33

Gestão Estratégica

Murilo Ramos Alambert Rodrigues

M.sC.

O QUE É ESTRATÉGIA?

• Conjunto coerente de ações focadas em objetivos claramente

definidos a partir de um diagnóstico exaustivo do ambiente
geral onde a organização opera.

Gestão Estratégica
 34

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Em quais negócios nós

Estratégia Corporativa queremos estar?

Como vamos competir

Estratégia Competitiva nos negócios que
escolhemos?

Estratégias Funcionais
Desdobramento
Operacionais: Marketing Alinhamento
Pessoas Produção e Vendas
Sinergia
Logística Econômica
Inovação Qualidade e Financeira

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

 Qual é o Negócio?

 Quem é o Cliente?

 Por quê o Cliente faz Negócios conosco?

 As respostas a estas questões nos ajudam a

entender como vamos competir e a estruturar a
nossa organização!

Para maiores detalhes, ver Drucker

Gestão Estratégica
 35

EXEMPLOS DE DEFINIÇÕES DE NEGÓCIOS

Empresa Visão Restrita Visão Ampla

Nike Roupas esportivas Atitude Vitoriosa
Mont Blanc Canetas Prazer de Escrever
Fedex Entregas Paz de Espírito
BMW Automóveis Prazer de Dirigir
Harley-Davidson Motocicletas Estilo de Vida
C&A Roupas Moda
Fuji Máquinas fotográficas Imagens e Informação
Amil Assistência Médica Saúde
Atlas Elevadores Transporte
Esso / Shell Petróleo Energia
Citibank Serviços Financeiros Soluções Financeiras
Revista Exame Revista de negócios Idéias
Marcopolo Ônibus Soluções e Serviços
Para Transporte Coletivo
GM Automóveis Pessoas em movimento
Honda Automóveis Transporte
Revlon Cosméticos Beleza e Esperança
Ferrovias Trens Transporte

ANÁLISE DE VALOR PELO CLIENTE:

PIZZA A DOMICÍLIO

Importância Empresas Empresas

Peso Avaliação do cliente Nota Final
A B A B
Quentinha 20% 8 9 1,6 1,8
Saborosa 40% 10 5 4,0 2,0
Inteira 10% 9 7 0,9 0,7
Rápida 20% 7 9 1,4 1,8
Preço 10% 5 10 0,5 1,0
100% 8,4 7,3

Gestão Estratégica
 36

ANÁLISE DE VALOR PELO CLIENTE:

AIRBUS

Valor da passagem é o principal critério de escolha de uma

companhia área por parte do cliente

35% 33%
30%
25%
20% 17%
14%
15% 11%
10% 7% 5% 4% 4% 3% 3%
5% 1%
0%
o es s la s s ça a o e
eç t o ca re ro es . .. rd ad
Pr en vô es ri o ut ra
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pr la bo lid
ni os te O
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an se m de nt
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io
eq riê çã el en S
ão
Fr ta d
Ho
r
xpe pu Fi n am t aç
e Re io ou
as ac Re
Bo R el

Qual é a principal razão para você voar nesta companhia aérea?

Fonte: Airbus (2016) - Global Market Forecast

A CONSTRUÇÃO DA EMPRESA VISIONÁRIA

Visão de Futuro:
10/30 anos
(audaciosa, grande)
Descrição vívida

Ideologia:
Valores
Propósitos

Gestão Estratégica
 37

MISSÃO

 É a expressão da razão da existência de uma organização

 A missão expressa onde e como a empresa espera obter lucros, através
da prestação de um serviço considerado útil e desejável.

 Características de uma boa declaração de Missão:

 Diz quem é o cliente e os benefícios para o cliente

 Menciona o produto ou serviço

 Menciona os principais mercados

 Lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que

diferenciam a organização de seus concorrentes

 A missão trará a inspiração para a elaboração do Modelo de

Negócios e da Estratégia Competitiva!

A ELABORAÇÃO DA MISSÃO

Perguntas-chave: Escopos:
• Setorial
• Fazer o que ?
- gama de setores onde a empresa operará:
(Qual é o nosso negócio ?) industrial, consumo, serviços ou todos?
• Para quem ? • Produtos e Aplicações
- saúde cardiovascular, válvulas, lâmpadas
(Quem é o nosso cliente ?) incandescentes
• Onde ? • Competências
(Base, prioridade, lugar) - computação, processamento de dados,
conectividade
• Como ? • Segmento de Mercado
(Desafio, diferencial da - carros de luxo, óculos esportivos, lentes de
Instituição) contato
• Vertical
• Com que finalidade ? - estruturação da cadeia de valor: CVRD, CSN
(Complemento Social) • Geográfico
- lugares: localização e áreas de atuação

Gestão Estratégica
 38

EXEMPLOS

• Atuar de forma segura e rentável nas atividades da indústria de óleo, gás e

energia, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e
internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos
clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
• Nossa missão é proporcionar um meio para qualquer cliente deslocar pessoas e
objetos para cima, para baixo e para os lados, ao longo de pequenas distâncias,
com maior confiança que qualquer outra empresa no mundo.
• Alegrar as pessoas.
• Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e
agradável.
• Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as
pessoas ricas.
• Criar e comercializar produtos e serviços que contemplem e promovam o bem
estar e o estar bem.
• Salvar Vidas.
• Prover a melhor e mais excitante recreação aquática em um ambiente seguro,
limpo e amistoso.

