e habitou entre
nós”, ou quando Paulo fala do esvaziamento de Jesus, uma grande mensagem que deixaram é
que Jesus quebrou a distância que os homens construíram entre eles e Deus. Através de Jesus
aprendemos que se relacionar implica quebra de distanciamento, interesse e amor pelas
pessoas, ser gentil e amável com todos, não fazer discriminações, acreditar no potencial e
possibilidades dos outros, abrirem espaço para que os outros cresçam, saber perdoar, ser um
incentivador e etc. (você pode acrescentar algo mais a esta lista ?).

Laurie B. Jones (autora do livro “Jesus, o maior Líder que já existiu”) destaca a
força das relações que Jesus mantinha com as pessoas. Afirma que ele dava às pessoas uma
visão maior do que elas mesmas, ele estava aberto às pessoas e às suas ideias, acreditava na
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sua equipe, tratava todos como iguais, responsabilizava os membros do seu grupo, passava
tempo com eles, agradecia em público e em particular, servia a sua equipe, defendia os
membros da sua equipe, via as pessoas como sua maior realização, entre outros pensamentos
esposados pela autora.

John Maxwell (autor de vários livros, entre eles: “Segredos da Atitude: O que todo
líder precisa saber”) propõe algumas perguntas em nível de reflexão sobre a importância de se
manter relacionamentos saudáveis; "Como está sua capacidade de interação pessoal ? Você se
dá bem com estranhos ? Interage bem com qualquer tipo de pessoa ? Consegue encontrar
pontos comuns rapidamente ? E quanto a relacionamentos a longo prazo ? Você é capaz de
manter os relacionamentos ?”.

O mesmo autor conta a história de um pai cujo filho ainda adolescente saiu de
casa, após romper o relacionamento familiar. Após muita procura o pai, como última alternativa,
colocou um anúncio em um jornal de grande circulação, dizendo assim: Querido Paco, encontre-
me na frente do prédio do jornal amanhã ao meio-dia... Tudo está perdoado... eu amo você. Na
manhã seguinte, em frente ao prédio do jornal reuniram-se quase 800 "Pacos" desejando
recuperar relacionamentos rompidos. Minha pergunta é: quantos Pacos podem ser restaurados
se você deixar de cuidar dos interesses pessoais e partir para a manutenção de relacionamentos
saudáveis ?

Karl Menninger (psicólogo e autor de “Eros e Tânatos - O Homem Contra Si


Próprio”), afirmou que o "amor cura as pessoas... tanto aquelas que dão, quanto àquelas que
recebem". Ou seja, manter relacionamentos saudáveis é uma via de mão dupla na qual você e o
outro são abençoados.

O exemplo mais palpável sobre a liderança de Jesus e através da servidão é dado


no livro “Jesus, o maior Líder que já existiu”. Onde compara Jesus a um empresário que montou
uma equipe com 12 pessoas que estavam longe de serem perfeitas, mas conseguiu treiná-las e
motivá-las para cumprirem sua missão com sucesso.

Seu objetivo era construir, e não destruir; educar, e não explorar; dar apoio e
fortalecer, e não dominar. A força e a esperança do mundo estão em pequenos grupos de
pessoas conduzidos por líderes que incorporem ao trabalho valores fundamentais, como
21
cooperação, boa vontade e amor.

Não há a menor dúvida de que Jesus é realmente o maior líder na humanidade,


pois montar uma equipe de 12 pessoas totalmente diferentes e fazer com que eles fizessem o
que Jesus tinha como missão, é algo inquestionável. Para termos uma ideia de como era árdua
e difícil à tarefa de formar essa equipe, vamos conhecer cada um dos apóstolos e seu perfil.

Simão Pedro, Petrus (pedra de arremesso)


Chamava-se Simão, era filho de Jonas e Maria, como irmão mais novo tinha
André. Nascido em Betsaida, Cafarnaum. Pescava um dia às margens do rio Jordão quando
Jesus o chamou. Daí por diante passou a seguir o Mestre .
Chegou a negar o Jesus, a quem amava , possuía uma fé intensa, mas às vezes
se mostrava fraco e incrédulo. Presenciou a transfiguração, mas não apareceu no Calvário.
Fortalecido pelo Espírito Santo no dia de Pentecostes, se pois a pregar o Evangelho aos judeus
e gentios.
Presidiu a eleição de Matias, escolhido para suceder a Judas, bem como o
Concílio de Jerusalém, depois do qual se dispersaram os Apóstolos, a fim de, seguindo a
determinação do Mestre, ir pregar o Evangelho a toda criatura, batizando-as em nome do Pai, do
Filho e do Espírito Santo.

André
Filho de Jonas e irmão de Pedro, também um pescador. Antes de conhecer o
Mestre, era discípulo de João Batista. Após a dispersão dos Apóstolos, evangelizou na Ásia
Menor, na Capadócia e possivelmente na Rússia, onde é venerado.
De acordo com os "Atos de André e Bartolomeu" (os dois Apóstolos estão
tradicionalmente ligados e devem ter viajado muito juntos), eles pregaram em Epiro, Trácia,
Galácia, Bitnia, Cítia, Danúbio e Acaía, países do Oriente Médio ou Europa Oriental. Convenceu
João a escrever o documento no quais os Quatro Evangelhos estão baseados. Foi ousado e um
disseminador do Evangelho do Amor.
22

Simão Zelot
Natural da Galiléia, tinha o sobrenome Cananeu (Zelot). Da mesma forma que
Felipe, Simão parece ter ido primeiro ao Egito. Como a tradição sinóptica diz que Jesus enviou
seus discípulos aos pares, talvez eles tenham realmente viajado juntos.

Simão, no entanto, parece ter voltado através da África do Norte, Espanha e


Bretanha (segundo uma determinada tradição). Ele deve ter voltado por terra à Ásia Menor e de
lá se juntado a outros Apóstolos orientais na Pérsia. Com Felipe e Marcos, discípulos de Pedro,
Simão provavelmente ajudou a estabelecer os ensinamentos de Jesus no Egito.

João, Boanerges
Era irmão de Tiago o Maior, filho de Zebedeu e Salomé, seu sobrenome
Boanerges. Era pescador, natural de Jerusalém, e discípulo de João Batista antes de o ser de
Jesus. Foi companheiro inseparável de Pedro. Nos primeiros tempos da Igreja, coube-lhe impor
as mãos aos recém convertidos em Samaria. Evangelizou os Samaritanos. Jesus, ao morrer,
confiou-lhe a mãe, da qual cuidou até morrer, durante o reinado de Trajano. Os ensinamentos de
João são preservados no seu Evangelho e nas três epístolas, embora possam ter sido escritas
por um discípulo.

O Apocalipse é realmente atribuído ao próprio João, mas foi claramente escrito


por uma diferente pessoa ou escola daquela do Evangelho e das Epístolas.
Bartolomeu (Natanael)
Conhecido também como Natanael, natural de Caná da Galiléia. Bartolomeu teria
sido apresentado a Jesus por Felipe, que talvez fosse seu irmão. Assim como Tomé, era um
viajante e a tradição o localiza em áreas como Índia, Armênia, Irã, Síria e por algum tempo na
Grécia, com Felipe (Phrygia).
23

Mateus (Levi)
O primeiro dos quatro evangelistas, Mateus, que tinha o apelido de Levi, natural
de Cafarnaum, era coletor de impostos. Por causa desta profissão ele era bastante antipático
aos judeus, os quais o zombavam de sujo e falso. Chamado por Jesus, de forma serena, Mateus
o acompanhou em suas peregrinações, presenciou seus milagres e ouviu seus ensinamentos,
que mais tarde compendiou em seu Evangelho, primitivamente redigido em aramaico. Este
evangelho não existe mais, mas pode ter sido à base do evangelho grego, mais tarde associado
a seu nome. Destinou-se aos judeu-cristãos, objetivando demonstrar-lhes que era Jesus o
Messias prometido de Israel. Diz à tradição que ele, após a morte de Jesus, pregou na Palestina
e em seguida na Etiópia, onde ressuscitou a filha do rei.

Judas (Tadeu)
Descendente da linhagem real de Davi, irmão de Tiago o Menor, e primo de
Jesus. Natural da Galiléia. A tradição diz ter evangelizado na Mesopotâmia, Palestina, Síria e a
Arábia. É localizado na Armênia nos anos de 43 a 66, onde se juntou os quatro outros Apóstolos
do Oriente. Judas aparentemente viajou acompanhado de Simão o Zelot, quinto Apóstolo a ir ao
Oriente.

Tomé
Chamado de Dídimo, natural da Galiléia. Tomé foi um, dos mais influentes e
produtivos dentre os vários discípulos que foram para o Oriente, incluindo Bartolomeu, André,
Simão e Judas. Os ensinamentos destes homens ficaram perdidos para as Igrejas do Ocidente,
mas continuam atuais para as tradições ortodoxas e orientais. Ao contrário de Pedro e Felipe,
estes Apóstolos não eram casados. Tomé, em particular, foi muito estimado e há evidências de
que tenha viajado não só à Pérsia, mas até mesmo à Índia, provavelmente acompanhado por
Bartolomeu e Judas, trazendo talvez um Evangelho Hebraico original de Matias à Índia. Tomé
criou linhas apostólicas de sucessão em todos os lugares por onde passou no Oriente, indo de
sinagoga em sinagoga.
24
Tiago (Maior)
Nasceu em Jerusalém. Filho de Alfeu, sempre se espelhou em sua Mãe.
Buscando o primeiro lugar, ser vencedor, tinha como irmão João o discípulo do amor. Seu
sobrenome Boanerges, lhe concedeu que foi chamado "Guanerjes", que significa filho do trovão,
de garra e de guerra. Foi o primeiro bispo de Jerusalém, cuja igreja dirigiu entre 42 e 62 d.C. Os
primeiros cristãos o chamavam "O Justo", devido à sua grande piedade.

Felipe
Natural de Betsaida, perdeu o pai exatamente na ocasião em que conheceu o
Mestre, não deve ser confundido com Felipe o Servo (Diácono). Felipe viajou ao Egito, Etiópia
(África) e ao Norte, rumo à Grécia onde viveu em Hierápolis com suas quatro filhas, que eram
profetizas. Duas delas permaneceram virgens e muito conhecidas por suas previsões. Felipe,
que era um judeu helenístico, era antes de mais nada um evangelista para as sinagogas
judaicas de língua grega da Phrygia e dos arredores da Grécia e Macedônia. Felipe evangelizou
grande parte da Ásia Menor e da Galatia. Acredita-se que foi por causa da migração da Galatia
para Gaul (França), que a tradição surgiu em Gaul.

Tiago (Menor)

Tendo como irmão Mateus (o coletor de impostos), e sendo filho de Alfeu, se


diferenciava violentamente em sua ideologia política, antes de se tornar discípulo de Jesus.
Mateus era um funcionário romano, enquanto Tiago se tornava um zelot revolucionário como
Simão. Ele tinha um outro irmão, José e uma irmã Salomé, que aparece em algumas tradições
Cristãs apócrifas. O Apóstolo Judas também havia sido um zelot galileu antes de se tornar
discípulo de Jesus. Tiago, aparentemente, permaneceu na Galiléia onde nasceu, na maior parte
de seu ministério, viajando, certa vez, à Armênia. João era o discípulo "bem-amado"; Tomé, o
"Mestre Maior"; Tiago, "o Justo", "por causa dele o céu e a terra vieram a existir" e Pedro "aquele
para quem foram entregues as chaves do céu". A tradição de cada Apóstolo o proclamou como o
maior.
25

Judas (Iscariotes)

Nasceu em Queriote, seu sobrenome Iscariotes, suicidou-se do feito (Judas a


Cristo traiu).

Como podemos constatar a tarefa de Jesus foi difícil e teve todo o tipo de
resistência, mas ele como Líder, nunca desistiu e formou uma equipe que pregou, amou,
conquistou seguidores e deu continuidade a sua missão, ainda há alguém com algum tipo de
dúvida que Jesus é o maior líder da humanidade ? E lembrando que Jesus utilizou a liderança
servidora. Nós veremos no próximo módulo, até lá.
2 LIDERANÇA

2.1 A Essência da Liderança


26

Agora que conhecemos o maior líder de todos os tempos, Jesus e seus apóstolos vão
definir a essência da liderança utilizando cartas que dos apóstolos Paulo e Timóteo.

A mais completa fonte bíblica sobre a questão da liderança encontra-se nas chamadas
cartas pastorais de Paulo a Timóteo e a Tito. Vamos juntos refletir sobre os conselhos dados
pelo apóstolo acerca da questão.

Em 1 Timóteo 3 estão as instruções acerca dos requisitos necessários para o


exercício de uma liderança de acordo com a vontade de Deus. Paulo não quer construir um
curriculum mínimo exigido para o exercício da liderança, mas sim estabelecer princípios bastante
práticos para que o líder da comunidade eclesial seja dotado de muita intrepidez fundada na fé
em Cristo Jesus (3.13).

É fundamental que o líder seja sempre alguém razoável e de bom senso (3.2). O líder
deve ser um ser humano equilibrado, capaz de refletir não se deixando levar pelo calor da
situação e das emoções. O líder deve ter a palavra de sabedoria, a capacidade de reflexão
apurada e senso crítico experimentado.

O líder deve ser simples (3.2). Pessoas simples são pessoas acessíveis e de fácil
comunicação.

O líder deve ser acessível em todos os níveis, mesmo que seja para ouvir coisas que
o desagradam. Simplicidade é agir sem jamais se ter como o dono da verdade absoluta e da
palavra final, mas alguém aberto ao diálogo e a troca de ideias e experiências com os demais
envolvidos no processo.

O líder deve ser um mestre (3.2).


O líder ensina o tempo todo, mesmo quando não está em sala de aula. Ensina com
sua conduta e seu modo de agir e é exemplo para seus liderados.

O líder deve ser pacífico e tolerante (3.3). Deve ser o último a explodir, a levantar a
voz, a brigar. Sua autoridade é exercida com amor e ternura, jamais com gritarias e dedos em
riste.
27
O líder é a imagem de Jesus refletida a seus liderados. Sua liderança é uma
expressão de paternidade/maternidade e cuidado para com seus liderados.

O líder não é chefe, não é dono, mas amigo, companheiro, conselheiro e instrumento
do Espírito na vida de seus liderados.

O líder deve ser essencialmente altruísta (3.3, 6, 8). Sua vaidade, seu egocentrismo,
seu narcisismo devem ser postos de lado.

O líder é um servidor, alguém que abre mão de si para os outros e para a causa, que
jamais leva em consideração seus próprios interesses e benefícios, mas os do grupo e do
objetivo a ser alcançado.

Este é um resumo dos princípios da 1ª. Carta de Paulo a Timóteo. Se olharmos a


questão do ângulo inverso verá o quanto nossa liderança tem sido infeliz.

O oposto da razoabilidade e do bom senso é a teimosia, o preconceito e a ignorância.


A teimosia é filha do ego inflamado. O teimoso jamais arreda pé de suas ideias por pura questão
de vaidade pessoal. O preconceituoso é reflexo de uma mente fraca, destreinada e
despreparada na arte do raciocínio e da reflexão. O ignorante é aquele que não tem
conhecimento, nem quer ter. O ignorante não tem dúvidas, logo jamais chegará ao
conhecimento porque o primeiro passo para o conhecimento é a dúvida. Então, é também
teimoso e preconceituoso. Quantas vezes nossa própria liderança não tropeça por aí ?

O oposto do mestre é o crítico intolerante, o intrigueiro e o fofoqueiro. O crítico


intolerante só faz destruir o que outros construíram com lágrimas, suor e orações. O intrigueiro
sempre vê conspirações, intrigas, perseguições, implicâncias em tudo. O fofoqueiro só faz minar
a comunhão, a confiança e a tolerância cristã. Todos são o oposto do mestre porque não
edificam, mas derrubam, destroem, estragam.
O oposto do pacifismo e da tolerância é a belicosidade e a intolerância. Estes não
perdem uma briga por nada, “não levam desaforo pra casa”, não esperam jamais a hora e o
momento certo, mas são explosivos e destrutivos com uma liderança auto-destrutiva. Não têm
paciência, não toleram as limitações e os defeitos do outro. Gostam de impor, atropelar, exigir,
brigar.
28
Digressão: aprendi com um senhor mais experiente: elogio se faz em público para
todo mundo ouvir. Crítica se faz em particular, com ternura e amor, para só um ouvir.

