O objetivo dos sistemas de gestão da qualidade é garantir e melhorar a qualidade esperada

consumidor, utilizando métodos para alcançar tal meta e trazendo, a redução dos custos da
qualidade eliminando custos evitáveis e diminuindo os evitáveis.

Vários autores propuseram conceitos e táticas diferentes para a operacionalização de um

Sistema de Gestão da Qualidade. A diferença entre as táticas depende basicamente dos
conceitos adotados para a qualidade e da ênfase que é dada.

Armand Feigenbaum: Controle Total da Qualidade

Ele define o Controle Total da Qualidade como um sistema efetivo de integração de esforços
para o desenvolvimento, a manutenção e o aprimoramento da qualidade dos vários grupos em
uma organização.

Feigenbaum considera como princípio fundamental do TQC que o controle da qualidade deva
começar com a identificação dos requisitos de qualidade do cliente e terminar somente
quando o produto tiver sido colocado em suas mãos e este permanecer satisfeito. Para atender
às responsabilidades, a área da Qualidade desempenhará três sub funções:
1.engenharia da qualidade: elabora os planos da qualidade que são fundamentais para
programa de qualidade da operação;
2.qualidade do processo: audita a aplicação do sistema de qualidade no chão de fábrica e
gradualmente substitui a política da qualidade inspecionada;
3.engenharia de equipamentos da qualidade: projeta e desenvolve os equipamentos de
inspeção e testes necessários às medições e ao controle da qualidade.

Em palavras simples, a qualidade assegurada consiste em: Documentar, fazer o que foi
documentado e comprovar.

Joseph Moses Juran: a Trilogia da Qualidade

A maior contribuição de Joseph Moses Juran para a gestão da qualidade foi o estabelecimento
de três processos administrativos para auxiliar o gerenciamento da qualidade: planejamento
da qualidade, controle da qualidade e aprimoramento da qualidade.

O planejamento da qualidade é a atividade de desenvolvimento de produtos que atendem as

necessidades do cliente: é o ponto inicial, cuja finalidade é a de criar um produto e um
processo capazes de atender as metas de qualidade estipuladas pela organização em condições
normais de operação. Após a etapa de planejamento, o grupo que opera o processo de
melhoria da gestão da qualidade tem a responsabilidade de atingir o nível de eficiência ótima.
O intuito do controle da qualidade é o de não deixar que esses níveis de perdas sejam
ultrapassados. Se em algum momento uma causa esporádica elevar o nível de perdas, deverão
ser tomadas as ações que minimizem as perdas e investigadas e eliminadas as causas dessa
ocorrência.

William Edwards Deming: A Qualidade no Processo

Com base nas diferenças constatadas das práticas de gestão e do desempenho empresarial
entre a indústria americana e a indústria japonesa, Deming estruturou sua filosofia de gestão
da qualidade sobre a importância estratégica da qualidade como fator para aumento da
competitividade de uma empresa. As diferenças mais marcantes observadas pelo autor, entre
os modelos de gestão praticados nos EUA e no Japão, são: Falta de envolvimento da alta
administração, a qualidade não difundida para todas as áreas, treinamento do pessoal
inadequado, dependência de inspeção.

Deming enfatiza a criação de grupos de trabalho e de melhoria, com a finalidade de eliminar

instabilidades na operação dos processos, com uso intenso de ferramentas estatísticas básicas,
que devem ser compreendidas e utilizadas por todos para atingir o autocontrole dos processos.

Philip Crosby: A Qualidade na Administração

De acordo com Philip Crosby, a qualidade de uma empresa não pode ser medida apenas pela
qualidade de seus produtos finais. A qualidade seria a soma das qualidades obtidas nas
diversas atividades e processos da empresa, uma das quais é a produção.

Philip Crosby define quatro princípios universais para a gestão da qualidade:

1. Definição da qualidade: cada indivíduo tem sua definição pessoal do que é qualidade, como
um conceito básico e intrínseco ao ser humano. Se a qualidade for definida como
conformidade com requisitos, fica estabelecida uma base para um entendimento comum do
que seja qualidade, em todos os processos e áreas da organização.
2. Sistema da qualidade: para que a qualidade possa ser alcançada, deve haver um sistema
que a suporte e com foco na prevenção.
3. Padrão de desempenho: a resposta à pergunta “o desempenho está́ suficientemente bom? ”
É sempre NÃO.
4. Medidas da qualidade: nas diferentes organizações são utilizados diferentes tipos de
indicadores de desempenho em qualidade. Porém, a qualidade deve ser medida quantificando
e avaliando o custo dos erros ou falhas ocorridas, por falta de qualidade, e de suas
consequências econômicas.

