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Boa gestão controla a

complexidade; Liderança eficaz produz


mudanças úteis.

O que os líderes realmente fazem?


Por John P. Kotter

Liderança é uma forma diferente de fosse o contrário. A verdadeira


administração, mas não pelas razões mudança é combinar forte liderança e
que as pessoas geralmente pensam. forte administração para que um
Liderança não é mística ou misteriosa. equilibre o outro.
Não tem nada a ver com "carisma" ou Claro, nem todos podem ser bons em
qualquer outra personalidade exótica. administrar e ser um líder. Algumas
Não é exclusivo de alguns escolhidos, pessoas têm a capacidade de se tornar
nem a liderança é necessariamente excelentes gerentes, mas não líderes
melhor que a administração nem uma fortes. Outros têm um grande potencial
substituição dela. de liderança, mas, por diversas razões,
Em vez disso, liderança e têm grande dificuldade em se tornar
administração são dois sistemas de gerentes fortes. Empresas inteligentes
ação completamente diferentes. Cada valorizam os dois tipos de pessoas e
um tem suas próprias funções e trabalham muito para integrá-las.
atividades características. Ambos são Mas quando se trata de preparar
necessários para o sucesso em um pessoas para cargos executivos, essas
ambiente de negócios cada vez mais empresas ignoram a literatura recente
complexo e volátil. que indica que as pessoas não podem
A maioria das empresas dos EUA é gerenciar e dirigir. Eles tentam
excessivamente administradas e mal desenvolver líderes-gerentes. Uma vez
dirigidas. Eles precisam desenvolver que as empresas entendem a diferença
sua capacidade de exercer liderança. fundamental entre liderança e
Corporações de sucesso não esperam administração, elas começam a polir
que os líderes cheguem. Eles sua equipe sênior para fornecer os dois
procuram ativamente pessoas com treinamentos.
potencial de liderança e expõem suas
experiências profissionais projetadas Diferença entre Administração
para desenvolver esse potencial. Por si e Liderança
só, com cuidadosa seleção,
treinamento e suporte, dezenas de
A administração está relacionada à
pessoas podem desenvolver
complexidade. Suas práticas e
importantes papéis de liderança em
procedimentos são de longe a resposta
uma organização empresarial.
para um dos desenvolvimentos mais
Mas à medida que aprimoram suas
significativos do século XX. Sem uma
habilidades de liderança, as empresas
boa gestão, as empresas complexas
precisam lembrar que uma liderança
tendem a tornar-se caóticas de tal
forte com administração fraca não é a
forma que desafiam a própria
melhor, e geralmente é pior do que se
existência. A boa administração
fornece um grau de ordem e tentar garantir que essas pessoas
consistência para as principais realmente façam o trabalho. Mas cada
dimensões, como a qualidade e a um cumpre essas três tarefas de
lucratividade de seus produtos. diferentes maneiras.
Liderança, por outro lado, está As empresas administram a
relacionada à mudança. Parte disso é complexidade planejando e orçando
que ela se tornou mais importante nos primeiro, definindo metas e objetivos
últimos anos porque o mundo dos para o futuro (normalmente para o
negócios se tornou mais competitivo e próximo mês ou ano), estabelecendo
mais volátil. Mudanças tecnológicas etapas detalhadas para alcançar esses
rápidas, maior concorrência objetivos e, em seguida, reunindo os
internacional, desregulamentação dos recursos para atender a esses planos.
mercados, aumento da capacidade de Pelo contrário, levar uma organização
capital das indústrias, um mercado de a uma mudança construtiva começa
petróleo instável, corretores com estabelecendo uma direção,
pequeno valor acionário e mudanças desenvolvendo uma visão de futuro
demográficas na força de trabalho (quase sempre a longo prazo),
estão entre os muitos fatores que juntamente com estratégias para
contribuíram para essa mudança. O produzir as mudanças necessárias
resultado líquido é que isso é fazer o para alcançar essa visão.
que foi feito ontem, ou torná-lo 5% A administração desenvolve a
melhor, não é mais uma fórmula segura capacidade de realizar esse plano
para o sucesso. As maiores mudanças organizando e selecionando pessoal,
são cada vez mais necessárias para criando uma estrutura organizacional e
sobreviver e competir efetivamente estabelecendo empregos para atender
neste novo ambiente. Quanto maior o aos requisitos do plano, designando
número de mudanças, maior a aos funcionários os trabalhos com
demanda por liderança. pessoas qualificadas, comunicando o
Considere uma simples analogia plano para essas pessoas, delegando
militar. Um exército em tempos de paz a responsabilidade de desenvolver o
geralmente pode sobreviver com boa plano e visualizar sistemas para
administração e gerenciamento acima monitorar a implementação. A
e abaixo de sua hierarquia, juntamente atividade de liderança equivalente, no
com uma boa liderança no nível entanto, é alinhar pessoas. Isso
superior. Um exército em tempos de significa comunicar a nova direção
guerra, no entanto, precisa de àqueles que podem criar coalizões que
liderança competente em todos os entendam a visão e estejam
níveis. Ninguém percebeu como comprometidos com essa conquista.