O oposto do altruísmo é o egoísmo, a vaidade e busca pelos próprios interesses. Não


importa para estes o melhor para o grupo e para a causa a ser defendida, mas que suas ideias
sejam impostas, que sua liderança seja sempre legitimada e reafirmada, que seu papel seja
fundamental e seus interesses sejam respeitados e cumpridos.

Reflitamos sobre a essência da liderança segundo a experiência apostólica de Paulo e


Timóteo, tenhamos a coragem da autocrítica e da abertura para a transformação

2.2 O Líder age como um facilitador

Líder facilitador é o indivíduo responsável pelo acompanhamento dos funcionários na


realização de suas atividades, de modo a orientá-los. Visa coordenar os esforços dos indivíduos,
a fim de aumentar o potencial de cada colaborador. Na liderança facilitadora, é considerada a
capacidade do líder de inspirar, guiar, estimular os grupos, por intermédio das características
que deve desenvolver em si e também nos seus parceiros profissionais.

A função chave do líder facilitador é servir os indivíduos no ambiente de trabalho, de


modo que possam desenvolver plenamente suas atividades, da maneira que melhor lhes convir.
Assim, estes poderão encontrar no trabalho um sentido além do econômico, aumentando a
produtividade e a rentabilidade da organização sem perdas psicológicas graves (Dejours, 1992).
Os líderes facilitadores pensam e agem com o intuito de promover o desenvolvimento
pessoal dos colaboradores, pois estão certos de que eles possuem plena capacidade de
aprendizado e potencial criador. Os líderes que se colocam como catalisadores, e não como
manipuladores do poder, geram uma casta de indivíduos autônomos que prestam serviços, mas
não subserviência.
29
Na maior parte da obra O Príncipe, Maquiavel tece considerações de como não ser

um líder facilitador. O príncipe não tem escrúpulos: qualquer meio é válido para atingir os fins

pretendidos.

Já o líder facilitador preocupa-se em eficácia e eficiência, realizando os objetivos

traçados da melhor maneira possível. Mesmo com a presença de muitos indivíduos

maquiavélicos no cotidiano organizacional, espera-se haver um despertar para os interesses

comuns voltados ao desenvolvimento de toda a sociedade, onde muitos serão favorecidos, e não

alguns poucos.

Por trás de um líder facilitador eficiente e eficaz, deve haver uma pessoa de valores
éticos claros, que conhece a si mesmo profundamente e, assim, pode respeitar o próximo.

Proporcionar a capacitação do funcionário, sabendo explorar suas aptidões, é


faculdade inerente ao papel do líder facilitador, que deve dar suporte à sua área para enfrentar
as agruras no ambiente de trabalho, servindo como facilitador e integrador, não como agente
fiscalizador e intervencionista (Bridges, 1995). Para Harman e Hormann (1990) o líder atual tem
muito mais ligação com a transmissão de uma visão orientadora, pois o gerenciamento está
relacionado com a noção de crescimento do poder pessoal e da expansão da autoridade interna.
Desse modo, o gerenciamento passa a ser “uma questão de encorajar o outro para que
desenvolva e use muito mais sua própria capacidade de criação” (Harman e Hormann, 1990, p.
38).

O líder facilitador tem consciência da sua capacidade, consegue transpor barreiras


superando obstáculos, aprendendo o que lhe interessa sem ficar restrito às possibilidades
conhecidas. Para ocorrer essa superação, o líder entrega-se por inteiro e com paixão ao que
está envolvido.

[...] liderança gira em torno de visões, ideias, direção, e tem mais a ver com inspirar
pessoas quanto à direção e metas do que com a implementação de decisões... Uma pessoa não
consegue liderar se não forem capazes de empregar mais que suas próprias potencialidades...
30
Você tem que conseguir inspirar outras pessoas a fazer coisas sem literalmente ficar em cima
delas com uma lista de tópicos – isto é administração, não liderança (Bennis, 1996, p. 105).

A confiança é um elemento chave que deve existir entre líder e liderados. Não é algo
que se adquire, é algo que se concede, então ela volta com a mesma intensidade. Confiança é a
congruência da fé e da dúvida. O líder facilitador tem fé em si e nos seus colaboradores. Mas
deve existir dúvida para questionar, desafiar e testar. É vital manter o equilíbrio entre fé e dúvida,
e preservar a confiança mútua. Sem confiança, não é possível atrair as pessoas para uma meta,
criando comprometimento efetivo. Algumas relações de comprometimento são edificadas à base
do medo e da intimidação, impera o sentimento de obrigação e não o de dedicação.

Quando o líder busca o engajamento dos indivíduos, deve haver pelos menos duas
razões para que eles o sigam: uma é acreditar plenamente no líder; a outra razão é crer que
seguir aquele líder é a melhor coisa a fazer naquele momento. Para alguns líderes, não é preciso
ter poder para liderar pessoas. A voz, e não a posição, é decisiva para influenciá-las. A atração e
permanência das pessoas ao lado dos líderes resgatam o sentimento de confiança entre eles.
Com a confiança, pode-se encontrar alguns componentes:

1) Constância - Por mais surpresas que o líder possa encontrar no caminho, ele não
cria surpresas para o grupo. Líderes são coerentes e mantêm-se no curso planejado.

2) Coerência - Líderes fazem o que dizem. No verdadeiro líder não há diferença entre
as teorias que abraçam e os atos que praticam.

3) Confiabilidade - Líderes sempre estão presentes nas situações chave; estão


prontos para apoiar seus colaboradores no momento em que isso realmente importa.

4) Integridade - Líderes cumprem seus compromissos e promessas.


As relações de confiança baseadas no compromisso envolvem ideias, valores,

Objetivos comuns. Essas relações preenchem necessidades profundas, conferem significado ao


trabalho e o torna recompensador. “Organizações e seus líderes inevitavelmente lidam com a
natureza humana, e é por isso que valores, compromissos, convicções e mesmo paixões são
elementos básicos em qualquer organização. Como líderes trabalham com pessoas e não com
31
coisas, uma liderança sem valores, compromissos e convicções só pode ser desumana e
danosa” (Drucker apud Bennis, 1996, p. 122).

A integridade que compõe a confiança possui um elemento indissociável – a ética.


Citam a ética como um componente essencial na reestruturação das organizações.

O líder é integro e ético, nem sempre as atitudes do líder dão certo, mas pode estar
certo que a intenção era de que desse certo. Entretanto erro não significa necessariamente
fracasso. Estimulam-se as pessoas a correr riscos, mas as organizações precisam saber lidar
com a hipótese de erro. Assumir e aceitar os erros proporciona tanto aprendizado quanto os
acertos. Os erros têm uma função importante; eles contêm grandes lições que só serão
descobertas se forem avaliados minuciosamente, traçando suas correções e colocando-as em
prática.

O que normalmente ocorre é que o erro amedronta de tal maneira que as pessoas
ficam imobilizadas com a possibilidade de errar e sequer tentam fazer algo. Sem iniciativas não
há possibilidade de erros, mas muito menos de acertos. Os erros afinam a visão e os passos
necessários para se obter sucesso, portanto uma experiência negativa não deve bloquear
experiências positivas. O líder deve estar disposto a “encarar riscos com tranquilidade, sabendo
que fracassos são tão vitais quanto inevitáveis” (Bennis, 1996, p. 78).

Liderar na realidade atual é, em larga escala, administrar mudanças. A evolução,


adaptação e ajuste ao meio externo são imprescindíveis para a sobrevivência da organização. O
elo de ligação entre o ambiente e as adaptações impingidas nas organizações é o líder, pois ele
ajusta valores e culturas, não apenas métodos e técnicas. Tentar evitar as mudanças é tão inútil
quanto resistir ao clima, diz Bennis (1996, p. 128) “E hoje mudanças são como o clima: sempre
em movimento e sempre imprevisível”.
Usando a metáfora do clima, as organizações e os líderes devem ser exímios
meteorologistas para tornar o processo mais suave. É como enxergar a estrada que está à
frente, mas também o que se esconde atrás da curva. A adversidade é uma grande oportunidade
de aprendizado, é o desafio de viver com conforto em meio à ambiguidade. É a possibilidade de
ser inovador em situações de conflito e criar possibilidades em momentos aparentemente sem
saída, é a criatividade fluindo no ambiente de trabalho. 32

A inovação quase nunca acontece em grandes organizações, sem que haja um

indivíduo ou pequeno grupo apaixonadamente dedicado a fazê-la acontecer. O diferencial

competitivo das empresas é a possibilidade de estarem fazendo inovações cada vez mais

frequentes que as colocam na vanguarda do mercado. Isso significa que as organizações devem

dar mais liberdade aos funcionários, para que eles possam colocar suas características

empreendedoras à mostra.

Como a natureza social tem se mostrado exponencialmente mais complexa, ambígua


e dinâmica, o uso dos instintos é uma constante na vida dos líderes. O impulso para agir sob alto
risco é, muitas vezes, baseado na intuição. Mesmo que até hoje as organizações tenham
sobrevivido usando apenas o lado esquerdo do cérebro, aquele racional, lógico, técnico,
controlador, conservador e administrativo, a valorização das qualidades subjetivas, conceituais,
intuitivas, sintetizadoras e artísticos presentes no lado direito do cérebro tendem a destacar as
pessoas que fazem uso do cérebro inteiro, equilibrando lógica e intuição. “Uma parte do
raciocínio de cérebro inteiro inclui aprender a confiar no que Emerson chamou de ‘impulso
abençoado’, o palpite, a visão que lhe mostra num lampejo a coisa certa a fazer”.

“Todo mundo tem essas visões; líderes aprendem a confiar nelas” (Bennis, 1996, p.
81). As vantagens de explorar a fundo a intuição são complementadas quando o líder tem
proficiência naquilo que se propõe a fazer. Mergulhado no mar profundo do conhecimento,
respira e se alimenta de todas as informações que se referem à área de seu interesse, tão
absorta é a entrega.

É a competência absoluta, é uma busca incessante, porém é inseparável do prazer,


um deleite indescritível por se amar o que se faz. Isso não quer dizer que o líder seja aquele
oráculo que tudo sabe, tudo vê e tem todas as respostas, pois a essência da liderança não é a
técnica, mas, como já se explicitou, o que faz diferença é a entrega, a dedicação aos seus
desejos.

O verdadeiro líder forma-se de maneira espontânea, sem se propor racionalmente


para se tornar um líder. O que ocorre é que essas pessoas simplesmente determinam-se a viver,
33
expressando-se plenamente, dedicando-se com vigor aos seus propósitos.

Para Bennis (1996, p. 86), “[...] a questão não é tornar-se líder, é tornar-se você
mesmo, usar-se completamente – todas as suas capacidades, talento e energia – para que sua
visão se manifeste. [...] Em suma, você precisa ser a pessoa que decidiu ser e desfrutar o
processo de transformação”.

Nos quadros a seguir, Schwarz (1994) sintetiza a mudança das atribuições dos
líderes tradicionais para os líderes facilitadores.

É predominante a delegação de responsabilidade aos membros do grupo. Ao líder


cabe a tarefa de transmitir o know-how; assegurar que os indivíduos estejam recebendo as
condições para realizar seu trabalho com inteira autonomia; dar apoio às equipes no processo de
tomada de decisões e estabelecimento do sistema de recompensas; compartilhar as normas e a
cultura estabelecidas pela equipe.

Há, praticamente, uma transferência de atribuições, em que os membros da equipe


assumem as atividades antes realizadas pelos líderes tradicionais, de modo que adquirem mais
liberdade de ação para tomar suas próprias decisões.

Há delegação é uma prática constante, mas para delegar o líder facilitador ensina,
orienta e dá condições dos liderados, não só fazer as tarefas, mas incentivam a melhoria
contínua das tarefas.
QUADRO 1. MUDANÇA NA ESTRUTURA DA LIDERANÇA TRADICIONAL PARA A

LIDERANÇA FACILITADORA

34
QUADRO 2. MUDANÇA NO PROCESSO GRUPAL DA LIDERANÇA TRADICIONAL

35

PARA A LIDERANÇA FACILITADORA

No quadro 2, temos uma constatação muito importante e digna de nota. O líder


tradicional, não é omisso, muito pelo contrário, é bastante participativo. Mas isso não significa
que gere melhor por isso. Os liderados ficam muito dependentes e as tomadas de ações e
atitudes precisam naturalmente da sua participação, mas quando falamos do líder facilitador, ele
ensina aos liderados cada solução, ação e postura para o assunto e tornam-se independentes. A
frase que mais ilustra esse ponto é: “O líder tradicional, dá o peixe, já o facilitador ensina
pescar”.

QUADRO 3. MUDANÇA NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL DA LIDERANÇA 36

TRADICIONAL PARA A LIDERANÇA FACILITADORA


Mas na prática, sabe-se que a descentralização de poder e responsabilidades ocorrem
de modo lento. A política das empresas ainda não comporta tamanha abertura à participação
dos funcionários. Esse tipo de situação e as questões levantadas até o momento convergem
para a subida de mais um degrau na identificação das categorias essenciais que um líder
facilitador pode possuir. Esse degrau é formado pelas propostas de Viktor Frankl (1998), de
Sievers (1990, 1997) e de Bergamini (1994), em que a liderança pode ser vista como a busca de 37
sentido.

2.3 O Diálogo como base da conquista

Um dos principais erros dos líderes é não viver o liderado. Isso mesmo viver os
liderados. O líder precisa conhecer sua equipe e isso não ocorre perguntando aos outros, lendo
avaliações, “indo com a cara” ou qualquer outro método que não seja dialogando com toda a
equipe.

Grandes líderes conhecem sua equipe como a palma de suas mãos, isso porque se
interessam sobre o dia a dia dos membros da equipe, o que incomoda, o que transtorna, o que
revolta ou qualquer outro aspecto que se não abrirmos espaço para o diálogo e “baixarmos a
guarda”, nunca descobriríamos. Muito pelo contrário, poderíamos conhecer de forma distorcida
e virar o que chamamos de “fofoca”.

As informações dos membros da equipe precisam ser passadas por eles mesmos e
não por outros, pois a cada opinião “dos outros”, vem sempre uma interpretação errada, uma
opinião a mais ou até mesmo uma maldade.

Precisamos conversar olho no olho e sermos sempre francos, diretos, transparentes e


solidários. Todo ser humano tem a necessidade de conversar e ser ouvido (falaremos mais
adiante sobre a importância de ouvir).

Converse não só sobre os assuntos profissionais e da empresa, converse também


sobre a vida pessoal (cuidado para não ser indelicado e indiscreto), sinta o nível de abertura que
você está tendo para se aprofundar mais ou menos. Nunca dê conselhos sem que te peçam,
isso tendência e se der errado, adivinha de quem será a culpa ? Mesmo que o liderado não fale
isso, mas no subconsciente pensará exatamente isso. O correto quando num diálogo quando
surge o ponto do conselho, a postura correta do líder não é aconselhar e sim mostrar prós e
contra a respeito de decisões da questão. Dê subsídios para que ele decida. Agindo assim você
naturalmente construirá uma relação de confiança e de intimidade, que são elementos 38
fundamentais na liderança.

É preciso muita sensibilidade do líder, para que ele seja um mediador, um agente de mudança e
não um ditador para impor as novas concepções. Certamente, cada indivíduo tem sua
contribuição e valor, cada indivíduo vivenciou experiências diferentes, o que, compartilhado,
acresce nas referências de ambas as partes, pois o intercâmbio dessas experiências tende a
enriquecer e ampliar o entendimento dos assuntos do mundo da vida daqueles que se mostra
abertos e interessados.

Veja depoimento de um líder sobre o assunto:

“O projeto aborda o ser humano como um todo, é uma concepção holística. Uma
formação do indivíduo, uma preparação do indivíduo tanto na sua qualidade de vida, quanto no
seu desenvolvimento” (Depoimento Líder 1).