EXEMPLOS

• Criar software para computadores pessoais, que facilitem e valorizem o

trabalho das pessoas, no local de trabalho, na escola e em casa
• Proteger e Servir.
• Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os
competidores
• Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o benefício e
prazer das pessoas
• Facilitar as relações pessoais e empresariais mediante a oferta de serviços de
correios com ética, competitividade, lucratividade e responsabilidade social.
• Organizar a informação do Mundo e torná-la universalmente acessível e útil.
• Proporcionar às pessoas o poder de compartilhar e tornar o mundo mais
aberto e conectado.
• Nossa missão é prover uma plataforma de comércio global onde qualquer um
possa comercializar qualquer coisa.
• Capacitar e envolver as pessoas ao redor do mundo para coletar e desenvolver
conteúdos educacionais sob uma licença livre ou em domínio público, e
divulgá-lo de forma eficaz e globalmente.

Gestão Estratégica
 39

VISÃO DE FUTURO

 Representa o que a organização pretende ser, como ela quer

ser reconhecida.

 Estabelece a direção e o foco da organização.

 Garante o alinhamento e o comprometimento dos

colaboradores:

 Elaborada pela liderança, motivadora e inspiradora

 Fácil de comunicar, positiva e otimista

 Inspira a elaboração de objetivos e metas

 Detalhada, compartilhada e apoiada

 Desafiante, mas alcançável

A VISÃO DE FUTURO E OS DESDOBRAMENTOS

DOS OBJETIVOS PELA ORGANIZAÇÃO

Visão de Futuro

Desdobramento

Alinhamento
Objetivos
Sinergia

Marketing
e Vendas
Pessoas
Operacionais:
Produção Econômicos
Inovação Logística e Financeiros
Qualidade

Gestão Estratégica
 40

A DESCRIÇÃO VÍVIDA DO FUTURO

FORD NO INÍCIO DO SÉCULO XX

“Vou construir um carro a motor para as grandes multidões.

O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom salário poderão
possuir esse carro e desfrutar com a família a bênção de horas de
prazer nos espaços abertos de Deus.
Quando eu terminar, todos poderão possuir um automóvel.
E possuirão. O cavalo terá
desaparecido de nossas estradas e
o automóvel será algo corriqueiro.
Além disso, proporcionaremos
a um grande número
de homens bons empregos
com bons salários”.
Paixão, emoção e convicção
são partes essenciais
da descrição vívida da visão de futuro.

A DESCRIÇÃO VÍVIDA DO FUTURO

SONY EM MEADOS DOS ANOS 50

“Vamos nos tornar a empresa mundialmente conhecida que mudou a

imagem de má qualidade dos produtos japoneses…
Criaremos produtos que estarão presentes no mundo inteiro....
Entraremos no mercado norte-americano e seremos bem sucedidos onde
os norte-americanos falharam...como nos transistores de rádio...
Daqui a 50 anos nosso nome será conhecido no mundo inteiro…
Made in Japan será sinônimo de produtos de qualidade”.

Gestão Estratégica

OBJETIVOS
• Resultados quantitativos e/ou qualitativos que a organização
busca alcançar ao longo do tempo
• Os objetivos tem que ser SMART
• Meta é a quantificação do objetivo
• Exemplos:
Marketing
– atingir e manter de maneira lucrativa
e ética uma participação de mercado
de 40% ao longo dos próximos 3
anos
– iniciar as operações em três pontos
de venda, na região de BH, no
período de 6 meses, mantendo o
retorno atual
Recursos Humanos
– reduzir pela metade o índice de
turnover, em seis meses
– reduzir em 1/3 os acidentes de
trabalho nos próximos 12 meses
PAINEL DE OBJETIVOS
Financeiros e Econômicos
– Faturamento Bruto e Líquido
– Lucro Bruto e Lucro Líquido
– Margens Bruta, Líquida e de
Contribuição
– Fluxo de Caixa
– Retornos (ROCE e ROE)
– Custo de Produção
– Fluxo de Caixa
– Prazos médios de recebimento e
pagamento de compras
Operacionais e Produção
– Quantidades
– Produtividade
– Ciclo operacional e de estoque
– Lead-Time de entrega
– Pontualidade
– Integridade das entregas
– Níveis de estoque
– Taxas de rejeito
– Disponibilidade de produção
– Horas paradas
41
Financeiros
– atingir e manter a liquidez corrente
de 2:1 dentro de um período
máximo de 6 meses
– reduzir em 30% as contas a
receber, nos próximos 3 meses
Produção
– aumentar em 10% a produtividade
média na fábrica II no período de 8
meses
– instalar duas linhas de produção na
fábrica I , sem suprimir as atuais,
no período máximo de 90 dias
Marketing e Vendas
– Market-Share (quantidades)
– Número de Clientes
– Vendas por Clientes
– Share of Mind
– Share of Heart
– Share of Wallet
– Cobertura de Mercado (PDV’s e Abrangência)
– CPI’s
– Custo de manutenção de clientes
– Custo de captação de novos clientes
– Vendas efetivadas / No. de contatos
– Índice de perda de clientes
– Índice de satisfação de clientes
Gestão Estratégica
 42