administrar efetivamente as pessoas Finalmente, a administração assegura
na batalha; mas eles serão enviados o cumprimento do plano controlando e
para ela. resolvendo problemas, monitorando os
Essas diferentes funções, de enfrentar resultados com o plano em grande
a complexidade e a mudança, formam detalhe, tanto informal quanto
as atividades características de formalmente, por meio de relatórios,
administração e liderança. Cada reuniões e outras ferramentas;
sistema de ação envolve tomar a identificando desvios e, em seguida,
decisão sobre o que precisa ser feito, planejando e organizando para
criar redes de pessoas e resolver problemas. Mas para a
relacionamentos que possam liderança, o escopo de uma visão
completar uma agenda inteira e, então, requer motivação e inspiração,
mantendo as pessoas indo na direção pessoas que articulam essas visões
certa, apesar dos grandes obstáculos à não são mágicas, mas são pensadores
mudança, através da aplicação do de amplitude estratégica que estão
básico, mas sempre considerando as dispostos a correr riscos.
necessidades humanas, valores e Visões e estratégias também não
emoções. precisam ser brilhantemente
Um exame mais detalhado de cada inovadoras. De fato, alguns dos
uma dessas atividades ajudará a melhores não são. Visões comerciais
esclarecer as habilidades de que um eficazes têm uma qualidade quase
líder precisa. mundana, geralmente consistente em
ideias que já são bem conhecidas. A
Estabelecer uma direção combinação particular ou o uso de um
versus planejamento e padrão de ideias pode ser novo, mas,
às vezes, esse não é o caso.
orçamento
Por exemplo, quando o diretor Jan
Carlzon articulou sua visão de tornar a
Como a função de liderança é produzir Scandinavian Airline Systems (SAS) a
mudanças, estabelecer a direção melhor companhia aérea do mundo
dessa mudança é fundamental para a para o frequente viajante de negócios,
liderança. ele não estava dizendo nada que as
Estabelecer a direção nunca é o pessoas da indústria aérea não
mesmo que planejar ou planejar a soubessem. Os viajantes de negócios
longo prazo, embora as pessoas voam de forma mais consistente do que
geralmente confundam ambas. O outros segmentos de mercado e
planejamento é um processo de geralmente estão dispostos a pagar
gestão, dedutivo por natureza e taxas mais altas. Assim, o foco nos
projetado para produzir resultados de clientes empresariais oferece a uma
maneira ordenada, não muda. companhia aérea a possibilidade de
Estabelecer um endereço é mais margens mais altas, negócios estáveis
indutivo. Os líderes reúnem uma ampla e crescimento considerável. Mas em
gama de dados e procuram padrões, uma indústria mais identificada por sua
relacionamentos e links que ajudem a burocracia do que por sua visão,
explicar as coisas. Além disso, o nenhuma empresa reuniu essas ideias
aspecto de liderança de estabelecer a simples, nem se dedicou a implementá-
direção não produz planos. Isso cria las. A SAS fez isso e funcionou.
uma visão e estratégias. Elas O que é crucial sobre uma visão não é
descrevem um negócio, tecnologia ou sua originalidade, mas quão bem ele
cultura corporativa em termos do que serve os interesses dos constituintes
deve acontecer a longo prazo e importantes: clientes, acionistas,
articulam uma maneira viável para funcionários e a facilidade com que
atingir esse objetivo. podem ser traduzidos em uma
A maioria das discussões sobre a visão estratégia competitiva realista. Visões
tende a degenerar na mística. A ruins tendem a ignorar as
implicação é que a visão é algo necessidades e os direitos legítimos de
misterioso que até os mortais, mesmo constituintes importantes; favoritismo,
os talentosos, não poderiam esperar rumores, funcionários sobre clientes e
ter. Mas desenvolver uma boa gestão acionistas. Ou eles são
de negócios não é mágica. É um estrategicamente ineficazes. Quando
processo difícil e às vezes exaustivas uma empresa que nunca foi a
de coletar e analisar informações. As concorrente mais fraca de repente
começa a retornar ao topo, é um sonho empresa precisa desesperadamente.
inútil, não uma visão. Depois de um tempo, os gerentes
Um dos erros mais frequentes que tornam-se inevitavelmente cínicos e o
corporações supergerenciadas e processo de planejamento pode
superdirigidas cometem é abraçar o degenerar em um jogo altamente
"planejamento de longo prazo" como a politizado.