O trabalho do líder, ao interagir com as pessoas, é observá-las como indivíduos


singulares que precisam de dedicação e confiança para compartilhar todos os seus momentos,
inclusive os de fraqueza e angústia, que não podem ser mais ignorados. Os depoimentos abaixo
confirmam que esse fato não é tão raro quanto se pensa, vejamos:

“...ele tem que se travestir de agente que traz a coesão dentro da equipe e que ele
possa identificar os problemas particulares das pessoas e que trate desses problemas
particulares dessas pessoas, porque também eu vou às pessoas pela estrutura informal.”
(Depoimento do Líder 2).

“Começamos também a dar uma assistência à qualidade de vida das pessoas,


montamos um projeto quase idêntico aos Alcoólatras Anônimos, porque nós descobrimos que
dentro da empresa havia uma grande quantidade de pessoas que eram dependentes do álcool,
trabalhamos diretamente com exercícios físicos de ginástica laboral, campanhas contra AIDS,
contra drogas e dinâmica de grupo, principalmente na parte que diz respeito às relações
interpessoais. Com isso, tínhamos um leque de cursos ou habilidades fazendo com que as
pessoas tivessem um crescimento, tanto intelectual, quanto na parte de qualidade de vida.”
(Depoimento do Líder 3).

“Quanto mais você conhece seu pessoal e se relaciona intimamente com ele, mas fácil
39
fica administrar o técnico, o conhecimento, o operacional de uma empresa. Quando eu conheço
bem você, aliás, a gente nunca consegue conhecer bem alguém, mas eu tenho que ter certo
conhecimento que facilite meu relacionamento contigo. [...] Esse é um aspecto fundamental,
conhecer as pessoas. Estou tentando implantar aqui uma novidade, toda sexta-feira, das três as
cinco, que a gente chama de hora de lazer. Só que eu estou sentindo que eu não consegui que o
pessoal pare para fazer essa aproximação tanto quanto deveria. Quando a gente conhece
melhor as pessoas, fica mais fácil interagir, trabalhar.” (Depoimento do Líder 4).

Além dos inúmeros esforços por parte dos líderes para conquistar a confiança dos
funcionários da organização, mobilizando-os rumo à superação de modelos ultrapassados e à
coesão das equipes em torno das ideias construídas, ainda é preciso um esforço extra para
convencer os administradores dos recursos financeiros a investir grandes somas no corpo
funcional. Faz-se necessário um respaldo financeiro para oferecer condições de trabalho mais
saudáveis, no que tange a programas que os valorizem e os desenvolvam.

2.3.1 Aprenda ouvir

Muitas pessoas acham erradamente que ouvir é um processo passivo que consiste em
ficar em silêncio enquanto outra pessoa fala. Podemos até nos considerar bons ouvintes, mas o
que fazemos na maior parte das vezes é ouvir seletivamente, fazendo julgamentos sobre o que
está sendo dito e pensando em maneiras de terminar a conversa ou direcioná-la de modo mais
prazeroso para nós.
Podemos pensar quatro vezes mais rápido do que falamos. Por isso há muito ruído
interno - conversação interna - acontecendo em nossa cabeça enquanto ouvimos, ou melhor
enquanto estamos tentando ouvir.

O processo de comunicação é muito complexo e ouvir faz parte do processo. Os


elementos de uma comunicação são:
40
 Emissor: O gerador da mensagem.
 Receptor: Aquele que recebe a mensagem, cujo entendimento pode ser
influenciado.
 Mensagem: A informação transmitida pelo emissor para o receptor.
 Meio: Forma de como a comunicação é feita.
 Resposta: Retorno do receptor para o emissor.
 Ruído: Falha na comunicação.

Vejamos o diagrama abaixo que ilustra o processo de comunicação.

O processo de comunicação, segundo Philip Kotler


O ouvir é uma característica do receptor, mas o receptor devido a ruídos ou outros
motivos pode entender mal a mensagem. Para isso o emissor utiliza-se de uma técnica chamada
“feedback”.

Feedback nada mais é do que o conjunto de sinais perceptíveis que permitem


conhecer o resultado da mensagem é o processo de se dizer a uma pessoa como você se sente
em função do que ela fez ou disse. Para isso, fazer perguntas e obter as respostas, a fim de 41
verificar se a mensagem foi recebida ou não.

Há uma diferença clássica em dar atenção e prestar atenção e consequentemente


ouvir. Quando damos atenção não significa que estamos participando da conversa e registrando
a informação, mas quando prestamos atenção à consequência é ouvir a informação, registra-la e
armazena-la.

O exemplo clássico é quando em casa nossa esposa ou marido nos chama para
conversa e estamos assistindo televisão por exemplo e muito interessado no programa que
estamos assistindo. Alguém consegue prestar atenção ? No muito damos atenção e de vez em
quando emitimos sonoramente os “tá”, “sei” ou “abam”.

Quando o emissor da informação percebe que não está recebendo atenção e que o
assunto é insignificante para o receptor, a conversa é perde o sentido e dificilmente ela
acontecerá de novo.

Em uma equipe quando um membro tem um problema e que atrapalhe sua


produtividade, o líder precisa ter o “feeling” necessário e questionar o que está acontecendo e
oferecer ajuda. Às vezes o simples fato de ouvir melhora o membro da nossa equipe, ele só
queria desabafar. Isso também é papel do líder. Não é a toa que Mark W. Baker escreveu “Jesus
o maior Psicólogo que já existiu”.

A tarefa de ouvir ativamente acontece em sua cabeça – ele continuou. - O ouvir ativo
requer esforço consciente e disciplinado para silenciar toda a conversação interna enquanto
ouvimos outro ser humano. Isso exige sacrifício, uma doação de nós mesmos para bloquear o
mais possível o ruído interno e de fato entrar no mundo da outra pessoa - mesmo que por
poucos minutos. O ouvinte ativo tenta ver as coisas como quem fala as vê e sentir as coisas
como quem fala as sente. Essa identificação com quem fala se chama empatia e requer muito
esforço.
Há quatro maneiras essenciais de nos comunicarmos com os outros - ler, escrever,
falar e ouvir. As estatísticas mostram que na comunicação uma pessoa gasta em média
sessenta e cinco por cento do tempo ouvindo, vinte por cento falando, nove por cento lendo e
seis por cento escrevendo. No entanto, nossas escolas ensinam bastante bem a ler e escrever, e
talvez até ofereçam uma ou duas línguas eletivas, mas não fazem nenhum esforço para ensinar
a prática de ouvir. E esta é a habilidade que as crianças precisarão usar mais. 42
Quando nos doamos e ouvimos atentamente, enviamos mensagens conscientes e
inconscientes às pessoas. Que mensagens são essas ?

O fato de desejarmos colocar de lado todas as distrações, até as distrações mentais,


envia uma mensagem poderosa à pessoa que está falando de que você realmente se importa
com ela. Que essa pessoa é importante para você. Ouvir e compartilhar o problema da outra
pessoa alivia sua carga.

Já dizia um faraó egípcio chamado Ptahhotepz: "Aqueles que precisam ouvir os


apelos e gritos de seu povo devem fazê-lo com paciência. Porque as pessoas querem muito
mais atenção para o que dizem do que para o atendimento de suas reivindicações".

Prestar atenção às pessoas é uma necessidade humana legítima, que não devemos
negligenciar como líderes. Lembrem-se, o papel do líder é identificar e satisfazer necessidades
legítimas.

Dicas para Aprender a Ouvir (bem).

 Use sua “única” boca e seus dois ouvidos na mesma proporção.


 Olhe nos olhos da pessoa que está falando.
 "Ouça" as mensagens corporais não verbais enviadas pela pessoa enquanto ela
fala.
 Não interrompa nem conclua frases , tome notas durante a conversa.
 Após a outra pessoa terminar de falar deixe uma pausa de silêncio
para permitir a outra pessoa completar a exposição se ela quiser.
 Confirme que a outra pessoa encerrou suas colocações.
 Organize as notas em sequência lógica.
 Planeje sua resposta só após a outra pessoa terminar de falar.
 Mantenha sua objetividade livre de seus preconceitos.
2.3.2 Viva o problema do outro, busque a solução como se fosse para você

No decorrer dos tempos, passou-se a perceber que não há como deixar os problemas
em casa, como os profissionais exemplares pregavam há pouco. Os indivíduos, nas
43
organizações, almejam a consideração de suas necessidades mais profundas, para que possam
exercer sua multidimensional idade, por tantas vezes esquecida.

As organizações que vão a busca da excelência empresarial estão manifestando


preocupações éticas nas relações de trabalho. Tais preocupações englobam relações com os
funcionários, com os clientes, fornecedores, comunidade e meio ambiente (Moggi e Burkhard,
1996). Isso poderá vir a ser o resgate da racionalidade substantiva (Ramos, 1989), na qual o ser
humano não é visto apenas como um ser dotado da capacidade lógica, de cálculo, apto para
desenvolver e cumprir as tarefas determinadas. A racionalidade substantiva, ou no ética, vai
além, abrange a singularidade do ser humano na expressão de seus valores e julgamentos. Mas
junto vêm os problemas. Problemas profissionais e problemas pessoais, são aí que o líder entra.

Na avaliação de um líder “precisamos nos colocar no lugar do outro, compreender o


problema do outro, saber ouvir e perguntar: eu gostaria que fizessem isto comigo? Se u não
gosto, porque eu vou fazer com os outros?”

Um dos mais importantes pontos na liderança e que devemos ter uma atenção
especial é o de que "o problema do outro (entenda liderado) não é só problema do outro".

Os lideres devem agir como se fossem solucionadores de problemas comuns, sendo a


palavra problema entendida na sua forma mais ampla, compreendendo desde conflitos e
antagonismos, até ganhos a serem auferidos conjuntamente. Desta forma, a expressão "cada
um por si", não tem espaço e, não faz o menor sentido na liderança servidora.

Quando aprendemos ouvir já demos o primeiro passo para agregar no relacionamento


com os membros da equipe, mas ainda falta algo mais. Precisa ouvir e encarnar no problema do
liderado e inverter os papéis.

A inversão de papéis é uma das técnicas mais simples e que traz maior resultado
quando falamos de entender problema dos outros. Isso porque não estar “no olho do furacão” (é
quando chamamos o centro do problema) não medido acertadamente à proporção do problema,
não visualizamos os estragos que o problema causará e qual o impacto que sofreremos se não
resolvermos o problema.

O líder servidor utiliza a técnica da inversão de papéis com frequência e os resultados


refletem numa conversa coerente, centrada e positiva.
44
A vantagem do líder em relação ao liderado é que ele não tem o problema, apenas
está incorporando o problema. Enquanto isso o liderado é que está no “olho do furacão” e o
emocional atrapalha e muito, raras são as pessoas que conseguem separar a emoção
(provavelmente abalada devido ao problema) e a razão, com soluções criativas e simples, mas
extremamente eficientes.

Além de levarmos em conta que duas pessoas pensam melhor que uma. Na tarefa de
encontrar uma solução líder e liderado utilizam técnicas que facilitam. O líder é quem indica
algumas técnicas, e o liderado muitas vezes participa do processo sem ao menos saber que está
participando. Vamos a um exemplo de uma técnica muito utilizada por líderes servidores, que
tem participação ativa do liderado. O “Brainstorming”. Mas o que vem a ser brainstorming ?

Essa técnica de resolução criativa de problemas, foi inventada por Alex F. Osborn em
1938, presidente na época de uma importante agência de publicidade norte-americana. O
brainstorming também conhecido como tempestade de ideias visa facilitar a produção de
soluções originais e possui duas fases principais- a produção de ideias seguida da avaliação das
ideias propostas. Tem como princípio básico o julgamento adiado, assim contribui para a
produção de ideias, o uso da imaginação e a quebra de barreiras mentais. Desta forma passa a
ser um libertador da criatividade por não existirem situações absurdas.

O objetivo principal é produzir um maior número de ideias possíveis sobre um


problema particular e necessariamente real. O problema deverá ser simples, e se aplicado a uma
questão complexa esta deverá ser decomposta, desta forma poderá ser aplicado o brainstorming
a cada uma das partes.

Mas o líder precisa se envolver com o problema, ou melhor se envolver não, ele
precisa se comprometer com o liderado e o problema. Há uma diferença clássica entre
envolvimento e comprometimento. Líderes, assim como os liderados precisam estar sempre
comprometidos.

Vou recorrer à velha e tradicional estória da Galinha e o porco no café da manhã.


Estranho ? Não. Vamos fazer uma comparação e facilmente identificar a diferença.

Num café da manhã, comemos bacon com ovos, é um tradicional café dos 45
americanos, nós brasileiros não temos muito esse hábito, mas alguns têm seu café da manhã
com esse prato.

E vocês já pensaram o que precisa acontecer para esse prato ser servido no café da
manhã ? De que animais precisam ? Como já foi dito anteriormente, a galinha e o porco. A
diferença é que a galinha contribui para o café da manhã colocando os ovos que serão fritos
para compô-lo o prato, mas o porco precisa morrer para ceder o bacon e compor a outra metade
do prato.

A galinha se envolveu na composição do prato, mas o porco se comprometeu. Calma,


não precisamos morrer para nos comprometer com a equipe, com o projeto ou com os liderados
ou com o líder, é apenas uma analogia. É o famoso ditado de “vestir a camisa”.

O que tiramos de tudo isso ? Conseguimos entender a abrangência de um tópico que


parece simples mas que seu impacto é enorme ?

Um trecho de O Monge e o Executivo retrata muito bem o assunto em questão.

“...tratar as pessoas como se fossem importantes". Acho que deveríamos acrescentar no final da
definição "porque elas são importantes". E se você não aceitar esta ideia, tente outra, a de que
as pessoas deveriam merecer "manifestações de respeito" justamente por serem do seu time, do
seu pelotão, do seu departamento, da sua família, do seu o que quer que seja.

O líder deve ter um interesse especial no sucesso daqueles que lidera. De fato, um de
nossos papéis como líder é apoiá-los e incentivá-los para que se tornem bem-sucedidos.

Egoísmo é algo que não tem espaço para um líder e algo que poucos sabem é que a
qualidade a ser cultivada pelo líder é a abnegação.

E o que é abnegação ?
Abnegação significa satisfazer as necessidades dos outros, mesmo que isso implique
sacrificar suas próprias necessidades e vontades. Esta também seria uma linda definição de
liderança. Satisfazer as necessidades dos outros mesmo antes das suas.

Um cuidado muito especial alguns líderes tem e de forma desnecessária. Uma


pergunta não lhes sai da cabeça: “Mas se estamos sempre satisfazendo as necessidades das
46
outras pessoas, elas não ficarão mimadas e começarão a tirar vantagem de nós ?”

Devemos satisfazer necessidades, não vontades. Se dermos às pessoas o que elas


legitimamente exigem para seu bem-estar mental ou físico, acho que não devemos nos
preocupar pensando que as estamos mimando. Lembre-se, satisfazer necessidades, e não
vontades, ser um servidor, não um escravo.

Já deu para perceber que o líder precisa às vezes ser líder, conselheiro (apesar de
não dar conselhos e sim mostrar caminhos, prós e contras), ser amigo (essa característica
sempre) e psicólogo.

Há uma carência natural dos seres humanos de conversarem desabafar e trocar


experiências. O líder servidor exerce esse papel e pode Ter certeza que colherá os frutos, pois
além de ganhar um aliado e defensor, o projeto ou empreitada envolvida ganhará.

O ambiente de trabalho é um dos principais responsáveis por realocações de


funcionários, pedidos de demissão e brigas no trabalho.

Você como líder servidor não deixará que isso aconteça com seu time, defenda sua
equipe, mas que isso proteja. Pois a vitória é certa e a recompensa virá para todos. Um líder
servidor é recompensado quando seus liderados progridem, recebem promoções e são
reconhecidos profissionalmente.

Se você quiser saber um dia se você foi um bom líder em um trabalho seu antigo,
existe uma forma prática e rápida de descobrir isso sem precisar questionar ninguém.

Apenas procure saber como estão seus liderados . Se eles forem pessoas do bem,
que progrediram e que prosperaram, significa que a marca que você deixou foi muito boa, mas
se algo não deu certo com seus antigos liderados, é porque a liderança foi falha e precisava ser
acertada. Pense nisso.
No próximo módulo veremos os Pilares de uma empresa com Líder, que são:
Paciência, Gentileza, Humildade, Respeito, Altruísmo, Perdão, Honestidade e Compromisso.

Além de esclarecer um assunto muito importante e de consequências muito graves


aos liderados. A Disciplina de uma equipe com Líder. Até Lá.