VALORES

 Definem um código do que é um comportamento aceitável ou

inaceitável

 Busca ser um guia de princípios ou um código de ética que

baliza a tomada de decisão

 Geralmente são palavras vagas, que necessitam de ser

clarificadas por exemplos ou contra-exemplos

 Necessitam ser transformados em comportamentos específicos

 Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser

 Consistentes com a história e a cultura da organização

EXEMPLOS

 Não-ceticismo
 Criatividade,
sonhos e
imaginação
 Atenção fanática à
coerência e aos
detalhes
 Preservação e
controle da magia
Disney

Gestão Estratégica
 43

AMBIENTE DE NEGÓCIOS
VARIÁVEIS DO MACRO-AMBIENTE

Variáveis do macro-ambiente de negócios:

 Todos os elementos que, atuando fora de uma organização, são
relevantes para as suas operações.

Econômicas

Sociais Demográficas

Ecológicas Políticas

Legais Culturais

Tecnológicas

FOCO EM PLANEJAMENTO OU CONTROLE?

Planejamento Controle

Foco maior em Foco maior em

planejamento controle
• Ambientes de negócio
• Ambientes de negócio voláteis
relativamente estáveis • Orçamento ágil
• Maior previsibilidade das • Maior frequência de revisão
variáveis de maior do orçamento
relevância
• Menor previsibilidade das
variáveis de maior relevância

22
-

Gestão Estratégica
 44

QUAIS SÃO AS VARIÁVEIS MAIS IMPORTANTES

PARA O SEU NEGÓCIO?

Variabilidade
Controle

Alta

Planejamento

Baixa

Relevância da
Variável
Baixa Alta

TENDÊNCIAS

 Globalização, crescente interdependência global, novas

Econômica fontes de energia e a Ascensão Asiática - Chinesa
 Recessão mundial em 2009 / 2010 e os reflexos da crise em
2014/2015

Demográfica  Envelhecimento da população e aumento da natalidade nos

países do terceiro mundo

 Aquecimento Global, Diminuição de biodiversidade, falta de

Ambiental água e crescimento do preço dos alimentos.

 Mundo multipolar, radicalismos crescentes, guerras

Política culturais e religiosas

 Novos paradigmas: Conectividade, Miniaturização,

Inteligência artificial, Biotecnologia, Nanotecnologia e
Tecnológica Robotização
 Virtualização do Mundo, com crescente desregulamentação
 Globalização e homogeneização versus individualismo e
radicalização ideológica
Sociais  Era do Conhecimento: ascensão do Capital Intelectual e
aumento do trabalho sem vínculo empregatício

Gestão Estratégica
 45

Exemplo: Três TENDÊNCIAS disruptivas

Impacto
Disruptivo na
cadeia de valor

Condução
Mobilidade Automatizada Mudanças
Novo compartilhada (3-5) disruptivas da
varejo cadeia de valor
Novos extendida
entrantes Conectividade

Start-up´s
Foco na
Ásia

Eletrificação
Experiência
Digital Mudança evolucionária
Combustíveis Carros mais da cadeia de valor
alternativos leves
atual

Impacto
Limitado Condução
Marcas de Motores
na cadeia de Automatizada
Baixo custo econômicos
valor (0-2)
Mudança tecnológica Mudança tecnológica
interativa disruptiva

CENÁRIOS PROSPECTIVOS

Mobilidade Compartilhada Automotivo 4.0

Alta A convergência de níveis elevados
Mundo compartilhado de mobilidade compartilhada e
condução automatizada introduz um
Compartilhamento prolifera nas partes urbanas novo paradigma da indústria
e em algumas áreas suburbanas com alta
aceitação dos serviços de compartilhamento de
carros de passeio (tais como Uber e Lyft)
A autonomia continua limitada pela
regulamentação,
custo, desenvolvimento da tecnologia e / ou
automatizada

a aceitação do consumidor
Condução

Baixo Alto

Mundo Hoje em dia Mundo automatizado

Mobilidade Compartilhada confinada Compartilhamento permanece limitado pelas

aos early adopters, basicamente em
densas áreas urbanas
Condução automatizada consegue penetração
principalmente em
modelos premium
Lançamento de modelos “flagship”
dificuldades geográficas e / ou pelas preferências
do consumidor
A condução automatizada (autonôma) alcança
alta penetração, mesmo nos
segmentos de veículos que são
de propriedade individual

Baixa

Curto Prazo: Hoje - 2020 Médio Prazo: 2020 - Longo Prazo: 2030 - 2050
2030

Gestão Estratégica
 46

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

• “OPORTUNIDADES são tendências de situações ou acontecimentos

externos à empresa, que podem contribuir para o exercício da sua
Missão e o alcance de sua Visão...”