panaceia por sua falta de direção e O planejamento funciona melhor não
incapacidade de se adaptar ao como um substituto para o
aumento da concorrência e de um estabelecimento de um endereço, mas
ambiente negócio dinâmico. Mas tal como um complemento para ele. Um
proposta é uma má interpretação da processo de planejamento competente
natureza de estabelecer a direção e serve como uma revisão útil da
nunca funcionará. realidade das atividades do
O planejamento a longo prazo sempre estabelecimento administrativo. Da
leva tempo. Toda vez que algo mesma forma, um processo
inesperado acontece, os planos competente de estabelecer a direção
precisam ser refeitos. Em um ambiente fornece um foco no qual o
de negócios dinâmico, o inesperado planejamento pode ser realizado de
quase sempre se torna a norma e o forma realista. Isso ajuda a esclarecer
planejamento a longo prazo pode que tipo de planejamento é essencial e
começar a ser uma atividade que tipo é irrelevante.
incapacitante. Esta é a razão pela qual
as corporações mais bem-sucedidas Alinhamento de pessoas
limitam o prazo para suas atividades de versus seleção de organização
planejamento. De fato, alguns
e pessoal
consideram o "planejamento de longo
prazo" como um termo contraditório.
Uma característica central das
Em uma empresa sem direção, até
organizações modernas é a
mesmo "planejamento de curto prazo"
interdependência, em que ninguém
pode se transformar em um buraco
tem total autonomia, onde a maioria
negro capaz de absorver uma
dos funcionários está ligada a outros
Gestão controla as pessoas, mais pelo trabalho, tecnologia,
sistemas de gerenciamento e
empurrando-o na direção hierarquia. Esses links apresentam um
certa; liderança motiva-os desafio especial quando as
organizações tentam mudar. A menos
satisfazendo as que muitos indivíduos se alinhem e se
necessidades básicas movam juntos na mesma direção, as
pessoas tenderão a cair umas nas
quantidade infinita de tempo e energia.
outras. Para executivos com excesso
Sem qualquer visão e estratégia que
de instrução em administração e com
forneça pressão sobre o processo de
excesso de instrução em liderança, a
planejamento ou o guie, cada
ideia de fazer com que as pessoas se
eventualidade merece um plano. Sob
movam na mesma direção começa a
essas circunstâncias, o planejamento
parecer que esse é um problema
de contingência pode ser permanente,
organizacional. O que os executivos
drenando o tempo e a atenção de
precisam fazer não é reorganizar as
algumas das atividades mais
pessoas, mas sim alinhá-las.
essenciais, mesmo sem fornecer o
Os gerentes "organizam" para criar
claro senso de direção de que uma
sistemas humanos que podem
implementar planos tão precisos e Mesmo que sejam entregues com
eficientes quanto possível. muitas palavras ou alguns símbolos
Normalmente, isso requer várias cuidadosamente escolhidos, essas
decisões potencialmente complexas. mensagens não são necessariamente
Uma empresa deve escolher uma aceitas apenas porque são
estrutura de cargos e relatar compreendidas. Outro grande desafio
relacionamentos, selecionar pessoas nos esforços de liderança é a
com elementos adequados para os credibilidade, levando as pessoas a
cargos, treinar aqueles que precisam, criar a mensagem. Muitas coisas
comunicar os planos à força de contribuem para a credibilidade:
trabalho e decidir quanta autoridade seguindo o registro da pessoa que dá a
delegar e a quem. mensagem, o conteúdo da mensagem,
Incentivos econômicos também devem a reputação de integridade e
ser construídos para completar o plano, confiabilidade do comunicador e a
bem como sistemas para monitorar sua consistência entre palavras e ações.
implementação. Esses julgamentos Finalmente, o alinhamento leva a um
organizacionais são semelhantes às reforço de uma forma que a
decisões de arquitetura. Esta é uma organização raramente tem. Uma das
questão de se ajustar a um contexto razões pelas quais algumas
particular. organizações têm dificuldade em se
O alinhamento é diferente. É mais um adaptar às rápidas mudanças nos
desafio para as comunicações do que mercados ou na tecnologia é que
um problema de design. Primeiro, o muitas das pessoas dessas empresas
alinhamento invariavelmente envolve se sentem relativamente impotentes.
falar de muito mais indivíduos do que a Eles aprenderam com a experiência
organização. A população-alvo pode em vez de perceber corretamente as
envolver não apenas os subordinados mudanças externas e, em seguida,
do gerente, mas também os chefes, iniciar as ações apropriadas, são
colegas de trabalho, pessoal de outras vulneráveis a alguém de status mais
partes da organização, bem como elevado que não aceita o que fez. As
fornecedores, funcionários do governo reprimendas podem assumir muitas
ou mesmo clientes. Todos que podem formas diferentes: "Isso é contra a
ajudar a implementar a visão e as política" ou "Não podemos adquirir
estratégias ou aqueles que podem isso" ou "Cale-se e faça o que lhe é
bloquear a implementação são dito".