47

2.4 Pilares de uma empresa com Líder

Antes de mais nada precisamos definir o cenário de uma empresa sem líder e quais
suas características. Logo depois definiremos a empresa com liderança e posteriormente
poderemos identificar as principais diferenças.

No início do mundo empresarial foi criado o primeiro modelo de gestão, o qual foi muito
difundido e tornou-se dominante no mercado. Esse modelo de gestão dava resultados para as
empresas, mas a um custo muito grande, a insatisfação da equipe. Isso porque a origem desse
modelo de gestão foi em empresas paternalistas, autoritárias e que ditavam as regras do jogo.
Os gerentes eram apenas os intermediários entre os funcionários e a cúpula organizacional, na
além disso. Os gerentes eram mandados e obedeciam na íntegra as ordens sem ao menos
questionar ou ponderar. Nomeados pela diretoria, os gerentes passavam as informações para
serem seguidas à risca.

Não podíamos mais continuar seguindo tal modelo. As organizações precisavam de


líderes capazes de promover mudanças adequadas ao momento, com visão para o futuro, não
de gerentes que atuavam como “marionetes”. Uma empresa sem liderança terá, cada vez mais,
dificuldade de competir, na medida em que fica reduzida sua capacidade de enfrentar mudanças.

O verdadeiro problema é que os resultados de uma empresa são, em grande parte,

influenciados por uma boa ou má liderança, consequentemente gerando resultados positivos e

negativos.

Nos casos em que é más, as consequências podem ser dramáticas. Em situações

extremas, as empresas fracassam, os trabalhadores perdem os seus empregos e as suas


carreiras descarrilam. Em casos menos graves, as empresas têm um desempenho financeiro

medíocre ou decepcionante devido aos recursos que possuem, o que também pode ser fatal.

Mais dramático do que os números são os casos reais de pessoas que sofrem horrores
sob o comando de tiranos, de incompetentes ou mesmo de “chefes” bem intencionados, mas
ineficazes. Confronte a gestão de topo de uma empresa com estes fatos e a resposta será mais 48
ou menos esta: “sabemos que podíamos fazer melhor, mas…” ou “a culpa é da concorrência,
que nos obriga a…” . O modo como respondem a esta questão separa os executivos que
entendem dos executivos que mal entendem, o que é uma liderança eficaz.

Hoje a forma de administrar e gerir a organização mudou. E mudou para melhor. As


organizações perceberam que o gerente não pode continuar sendo aquele “personagem” que
apenas acatava ordens e brincava de “escravos de Jó”. Ele precisava desempenhar tarefas com
criatividade, inteligência e com visão. Chegou então o momento do gerente se tornar líder. Foi a
partir daí que se intensificaram os estudos acerca de qual seria o elemento capaz de gerar real
vantagem competitiva para uma organização. As conclusões foram unânimes: este valor vem do
capital humano. O líder se tornou responsável pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo
êxito do negócio.

Percebeu-se a importância desse “personagem” servindo como âncora da equipe, um


radar que dá a direção a ser seguida, buscando o sucesso e a eficácia organizacional.

E, mais do que isso: não basta que o líder seja um executivo capaz de enxergar essas
necessidades e ser perfeitamente apto para gerir o negócio com ampla visão de negócios e
orientado para o sucesso. Percebeu-se que tão fundamental quanto isso é liderar no longo prazo
e preparar executivos atuais de nível sênior e pleno para assumirem altos postos no futuro. Os
líderes estão voltados para o processo de mudança e transformação, em sintonia com as
tendências, levando o grupo à busca de novas possibilidades e novos caminhos. Até porque
desenvolver os outros é talvez uma das maiores qualidades de um grande líder. E também
porque, se isso não for feito, todo um trabalho, por mais perfeito que seja hoje, será perdido.

Como já vimos, se você acredita que a liderança é algo que vem do berço, está errado,
até pode vir, mas a liderança pode ser desenvolvida a partir do momento em que o líder tem
como característica básica foco nos objetivos e vontade de ajudar o outro, resgatando o
potencial de cada um e estimulando-o a desenvolver-se. Liderar não é uma tarefa fácil, requer
uma liderança pessoal.

Antes de qualquer ação com relação a se tornar líder, primeiro temos que nos
conhecer, saber quais são nossos pontos fortes e o que precisamos desenvolver. Isso faz
grande diferença. Tendo esse conhecimento, podemos estabelecer objetivos a serem
49
alcançados, elaborando um plano de ação para tais conquistas. A liderança eficaz consiste em
diagnosticar o nível em que se encontra o liderado e adotar posturas que condizem com a
necessidade e que sanam as carências do liderado. Dessa forma, existe uma grande diferença
entre gerentes e líderes, já vimos anteriormente diferenças entre chefe e Líder, agora veremos
uma distinção marcante entre gerente e líder. Vejamos algumas das várias diferenças entre
gerentes e líderes:

O gerente prioriza estruturas e sistemas; o líder prioriza pessoas. O gerente mantém; o


líder desenvolve. O gerente controla; o líder possibilita gestão compartilhada. O gerente depende
de controle; o líder inspira confiança. O gerente administra; o líder inova. O gerente tem uma
visão de curto prazo; o líder, perspectiva de futuro. O gerente faz as coisas direito; o líder faz as
coisas certas. O líder deve conhecer e praticar algumas ações: gostar de pessoas, saber ouvir;
priorizar as pessoas; ajudar os funcionários a gerenciar seu próprio trabalho; saber aproveitar e
perceber as características individuais e do grupo, promovendo o seu desenvolvimento; ter o
poder de transformar bandos, grupos, equipes em times de trabalho; projetar visão
compartilhada, auxiliando as pessoas a ver o todo; dar feedback; saber avaliar com a razão, e
não com a emoção; ser independente; tomar decisões; ser ético e profissional.

Para tal, a liderança servidora é a mais adequada e difundida no mundo atualmente,


James Hunter prega que a liderança servidora possui pilares que são fundamentais para um
líder servidor. Vamos ver quais são esses pilares e conceituar cada um deles.

2.4.1 Paciência

Paciência é sinônimo de autocontrole e disciplina. É saber controlar o impulso natural


que muitas vezes nos leva a tomar atitudes que fogem ao nosso padrão moral. A paciência é um
dos pilares que muita gente boa julga que não tem, por ser explosiva e muitas vezes perdem o
controle. Mas há algo que devemos realmente analisar e refletir, quantas pessoas controlam sua
explosividade e perda de controle com seu superior ? É engraçado que nessas situações a
impulsividade é controlada, o acesso de raiva e explosão são controlados. Então se
conseguimos fazer isso com nosso superior porque não conseguiríamos fazer com nossos
liderados, com a nossa equipe ? “Para nos tornarmos líderes efetivos é preciso desenvolver o 50
hábito de reagir de acordo com os princípios morais e não com a posição hierárquica, posição
econômica ou posição comercial”. Precisamos desenvolver a paciência e antes de deixarmos
alguma palavra sair de nossas bocas, uma assinatura sair de nossas canetas ou alguma vontade
sair da nossa cabeça, precisamos contar até 10 e se julgar que 10 foram poucos, contarmos até
100, pois um pedido de desculpas não surte o mesmo efeito de você não ter executado o ato.

Não podemos esquecer que ter paciência é demonstrar autocontrole. Essa qualidade
de caráter é essencial para um líder na medida em que paciência e autocontrole são os
fundamentos do caráter e, portanto, da liderança. Como já vimos anteriormente o caráter está
ligado intimamente à liderança.

A raiva é uma emoção natural e saudável, saudável sim, pelo aspecto de demonstrar
descontentamentos, indignações ou qualquer outro sentimento de insatisfação. E a paixão é uma
qualidade maravilhosa para se ter, e felizes são os que a cultivam eternamente. Mas agir movido
por esses sentimentos, violando os direitos dos outros, prejudica os relacionamentos. Pois são
sentimentos que possuem uma intensidade muito grande e tudo que é demais atrapalha. É isso
que pode e deve ser controlada na liderança. O líder deve agir seguindo os princípios morais e
sempre deve ter em mente que apesar da liderança servidora estar voltada para o amor,
nenhuma atitude deve ser tomada quando a emoção estiver sobrepondo à razão.

O líder deve ser exemplo de bom comportamento para os liderados, para as crianças,
para a comunidade, ou quem quer que esteja liderando. Se o líder gritar ou perder o controle,
podem estar certos de que a equipe também perderá o controle e tenderá a agir de forma
irresponsável.

Também é importante, que o líder crie um ambiente seguro, em que as pessoas


possam cometer erros sem terem medo de ser advertidas de forma grosseira, aos berros.
Vamos a um exemplo do nosso dia a dia e façamos à analogia. Se você bater num
bebê que está aprendendo a andar cada vez que ele cair, o bebê ficará inibido e evitará
caminhar para não se arriscar a levar outra surra, não é? Provavelmente ele irá sentir que é mais
seguro engatinhar, com a cabeça baixa, sem se arriscar. Exatamente como alguns empregados
se sentem quando tem um “chefe” e não um líder.
51
Fica então o ensinamento, “Disciplina vem da mesma raiz de discípulo, que significa
ensinar ou treinar. O objetivo de qualquer ação disciplinar deve ser corrigir ou mudar o
comportamento, treinar a pessoa, e não punir a pessoa, agindo sempre com paciência”. E a
disciplina pode ser progressiva: primeira advertência, segunda advertência, aviso final e, por
último, "você não pode mais fazer parte desta equipe".

2.4.2 Gentileza

Partindo da melhor definição de gentileza, conseguimos entender esse pilar. “Gentileza


é dispensar atenção, apreciação e encorajamento aos outros”, para James Hunter em o livro “O
Monge e o Executivo” ele refere-se como Bondade.

A gentileza ou bondade fala a respeito da forma como agimos, e não como nos
sentimos. Tal qual a paciência é traço do nosso caráter.

William James, o grande filósofo e psicólogo americano, ensina que os seres humanos
têm necessidade de ser apreciados. Portanto, nunca se esqueça de exercitar sua capacidade de
ser gentil com o outro, agindo da maneira como gostaria de ser tratado.

Isto tem implicação direta na maneira como os líderes comunicam, procuram exercitar
diversas práticas de comunicação e estímulos, por exemplo: dão feedback e instruções, definem
os sistemas de recompensa e incentivos. Bons líderes estão atentos às necessidades humanas
de seus colegas e liderados.
Uma preocupação constante é a sua equipe, todo líder tem que gerenciar seu tempo e
sempre ceder espaço para que os membros de sua equipe consigam chegar até você e
conversar. Muitas vezes o simples fato de demonstrar interesse e escutar faz com que sua
posição de líder seja respeitada. É vital para os membros de sua equipe contar com o líder, isso
inspira segurança, porque perceberão que tem com quem contar.
52
A gentileza é uma habitualidade na liderança, seja gentil, preocupe-se, demonstre
interesse, converse, mesmo sabendo que você não pode resolver o problema, mas converse. O
ser humano tem a necessidade de ter atenção, nunca esqueçam disso.

Como já vimos no curso, muitas pessoas acham erradamente que ouvir é um processo
passivo que consiste em ficar em silêncio enquanto outra pessoa fala. Podemos até nos
considerar bons ouvintes, mas o que fazemos na maior parte das vezes é ouvir seletivamente,
fazendo julgamentos sobre o que está sendo dito e pensando em maneiras de terminar a
conversa ou direcioná-la de modo mais prazeroso para nós. Cuidado que nossos liderados
percebem isso e pode ter um efeito contrário, pois se perceberem que não estão tendo atenção
apesar de estar sendo ouvidos, pode causar um impacto muito negativo para sua imagem de
líder.

Receber elogio é uma legítima necessidade humana, essencial nos relacionamentos


saudáveis. Entretanto, há duas coisas importantes a considerar. Uma é que o elogio deve ser
sincero. Dois, deve ser específico. Entrar num departamento da empresa dizendo "todo mundo
fez um grande trabalho" será insuficiente e pode até causar ressentimento, porque talvez nem
todos tenham feito um grande trabalho. É importante ser sincero, específico, e dizer: "Fulano,
parabéns por como conduziu a realização da tarefa. Grande realização!" E nós sabemos como é
importante reforçar um comportamento específico, porque o que é reforçado é repetido.

Um outro ponto muito importante nesse pilar são as pequenas amabilidades, tais
como: “Bom Dia...” , “Por Favor...”, “Obrigado...” ou “Desculpe...”. Nunca esqueça de usar essas
amabilidades, tem um “poder mágico”. A conquista começa nas pequenas coisas, não custa
muito e trás um enorme retorno. Pense nisso.

Muitos “líderes” entram nas empresas e sequer olham para os seus “subordinados”,
isso só desgasta o relacionamento e cria uma barreira em todos os sentidos. Esse tipo de “líder”
dificilmente incentiva a conversa, muito pelo contrário repudia. Acha que trabalho é lugar de
trabalhar, se quiser conversar, converse em casa, no almoço ou na rua. Eles não sabem que
estão criando monstros ao invés de uma equipe.

O líder gentil leva em consideração os sentimentos alheios e jamais visa ferir ou


rebaixar alguém intencionalmente.
53

2.4.3 Humildade

Humildade é a demonstração de ausência de orgulho, arrogância ou pretensão; é um


comportamento autêntico. Pessoas humildes sabem reconhecer seus erros e não têm medo de
enaltecer os feitos de outros. Ao contrário dos arrogantes, sabem que o mérito por bons
resultados deve ser dividido de forma justa e não necessitam de autopromoção, pois são
pessoas seguras de suas capacidades.

O ego pode de fato interpor-se no caminho e criar barreiras entre os líderes e seus
liderados. Os líderes arrogantes que acham que sabem tudo são um estrago para muitas
54
pessoas. Essa arrogância também é uma pretensão desonesta, porque ninguém sabe tudo ou
tem tudo. Certa vez ouvi uma frase que tamanha foi à arrogância do emissor que nunca mais
“liderou” ninguém: “Como líder só não sou perfeito porque sou humilde”. Essa pessoa pode ter
sido tudo no mundo, menos um líder, quando muito um “chefe”.

Precisamos reconhecer nossas limitações e que sempre precisamos dos outros, uma
equipe é uma equipe porque se completam, porque cada um confia no outro e no seu papel
dentro da equipe. O ditado do eu acertei e nós erramos não tem espaço na liderança servidora.
Vou pegar um exemplo muito conhecido principalmente dos homens, o técnico de futebol
Wanderlei Luxemburgo, sempre que seu time ganha um título ele corre direto para os vestiários
e deixa que os louros da vitória sejam dos jogadores do seu time, mas quando perde, fica em
campo e recebe cada jogador ao sair do campo. Certa vez foi questionado isso a ele e a
resposta foi, “...eu sou o líder, o comandante e preciso que minha equipe receba todas as
manifestações que a vitória e o trabalho bem sucedido oferecem, mas quando a manifestação
vem pela derrota, quero que eles saibam que estou ao lado deles e sirvo de para-raios. Afinal eu
sou o Líder”.
55

2.4.4 Respeito

Ter respeito implica, primeiramente, em ter consideração pela pessoa e levá-la a sério.
Um bom líder, guiado pela ideia de que o amor eleva as pessoas, devem se esforçar para tratá-
las com igualdade e creditá-las com a devida importância. “Uma maneira eficaz de os líderes
demonstrarem respeito pelas habilidades e capacidades da outra pessoa, e com isso
construírem uma relação de confiança, é delegar responsabilidades. É a única maneira de as
pessoas crescerem e se desenvolverem”.

Todos nós temos problemas de comportamento. Mas todos nós deveríamos ser dignos
de manifestações de respeito apenas por no mínimo sermos seres humanos. E se você não
aceitar esta ideia, considere outra, a de que as pessoas deveriam merecer "manifestações de
respeito" justamente por serem da sua equipe.
Muitas pessoas dizem e já ouviram que existe uma coisa que não pode nunca acabar
num relacionamento, seja ele pessoal, íntimo ou profissional. É o respeito. Fique sempre atentos
a tarefa árdua de como passar a informação para o outro. Muitas vezes a notícia por si só já é
muito ruim, mas ainda temos a responsabilidade de comunicar essa informação, e se não
tivermos habilidade e respeito, podemos tornar a situação muito pior.
56
Gostaria também que considerem a situação de que você pode até ter razão num
debate, numa discussão, mas se não houver respeito para explicar seu ponto de vista e começar
com arrogância, falta de paciência, o respeito consequentemente acabará. E um líder que não
trata os liderados com respeito, será tratado da mesma maneira.