• “AMEAÇAS são tendências de situações ou acontecimentos externos à

empresa, que podem prejudicar o exercício de sua Missão e o alcance
de sua Visão...”

CONSOLIDANDO A ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Econômicas
Identifique pelo menos 3
grandes tendências no
Sociais Demográficas mercado onde a empresa atua
ou pretende atuar e
desenvolva os cenários
Ecológicas Políticas

Legais Culturais Variáveis do Impactos:

Macro-Ambiente Tendências Cenário Oportunidades

Tecnológicas
ou Ameaças?

Gestão Estratégica
 47

MODELO DAS 5 FORÇAS COMPETITIVAS (POTER, 1980)

A DINÂMICA DA INDÚSTRIA E A INTENSIDADE DA COMPETIÇÃO

COMPRADORES

Concorrentes
na Indústria
ENTRANTES SUBSTITUTOS
POTENCIAIS

Rivalidade entre as
empresas existentes

FORNECEDORES

A INTENSIDADE DA COMPETIÇÃO E A DINÂMICA

COMPETITIVA

Ameaças de novos entrantes: FORNECEDORES Poder de negociação dos

Barreiras à Entrada
Economias de escala
Identidade de marca
Requisitos de capital
Diferença entre produtos
Custos de mudança / Retaliações
Distribuição / Aprendizado
Acesso aos insumos
Políticas de Governo
ENTRANTES
POTENCIAIS
Poder de negociação dos
compradores:
Concentração de compradores
Volume / informação / lucros dos
compradores
Custos de mudança e substitutos
Sensibilidade a preços
Diferenças entre marcas
Identidade da marca
fornecedores:
Custos de mudança
Diferenciação de insumos
Concorrentes Concentração de fornecedores
na Indústria Presença de insumos substitutos
Importância do volume p/ o fornecedor
Custo em relação às compras totais
Ameaça de integração frente/para trás
Rivalidade entre as
empresas existentes
Crescimento setor
Concentração/equilíbrio SUBSTITUTOS
Custos fixos / excesso
capacidade
Diferenciação Ameaças de produtos
Custos de mudança
Identidade da marca ou serviços substitutos:
Barreiras à Saída Desempenho relativo
Diversidade concorrentes Custos de mudança
Propensão à mudança
COMPRADORES

Ameaça de integração frente/para trás

Impacto na qualidade / desempenho

Gestão Estratégica

ANÁLISE DAS 5 FORÇAS COMPETITIVAS:
O CASO DA COCA-COLA
Ameaça de novos entrantes:
Insignificante
O mercado global de bebidas
bicarbonatadas é altamente
saturado; novos entrantes não se
beneficiam das economias a escala,
já extensivamente exploradas pelos
concorrentes existentes. Barreiras
relacionadas a ativos de
conhecimento: capacidade de
produzir bebidas que sejam bem
sucedidas contra empresas como
Pepsi e Ambev. Barreiras
tecnológicas também existem,
assim como o desenvolvimento da
cadeia de distribuição (cadeias de
fastfood e supermercados).
ENTRANTES
POTENCIAIS
Poder de barganha dos fornecedores:
depende do tipo; baixo, em geral
Poucos fornecedores com grande poder
de barganha (Ajinomoto e SinoSweet),
fornecedores de aspartame e outros
ingredients específicos (Acesulfame-K
(potássio)). Coca Cola possui o Supplier
Diversity Program, o qual promove a
diversidade de fornecedores
A DINÂMICA DAS FORÇAS COMPETITIVAS AFETA AS
VARIÁVEIS QUE DETERMINAM A ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA:
Variáveis Síntese:
1. Tamanho do mercado-alvo
2. Taxa de crescimento do
mercado-alvo
3. Taxas de rentabilidade do
mercado-alvo
4. Nível de investimento
necessário à entrada no
mercado-alvo
48
Poder de barganha dos clientes: alto
COMPRADORES Disponibilidade de muitos tipos de refrigerantes.
Inexistem custos de mudança e a alta elasticidade
preço das bebidas aumenta o poder de barganha
dos consumidores. Possíveis nichos de mercado de
pessoas “viciadas” em Coca-Cola são
insignificantes.
SUBSTITUTOS
Concorrentes
na Indústria
Impacto dos produtos substitutos é
moderado, mas tende a aumentar
A tendência por uma alimentação saudável
Rivalidade entre as
empresas existentes colocar bastante pressão na indústria;
crescimento do impacto dos produtos substitutos;
aumento do número de produtos substitutos com
apelos racionais e emocionais
Rivalidade entre os concorrentes: de
média a alta
Concorrentes já estabelecidos, com
FORNECEDORES
participações de mercado consolidadas, mas
que tendem a brigar por participação de
mercado; poucos concorrentes de grande
porte; marcas regionais tendem a pressionar as
margens, buscando competição via preços
Matriz de Atratividade da
Indústria
Gestão Estratégica
 49