relevantes. O alinhamento ajuda a superar os
Tentar fazer as pessoas entenderem problemas fortalecendo as pessoas de
uma visão de alternativas futuras pelo menos duas maneiras: primeiro,
também é um desafio de comunicação quando a direção da administração é
de uma magnitude completamente claramente comunicada em toda a
diferente do que organizá-las para organização, os funcionários de baixo
cumprir um plano de curto prazo. É nível podem iniciar ações sem o
muito parecido com a diferença entre mesmo grau de vulnerabilidade.
um futebol "quarterback" tentando Enquanto seu comportamento é
descrever sua equipe nos próximos consistente com a visão, os superiores
dois ou três jogos e ele mesmo terão maior dificuldade em repreendê-
tentando explicar completamente uma los. Segundo, porque todos estão
nova abordagem para o jogo que vai comprometidos com o mesmo objetivo,
ser usado na segunda metade da a probabilidade é menor de que a
temporada. iniciativa de uma pessoa é interrompida
quando entra em conflito com a de glamoroso. Mas essa é a
outra pessoa. administração.
A liderança é diferente. Alcançar
Motivando Pessoas versus grandes visões sempre requer o uso
Controlando e Resolvendo ocasional de energia. Motivação e
inspiração energizam as pessoas, sem
Problemas
pressioná-las, na direção certa dos
mecanismos de controle.
Como a mudança é a função da
liderança, ser capaz de gerar um
comportamento altamente energizado Estabelecer o endereço:
é importante para superar as Lou Gerstner no American
inevitáveis barreiras à mudança. Express
Apenas quando o estabelecimento da
direção identifica uma trajetória Quando Lou Gerstner se tornou
apropriada para o movimento e a presidente da Travel Related Services
maneira pela qual o alinhamento (TRS), um braço da American Express
efetivo leva as pessoas a ir nessa em 1979, a unidade enfrentava um dos
direção, a motivação bem-sucedida maiores desafios nos 130 anos de
garante que eles terão a energia para história da American Express.
remover os obstáculos. Centenas de bancos planejavam
De acordo com a lógica gerencial, os introduzir cartões de crédito através da
mecanismos de controle comparam o Visa e da MasterCard, que poderiam
comportamento do sistema com o competir com o cartão American
plano e agem quando um desvio é Express. E mais de uma dúzia de
detectado. Em uma fábrica bem empresas de serviços financeiros
gerenciada, por exemplo, isso significa estavam entrando no negócio de
que o processo de planejamento cheques de viagem. Em um mercado
estabelece os objetivos de qualidade maduro, esse aumento na
sensíveis, o processo organizacional concorrência geralmente reduz as
constrói uma organização que pode margens e proíbe o crescimento.
atingir esses objetivos e um processo Mas não foi assim que Gerstner viu o
de controle garante que os lapsos de negócio. Antes de ingressar na
qualidade sejam imediatamente American Express, ele passou cinco
apoiados, não nos próximos 30 ou 60 anos como consultor da TRS,
dias e corrigi-los. analisando a divisão das perdas de
Por algumas das mesmas razões pelas capital de viagens e aumentando a
quais o controle é um ponto central de concorrência das operações com
gerenciamento, o comportamento cartões. Gerstner e sua equipe fizeram
altamente motivado ou inspirado é as perguntas fundamentais sobre
quase irrelevante. Os processos de economia, mercado e concorrência e
gerenciamento devem estar o mais desenvolveram um profundo
próximo possível de zero falhas e livres entendimento do negócio. No
de riscos. Isso significa que eles não processo, ele começou a criar uma
podem ser dependentes do incomum visão na qual a TRS não se pareceria
ou difícil de obter. O propósito geral dos com uma empresa de 130 anos de
sistemas e estruturas é ajudar as idade em um setor maduro.
pessoas comuns a se comportarem de Por meio da TRS, a Gerstner tinha o
diferentes maneiras para completar potencial de iniciar um negócio
com sucesso as rotinas de trabalho, dia dinâmico e crescente, apesar da
após dia. Isso não é excitante ou concorrência da Visa e da MasterCard
em milhares de bancos. A chave era ao cliente, um ponto central na visão da
focar no mercado global e organização.
especificamente no afluxo relativo de Esses incentivos rapidamente o
clientes que a American Express levaram a novos mercados, produtos e
tradicionalmente servia com produtos serviços. A TRS expandiu sua
de alta qualidade. Ao segmentar esse presença dramaticamente. Para 1988,
mercado, desenvolveu agressivamente os cartões AmEx foram emitidos em 29
uma ampla gama de novos produtos e moedas (ao contrário dos 11 da década
serviços e investiu no aumento da anterior). A unidade também se
produtividade e na redução de custos. concentrou decisivamente em dois
Dessa forma, a TRS poderia fornecer o segmentos de mercado que
melhor serviço possível aos clientes historicamente haviam recebido pouca
que tivessem uma renda discricionária atenção: estudantes universitários e
para comprar muitos mais serviços mulheres. Em 1981, a TRS combinou
TRS do que no passado. seu cartão com os recursos de serviços
Duas semanas depois de assumir o de viagens para oferecer aos clientes
cargo, Gerstner reuniu as pessoas que corporativos um sistema unificado para
dirigiam a organização do cartão e monitorar e controlar os custos de
perguntou-lhes todos os princípios viagem. E em 1988, a AmEx cresceu e
pelos quais conduziam o negócio. Em se tornou o quinto maior cliente de mala
particular, ele desafiou para direta nos Estados Unidos.