2.4.5 Altruísmo

A ideia da administração altruísta nas empresas, unindo o pensamento capitalista com


a filosofia de bem estar comum entre funcionários, chefe, clientes e fornecedores, tem sido
bastante defendida em várias revistas e livros. Seja por uma necessidade de mercado ou pelo
próprio movimento evolutivo da humanidade, pequenas empresas e grandes corporações têm se
adaptado à realidade de que somente as organizações que tiverem seus pilares alicerçados no
trabalho em equipe, satisfatório a todos os integrantes dela, obterão êxito e permanência no
mercado. Para a concretização dessa tendência é necessário um novo perfil de administrador
com habilidades de liderar pela sua autoridade e não pelo poder. O líder servidor é o ser que
consegue conciliar as necessidades de sua equipe com os objetivos da organização a qual 57
representa. Possui a sabedoria de identificar a real necessidade de cada um de seus
funcionários ainda que estes não consigam distingui-la de seus desejos. O desejo é um ato
imediatista e inconsequente não sendo necessariamente o que o funcionário realmente precisa,
satisfazer sua real necessidade é o que vai somar para seu bem-estar integral. Somente um ser
rico em experiência de vida e conhecedor dos processos evolutivos do homem, consegue
desempenhar este papel. Portanto a verdadeira liderança é uma conquista consequente de sua
habilidade de lidar com pessoas, de sua observação, criatividade, amor, sua produtividade como
ser e sua moral conquistada. Esta fórmula final não se encontra nos livros de administração mais
lidos do mês, nem na MBA (Masters in Bussines Administration) mais moderna, e sim na
maestria do ser que utiliza destes importantes elementos para crescimentos de todos que o
cercam, incluindo o seu também. Porém no exercício da aplicação destes conceitos
espiritualistas podem-se encontrar dificuldades em dosar a medida certa entre impor ideias a
uma equipe ou ouvir suas colocações, é necessário para o administrador flexibilidade e clareza
mental que o faz. Na busca em diversos livros, vários executivos procuram a melhor forma de
influenciar pessoas e exercer liderança sobre elas, no entanto a liderança é uma conquista árdua
de quem já passou pelo caminho das transformações passando a ser o exemplo vivo delas.
Calcular o momento certo de agir, como se concentrar em um departamento específico da
organização ou manter uma visão sistêmica dela, arriscar num momento próspero do mercado
financeiro ou resguardar-se num período de risco. Como já vimos anteriormente, o maior
exemplo de liderança que a humanidade conheceu foi Jesus, que conseguiu através de seu
carisma estimular em milhares de seres a expressar o seu melhor, através de sua oratória
próxima e simples, falou verdades que tocaram no íntimo de cada ser e que ressoam até hoje.
Conquistou vários seguidores e ensinou que para administrar grandes organizações e pessoas,
é necessário antes administrar a própria vida, administrar seu lar, sua vida financeira, seus
sentimentos, seus relacionamentos, seu ambiente de trabalho, pois somente organizando
primeiro o sistema pessoal se expande um sistema que abarque mais seres. Enquanto o homem
não tiver realizado esta tarefa, sua influência sobre as pessoas será pelo domínio do poder,
persuasão e sedução.

Hunter descreve o modelo de liderança servidora que se baseia principalmente na sua


Vontade, sendo este o elemento principal para obter a disposição de se concentrar em algo que
não gira em torno do próprio centro, do próprio mundo egoísta.
58
Para isso o ser necessita de Amor ao próximo, sendo este o elemento que sustenta o
interesse pelos funcionários e colegas de trabalho em proporcionar oportunidades evolutivas,
sendo este um Serviço de Sacrifício pois, muitas vezes o líder servidor deve sacrificar seus
interesses pessoais pelo bem da maioria, como a gana de lucrar a qualquer custo mesmo que
em detrimento de seus funcionários. Alguns autores, inclusive o próprio Hunter também chamam
esse pilar de abnegação. O oposto de abnegação é egoísmo.

Pelo seu trabalho dedicado, seu firme exemplo e sua conduta de moral, este ser já
exerce sua Autoridade que é reconhecida por seres que o identificam como tal, e sem ser
imposta, exerce sua Liderança.
2.4.6 Perdão

Um líder só pode ter êxito como tal se souber desenvolver a capacidade de perdoar os
outros, de não alimentar ressentimentos. Isso porque, em sua função, você inúmeras vezes terá 59
de confrontar situações que podem não lhe agradar e terá de lidar com pessoas que nem
sempre agem de modo correto. “Por isso, é essencial aceitar as limitações nos outros e ter uma
enorme capacidade de tolerar a imperfeição”.

Perdoar não significa desconhecer as coisas ruins que acontecem, nem deixar de lidar
com elas à medida que surgem. Ao contrário, devemos ter um comportamento afirmativo com as
pessoas, não um comportamento passivo de capacho, ou agressivo, que viole os direitos dos
outros. Comportamento afirmativo consiste em ser aberro, honesto e direto com as pessoas,
mas sempre de maneira respeitosa. Perdoar é lidar de um modo afirmativo com as situações que
aparecem e depois desapegar-se de qualquer resquício de ressentimento. Como líder, se não for
capaz de desapegar-se de qualquer resquício de ressentimento, você consumirá sua energia e
se tornará ineficiente.

Sempre que possível, lembre aos seus liderados que o ressentimento destrói a
personalidade humana. A maioria de nós já conheceu ou conhece pessoas que guardam
ressentimentos durante muitos anos e se tornam amargas e muito infelizes. A liderança perdoa,
mas também pune. Não significa que devemos perdoar sempre, mas devemos ouvir, entender e
perdoar sempre que possível.

2.4.7 Honestidade
Honestidade, integridade e confiança parece ser um consenso sobre as características
primordiais de um líder. Mas será que, na prática, a honestidade flui tão facilmente ? Ou na sua
empresa existe uma política de proteção a alguns funcionários e “panelinhas” ?

Na liderança servidora existe uma cartilha da honestidade. O líder deve ser direto na
comunicação com os liderados, mesmo quando o assunto não é dos mais agradáveis.
60
“Transmitir más notícias de uma forma objetiva e honesta é a oportunidade perfeita para
desenvolver uma relação de confiança e credibilidade”.

Nosso comportamento com líder deve ser isento de engano e dedicado à verdade a
todo custo. Tanto no relacionamento pessoal quanto no profissional, devemos ser
transparentes, sem mentiras, omissões ou desonestidades.

Quando nos recusamos a discutir as deficiências de seus liderados, ou com seu


marido ou esposa, com medo de perder prestígio ou de que as pessoas fiquem zangadas com a
gente. Estamos adotando um comportamento é desonesto e que se procurássemos partilhar e
conversar essa deficiência, muito possivelmente teria a chance de consertar e melhorar o
relacionamento.

Tenha em mente sempre que se você não for honesto com você, como conseguirá ser
honesto com sua equipe ?
2.4.8 Compromisso

Por fim, a última competência essencial do líder servidor, o comprometimento, ato de


seguir suas convicções e manter a palavra em suas atitudes. 61

Compromisso é provavelmente o comportamento mais importante de todos. E por


compromisso quero dizer comprometer-se com os compromissos feitos na vida. Isto é importante
porque os princípios que estamos discutindo requerem um esforço enorme, e se você não
estiver comprometido como líder provavelmente desistirá de exercer autoridade e voltará a uma
posição de poder. Compromisso, infelizmente, não é uma palavra popular nos dias de hoje.

“Compromisso é ter a coragem moral de fazer a coisa certa, independentemente das


relações de amizade ou outras alianças, mesmo que seja impopular ou implique risco pessoal".

O verdadeiro compromisso envolve o crescimento do indivíduo e do grupo,


juntamente com o aperfeiçoamento constante. O líder comprometido dedica-se ao crescimento e
aperfeiçoamento de seus liderados. Ao pedirmos às pessoas que lideramos que se tornem o
melhor que puderem, que se esforcem no sentido de se aperfeiçoarem sempre, devemos
também demonstrar que nós, como líderes, estarão também empenhados em crescer e nos
tornarmos o melhor que pudermos. Isso requer compromisso, paixão, investimento nos liderados
e clareza por parte do líder a respeito do que ele pretende conseguir do grupo.
62

2.4.9 Quadro Resumo

PILARES DEFINIÇÃO

Paciência Autocontrole

Gentileza Atenção, apreciação e encorajamento

Humildade Ser autêntico e não arrogante

Respeito Tratar os outros com a devida importância

Altruísmo Ir ao encontro das necessidades alheias

Perdão Saber perdoar ressentimentos quando se está errado

Honestidade Estar livre da frustração

Compromisso Deixar de lado seus próprios desejos e buscar maior benefício para os
outros

2.5 A Disciplina de uma equipe com Líder


63

Disciplina é algo que temos contato desde que somos crianças, mas poucos seres
humanos crescem e mantém essa característica. Se soubesse o quanto faz diferença a
disciplina, procurariam aprimorar cada vez mais essa característica. Não estamos aqui falando
da disciplina de padrões, normas, punições caso desrespeite a disciplina, estamos falando aqui
de força de vontade, perseverança e determinação.

Através da disciplina, podemos fazer com que o não-natural se torne natural, se torne
um hábito. E vocês sabem que somos criaturas de hábitos.

Existem quatro estágios necessários para adquirir novos hábitos ou habilidades. E a


disciplina é fundamental para evoluirmos e alcançarmos o último desses estágios. Eles tanto se
aplicam à aprendizagem de bons hábitos como à de maus hábitos, de boas e de más
habilidades, de bons e de maus comportamentos. O interessante é que eles se aplicam
totalmente ao aprendizado de novas habilidades de liderança.

Estágio Um: Inconsciente e Sem Habilidade

Este é o estágio em que você ignora o comportamento e o hábito. Isto se dá antes de


sua mãe querer que você use o vaso sanitário, antes de você tomar seu primeiro drinque ou
fumar seu primeiro cigarro, antes de você aprender a esquiar, jogar basquetebol, tocar piano,
datilografar, ler e escrever, o que quer que seja. Você está inconsciente ou desinteressado em
aprender a prática e, obviamente, despreparado.

Estágio Dois: Consciente e Sem Habilidade


Este é o estágio em que você toma consciência de um novo comportamento, mas
ainda não desenvolveu a prática. É quando sua mãe começa a sugerir o vaso sanitário; você
fumou seu primeiro cigarro, ou bebeu, e isso caiu mal; você pegou os esquis, tentou fazer uma
cesta, sentou-se à máquina de escrever ou ao piano pela primeira vez. Tudo é muito
desajeitado, antinatural e até assustador.
64
Estágio Três: Consciente e Habilidoso

Este é o estágio em que você está se tornando cada vez mais experiente e se sente
confortável com o novo comportamento ou prática. É quando a criança quase sempre consegue
se controlar, quando você saboreia os cigarros e a bebida, quando já consegue esquiar
razoavelmente, quando o datilógrafo e o pianista não precisam mais olhar para o teclado. Você
está "adquirindo o jeito da coisa" neste estágio.

Estágio Quatro: Inconsciente e Habilidoso

Este é o estágio em que você já não tem que pensar. É o estágio em que escovar os
dentes e usar o vaso sanitário de manhã é a coisa mais natural do mundo. É o estágio final para
o alcoólico e o fumante, quando estão praticamente esquecidos do seu hábito compulsório. E
quando você esquia montanha abaixo como se estivesse caminhando pela rua. Este estágio
descreve Michael Jordan na quadra de basquetebol. Muitos jornalistas esportivos zombaram de
Michael Jordan, dizendo que ele joga como se estivesse "inconsciente", o que é uma descrição
exara do que acontece, muito mais do que eles imaginam. Com certeza, Jordan não tem que
pensar em sua forma e estilo, pois isso se tornou natural para ele.

Este é o estágio em que os líderes conseguiram incorporar seu comportamento aos


hábitos e à sua verdadeira natureza. Estes são os líderes que não precisam tentar ser bons
líderes, porque são bons líderes. O líder neste estágio não tem que tentar ser uma boa pessoa,
pois ele é uma boa pessoa.

A real capacidade de liderança não fala da personalidade do líder, de suas posses ou


carisma, mas fala muito de quem ele é como pessoa.

Liderança e amor são questões ligadas ao caráter. Paciência, bondade, humildade,


abnegação, respeito, generosidade, honestidade, compromisso. Estas são as qualidades
construtoras do caráter, são os hábitos que precisamos desenvolver e amadurecer se quiser nos
tornar líderes de sucesso, que vencem no teste do tempo.

Nós não poderíamos encerrar esse módulo falando de algo que está intrinsecamente
ligado à liderança, as necessidades humanas. A partir das necessidades humanas é que
identificamos e desenvolvemos todos os pilares da liderança servidora.
65
Abraham H. Maslow, psicólogo americano, especialista em comportamento humano e
motivação, desenvolveram uma Teoria que ficou conhecida com Hierarquia das necessidades
Humanas.

Segundo Maslow, o homem é motivado por necessidades organizadas numa


hierarquia de relativa prepotência. Isto quer significar que uma necessidade de ordem superior
surge somente quando a de ordem inferior foi relativamente satisfeita. A hierarquia está
estruturada em cinco níveis, vejamos:

Necessidades Fisiológicas - O homem é um animal dotado de necessidades; assim


que uma de suas necessidades é satisfeita, surge outra em seu lugar. Esse processo não tem
fim: é contínuo, desde o nascimento até a morte.

As necessidades do homem estão organizadas numa série de níveis, ou numa


hierarquia de valor. No nível mais baixo, mas de grande importância quando não satisfeitas,
estão às necessidades fisiológicas. O homem só busca o pão quando não há pão. A menos
que as circunstâncias sejam especiais, suas necessidades de amor, ‘status’ e reconhecimento
são inoperantes quando seu estômago está vazio há certo tempo. Mas quando ele come
regularmente e de maneira adequada, a fome cessa de ser motivação importante. O mesmo
ocorre em relação às outras necessidades fisiológicas do homem: de descanso, exercício,
abrigo, proteção contra intempéries e etc.

A necessidade satisfeita não motiva comportamento. Esse é um fato de profunda


significação comumente ignorado pelo conceito tradicional de administração.

Consideremos a necessidade de ar. O ar não causa efeitos importantes de motivação


sobre nosso comportamento a não ser quando ficamos privados dele.
Necessidades de Segurança - Quando as necessidades fisiológicas estão
razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas no nível imediatamente superior
começam a dominar o comportamento do homem; começam a motivá-lo. Essas são as
chamadas necessidades de segurança. São necessidades de proteção contra o perigo, a
ameaça, a privação. Algumas pessoas erroneamente se referem a elas como necessidade de
proteção. Entretanto, a menos que a pessoa esteja numa relação de dependência em que há 66
uma privação arbitrária, ela não procura proteção. Há necessidade de ter oportunidade mais
justa possível. Quando a pessoa confia nessa oportunidade, está mais do que disposta a correr
riscos. Mas quando se sente ameaçada ou dependente, sua necessidade é de garantia de
proteção.

Não é preciso frisar que as necessidades de segurança podem ter grande importância
na empresa, pois é claro que todo empregado industrial está em relação de dependência. Ações
administrativas arbitrárias, comportamentos que provoquem incerteza no empregado com
respeito à sua permanência no emprego, ou que reflitam favoritismo ou discriminação, bem
como política administrativa imprevisível, podem ser poderosos motivadores de necessidade de
segurança nas relações de emprego em todos os níveis, do operário ao vice-presidente.

Necessidades sociais - Quando as necessidades fisiológicas do homem estão


satisfeitas e ele não está mais temeroso a respeito do seu bem-estar físico, suas necessidades
sociais tornam-se importante fator de motivação de seu comportamento; necessidades de
participação, de associação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade e
afeto vêm à tona.

Na verdade, a administração sabe da existência dessas necessidades, mas,


erroneamente, acha que elas representam certa ameaça à organização. Muitos estudos
demonstram que o grupo de trabalho bastante unido e dotado de grande coesão é muito mais
eficiente para a realização dos objetivos da organização do que indivíduos isolados.