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

Análise dos Recursos

da Organização A descoberta das
Vantagem
Competências
Tangíveis e Competitiva
Essenciais
Intangíveis

Competitividade
Análise de Estratégica
Pontos Fortes e
Pontos Fracos
Os quatro critérios
das Análise da
vantagens Cadeia
sustentáveis de Valor

Desenvolvimento
de Capacidades Valiosas
Raras Terceirizar?
Difíceis de imitar
Insubstituíveis

Fonte: Hitt et al. (2007)

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

• As competências essenciais são a base para a vantagem competitiva.

• Para gerarem vantagem competitiva, as competências precisam ser:

 Valiosas: permitem à organização beneficiar-se das oportunidades e

neutralizarem as ameaças.

 Raras: quando poucos concorrentes (se houver) dispõem do recurso.

 Dispendiosas de imitar: quando outras organizações não conseguem

obtê-las ou necessitam incorrer em desvantagens de custos para obtê-las,
em comparação aos que possuem.

 Insubstituíveis: quando não possuem equivalentes estruturais.

• As competências essenciais precisam ser sistematicamente atualizadas.

• As competências essenciais dinâmicas são especialmente importantes em

ambientes de rápida mudança, como nos setores de alta tecnologia
Fonte: Hitt et al. (2007)

Gestão Estratégica
 50

Diagnóstico do ambiente interno:

PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

Os Pontos Fortes são uma característica interna da Organização que

facilitam o exercício de sua Missão e o alcance de seus Objetivos.

Os Pontos Fracos são uma deficiência interna, capazes de prejudicar o

exercício da Missão e o alcance dos Objetivos da Organização.

MATRIZ SWOT

• A avaliação das Oportunidades e Ameaças, em conjunto com as

Forças e Fraquezas, permite à Organização se posicionar frente ao
futuro, criando as bases para as definições de Objetivos e
Estratégias.

Oportunidades Ameaças

Potencialidades Capacidades
Pontos de Ações Defensivas
Fortes Ofensivas

Pontos Debilidades Vulnerabilidades

Fracos

Gestão Estratégica
 51

Potencializando a MATRIZ SWOT

• O SWOT é uma ferramenta para a construção do ajuste da estratégia da

organização ao ambiente de negócios:

 As Potencialidades de Ação Ofensiva identificam as forças que a

organização possui para lidar com as oportunidades identificadas nos
cenários. Deve-se aproveitar as pontencialidades.

 As Vulnerabilidades representam a fraqueza da organização no lidar

com as ameaças. Podem sinalizar uma fase de declínio ou morte da
organização. Tem-se que eliminar as vulnerabilidades.

 As Capacidades Defensivas mostram onde as forças da organização

conseguem formar uma barreira às ameaças do ambiente externo. É
necessário construer capacidades para monitorar as ameaças.

 As Debilidades sinalizam onde as fraquezas da organização impedem ou

dificultam o aproveitamento das oportunidades do futuro. Deve-se
melhorar os pontos fracos para então eliminar-se as debilidades.

As duas perguntas-chave na formulação da

estratégia competitiva...

Onde competir?
Alta

Atratividade
da Indústria
Como competir?
Baixa

Ruim Boa
Posição Competitiva da Empresa

Gestão Estratégica
 52

As Estratégias Genéricas de Competição (“Como

Competir”)

 Porter: escolha uma estratégia!

VANTAGEM ESTRATÉGICA
Unicidade observada Posição de
pelo cliente Baixo Custo
ALVO ESTRATÉGICO

Indústria LIDERANÇA NO
como um todo DIFERENCIAÇÃO
CUSTO TOTAL

Segmento
específico ENFOQUE

Fonte: Porter (2005)

A partir da escolha da estratégia genérica de competição pode-se montar a

Cadeia de Valor, buscando a construção das vantagens competitivas que
garantirão o sucesso da organização

Infra-estrutura da empresa: Administração, Contabilidade, Finanças, Jurídico

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Atividades
Secundárias
Pesquisa e Desenvolvimento