compartilhar duas crenças, que a Outros novos produtos e serviços
divisão deve ter apenas um produto, incluíam um seguro de 90 dias em
green card, e que este produto foi todas as compras feitas com o cartão
limitado em potencial de crescimento e AmEx, um cartão American Express
inovação. Platinum e um cartão de crédito rotativo
Gerstner também agiu rapidamente conhecido como Optima. Em l988, a
para desenvolver uma cultura de empresa também se conectou à
investimento para recrutar e treinar tecnologia de processamento de
pessoas que seriam aplicáveis a este, imagens para faturamento, produzindo
e comunicar claramente a direcção a um status mensal mais conveniente
tomar. Ele e outros gerentes seniores para os clientes, reduzindo os custos
recompensaram o risco inteligente. de faturamento em 25%.
Para tornar a missão empresarial mais Como resultado dessas inovações, o
fácil, eles eliminaram a burocracia lucro líquido do TRS aumentou em uma
desnecessária. Eles também taxa fenomenal de 500% entre 1978 e
atualizado normas de contratação e 1987, com uma média anual de cerca
criou os gestores do programa de Pós- de 18%. O negócio derrubou as
Graduação TRS, que ofereceu jovens chamadas empresas de alta tecnologia
com treinamento especial elevado / alto crescimento. Com um retorno ao
potencial, e enriqueceram o leque de patrimônio líquido de 28%, ele também
experiências, além de dar um nível superou a maioria dos negócios com
incomum de exposição para as baixo crescimento, mas altos lucros.
pessoas com gerência sênior. Para
incentivar a tomada de riscos entre
todos os funcionários TRS, Gerstner
também estabeleceu uma coisa
chamada o Grande programa de
Atores para reconhecer e recompensar
verdadeiramente excepcional serviço
Alinhando Pessoas: diretos, "fóruns de produtos de cópias"
Chuck Trowbridge e Bob mensais em que um funcionário
diferente de cada um dos seus
Crandall
departamentos se reuniria com ele
de Eastman Kodak como um grupo; discutir melhorias
recentes e novos projetos para
A Eastman Kodak introduziu o negócio alcançar resultados ainda melhores e
de cópias no início dos anos 70, reuniões trimestrais de "Estado do
concentrando-se em máquinas Departamento", onde seus gerentes se
tecnicamente sofisticadas que reuniram com todos em seus próprios
vendiam, em média, quase US $ departamentos.
60.000 cada. Durante a próxima Uma vez por mês, Crandall e todos os
década, esse negócio cresceu perto de que se reportavam a ele também se
US $ 1 trilhão em lucros. Mas os custos reuniram com cerca de 80 a 100
eram altos, os serviços públicos eram pessoas de alguma área de sua
difíceis de encontrar e os problemas organização para discutir qualquer
estavam em quase toda parte. Em coisa que quisessem. Para alinhar seu
1984, a Kodak teve que dar US $ 40 maior fornecedor - a Divisão de
milhões em estoques perdidos. Aparelhos da Kodak, que fornecia um
A maioria das pessoas na empresa terço das peças usadas no projeto e na
sabia que havia problemas, mas não fabricação - ele e seus gerentes se
conseguiam chegar a um acordo sobre reuniram com a principal administração
como resolvê-los. Assim, em seus dois desse grupo na hora do almoço toda
primeiros meses como gerente geral do quinta-feira. Mais recentemente, ele
novo grupo de produtos para cópias, criou um formato chamado "reuniões
criado em 1984, Chuck Trowbridge de negócios", em que seus gerentes se
reuniu-se com quase todas as pessoas reúnem com cerca de doze a vinte
chave de seu grupo, assim como com pessoas em um determinado tópico,
todos os funcionários da Kodak que como inventário ou programação
poderiam ser importantes para o mestre. O objetivo é ter seus 1500
negócio de copiadoras. Uma área funcionários em pelo menos uma
particularmente crucial foi a dessas reuniões de negócios focadas a
organização de fabricação e cada ano.
engenharia, liderada por Bob Crandall. Trowbridge e Crandall também listaram
A visão de Trowbridge e Crandall para comunicações escritas sobre suas
fabricação e engenharia era simples: causas. Um "produto de cópia de
transformá-la em uma operação de jornal" de quatro a oito páginas foi
fabricação de classe mundial e criar enviado aos funcionários uma vez. Um
uma organização menos burocrática e programa chamado "cartas de diálogo"
mais descentralizada. Mesmo assim, deu aos funcionários a oportunidade de
essa mensagem era difícil de fazer perguntas anonimamente sobre
transmitir, porque era um ponto de Crandall e seus principais gerentes e
partida radical para comunicações uma resposta foi garantida. Mas a
anteriores, não apenas no grupo de forma mais visível e poderosa de
produtos de cópia, mas também em comunicação escrita eram os gráficos.