Entretanto, a administração, temendo a hostilidade grupal aos seus objetivos, muitas


vezes procura, com afinco, controlar e dirigir os esforços humanos em sentidos incompatíveis
com a sociabilidade e a tendência grupal dos seres humanos. Quando as necessidades sociais
do homem são assim contrariadas - e, talvez, também suas necessidades de segurança -, ele
comporta-se de maneira a impedir que sejam atingidos os objetivos da organização. Torna-se
resistente, antagônico hostil. Mas esse comportamento é consequência e não causa.

Necessidades do ego - Acima das necessidades sociais - aquelas que não motivam
até que necessidades de nível mais baixo estejam razoavelmente satisfeitas - estão outras da
maior importância para a administração e para o próprio homem. São as necessidades do ego,
67
as quais pertencem às duas classes:

1) Necessidades relacionadas com o amor-próprio: autoconfiança, realização,


competência, conhecimento e independência.

2) Necessidades relacionadas com a própria reputação: “status”, reconhecimento,


aprovação, respeito.

Diversamente do que ocorrem com as de nível mais baixo, essas necessidades são
raramente satisfeitas: o homem procura indefinidamente mais satisfação dessas necessidades,
assim que se tornam importantes para ele. Mas elas não surgem de maneira significativa até
que as necessidades fisiológicas, sociais e de segurança estejam razoavelmente satisfeitas.

A organização industrial típica oferece poucas oportunidades de satisfação dessas


necessidades egoístas para as pessoas colocadas nos níveis mais baixos da hierarquia. Os
métodos convencionais de organizar o trabalho, particularmente nas indústrias de produção em
massa, dão pouca consideração a esses aspectos da motivação. Se as práticas da
administração científica fossem preparadas com o fito específico de oposição a essas
necessidades, dificilmente poderiam atingir esse propósito melhor do que o fazem.

Necessidade de auto realização - Finalmente - na hierarquia das necessidades


humanas - há o que podemos chamar de necessidades de auto realização. Essas são as
necessidades de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo
autodesenvolvimento , de ser criador no sentido mais alto do termo.

Está claro que as condições da vida moderna dão apenas oportunidades limitadas para
que essas necessidades, relativamente fracas, obtenham expressão. A privação que a maioria
das pessoas experimente com respeito a necessidades de nível inferior desvia suas energias
para a luta pela satisfação daquelas necessidades. Assim, as necessidades de auto realização
permanecem inativas.”

Identificado às necessidades e a hierarquia, criou-se a “Pirâmide de Maslow”, que


estamos representando na figura abaixo.

68

A pirâmide de Maslow anda lado a lado com os pilares da liderança servidora, pois
como vimos o líder deve incentivar e dar condições para que as pessoas se tornem o melhor que
podem ser. Fica a mensagem, “Nem todos podem ser presidentes da empresa, ou o melhor
aluno da sala. Mas todos podem ser o melhor empregado, o melhor marido, o melhor amigo ou o
melhor líder dentro de suas possibilidades”.

Nos veremos no quarto e último módulo do curso, onde veremos: “A Inteligência


Emocional”, “Gratificadores X Motivadores” e “Os passos para Servir no caminho da Liderança”,
até lá.

2.6 A Inteligência Emocional

Há 50 anos aproximadamente, Dale Carnegie (escritor famoso de livros como “Como


fazer Amigos e Influenciar Pessoas" e "Como Evitar Preocupações e Começar a Viver” e
também foi um brilhante orador e conselheiro de líderes mundiais) afirmou que mais de 75% do
sucesso de um líder era devido as suas habilidades interpessoais e ninguém credibilizou essa
informação.

Mas o conceito de inteligência emocional foi proposto por Daniel Goleman, psicólogo e
jornalista do The New York Times, que entrevistou inúmeros pesquisadores ao longo de sua
carreira. Seu livro: "Emotional Intelligence", lançado nos Estados Unidos em outubro de 1995,
69
causou grande agitação nos meios livreiros.

A edição em português chegou às livrarias em maio/96 causando uma verdadeira


revolução nos profissionais de todas as áreas, pois trata-se de um relato de entrevistas,
popularizando conceitos até agora só conhecidos em meios acadêmicos, através de linguagem
séria, ordenada e descritiva. Seu grande mérito foi o de compilar pesquisas realizadas sobre o
comportamento humano, algumas recentes e inéditas, que revolucionaram conceitos
estabelecidos pela visão científica do mundo.

O objetivo do livro, segundo Goleman, era apenas o de fornecer uma visão otimista do
século XX, mas acabou comprovando que, em plena vigência da tecnologia e da robotização,
inúmeras pesquisas foram realizadas, desvendando o cérebro humano e principalmente
resgatando a potência e amplitude do ser humano.

O termo "inteligência emocional" é atribuído ao psicólogo da Universidade de Yale,


Peter Salovery e a seu colega John Mayer, que definem como cinco as áreas de abrangência
dessa habilidade no comportamento humano:

Conhecer suas próprias emoções: É, não só a capacidade de reconhecer a emoção


que está sentindo, assim que ela aparece, mas saber qualificá-la corretamente.

Administrá-las: Ser capaz de adequar a energia da emoção para entrar em


conformidade com o momento, qualidade e intensidade da emoção o que é um aprendizado.

Motivar a si próprio: Habilidade de conter emoções e reter impulsos, para alcançarem


objetivos e manter-se confiante e otimista mesmo frente a situações adversas.

Reconhecer emoções em outras pessoas: Sua presença é percebida em quase


todos os papéis sociais, da área de vendas à gerência, e chama-se empatia. Sua falta é também
notada e é a causa de inúmeros problemas. A chave para intuir as emoções alheias é a
habilidade para ler as mensagens não verbais: olhar, expressão facial, tom de voz e etc.

Manejar relacionamentos: Quando duas pessoas interagem, a direção do estado de


humor de uma passa para a outra pessoa. A sincronia de emoções determina se uma relação
está indo bem ou não. Emoções não só comunicam como também contagiam o estado de humor
70
de outra pessoa.

Goleman enfatiza que a Inteligência Emocional possui componentes como habilidades


interpessoais, motivação, transito social, empatia e autopercecpção. Goleman foi além do que
Dale Carnegie em sua afirmação. Goleman afirmou na realidade que as habilidades
interpessoais não eram responsáveis por apenas 75% do sucesso dos grandes líderes, mas sim
de 80 a 100%. E essa afirmação tinha respaldo em estudos e fatos empíricos.
Embora Goleman não cite nada sobre o assunto, analisando o mercado e as
organizações, é possível alguém se manter saudável em ambientes hostis. Já existem pesquisas
que comprovam que, quando um membro da equipe apresenta doenças psicossomáticas, há
uma relação estreita com o humor transmitido pelo líder; o membro da equipe é contagiado pela
maneira como o líder o trata e pelo estado emocional deste. Baseado nisto, cabe a pergunta:
Poderemos, no futuro, chamar de doenças profissionais o stress, a úlcera e o enfarte adquiridos
por convivências em ambientes hostis ?
Ele comprova a existência de um centro distribuidor que duplica os estímulos recebidos
através da visão - a amígdala - localizada no cérebro, que nos permite responder a situações
emergenciais sem o uso do centro racional.

Segundo as pesquisas divulgadas por Goleman, emoções são aprendidas, no campo


organizacional isto abre caminho para que propostas de ensiná-las sejam possíveis, após, é
claro, o devido diagnóstico de maturidade emocional e identificação das principais emoções.

Tratar das emoções passa a ser a criação de novos modelos de atuação em


circunstâncias desagradáveis e, através da introdução de novas formas de administrá-las, torna-
se possível modificar a cultura organizacional de maneira rápida e eficaz.

O que Goleman se propõe não é dar soluções, mas descrever a nova abordagem do
comportamento humano e provar que é possível reaprender a lidar com emoções. Ele descreve
e detalha a fisiologia das emoções, demonstra a estreita relação com as doenças
psicossomáticas.

Goleman ressalta a Inteligência Emocional em função da importância das emoções:

 Sobrevivência - as emoções foram desenvolvidas naturalmente através de milhões


de anos de evolução. Como resultado, nossas emoções possuem o potencial de 71
nos servir como um sofisticado e delicado sistema interno de orientação
 Tomadas de decisão - nossas emoções são uma fonte valiosa de informação.
Nossas emoções nos ajudam a tomar decisões; os estudos mostram que quando
as conexões emocionais de uma pessoa estão danificadas no cérebro, ela não
pode tomar nem mesmo as decisões mais simples porque não sentirá nada sobre
suas escolhas.
 Ajuste de limites - quando nos sentimos incomodados com o comportamento de
uma pessoa, nossas emoções nos alertam.
 Comunicação - nossas emoções ajudam-nos a comunicar com os outros.
 União - nossas emoções são talvez a maior fonte potencial capaz de unir todos os
membros da espécie humana.

Fazendo um paralelo da inteligência emocional com a liderança servidora, James


Hunter afirmou que a liderança servidora estava ligada ao caráter e Goleman com sua
inteligência emocional afirmou que o conjunto de habilidades representa o caráter, ou seja o
caráter é a interseção entre os assuntos e um dos temas do nosso curso.

Vamos falar um pouco sobre o aspecto ligado a ciência e as constatações. Algo que é
muito conhecido é que o cérebro se divide em 2 hemisférios, o esquerdo (com a parte racional) e
o direito (com a parte emocional), mas há uma outra divisão que veremos mais adiante. E que foi
através da inteligência emocional que Goleman constatou que a neurociência teve grandes
avanços nas últimas décadas dando subsídios para suas pesquisas e conclusões sobre o
assunto.
O interessante e contraditório sobre a divisão tradicional e mais conhecida, é que são
exatamente as pessoas que possuem o hemisfério esquerdo mais desenvolvido são as pessoas
que se interessam sobre o vasto e misterioso hemisfério direito.

Mas existe uma diferença muito grande na forma de desenvolver o hemisfério


esquerdo da forma de desenvolver o direito.
72
Se você tem esperanças de desenvolver habilidades interpessoais, caráter e liderança
da mesma forma como desenvolveu conhecimentos de economia, administração, marketing ou
matemática, esqueça !

Você tem duas opções: ou mude a forma de estudo ou mude o assunto, pois
principalmente a liderança através da inteligência emocional é algo que não se aprende através
da inteligência que reside do lado esquerdo do cérebro.

E isso não é só uma opinião ou ponto de vista. É também uma comprovação científica.
A neurociência já comprovou que a parte emocional do cérebro (exatamente a área do caráter e
da liderança), aprende de forma diferente da parte racional (área do pensamento).

Vamos conhecer um pouco o que a neurociência nos ensinou. A parte emocional, ou


melhor, das habilidades da inteligência emocional são desenvolvidas numa região chamada
límbico. Essa região é responsável por controlar os instintos, a motivação e os impulsos.

Já a inteligência racional ou simplesmente inteligência que é responsável pelas


habilidades técnicas e lógicas, são controladas por uma outra região chamada neocórtex.
Agora que conhecemos um pouco mais sobre o que a neurociência nos ensinou, sobre
hemisférios, sobre caráter, sobre a inteligência emocional e liderança, podemos fazer duas
afirmações. A primeira desanimadora e há outra muito confortante e estimulante.

A primeira é que não se aprende a ser líder indo apenas em seminários, palestras ou
lendo livros. Precisamos de prática, do dia a dia e de passar por situações que exijam que o
verdadeiro “líder” se mostre e ocupe sua função de líder. 73

Um ótimo exemplo dessa primeira afirmação é de que ninguém aprende a nadar ou


tocar pianos apenas lendo livros, indo a palestras ou assistindo seminários. A liderança também
é assim. Até porque quem acreditaria num livro ou curso do tipo “Seja um líder em 10 dias”. Com
certeza seria um fracasso, pois só os muito crédulos comprariam esse livro ou iriam a esse
curso.

A segunda é que muitos pensam que a liderança é algo nato, ou seja, nascemos
líderes. Essa colocação tem seu fundamento, mas não é uma verdade plena e inquestionável.

Durante muito tempo percebeu-se uma revolução no conceito de quem é e quem pode
ser líder, digo isso porque a liderança é genética sim, mas se só nos apegarmos a parte genética
e não nos atualizarmos e desenvolvermos a liderança, estará sendo uma figura a mais no
mercado.

E para os que querem se tornar líderes e acreditam que não nasceram com a genética
favorável, tem jeito e o primeiro passo é a determinação, depois ler e se dedicar, e por último
praticar. É um processo lento, mas eficaz e eficiente.

A inteligência emocional vem para corroborar no processo da liderança servidora. O


elo entre os assuntos é forte, o caráter. Mas vocês podem questionar; existem líderes mau
caráter, como exemplo temos Hitler, Napoleão, Mussolini, Sadam e Bin Laden.

Mas a argumentação é forte, quando me referi sobre caráter, não mencionei que os
líderes são pessoas de bom caráter e sim de pessoas com caráter, seja bom ou mau. O que é
premissa é que o caráter seja marcante.
Já vimos anteriormente que como “líderes” podemos criar liderados e possíveis líderes
com bons ou maus conceitos, depende do que o líder fizer e disser, ou melhor de sua postura
com um todo.

Lembre-se que mencionei que se quisermos saber como fomos como líder no
passado, basta olharmos no futuro como estão os nossos liderados.
74
Vou mencionar uma situação que tenho a certeza que muitos já vivenciaram ou no
mínimo já ouviram. E a inteligência emocional veio para dar suporte e uma esperança para os
conformistas e “covardes”.

A situação é de se esconder atrás de jeitos de ser, de idade ou até de desculpas pela


forma que foram educados, colocando a culpa na sua formação. Refiro-me as situações que
pessoas, inclusive alguns “líderes” quando não agem da forma que deveriam ou no mínimo da
forma que se espera de um líder, argumentam coisas do tipo: “Tenho 60 anos e não vai querer
me mudar agora, né ?”

A resposta é simples, vou querer sim, ou melhor, você deveria querer se conseguir
visualizar o quanto ganharia em mudar. As mudanças a favor de uma melhora devem ocorrer em
qualquer época, em qualquer lugar e por qualquer pessoa.

Quando falamos de líderes, essas colocações não têm espaço e agregados aos
conhecimentos da inteligência emocional, James Hunter criou um método para melhorarem suas
habilidades de liderança.

O método é formado por 3 etapas:

 Definição das especificações


 Identificação dos desvios das especificações
 Eliminação dos desvios
Esse método já é utilizado em qualidade na fabricação de produtos e ao ser testado na
melhoria contínua gerou excelentes resultados. Vamos detalhar as etapas do método.

Etapa 1: A definição das especificações ou também chamado de Determinação de


padrão ou ainda conhecido como Fundamentos.
Nessa etapa vamos nos apegar num exemplo prático e do nosso cotidiano. Toda
empresa possui um padrão de trabalho e de liderança e quando um novo funcionário chega na
empresa se autoquestiona com duas perguntas:

1) Como devo me portar ?


2) E se não me portar como o padrão espera, o que acontecerá ?
75
E o líder a pessoa que deve responder essas questões, e mais do que isso, precisa
estar apto a explicar e justificar o porquê o padrão da empresa é assim. Inclusive o líder tem
papel fundamental na definição do padrão da empresa.

Etapa 2: A identificação das deficiências ou também conhecido como feedback. Nessa


etapa é o momento em que os líderes comparem suas habilidades com a liderança servidora, ou
seja, verificam-se as deficiências entre os padrões fixados e o desempenho atual. A técnica que
mais tem resultado é o da geração de uma lista sobre as habilidades da liderança (LHL – Lista
de Habilidades da Liderança) e posteriormente a verificação dos desvios. A novidade é que essa
comparação é realizada por você, mas também por outras pessoas com relação a você. Essa
“opinião” de terceiros é que faz a diferença e tem o poder de julgamento.

A falha que ocorre nessa etapa do método é que alguns líderes e empresas não
traçam planos de ação para acertar esses desvios.

Etapa 3: Eliminação das deficiências e medição dos resultados, também conhecida


como Atrito.