Compras

Logística de Operações: Logística de Marketing e Serviço

Entrada: Fabricação do venda do pós-venda
Atividades Saída:
Primárias Recebimento eproduto ou Entrega do produto ou
estocagem de serviço produto ou serviço
matéria-prima serviço

Fonte: Porter (2005)

Gestão Estratégica
 53

A Cadeia de Valor deve contemplar o desdobramento da estratégia

genérica de competição para as áreas e funções da organização

SIG eficiente Poucos níveis Práticas simplificadas

Infra-Estrutura gerenciais de planejamento
em custos

Políticas consistentes para Treinamento intensivo, focado em

Adm. RH reduzir os custos eficácia e eficiência

Tecnologias de fabricação Investimento em tecnologia para reduzir

Tecnologia De fácil utilização custos com os processos

Sistemas e procedimentos orientados para Processos freqüentes de

Compras matéria-prima e produtos de menor custo avaliação dos fornecedores

Sistemas Uso de economias Programação de Força de vendas Redução de

altamente de escala para entrega de pequeno recalls
eficientes para reduzir o custo otimizada porte e Instalações
sincronizar os de produção altamente eficientes
produtos do Seleção de treinada
fornecedor com Instalações transportadoras Preços
os processos focadas em com preços agressivos;
da empresa escalas eficientes reduzidos Grandes
volumes

Logística Logística Marketing Serviços

Entrada Operações Saída e Vendas

Fonte: Hitt et al. (2007)

CADEIA DE VALOR: Diferenciação

SIG voltado Ênfase na visão, para a organização, da importância

Infra-Estrutura para o cliente de fabricar produtos de ótima qualidade

Políticas de remuneração que Elevada qualificação do pessoal/ qualidade

Adm. RH incentivem a criatividade e a do treinamento / Medidas objetivas e
produtividade subjetivas de avaliação de desempenho

Alta capacidade de pesquisa Investimento em tecnologias que permitam

Tecnologia
básica fabricar produtos diferenciados

Sistemas e procedimentos orientados para Peças e equipamentos de alta

Compras matéria-prima de alta qualidade qualidade

Manuseio Fabricação Processamento Concessão Estoque completo

adequado da constante de de pedidos extensivas de de peças de
matéria-prima, produtos atraentes voltado para opções de reposição
para evitar danos exatidão e crédito para os
e melhorar a Respostas rápidas respostas rápidas clientes
qualidade do às especificações
produto final de fabricação Entregas rápidas Treinamento
únicas dos clientes e oportunas voltado para
qualidade de
atendimento

Logística Logística Marketing

Operações Serviços
Entrada Saída e Vendas

Gestão Estratégica
 54

Treacy e Wiersema (1998) propõem que as estratégias competitivas

podem ser interpretadas como disciplinas de valor…

 Proposição de valor: porque os clientes fazem negócio conosco?

Excelência Operacional

• A organização oferece valor superior,

liderando o setor em preço e conveniência.
• Empresas orientadas a processos; foco em
liderança em custo e padronização!
• Atende a clientes que desejam serviços
baratos, rápidos e confiáveis, de boa qualidade

Liderança em
Produtos
• A organização disponibiliza produtos e serviços
cada vez mais atuais, tornando os produtos dos
concorrentes e seus próprios produtos obsoletos.
• Liderança em Produtos requer o foco em
Inovação;
• Serve a clientes que desejam design, qualidade,
inovação, soluções atuais.
Intimidade
com o Cliente
• Segmentação precisa dos mercados e
modelagem dos produtos e serviços para atender
da melhor maneira possível aos clientes.
• Estratégia de Relacionamento: Fidelização do
cliente
• Estratégia de nichos de mercado, em alguns
casos
Fonte: Treacy e Wiersema (1998)

Porter (1996): uma nova abordagem para a criação de

estratégias, com três abordagens genéricas...

Baseado em Variedade Baseado em Baseado em Acesso

Necessidades
• baseado na escolha de uma • busca atender a maior parte •
variedade de produto ou ou todas as necessidades de
serviço, e não em segmentos um grupo particular de
de clientes; clientes;
• os clientes estão procurando • pensamento tradicional de •
por uma cadeia de valor buscar um segmento-alvo
superior para um tipo de clientes;
particular de produto ou • existem clientes com
serviço; necessidades diferentes e
um conjunto “feito sob
• o posicionamento baseado na
medida” de atividades pode
variedade de um produto ou servir os clientes de uma
serviço pode atender muitos maneira superior;
clientes, mas apenas uma • focado numa ocasião de
parte de suas necessidades; compra distinta
as necessidades dos clientes
são similares, mas a
configuração das atividades
é diferente ;
o tipo de acesso pode ser
função da escala do cliente
ou do seu posicionamento
geográfico;
• requer maneiras diferentes
de configurar as atividades
de marketing,
processamento de pedidos,
logística e atendimento pós-
venda para necessidades
semelhantes;

Fonte: Porter (1996)

