Trabajo Lean Construction

TEMA:
APLICACIÓN DEL LEAN CONSTRUCTION Y PRODUCTIVIDAD EN

OBRAS – PARTIDA ACERO EN VIGAS.
INTEGRANTES:
 CHAVEZ COJAL, MIRIAN.

 CHAUPE JULCA, DIEGO.
 MALAVER CERDAN, KARLA.
 QUIROZ CASANOVA, JOANA.
Cajamarca-Perú
2019
INDICE
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................... 6
2. OBJETIVOS .................................................................................................................................................. 7
2.1. OBJETIVO GENERAL: ............................................................................................................................ 7
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: .................................................................................................................. 7
3. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................................... 8
3.1. LA FILOSOFÍA LEAN ............................................................................................................................... 8
3.1.1. Definición de Lean Construction...................................................................................................... 9
3.1.2. Conceptos ......................................................................................................................................... 10
3.1.3 Sistema de producción eficiente y efectivo ................................................................................... 14
3.2. ACERO EN VIGAS DE CONCRETO ............................................................................................. 15
3.2.1. Definición: ....................................................................................................................................... 15
3.2.2. Procedimiento de Ejecución ........................................................................................................... 16
3.2.3 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS Y ANÁLISIS DE PRECIOS UNITARIOS D ELA PARTIDA
ACERO EN VIGAS, fy=4200 kg/cm² ....................................................................................................... 18
4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS .................................................................................. 22
4.2. Datos Obtenidos ................................................................................................................................ 22
4.2. Fallas de Acero en Vigas ................................................................................................................. 34
4.3. DIAGRAMA DE ISHIKAWA – Factores que ocasionan la falla de Acero en Vigas ................ 35
4.4. CARTA DE BALANCE...................................................................................................................... 36
4.5. DISTRIBUCION DEL TRABAJO ..................................................................................................... 38
4.6. DESGLOSE DEL TRABAJO PRODUCTIVO ..................................................................................... 39
4.7. PRODUCTIVIDAD – RENDIMIENTO: ................................................................................................. 40
4.8. ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS BASE ............................................................................... 41
4.9. Distribución del Tiempo de Acero en vigas ......................................................................................... 42
4.10. Flujograma Aceros en Vigas: .............................................................................................................. 44
4.11. Propuesta de la mejora de Ciclo de Trabajo .................................................................................... 44
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................... 45
6. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................... 46
7. ANEXOS ................................................................................................................................................. 47
INDICE DE GRAFICOS
Grafico 1: modelo clásico (Tesis Deville Y Gallo) …………………………………………....10
Grafico 2: modelo lean (Tesis Deville y Gallo) ………………………………………………..10
Grafico 3. Lean Project delivery system (Ballard. G) ………………………………………...12
Grafico 4: definición del proyecto resumido (Ballard. G) ………………………………….... 12

Grafico 5: Distribución Típica de Acero en Vigas (Civilgeeks, 2015) …………………........15
Grafico 6: Estribos (Aceros Arequipa, 2011) …………………………………………………..16
Grafico 7: Armaduras de Acero (Aceros Arequipa, 2011) ……………………………………18
Grafico 8: Detalle de cortes y empalmes de acero según tipo de apoyo (Aceros Arequipa,
2011) ……………………………………………………………………………………………….18
Grafico 9: Ganchos de Doblado (Aceros Arequipa, 2011) …………………………………....19

RESUMEN
La Filosofía de Lean Construction desde su concepción no solo ha servido para llevar

adecuadamente cada uno de los procesos constructivos de edificaciones, sino, en general
para planear, adecuar, ejecutar y ajustar tareas en el amplio mundo de la construcción; es
así, que el presente documento pretende analizar si dicha filosofía es aplicable a las
construcciones que se desarrollan en nuestra ciudad, y si ese fuera el caso, como influye
en la producción de la obra.
Ahora, en función de lo antes mencionado, y conocedores de que a diario se ejecutan obras

públicas, como privadas de diferente índole, en nuestra localidad, presentaremos de
manera didáctica el análisis y evaluación del proceso constructivo de un futuro centro
comercial, en específico centrándonos en las tareas de acero en vigas.
Dicha construcción se encuentra ubicada en la intersección de los Jirones Amazonas y