Para monitorar medir as deficiências (que exigem mudanças), o método sugerido é o


SMART, em inglês Specific (Objetivo), Mensurable (Mensuração), Achievable (Realização),
Relevant (Relevância) e Time Bound (Cronograma). Ao colocar em prática um plano SMART,
você acaba desenvolvendo a paciência, a humildade, o respeito e o reconhecimento, além de
aprimorar a capacidade de atenção e de confrontação ou qualquer outra habilidade de caráter.

Mas algumas pessoas questionam porque o método é ligado ao relacionamento e não


aspectos técnicos . Na verdade era exatamente o que costumávamos fazer, mas ao longo do
tempo foi descoberto que não havia problemas em aspectos técnicos, pois foi exatamente esse
motivo que colocou os “líderes” em posição de liderança. E isso foi um erro que ocorreu durante
anos. Os desvios nos relacionamentos apontados através da LHL devem ser vistos e “atacados”
todos os dias até que se torne “inconsciente”, como já foi visto anteriormente.

Mas o ponto mais importante da inteligência emocional e o que mais contribuiu com a
liderança servidora é a demonstração de que há um conjunto de habilidades e competências. E
que para atingir a excelência no trabalho, é necessário saber administrar sentimentos e não
76
somente possuir o conhecimento técnico, nem mesmo aquele adquirido em livros; é antes de
mais nada, conseguir conhecer a nós mesmos, lidar com nossas emoções e nos colocarmos no
lugar do outro para pensar em sentir o que ele sente.

É hora de sentir o desejo da maximização dos recursos humanos agregados à


maximização do lucro. Quando falo em sentir desejo, estou dizendo em sentir paixão pelo que
fazemos, de acreditarmos em nosso potencial, e com o “borbulhar” de emoções, equilibradas
com treinamento e desenvolvimento, gerarmos a capacidade em lidar com situações na busca
de solução de problemas, propiciando, pelo conjunto de harmonia no trabalho e um bom
relacionamento interpessoal, a satisfação humana, ocasionando um aumento de produtividade
com excelência no que se faz, levando ao alavancar da organização e chegar ao retorno do
investimento, tão almejado por ela.

O homem/líder passa então, a buscar em seu interior o entendimento da energia e dos


valores, para entender como as pessoas são motivadas, aprendendo a enxergar as suas
necessidades e, como fazer para corresponder a cada uma delas; conforme já apontou Maslow
no início do século XX. Enquanto o homem buscar fama, dinheiro e for movido por valores
externos de cobiça e de poder, terá o fracasso em sua vida e não conseguirá ser um líder para
ser seguido.

Concluindo, vamos nos suportar em Goleman que afirma que, “Inteligência emocional
refere-se à capacidade de identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a
nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos”.
2.7 Gratificadores x Motivadores

Quero começar falando desse assunto lembrando Bob Nelson, conhecido


mundialmente como uma das maiores autoridades em energização, inspiração e motivação para 77
o trabalho, Bob Nelson é autor de 18 títulos sobre negócios e treinamento profissional e já
vendeu quase dois milhões de livros, seu mais novo livro é “1001 Maneiras de Recompensar
Funcionários”. Ele disse que “Não se obtém o melhor esforço dos outros não por acender uma
fogueira sob seus pés, mas por atear um incêndio dentro deles”.

Temos que ter um cuidado muito especial com a palavra recompensa. Não entenda
recompensa como premiações, promoções ou bônus. Não que esses itens não façam parte da
recompensa, mas não é só isso. Existem recompensas menos “caras”, aliás “bem baratas” e que
tem um grande impacto no liderado. O elogio, o reconhecimento (se possível em público), enfim
algo estimulante e motivacional.

Atualmente muitas organizações já perceberam isso e tem uma política motivacional,


como exemplo temos: “Funcionário do Mês”, “Projeto Modelo” ou “O Campeão de Vendas”.

O retorno desse tipo de recompensa é simples de se perceber e ser medido, pois trás
um significativo aumento de produtividade e consequentemente de lucro para organização.

O ato que gerou a recompensa acontece de novo e várias vezes, inclusive melhor do
que da primeira vez que ocorreu. Agora, quando o fato que poderia gerar a recompensa é
passado “em branco”, e não ocorre nenhum estímulo ou no mínimo uma parabenização,
dificilmente o ato se repetirá.

Indo um pouco além e fazendo uma triste constatação, quando o ato gera uma
punição, pode ter certeza que haverá a tendência do ato cessar, exceto se ocorrer pressões
hierárquicas ou econômicas, mas por pró-atividade do liderado, sabemos que o ato não ocorrerá
mais.
Mas essas afirmações geraram uma linha errônea de administradores no mercado. Os
que julgam que punir e motivar é uma excelente e eficaz estratégia para aumentar a
produtividade.

A estratégia mais produtiva é uma combinação de ações, elogios com prêmios justos
por desempenho. É isso que realmente motiva as pessoas, a ação. A passividade e ser ignorado
78
causam o desestímulo.

Sendo assim, chegamos a melhor definição sobre motivação: “Motivar é influenciar e


inspirar a ação”.

Existe uma premissa básica nesse assunto e que nunca podemos fechar os olhos.
“Não podemos mudar ninguém, apenas influenciar nas suas futuras escolhas”. A sequência e a
constância de “escolhas” fazem com que a pessoa faça uma autoanálise e chegue ao
autoconhecimento. Vamos ver um pouco sobre o autoconhecimento.

O autoconhecimento nos leva a uma profunda viagem ao nosso interior, fazendo nos
compreender por que reagimos a uma determinada situação, tornando-nos capazes de fazer
uma escolha mais consciente, e que consequentemente nos levará a uma satisfação e sentido
de vida cada vez mais significativo.

Desde a mais tenra infância, fomos criando "couraças" para proteger nossa verdadeira
essência. Fomos adquirindo padrões socioculturais que quando são rígidos e inflexíveis
bloqueiam nosso processo de desenvolvimento. Vamos "levando" a vida, escutando apenas o
que os outros, a sociedade e os nossos padrões nos dizem para fazer, muitas vezes, não dando
ouvidos à nossa própria voz que vem do nosso coração, do nosso interior.

Muitos nem sequer tem consciência dessa voz interior, outros tentam silenciá-la a
qualquer custo. Estão ainda iludidos pelas pressões, determinações e medos impostos pela
sociedade e pelo próprio ego: "Mas o que vão pensar de mim se eu fizer isto?"

Certas pessoas têm medo do que pode vir a acontecer, mas esquecem que a vida está
presente no agora. E é no agora que o coração clama para que o sigamos, confiando e fluindo,
pois é aí que está à verdadeira evolução e o verdadeiro aprendizado que trará a paz e a
satisfação interior.
Assim, o autoconhecimento nos leva ao desenvolvimento de nossa Consciência,
transcendendo as "couraças" e indo em direção da nossa verdadeira essência de Amor, uma
viagem que exige mais coragem do que segurança

Rudolf Steiner, grande filósofo austríaco, definiu muito bem o autoconhecimento para
servir mais tarde de base para a liderança servidora.
79
“O Autoconhecimento verdadeiro só é dado ao homem quando ele desenvolve
interesse afetuoso por outros; conhecimento verdadeiro do mundo o homem só alcança
quando procura conhecer seu próprio ser”.

Voltando a estratégia de motivação, precisamos ter uma atenção e um cuidado


especial com a estratégia de recompensas, principalmente as financeiras. Quando utilizamos em
demasia e com uma frequente ascensão, podemos estar nos colocando numa situação
desconfortável.

Imaginem se você tem um sistema de premiação dento da sua organização e já


recebeu vários bônus (prêmios) por mérito. E que seus bônus sempre foram grandes e vieram
numa crescente com relação ao valor do bônus.

Agora imaginem que você receba um valor menor, mas não porque mereceu menos,
mas sim porque naquele ano o prêmio foi menor. Sabe o que isso pode causar e significar ?

Uma punição, isso mesmo uma punição. Soa como um “desestímulo” e


consequentemente gerando uma insatisfação. Então cuidado com essa estratégia, pois pode ser
“um tiro pela culatra”.

A partir dessa abordagem, fez com que despertasse uma necessidade de classificação
nos elementos motivadores. Frederick Herzberg, autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda
a situação de motivação e satisfação das pessoas, foi quem através de uma pesquisa sobre
motivação de comportamento no trabalho, classificou os resultados como Gratificadores ou
Motivadores. Nós até então havíamos visto motivadores e sua definição, agora vamos conhecer
um pouco sobre gratificadores.

Os gratificadores são aqueles incentivos criados e oferecidos pelas empresas para que
os funcionários trabalhem satisfeitos e mais. Estão ligados normalmente a salário, bônus,
benefícios, condições de trabalho ou outro elemento básico de higiene e segurança. No mercado
chamamos de fatores de manutenção de salário.

As pesquisas de Herzberg só vieram comprovar e documentar o que o próprio


mercado já desconfiava, ou seja, o simples aumento de um item “gratificador”, depois que a
pessoa já está satisfeita, não a motiva a trabalhar com mais vontade.
80
Vamos a um exemplo prático, uma organização oferece vários benefícios, entre eles
auxílio alimentação, plano de saúde, assistência odontológica, incentivo universitário e 14º
salário. Não como negar que é uma excelente “cesta de benefícios” e os funcionários mostram-
se motivados. Essa mesma organização resolve criar outro benefício para incentivar os
funcionários e cria o auxílio combustível. Não que não seja um benefício de se jogar fora, mas
não será esse benefício que incentivará os funcionários a produzirem mais.

Um outro cuidado que devemos ter é que o benefício tenha uma abrangência total, ou
seja, não privilegie apenas um seleto grupo.

Vamos a um outro exemplo: Uma outra organização oferece os mesmos benefícios


que a organização do primeiro exemplo, mas com uma diferença básica, o auxílio alimentação
possui um valor muito baixo. E isso causa uma insatisfação, pois o valor não é suficiente para o
funcionário almoçar todos os dias, fazendo com que o funcionário complemente com dinheiro
todos os dias no almoço. O fato do benefício que deveria ter um papel incentivador, acaba se
tornando assunto de revolta junto aos funcionários.

Para piorar a situação a diretoria movida da melhor das intenções resolve incentivar os
funcionários. E estipula a seguinte regra, os que conseguirem cumprir determinada meta terá
direito a auxílio creche, mas esse tipo de benefício não atende a todos os funcionários, pois nem
todos os funcionários têm filhos e apenas um determinado grupo tem filhos em idade de usufruir
do benefício. Surge então entre os funcionários uma pergunta: Por que ao invés de criar esse
novo benefício, não aumentam o valor do nosso auxílio alimentação ?

Esse exemplo nos mostra também outro ponto importantíssimo, nem tudo que “motiva”
um “motiva” todos.
Então podemos ter um efeito contrário ao interesse de quando o benefício foi criado e
gera a desmotivação junto a alguns funcionários. Então precisamos tomar muito cuidado com o
que acabamos de conhecer, gratificadores são bons incentivos, mas podem ter um efeito
negativo.

Em contra partida os motivadores sempre gerar efeitos positivos. Os funcionários


81
trabalham com mais disposição, energia e entusiasmo. Os elementos que estão classificados
como motivadores são os elogios, a apreciação, a oportunidade de crescimento, o desafio de um
grande trabalho ou projeto e a satisfação no emprego.

As pesquisas de Herzberg apenas confirmaram que aumentando um desses


elementos faz com que os funcionários se superem.

Segue a seguir uma listagem em ordem de importância de elementos que


universitários recém formados esperam encontrar no seu primeiro emprego quando forem para o
mercado de trabalho.

 Gostar do que faz


 Usar suas habilidades e capacidades
 Crescer e se desenvolver no campo pessoal
 Sentir que faz algo importante
 Receber bons benefícios
 Ser reconhecido pelo bom desempenho
 Trabalhar num local agradável
 Receber um salário generoso
 Trabalhar em situações orientadas a equipe

Isso só comprova que salário é importante, mas existem outros elementos que são
mais motivadores.
Um triste dado e constatação vêm dos sindicatos e das associações de funcionários,
que mostra uma dura realidade:

 58% dos funcionários raramente recebem agradecimentos de seus gerentes por


um trabalho bem feito. 82
 76% raramente recebem agradecimentos escritos de seus gerentes.
 78% raramente recebem promoções baseadas no desempenho.
 81% raramente recebem elogios públicos no local de trabalho.
 92% raramente participam de reuniões de elevação de moral.

Para finalizar esse tópico vamos a um provérbio que retrata muito bem todo esse
assunto: “O salário é meu direito. O elogio é o meu presente”.

Infelizmente no mercado, repreender ou “dar” dinheiro é muito mais fácil do que fazer
um elogio.

Apenas mais uma constatação, com relação às necessidades humanas. O Homem tem
necessidade de:

 Uma grande Liderança.


 De significado e propósito.
 De ser apreciado, reconhecido e respeitado.
 De fazer parte de alguma coisa especial.
 De integrar uma entidade assistencial.

Muitas pessoas consideram essas pesquisas um “chover no molhado” e uma mera


transcrição do que é evidente. Até é verdade, mas a pergunta que não quer calar é: Por que
então não colocam em prática e insistem no formato grosseiro e sem motivar os funcionários ?
Fazendo a ligação entre motivadores e liderança, podemos concluir que o papel do Líder
não é fácil, ele deve agir como facilitador. Tem que conhecer cada pessoa da sua equipe, e cada
uma de maneira diferente, com seus motivos internos. O Líder deve incentivar aqueles mais
inseguros e apoiar os mais arrojados. Deve propiciar condições para momentos criativos,
possibilitar a participação e o desenvolvimento, acompanhar o desempenho, dar feedback e
principalmente criar elementos motivacionais, capazes de gerar a automotivação. 83

O que reforça um comportamento adequado é o resultado positivo. E, se motivação


gera resultado, resultado gera motivação. Fazer com que as pessoas atuem nesse ciclo é o
grande desafio da liderança. E isso requer aptidão, paciência e experiência.

E, cabem as organizações proporcionar o ambiente favorável para que as pessoas


possam exercitar suas automotivações.

Lembrem-se: Não são sós as ações empresariais que tornam as pessoas felizes; são,
principalmente, elas próprias.

Pensamentos Desmotivadores Pensamentos Motivadores

A cada dia que passa me torno mais maduro, mais


Já começamos a morrer desde o momento que
experiente, mais confiante, conhecedor de minhas
fomos concebidos;
capacidades;

Pela manhã ao olhar no espelho: Hoje será um dia


Ah! Mais um dia igual aos outros. Que saco! A maravilhoso, bem melhor que ontem, realizarei tudo
mesma rotina chata. Na minha vida não acontece que desejo;
nada de diferente;

... errei de novo! Eu nunca vou conseguir acertar ... vou transformar este erro em uma grande
mesmo; aprendizagem;
Ainda bem que você percebeu este erro e me
Ele só procura meus erros, está me perseguindo;
avisou, assim posso consertá-lo e não errar mais;

Isto será mesmo difícil de fazer, mas aceito o


Isto é difícil, nunca irei conseguir fazer;
desafio;

Vamos aproveitar esta crise e transformá-la em 84


Também, com esta crise... não dá para fazer nada;
oportunidade;

É inútil tentar argumentar com uma pessoa assim; Vamos ver por outro ângulo, talvez você possa rever
sua posição;
Ok! Desta vez não deu certo, mas tenho certeza que
Pode parar! Você não vai conseguir nunca;
da próxima vez você vai conseguir;

Hoje farei uma análise dos fatores que para mim são
Meu chefe não faz nada para me motivar; motivadores;

...vou me matar pra quê!?! Só para enriquecer o ...se eu me dedicar totalmente, todos nós
patrão... ganharemos...

2.8 Os passos para Servir no caminho da Liderança

Para finalizar o nosso curso, vamos fazer um resumo geral da ideia e tentar traçar os
passos para alcançarmos à liderança servidora.