toda a maioria da Kodak. Assim, Em um corredor principal perto da
Crandall programou dezenas de cafeteria, esses gráficos enormes
veículos para enfatizar a nova direção relataram vividamente os resultados de
e alinhar as pessoas a ela: reuniões qualidade, custo e entrega de cada
semanais com seus 12 colaboradores produto, em comparação com os alvos
difíceis. Centenas de versões menores organização que se preocupa com
desses gráficos foram distribuídas em elas. Quando tudo foi feito, o próprio
toda a área de fabricação, reportando trabalho se torna intrinsecamente
níveis de qualidade e custos para motivador.
grupos de trabalho específicos. Quanto mais essa mudança
Os resultados do seu processo de caracteriza o ambiente de negócios,
alinhamento intensivo começaram a mais líderes devem motivar as pessoas
aparecer em seis meses e ainda mais a também dar liderança. Quando isso
depois de um ano. Esses sucessos funciona, tende a reproduzir a liderança
tornaram a mensagem mais confiável e em toda a organização. Com pessoas
ajudaram a trazer mais pessoas a ocupando vários cargos de liderança
bordo. Entre 1984 e 1988, a qualidade em toda a hierarquia. Isso é altamente
em uma das principais linhas de valioso, porque copiar com alterações
produtos aumentou em quase 100 em qualquer negócio complexo exige
vezes. Os defeitos por unidade foram iniciativas de várias pessoas. Nada
de 30 a 0,3. Em um período de três mais funcionará.
anos, os custos em outra linha de Evidentemente, a liderança de muitas
produtos caíram quase 24%; as fontes não necessariamente converge.
entregas programadas aumentaram de Pelo contrário, pode facilmente entrar
82% em 1985 para 95% em 1987; os em conflito. Para que múltiplas funções
níveis de estoque caíram para quase de liderança trabalhem juntas, as
50% entre 1984 e 1988, embora o ações das pessoas devem ser
volume de produtos tenha aumentado. cuidadosamente coordenadas por
E a produtividade foi medida em meio de mecanismos que diferem
unidades por empregado industrial, daqueles das funções tradicionais de
mais que o dobro entre 1985 e 1988. gerenciamento de coordenação.
Bons líderes motivam as pessoas de As cadeias pesadas de relações
várias maneiras. Primeiro, eles sempre informais - o tipo encontrado em
articulam a visão da organização de empresas com culturas saudáveis -
uma forma que enfatiza os valores do ajudam a coordenar atividades de
público-alvo. Isso torna o trabalho liderança da mesma forma que
importante para esses indivíduos. estrutura formal coordena as atividades
Líderes também envolvem pessoas gerenciais. A principal diferença é que
regularmente para decidir como as cadeias informais podem lidar com
alcançar a visão da organização (ou a as maiores demandas por
parte mais relevante para um indivíduo coordenação associadas a atividades e
em particular). Isso dá às pessoas um mudanças não-rotineiras. A
senso de controle. Outra importante multiplicidade de canais de
técnica motivacional é apoiar os comunicação e a confiança entre os
esforços do funcionário para realizar a indivíduos conectados por esses
visão, fornecendo treinamento, canais favorecem um processo
feedback e modelagem funcional, progressivo de acomodação e
ajudando as pessoas a crescer adaptação. Quando surgem conflitos
profissionalmente e melhorar sua entre funções, esses mesmos
autoestima. Finalmente, bons líderes relacionamentos ajudam a resolver
reconhecem e recompensam o conflitos. Talvez o mais importante,
sucesso, o que não apenas dá às esse processo de diálogo e
pessoas uma sensação de realização, acomodação pode produzir visões que
mas também faz com que elas se sejam ligadas e compatíveis, e não
sintam como se pertencessem a uma remotas e competitivas. Tudo isso
requer mais comunicação é necessária de uma ampla gama de perspectivas e
para coordenar as funções gerenciais, habilidades de liderança. Também
mas ao contrário de estrutura formal, ensina às pessoas algo sobre a
fortes redes informais podem lidar com dificuldade de liderar e seu potencial
isso. para provocar mudanças.