Gestão Estratégica
 55

VARIEDADE: SISTEMA DE ATIVIDADES DA SOUTHWEST AIRLINES’

sem
sem
assentos
transferências sem
marcados
sem de bagagens conexões
refeições Serviço com outras
limitado aos empresas
clientes
Rotas curtas,
cidades
Freqüentes
médias
partidas de
aeroportos
aviões
secundários

15 min
no
portão frota de Southwest,
737 a viagem
altos máquinas de barata
salários venda
automáticas

Tripulações e
Passagens
pessoal muito
realmente
produtivo
baratas

contratos
de Alta
trabalho utilização
flexíveis empregados dos aviões
acionistas

Fonte: Porter (1996)

SISTEMA DE ATIVIDADES DO WAL*MART’S

Uso limitado de
Promoção Preços baixos
Publicitárias todos os dias -
Sempre
Foco em bens de
consumo não
duráveis e semi-
Tabelas de
duráveis Pesquisa de preços
Marketing realinhadas
Real-Time no diariamente
HQ’s

Gerenciamento Informatização
Loja-dentro-da- dos pontos de
Loja venda Sistemas de
incentivos

Armazenagem
no ponto de
Seleção venda Rede de satélites
detalhada dentro para Saturação do
das categorias de comunicação mercado
bens interna

Sistemas de Compra e
Automação dos
Estoque
Centros de
EDI com os informatizados no Distribuição
fornecedores estado-da-arte

Fonte: Porter (1996)

Gestão Estratégica
 56

A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

Reduzir
Descubra a nova curva Quais fatores devem ser
de valor respondendo reduzidos bem abaixo da
a quatro perguntas: média da indústria?

Criar / Adicionar
Eliminar A Criação de Quais fatores que a
indústria nunca ofereceu
Quais fatores oferecidos novos mercados: devem ser criados ou
pela indústria devem ser
eliminados? A nova adicionados?

curva de valor

Aumentar
Quais fatores devem ser
aumentados bem acima
da média da indústria?

Fonte: Kim e Maugborgne (2005)

AVALIANDO O VALOR PARA O CLIENTE

Matriz de Avaliação de Valor da Curves

10

7,5

2,5

0
Preço Amenidades Equipamentos Tempo de Disponibilidade Ambiente Ambiente Conveniência Atmosfera
exercício de professores propício à feminino não- feminina
disciplina e inibitório divertida
motivação

Curves Programas de exercícios em casa Academias de ginástica tradicionais

Fonte: Kim e Maugborgne (2005)

Gestão Estratégica
 57

BUSINESS MODEL GENERATION: CANVAS

49

AIRBNB

Parceiros Atividades Proposta Relacionamento Segmentos

chave chave de Valor com os clientes de clientes
Desenvolvimento
Redes sociais Hospede-se em locais
da plataforma e Suporte 24/7
de viagens únicos, com os locais Viajantes:
dos algoritmos
Econômicos
Embaixadores
Vídeos e Fazer novas amizades Globetrotters
locais da marca
fotografias Negócios
Processadores independentes
de Ranking online
Pagamentos Pay Pal Desenvolvimento dos lugares
do mercado local Alugue lugares
ociosos,
ganhe um Canais
Recursos chave dinheiro extra,
Investidores Boca a boca
(Sequoia Capital)
Redes sociais
conheça Locadores:
de viagens novas pessoas Redes sociais Quartos extras
Ofertas locais de Expatriados
Consumo eficiente Parceiros locais
Empresas locais lugares para aluguel
de recursos
Estudantes
de aluguel de apto. Eventos e Guias de turismo
Plataforma
Relações públicas

Estrutura de Fontes de Receitas

Marketing e
Custos Eventos locais
3% sobre as
Desenvolvimento Seguros para 6% - 12%
viajantes e Locações realizadas
e manutenção das diárias
locadores Gerenciamento (locatário)
da plataforma pagas pelo
das
viajante
comunidades

Gestão Estratégica
 58

UBER

Parceiros Atividade Proposta Relacionamento Segmentos

chave s chave de Valor com os clientes de clientes

Motoristas
Desenvolvimento Altamente
da plataforma e
com dos algoritmos Taxi on demand automatizado Passageiros que
carros próprios tenham
Recrutamento
Pagamento Avaliação cartão de crédito
de motoristas 360 graus
no cartão e smartphone
Processadores Marketing para
de balancear oferta
pagamentos e demanda Passageiros
por demanda Canais Motoristas com
Recursos carros adequados
Provedores de
chave
Informações Tempo de espera App
geográficas
Plataforma do Uber reduzido
Algoritmo de
Ganhar mais Redes sociais Uber
Autoridades precificação
locais um dinheiro
Algoritmo de
roteamento
Relações públicas

Estrutura de Fontes de
Custos Marketing e Receitas
Uber Black;
Vendas
Ubber pool
Desenvolvimento Salários das
e manutenção Pagamentos
Equipes Uber Pagamentos das corridas Tarifas
da plataforma
dos calculadas por km dinâmicas
motoristas

PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORCARD

Financeira • Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como

deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

• Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser

Clientes vistos pelos nossos clientes?