Kaoru Ishikawa: Sistema Japonês de Gestão da Qualidade

Ishikawa iniciou o movimento CWQC – Company Wide Quality Control (Controle Total da
Qualidade para Toda a Empresa), em muitos pontos semelhante ao TQC originado por
Feigenbaum, porém ampliado em três dimensões que consideramos fundamentais.

A primeira é que o treinamento em técnicas estatísticas e de solução de problemas não deveria

ficar restrito aos “engenheiros da qualidade”, como no TQC; A segunda dimensão refere-se
à amplitude do comprometimento. O TQC recomendava que a responsabilidade sobre a
qualidade fosse estendida a todo o ciclo industrial; terceira dimensão é representada pelas
auditorias da alta gerência. A participação ativa e visível da alta gerência é demonstração
inequívoca de seu comprometimento com a qualidade.

Os métodos de solução de problemas de Ishikawa representados pelas Sete ferramentas

podem ser aplicados a qualquer tipo de problema e todos na empresa são incentivados a usá-
los. Outra ferramenta importante utilizada por Ishikawa na promoção do envolvimento das
pessoas com o CWQC são os Círculos de Controle de Qualidade, um movimento iniciado em
1962, no Japão, e hoje disseminado pelo mundo.

Shigeo Shingo: erros conduzem a defeitos – opokayoke

Shingo deu contribuições importantes tanto na metodologia de processos quanto na
qualidade. Diferentemente dos outros autores aqui tratados, Shingo não enfatizava os
métodos estatísticos para o controle da qualidade. Ao contrário, considerava que o controle
estatístico da qualidade não conduziria, por si próprio, à condição ideal desejada de zero
defeito.

Basicamente, Shingo fez distinção entre erros e defeitos, considerando que os primeiros
desencadeavam os segundos, porém não necessariamente sempre. Dessa diferenciação,
passava a fazer sentido que se buscasse identificar os erros, corrigir suas causas e tomar ações
efetivas para evitar a recorrência assim que cada erro fosse identificado. Dessa forma, os erros
não se tornariam defeitos e o processo seria continuamente melhorado.

Esse sistema contaria com uma inspeção 100% na fonte, em vez de amostral, auxiliada pelo
uso de dispositivos poka yoke, cujo conceito foi por ele também introduzido. Alguns
princípios apontam para áreas de ação na adoção do poka yoke: Detecção, minimização,
facilitação prevenção, substituição e eliminação.

David A. Garvin: qualidade considerada critério competitivo - Ser melhor que a

concorrência nos aspectos da qualidade que o cliente considera importantes

A abordagem de Garvin traz duas contribuições importantes à gestão estratégica da

qualidade: considera que a qualidade é um “pacote” que engloba oito dimensões; e
Considera que o nível de qualidade entregue deve ser definido pela importância dada pelo
cliente às oito dimensões e pelo desempenho desejado da operação frente à concorrência.

As implicações das considerações de Garvin na gestão estratégica da qualidade serão as oito

dimensões da qualidade:

Desempenho: são características operacionais principais de um produto; característica: são

os aspectos extras que suplementam o desempenho; confiabilidade: indica quão
frequentemente o produto fica fora de operação; conformidade: indica o quanto um produto
se aproxima de sua especificação ou da experiência anterior do cliente. Por vezes, o termo
conformidade é substituído por consistência quando essa dimensão refere-se à comparação
entre o produto real e a experiência anterior do cliente e não propriamente a um padrão
especificado ou declarado; Durabilidade: tempo de vida, resistência no uso, frequência de
manutenção etc; manutenção: indica o quanto a manutenção do produto é fácil, de baixo custo
ou amigável; estética: são as características relativas à aparência e à impressão; qualidade
percebida: o sentimento e a maneira como o cliente é tratado.

De acordo com Garvin, quando o cliente considera o “pacote” qualidade, raramente

considera todas as dimensões e, se as considerasse, por certo não daria a todas o mesmo peso
na formação de sua decisão de compra. Um produto pode competir optando por promover
um desempenho melhor que a concorrência em uma dimensão específica e manter outras,
consideradas menos importantes, com desempenho pior. O uso da qualidade como verdadeira
arma competitiva não significa a irrestrita busca da excelência, mas a busca de uma
superioridade sobre a concorrência nas dimensões da qualidade que o mercado considerado
julga prioritárias.