Claro, relações informais de algum tipo
existem em todas as corporações. Mas Motivando Pessoas:
muitas vezes essas cadeias são muito Richard Nicolosi na Procter &
fracas - algumas pessoas estão bem
Gamble
conectadas, mas a maioria não é - ou
são altamente fragmentadas - existe
uma corrente forte dentro do grupo de Por quase 20 anos desde a sua
marketing e dentro de P & D, mas não fundação em 1956, a divisão da Procter
através dos dois departamentos. Essas & Gamble produtos de papel tinha
cadeias não suportam bem várias experimentado pouca concorrência por
iniciativas de liderança. De fato, sua alta qualidade, preço razoável e
cadeias informais extensivas são tão bons bens de consumo marketing. No
importantes que, se elas não final dos anos 70, no entanto, a posição
existissem, criá-las teria que ser o foco da divisão no mercado havia mudado.
da atividade anterior em uma iniciativa Novas investidas competitivas
de liderança. prejudicaram a P & G. Por exemplo:
analistas do setor estimam que o
mercado acionário da companhia para
Criando uma cultura de
fraldas descartáveis caiu de 75% em
liderança meados da década de 1970 para 52%
em 1984.
Apesar da crescente importância da Naquele ano, Richard Nicolosi chegou
liderança para o sucesso nos negócios, aos produtos de papel como gerente
as experiências no trabalho da maioria geral de associados, após três anos no
das pessoas parecem realmente menor e mais rápido negócio de
prejudicar o desenvolvimento de bebidas da P & G. Ele encontrou uma
atributos necessários à liderança. No organização fortemente burocrática e
entanto, algumas empresas centralizada que estava
demonstraram consistentemente a excessivamente preocupada com
capacidade de desenvolver pessoas objetivos e projetos funcionais internos.
para gerentes de líderes incríveis. Quase todas as informações sobre os
Recrutar pessoas com potencial de clientes vieram através de pesquisa de
liderança é apenas o primeiro passo, é mercado altamente quantitativa. A
igualmente importante gerenciar seus equipe técnica foi recompensada pela
padrões de trabalho. Indivíduos que redução de custos, o pessoal comercial
são eficazes em grandes funções de focado no volume e nas ações e os dois
liderança geralmente compartilham grupos estavam à beira da guerra entre
uma série de experiências de trabalho. si.
Talvez o mais típico e mais importante No final do verão de 1984, o principal
seja o desafio significativo no início de governo anunciou que Nicolosi se
uma carreira. Líderes quase sempre tornaria o chefe dos produtos de papel
tiveram oportunidades durante os seus em outubro e, em agosto, ele estava
20 e 30 anos para realmente tentar oficialmente iniciando a divisão. Ele
liderar, arriscar e aprender com as imediatamente começou a enfatizar a
vitórias e fracassos. Esse aprendizado necessidade de a divisão se tornar
parece essencial no desenvolvimento
mais criativa e dirigida pelo mercado, milhares de pessoas ao todo -
em vez de apenas tentar ser um reuniram-se no Templo Maçônico local.
produtor de baixo custo. "Eu tive que Nicolosi e outros membros do corpo
deixar bem claro", relatou Nicolosi mais descreveram sua visão de uma
tarde, "que as regras do jogo haviam organização em que "cada um de nós
mudado". é um líder". O evento foi gravado em
A nova direção incluiu uma ênfase vídeo e uma versão editada foi enviada
muito maior no trabalho em equipe e para todos os escritórios de vendas e
em múltiplas funções de liderança. fábricas para todos verem.
Nicolosi promoveu uma estratégia de Todas essas atividades ajudaram a
usar grupos para gerenciar a divisão e criar um ambiente empresarial em que
seus produtos específicos. Em outubro, um grande número de pessoas estava
ele e sua equipe se autodenominaram motivado para realizar a nova visão. A
o "corpo" da divisão de papel e maioria das inovações veio de pessoas
começaram a se reunir primeiro envolvidas em novos produtos. A Ultra
mensalmente e depois semanalmente. Pampers, lançada pela primeira vez em
Em novembro, eles estabeleceram fevereiro de 1985, liderou o mercado
"equipes de categoria" para gerenciar acionário de toda a linha de produtos
seus principais grupos de marcas Pampers de 40% para 58% e
(como fraldas descartáveis, papel lucratividade de 0 para positiva. E em
higiênico e toalhas) e passaram a apenas alguns meses da apresentação
responsabilizar essas equipes. "Fuja da Luvs Delux em maio de 1987, o
para o aumento", salientou Nicolosi ", e mercado de ações de toda a marca
ir para o salto". cresceu 150%.
Em dezembro, Nicolosi envolveu-se
seletivamente em mais detalhes em Uma maneira de desenvolver
certas atividades. Ele se encontrou
com a agência de publicidade e teve
liderança é criar oportunidades
que conhecer pessoas criativas-chave. desafiadoras para os jovens
Ele pediu que o gerente de marketing
de fraldas descartáveis se reportasse
funcionários.
diretamente a ele, eliminando uma
camada na hierarquia. Ele falou mais
Outras iniciativas dos funcionários
para as pessoas que estavam
foram mais orientadas para uma área
trabalhando nos novos projetos de
funcional e. algo veio da parte inferior
desenvolvimento de produtos.