O conceito de Liderança Servidora deixa bem claro que o Líder Servo tem a
preocupação primeira de servir, no sentido de ajudar as pessoas a se tornarem melhores, a
alcançarem plenamente seu potencial. Os resultados são novos líderes servos.
Na Liderança Servidora, o foco não está no líder como estamos acostumados a ver, ou
seja, não existem culto à personalidade, grandes feitos, heróis quase míticos, salvadores da
pátria, mas gente comum, com um forte desejo de servir aos seus semelhantes para que todos
cresçam juntos e, com isso, conseguir um mundo melhor. Verifica-se, portanto, um forte senso
de responsabilidade social e integridade.
85
Nesse sentido, uma das principais características do Líder Servo é a capacidade de
persuadir, de procurar, sempre, convencer e nunca coagir ou constranger ninguém. A verdadeira
Liderança Servidora está baseada na capacidade de influenciar pessoas a agir por meio da
persuasão. Quando mandamos, determinamos ou obrigamos alguém a fazer alguma coisa, não
estamos liderando, embora até consigamos resultados. Nessa situação, estamos apenas
ignorando completamente a alma e o espírito das pessoas, ou seja, a paixão, e, dessa forma,
deliberadamente excluímos o melhor de cada um.

A Liderança Servidora é uma questão de escolha, de escolher servir à humanidade.


Pode até parecer meio espiritual e não deixa de ser mesmo, pois essa é uma liderança que
transcende o mundo dos negócios, que se fundamenta no que há de melhor nas pessoas.

Ao contrário da liderança como o senso comum a concebe, cheia de privilégios do


status, do cargo ou da função e de recompensas materiais, a Liderança Servidora prima pelo
sacrifício, pela humildade, pelo reconhecimento de que o líder só é importante na medida em
que contribui para o crescimento dos liderados, se assim podemos chamar os que seguem um
Líder Servidor.

Para alcançarmos à liderança servidora precisamos estar atentos a algumas


características do líder servidor, vamos a elas:

Igualdade
A liderança servidora é pensar coletivamente e doar-se em favor do grupo. É
aproximar-se dos outros, desenvolvendo laços de confiança, incentivo e cooperação mútua, em
pé de igualdade. Mesmo quando ostenta títulos e ocupa cargos importantes, o líder servidor não
se utiliza da autoridade formal para ser respeitado. Ele não precisa. Prefere inspirar pelo
exemplo e atrair aliados, ao invés de seguidores.
Conquista o direito de liderar o grupo espontaneamente, sem a necessidade de
nenhuma disputa. Seu poder emerge da própria coerência, atitude e credibilidade, ao longo do
tempo. Normalmente, o líder servidor desponta em situações ou ambientes em que todos são
tratados como iguais. É mais fácil atrair e manter aliados verdadeiros quando não existem
artifícios que o diferencie dos outros, apenas o magnetismo natural que exerce pela palavra e o
exemplo. 86

O líder servidor não é melhor nem pior que ninguém. Ele dispensa tratamentos
especiais e pede ao invés de mandar. É dessa maneira que ele atua e motiva os outros a
evoluírem lado a lado. Ele controla o seu ego e projeta a existência em algo muito maior que o
indivíduo. Entrega-se plenamente à causa coletiva e trabalha arduamente, para levar sua
mensagem em benefício do maior número de pessoas.

O líder servidor não se apega aos resultados físicos. Nada é tão valioso quanto o
autoconhecimento e a expansão das próprias capacidades de contribuir com os outros. Ele
busca transformação pessoal e espiritual, pois sabe que as recompensas individuais são muito
pequenas, se comparadas à realização maior que o impulsiona.

Valores

Para liderar grupos heterogêneos, ele aceita a diversidade como riqueza e promove o
que cada pessoa tem de melhor. Sua postura é inclusiva e apreciativa, movendo os outros para
frente. Ao invés de garantir a própria superioridade pela limitação ou diminuição dos outros,
promove o crescimento conjunto como objetivo maior. Ao facilitar para que todos se libertem de
seus medos e descubram a verdadeira vocação, conquista mais confiança e gratidão. Ou seja,
quanto mais auxilia seus aliados, mais fidelidade obtém.

A satisfação dos anseios de cada um é uma forma poderosa e inteligente de perpetuar


sua influência. O líder servidor não precisa fazer muito para angariar e manter seguidores,
simplesmente porque não se importa com isso. Aliás, líderes servidores nem gostam de ser
idolatrados. Preferem ter companheiros de jornada que compartilham experiências, se inspiram e
fazem sua parte também.

Ele se preocupa com os outros sinceramente. Quando um dos aliados fraqueja, o líder
servidor estende a mão. Ao identificar os valores e a fragilidade de cada um, ele investe
naqueles que merecem a sua confiança. O líder servidor não exige a perfeição de ninguém, mas
o crescimento continuado, a força de vontade e o caráter são inegociáveis.

Doação

Uma das características mais marcantes do líder servidor é a crescente autoconfiança.


Ao acreditar profundamente na causa e em sua capacidade de promovê-la, se permite doar por 87
inteiro. Ele não tem medo de perder bens materiais, reconhecimento ou qualquer outra
recompensa, pois sabe que o seu maior patrimônio está seguro: o próprio caráter.

Servir aos outros é ser altruísta e não temer o abandono. O líder servidor tem
consciência da sua importância para o grupo e não precisa proteger posições. Ao contrário da
autoridade formal, ele não exerce um mandato passageiro ou vitalício. Sua influência é
permanente, na medida em que deixa um legado valioso para as futuras gerações de liderança
que ajuda a formar. Todo líder servidor é um mestre, que ensina princípios e valores através de
suas atitudes.

A humildade é necessária e deve ser a tônica, pois esse tipo de liderança se opõe ao
reconhecimento individual. Ao contrário, visa à duplicação, a continuidade e o aperfeiçoamento
de seus poderes, com a formação de novos líderes tão capazes ou melhores que seus
antecessores.

O objetivo da liderança servidora é maior que a própria existência do líder servidor. É


contribuir com o sucesso da causa, hoje e sempre. Por isso, se alguém melhor preparado se
apresenta para qualquer função, ele transfere seus poderes de bom grado. O projeto é
comunitário e deve continuar também na sua ausência. Esse desprendimento necessário só
ocorre quando se estão seguro e confiante do seu papel.

O líder servidor tem um propósito claro e acredita no futuro. Mantém-se entusiasmado


com a causa e contagia os outros com a fé que demonstra em todas as oportunidades.

Confiança

O líder servidor luta por altos ideais, em defesa da honra e da dignidade humana. É um
agente de transformação do mundo pela sua força interior e pela demonstração do próprio
exemplo. Ele sabe exatamente sobre o que está falando. Compreende a sua missão e como
expressá-la com clareza. Sente-se livre e é feliz porque faz aquilo que realmente tem como
verdadeiro, valorizando a própria essência. Ele está tão seguro de si, que irradia sabedoria. É
organizado e coerente com suas ideias, e se comunica muito bem.

Sua vasta experiência contribui para que ele desenvolva uma poderosa intuição.
Atento a todos os detalhes, é capaz de analisar uma situação em instantes e reagir prontamente,
88
de acordo com os princípios e valores que norteiam sua existência. É preparado para decidir
rapidamente em benefício do grupo, e costuma acertar com frequência.

Em virtude das sucessivas vitórias, o líder servidor mantém-se positivo e exala


confiança, mesmo nos momentos mais difíceis. Ele enfrenta a oposição e sustenta a moral do
grupo com serenidade, suportando todas as pressões que recebe. Por isso, consegue ensinar
tanto em ambientes favoráveis quanto hostis, quando a maioria das pessoas se deixa levar pelo
descontrole emocional. Ele reage de maneira equilibrada diante dos maiores obstáculos e
impressiona os aliados com sua capacidade de superação. O líder servidor sabe da sua
competência e tem a consciência expandida. Com mais confiança, arrisca novas tentativas e não
se importa com os erros do aprendizado. Ele sabe que é uma questão de tempo e que todas as
críticas são passageiras.

Evolução

A atitude do líder servidor é muito similar a de pais e educadores. Ele não conduz suas
atividades de maneira ditatorial e impessoal, obrigando os outros a cumprirem suas tarefas, a
qualquer custo. Mais importante do que impor o que considera certo é dialogar e compartilhar
entendimentos. Afinal, o objetivo da liderança servidora é perpetuar e progredir. Imposições
limitam, causam rompimentos e abalam a confiança das relações.

O líder servidor é um eterno aprendiz. Ao compartilhar o que pensa e sente, interage


com os outros, acumulando novas experiências. Por isso, a relação não é unilateral, de
prepotência e autoridade. A sabedoria está justamente em deixar-se transformar e evoluir, pela
influência externa de quem se aproxima no intuito de somar.

Ele é sensato e acata as críticas construtivas, pois está permanentemente aberto ao


diálogo. Escuta com atenção o que os seus aliados mais próximos têm a dizer e não guarda
rancor quando questionado. Sabe que os diferentes pontos de vista nos ajudam a enxergar com
mais profundidade as situações e vê o isolamento como um grande erro.

Palavras e exemplos são as únicas armas que possui. O líder servidor não se utiliza de
nenhum outro meio para atrair e manter aliados. Por isso, não teme a oposição. Ao elevar sua
voz, é criticado pelos adversários, mas evita entrar em conflito com eles. Não desperdiça energia
89
desnecessariamente, por questões menores. Ele sabe que a sua crença inabalável e a coerência
de suas ações incomodam os mais fracos, ao mesmo tempo em que fortalecem suas ideias,
apontando os caminhos que deve seguir. Os que ficam do seu lado, naturalmente, percebem sua
integridade e evoluem na mesma direção.

O líder servidor não se faz da noite para o dia. É um processo gradativo de conquista,
em que a consistência de suas ações vale mais que a dimensão de um determinado feito. Ele
atrai as pessoas e as mantêm próximas pela qualidade e continuidade das suas lições. Caso
contrário, não haveria por que permanecerem juntos.

Ele é sensível ao tempo e espera o momento certo para agir. É prudente e objetivo.
Usa o tempo a seu favor. O líder servidor cuida do solo e semeia todos os dias, pois sabe que
uma boa colheita só acontece após muito investimento. O líder servidor tem carisma, mas não a
usa apenas para despertar emoções. Ele sabe que o poder só tem valor se usado para ensinar
os outros, alcançando a mente e o coração de maneira equilibrada. Ele é criativo e
empreendedor. Reinventa o que considera inadequado. É um sonhador que toma providências
para realizar o que acredita ser o melhor.

Sua capacidade é latente e inspira os outros a libertarem seus talentos e desejos,


antes adormecidos. Ao encontrar a própria paz, consegue definir melhor as prioridades e dar
tempo ao tempo. É paciente e determinado em sua caminhada evolutiva.

Consistência

O líder servidor não espera ter todas as informações para entrar em ação. Sabe que os
pequenos progressos abrem caminho para novos aprendizados, que ampliam a visão e
fornecem recursos para seguir adiante. Por isso, ele dá sempre o primeiro passo.
A liderança servidora pressupõe estabilidade emocional, estratégia e firmeza de
princípios. Ninguém se sente seguro em acompanhar líderes volúveis, que mudam de opinião a
todo instante. Da mesma forma, os aliados devem ser autênticos e fiéis à causa que abraçaram.
A confiança é à base de todas as relações e deve se confirmar ao longo do tempo. Caso
contrário, não há como continuar na mesma empreitada.
90
Ele é flexível e compreensivo. Não tem preconceitos, pois valoriza o talento natural e o
grau de compromisso, mais que a condição sociocultural ou a aparência. O que importa são as
virtudes reais de cada um. Ele se exprime com bondade e fala bem dos outros, evitando o
enfoque negativo. Quando faz críticas, são sempre construtivas, pois acredita sinceramente na
capacidade dos outros evoluírem também. Sua vontade é que cada ser humano possa revelar o
que tem de melhor, de mais elevado.

Quando surgem conflitos entre os seus aliados e seguidores, age como um pacificador,
gerando um sentimento de comunidade fraterna. Ele é generoso, iluminado e agregador,
buscando sempre uma solução cooperativa para preservar a harmonia das relações.

O líder servidor cria realidades novas, antecipa os desafios e oportunidades.


Compartilha com os aliados suas impressões, pois sabe que é necessário alinhar os
pensamentos para manter a união. Ele entende que o poder coletivo é maior que suas próprias
virtudes, e que não adianta avançar se os aliados estão dispersos. A vitória deve ser fruto de um
trabalho em equipe, e comemorada por todos que colaboram para a conquista.

Ele não poupa esforços e sacrifícios durante a preparação, pois sabe que a
responsabilidade de liderar é muito grande. Ao aceitar o desafio de ensinar os outros, assume o
controle sobre a própria educação e se obriga a ser o melhor aprendiz.
Além de conhecer o que ensina, o líder servidor sabe a importância de ser o que ensina. Abre
mão do orgulho em função da responsabilidade que tem.

Dedicação

O líder servidor entende a interdependência entre as pessoas e o universo. Por isso,


cuida bem de seus aliados e se importa com as famílias. Sabe que todos precisam ter suas
necessidades satisfeitas, tranquilidade e condições adequadas para produzirem os melhores
resultados.
O líder servidor coloca os outros em primeiro lugar, mas focaliza no sucesso coletivo.
Quando obrigado a tomar decisões que afetam outras pessoas, o faz da maneira mais humana e
sensível. Ele age com o coração. É compassivo e se importa com os sentimentos de cada um,
porém, sabe a hora certa de preservar os interesses do grupo.

O líder servidor pensa coletivamente e não centraliza o poder. Sempre delega


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responsabilidades e divide as recompensas com justiça. Ele reconhece as virtudes e o esforço
de cada participante, estimulando-os a novos desafios. Sabe que a motivação dos seus aliados
só é mantida quando eles se sentem valorizados.

O líder servidor assume inteiramente a responsabilidade sobre seus atos. Admite


quando erra e pede desculpas, abrindo espaço para que os outros façam o mesmo quando
sentem necessidade. Ele é solidário, descontraído e naturalmente imperfeito. Isso inibe o medo
de errar e permite que seus aliados experimentem novos desafios. Sem a pressão da cobrança
demasiada, podem aprender mais e melhor.

Ele enfatiza que a prática é a melhor forma de fixar novos conhecimentos. Sabe que a
intuição é resultado de uma exaustiva carga de treinamento. Por isso, promove o esforço
continuado.

Superação

O líder servidor consegue visualizar o êxito com tanta clareza que sente uma
motivação genuína a impulsioná-lo adiante. Isso é o que permite vencer as resistências. A visão
de longo prazo ajuda a superar todos os desafios e sacrifícios do caminho, com menos dor e
sofrimento. Ele tem iniciativa. Ninguém precisa motivá-lo, pois a energia que move o líder a fazer
vem de dentro. Parte da sua própria natureza. O líder servidor é humanitário e consciente de
suas responsabilidades perante o universo.

Ele busca força e serenidade em períodos de recolhimento espiritual. Medita e cura


suas feridas antes de seguir em frente, pois sabe que as reações de um líder não podem ser
afetadas por qualquer adversidade. É preciso manter o equilíbrio entre razão e emoção, visão e
senso prático, para a tomada de decisões numa base consciente. É essa estabilidade que cativa
os outros.
O líder servidor se empenha, com paciência e concentração. Busca o aperfeiçoamento
de suas relações e controla impulsos com sabedoria. É disciplinado na busca da perfeição,
dando a oportunidade para que outros o acompanhem nessa jornada evolutiva. É com amor e
dedicação que ele se faz presente.

Gostaria de encerrar nosso curso com uma frase do maior líder de todos os tempos,
92
Jesus Cristo.

“Qualquer um que queira ser um líder entre vocês deve primeiro ser o Servidor. Se
você opta por liderar, deve servir”.
REFERÊNCIAS

GOLEMAN, Daniel, Trabalhando com a Inteligência Emocional – Rio de Janeiro -Objetiva,


93
2001.

GOLEMAN, Daniel, O Poder da Inteligência Emocional; tradução de Cristina Serra – Rio de


Janeiro - Campus, 2002.

HUNTER, James, Como se tornar um Líder Servidor – Rio de Janeiro – Sextante, 2006.

HUNTER, James, O Monge e o Executivo – Rio de Janeiro – Sextante, 2004.

BUAIZ, Sergio, Revista Vencer, matéria Liderança Servidora – Rio de Janeiro - Edição
número 45.

BAKER, W. Mark, Jesus, o maior psicólogo que já existiu – Rio de Janeiro, Sextante - 2005.

JONES, Laurie, Jesus, o maior líder que já existiu – Rio de Janeiro – Sextante – 2004.

Figuras retiradas dos sites http://www.sxc.hu/ e http://www.everystockphoto.com


94