• Para satisfazermos nossos acionistas e

Processos Internos clientes, em que processos de negócio
deveríamos alcançar a excelência?

• Para alcançarmos nossa visão, como

Aprendizado e Crescimento sustentaríamos nossa capacidade de
mudar e melhorar?

Gestão Estratégica
 59

MAPA ESTRATÉGICO

Valor a longo
prazo para
Perspectiva Estratégia de Estratégia de
os acionistas
Financeira Produtividade Crescimento

Expandir
Melhorar a estrutura Aumentar a utlização Aumentar o valor
oportunidades
de custos dos ativos para os clientes
de receita

Proposição de Valor para o Cliente

Perspectiva
do Cliente Preço Qualidade Disponibilidade Seleção Funcionalidade Serviços Parcerias Marca

Atributos do Produto / Serviço Relacionamento Imagem

Processos de Processos
Processos de Processos de
Perspectiva Gestão de Clientes Regulatórios e Sociais
Gestão Operacional Inovação
Processos que
Interna Processos que Processos que Processos que
melhoram as
produzem e fornecem aumentam o valor criam novos produtos
comunidades
produtos e serviços para o cliente E serviços
e o meio ambiente

Perspectiva de
Capital da Capital
Aprendizado Capital Humano informação organizacional
e Crescimento

Exemplo integrado de OBJETIVOS

Objetivo Indicador Meta Iniciativa Estratégica

Ampliar
% Participação no
participação no Desenvolver programas de
mercado industrial de 70%
mercado ensino a distância
educação profissional
educacional

O que é Como medir o O nível de O que será

crítico para alcance do desempenho ou de desdobrado em Real
alcançar a objetivo taxa de melhoria planos de ação
estratégia? esperada

Gestão Estratégica
 60

VISÃO INTEGRADA DO BSC

Visão de Longo Prazo (3 a 5 anos) Visão de Curto Prazo

(anual)

Missão Visão Mapa Objetivos Mensuração Metas Iniciativas Marcos Respon Recur
Estratég sáveis sos
ico

Crescer os % das ‘19 xx%

serviços receitas ‘20 xx%
Ser a F2
de provenientes ‘21 xx%
melhor margens dos serviços
Prover
escolha F1 mais altas de margens
serviços mais altas
de
médicos de Prover Mensuração ‘19 xx% Desenvolver Questionário da Depto. $$$
hospital cuidados do nível de ‘20 xx% pesquisa de pesquisa Mktg
qualidade
C1 personaliz satisfação do ‘21 xx% satisfação disponível em
na nossa
para a nossa ados cliente do cliente dez/19
comunida
comunidade
de em Manter os Mensuração ‘19 xx% Projeto Projeto TI $$$
P2 pacientes do nível de ‘20 xx% prontuário implementado em Atendim
2020 ‘21 xx%
informado informação eletrônico mar/20 ento
s no
P1 atendimento Todos pacientes
aos logados em
pacientes dez/20
Prover % staff ‘19 xx% Projeto Encontro Anual Comitê $$$
L1 tecnologia utilizando ‘20 xx% Tecnologia 19 de RH
e recursos novas ‘21 xx% para Todos, TI
tecnologias Todos os
dias
Estratégia Tática
“Liderança” “Gerenciamento”

MAPA ESTRATÉGICO

Eficácia: attender às Eficiência: produzir mais

expectativas dos clientes utlizando menos recursos
Temas Estratégicos

Perspectiva Aumentar a Identificar eficiências

que reduzam o custo
Financeira Lucratividade operacional

Indicador: Crescimento de 5% na margem bruta no ano

Encantar
os clientes Atingir novos
Perspectiva segmentos % crescimento da
base de clientes
de clientes
do Cliente % clientes satisfeitos: 91%
no ano: 15%

Redução de 10% no custo

Perspectiva Operacional no ano
Temas Estratégicos
Otimizar o
Interna Garantir a excelência processo de produção
operacional das plantas industriais

Indicador: % número de paradas

não programas: 0
% produtos entregues no prazo: 97%

Temas Estratégicos
Empregados efetivos
Perspectiva de e versáteis: desenvolver
Criar um ambiente que
Manter os as habilidades e
Aprendizado empregados competências gere muita criatividade e
motivados e com inovação
e Crescimento alto desempenho
# horas de treinamento por empregado: 81h

Indicador: % satisfação dos empregados: 95% % de empregados com o

nível de competência requerido: 93%

Gestão Estratégica
 61

Muito Obrigado!

Prof. Murilo Alambert

Murilo.Alambert@fgv.br
alambert@uol.com.br

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