da hierarquia. Na primavera de 1986,
Em janeiro de 1985, o órgão anunciou
algumas das secretarias da divisão,
uma nova estrutura organizacional que
sentindo-se fortalecidas pela nova
incluía não apenas equipes de
cultura, desenvolveram uma cadeia de
categoria, mas também equipes
secretarias. Esta associação
comerciais de novas marcas. Na
estabeleceu subcomitês em
primavera, a equipe estava pronta para
treinamento, em recompensas e
planejar um importante evento
reconhecimento e na "secretaria do
motivacional para comunicar a visão
futuro". Ecoando os sentimentos de
dos novos produtos de papel ao maior
muitos de seus associados, uma
número de pessoas possível. Em 4 de
secretária de produtos de papel disse:
junho de 1985, todos os funcionários
"Não vejo por que não podemos
baseados em Cincinnati, em papel,
contribuir para a nova direção da
além de gerentes de vendas distritais e
divisão também".
gerentes de fábricas de papel -
No final de 1988, os lucros da divisão cargos de liderança médios e
de produtos de papel aumentaram 40% pequenos. Mas desenvolver pessoas
em um período de 4 anos. Os lucros para posições de liderança importantes
subiram 68%. E isso aconteceu apesar requer mais trabalho por parte dos
do fato de que a competição continuou executivos seniores, muitas vezes por
a se tornar mais firme. um longo período de tempo. Esse
Seja qual for o caso, a extensão do trabalho começa com os esforços para
conhecimento desenvolvido dessa encontrar pessoas com grande
maneira parece ser útil em todos os potencial de liderança no início de sua
aspectos da liderança. Essa é a cadeia carreira e para identificar o que eles
de relacionamentos que muitas vezes é precisarão para esticá-los e
adquirida dentro e fora da empresa. desenvolvê-los.
Quando um número suficiente de Novamente, não há nada de mágico
pessoas tem oportunidades como nesse processo, os métodos usados
essa, os relacionamentos que são por empresas de sucesso são
construídos também ajudam a criar as surpreendentemente diretos. Eles se
fortes cadeias informais necessárias esforçam para ser jovens funcionários
para apoiar várias iniciativas de e pessoas em níveis mais baixos em
liderança. sua organização, visíveis para a
As empresas que fazem um trabalho gerência sênior. Os gerentes seniores
melhor que a média no julgam por si mesmos quem tem
desenvolvimento de líderes enfatizam potencial e quais são suas
a criação de oportunidades necessidades de desenvolvimento. Os
desafiadoras para funcionários executivos também discutem suas
relativamente jovens. Em muitas conclusões preliminares entre si para
empresas, a descentralização é a fazer julgamentos mais precisos.
chave. Por definição, ela reduz a Armados com um senso claro de quem
responsabilidade em uma organização tem um considerável potencial de
e, no processo, cria empregos mais liderança e quais habilidades precisam
desafiadores em níveis mais baixos. A desenvolver, os executivos dessas
Johnson & Johnson, a 3M, a Hewlett- empresas gastam tempo planejando
Packard, a General Electric e muitas esse desenvolvimento. Às vezes isso
outras empresas bem conhecidas se torna parte de um planejamento
usaram essa abordagem com total formal de sucessão ou de um processo
sucesso. Algumas dessas mesmas de desenvolvimento de alto potencial;
empresas também criam tantas Muitas vezes é mais informal, em
unidades pequenas quanto possível, qualquer caso, o ingrediente-chave
portanto, há muitos trabalhos parece ser uma avaliação inteligente
desafiadores na administração geral do que se encaixa nas oportunidades
em níveis mais baixos. viáveis de desenvolvimento das
Ao longo dos anos, a 3M tem uma necessidades de cada candidato.
política de que pelo menos 25% de Para encorajar os gerentes a
seus lucros devem vir de produtos participarem dessas atividades, as
introduzidos nos últimos 5 anos. Isso empresas bem administradas tendem a
encoraja pequenas novas aventuras, reconhecer e recompensar as pessoas
que no final oferecem centenas de que desenvolvem líderes com sucesso.
oportunidades para testar e ampliar os Isso raramente é feito como parte de
jovens com potencial de liderança. uma compensação formal ou fórmula
Essas práticas podem, quase por si de bônus, simplesmente porque é difícil
mesmas, preparar pessoas para medir tais realizações com precisão,
mas isso se torna um fator nas
decisões relativas à promoção.
Quando foi dito que essas promoções
futuras dependeriam, até certo ponto,
de sua capacidade de nutrir líderes,
mesmo pessoas que disseram que a
liderança não pode ser desenvolvida
para que possam encontrar maneiras
de fazê-lo.
Essas estratégias ajudam a criar uma
cultura corporativa na qual as pessoas
valorizam uma liderança forte e lutam
para criá-la. Uma vez que precisamos
de mais pessoas para dar liderança nas
organizações complexas que dominam
o nosso mundo atual, também
precisamos de mais pessoas para
desenvolver as culturas que irão criar
essa liderança. Institucionalizar uma
cultura centrada na liderança é o ato
final de liderança.