Tarapacá; así mismo, se pretende analizar los errores que se cometen en obra en la
distribución de actividades para cada personal involucrado (operario, oficial y peón).
PALABRAS CLAVE: Lean construction, Vigas de Concreto Armado, Acero en elementos

a flexión, trabajo productivo, trabajo contributorio y trabajo no contributorio
ABSTRACT OR SUMARY
The philosophy of the Lean Construction since its conception has not only been served to
carry out each one of the constructive processes of buildings, but, in general, to plan, adapt,
make and adjust tasks in the wide world of construction; Thus, this document is the objective
of the work.
Now, in the function of the aforementioned, and the connoisseurs of a newspaper running
public works, such as private identity, in our locality, presenting the didactic way, the analysis
and evaluation of the constructive process of a future shopping center, in the center focused
on steel tasks in beams.
The construction is located at the intersection of the Streets Amazonas and Tarapacá;
Likewise, the errors that are committed in the distribution of the activities for each personnel
involved (operator, official and laborer) are analyzed.
KEY WORDS: Lean construction, Reinforced Concrete Beams, steel in bending elements,
productive work, work contributory and work not contributory.

1. INTRODUCCIÓN
A medida que la economía mundial continúe globalizándose, cada vez se hace más
importante la necesidad de una gerencia que esté permanentemente a la vanguardia. En
el pasado las empresas han considerado a sus procesos meramente de conversión,
olvidando que hay flujos que deben ser detectados porque la eliminación de los mismos
trae consigo la reducción de costos. Tampoco ha sido atendida la detección, medición y
tratamiento de la variabilidad, la cual afecta calidad y plazos. Lean Construction es un
conjunto de conceptos que han sido exitosamente desarrollados en la producción
manufacturera. La aplicación de los conceptos de Lean en el campo de la construcción
permitirá no sólo la reducción de costos, sino también significará un reto a la imaginación
para nuevos procedimientos y procesos de construcción. (Arévalo, 2018)
El sistema Lean nos proporciona herramientas que contribuyen a una mayor integración entre
los diferentes agentes sociales y las empresas que intervienen a lo largo de todo el ciclo de
vida del proyecto, desde los gerentes hasta los trabajadores a pie de obra. Esto implica
adoptar un nuevo enfoque en la gestión integral del proyecto; es por ello que en el presente
trabajo se aplicaran los conceptos básicos de lean haciendo un diagnóstico de la productividad
de las actividades de construcción en obra de la partida asignada que es ACERO EN VIGAS.
6
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL:
 Hacer un diagnóstico de la productividad de las actividades de construcción de la obra, es decir

cuantificar el tiempo que agrega valor a la actividad de construcción y el tiempo dedicado a
pérdidas en la partida acero en vigas determinando cómo influye en la producción de la obra.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Determinar el trabajo productivo, trabajo contributorio y no contributorio del personal encargado

de ejecutar la partida acero en vigas.
 Realizar un esquema gráfico mediante los diagramas de Pareto, Ishikawa para determinar los
factores y causas de las fallas existentes en dicha partida.
7
3. MARCO TEÓRICO
3.1. LA FILOSOFÍA LEAN
Antecedentes históricos
Los primeros trabajos que incluyeron el trabajo manual y el trabajador manual (obrero de
construcción para nuestro caso) fueron de Frederick Winslow Taylor (1856- 1915),
considerando hasta el día de hoy son más de 100 años que respecto al manejo de la
productividad. Dichos estudios impulsaron a los mercados desarrollados a tener un
crecimiento del 3.5% anual de la productividad de sus industrias. (Cerna; 2017)
En 1992, gracias al trabajo pionero de Lauri Koskela, la industria de la construcción fue una
de las primeras industrias en considerar la adopción de la Filosofía de Lean Production,
proveniente de la industria automovilística y difundida tres años antes por investigadores del
Massachusetts Institute of Technology (MIT). En los 20 años siguientes, gracias a la
academia, representada por el International Group for Lean Construction (IGLC), al trabajo de
organizaciones ligadas a la industria como el Lean Construction Institute (LCI) y a otras
organizaciones locales de varios países, la adaptación de los principios de Lean Production a
la construcción ha permitido cubrir los más diversos aspectos del ciclo de vida de los proyectos
de construcción. (Guzmán; 2014)
Desde principios de los años 90, el sistema productivo a nivel global se encuentra inmerso en
un cambio, que surgió primero en el sector del automóvil (Lean Manufacturing) y más tarde
fue adaptándose a otras industrias y sectores. La aplicación del nuevo modelo productivo a la
construcción (Lean Construction) surgió a nivel académico hace 20 años y a nivel de
implementación se está manifestando más intensamente desde 2007, principalmente en
Estados Unidos, donde diversos estudios y análisis realizados hasta ahora revelan que las
empresas que ya aplican esta filosofía de producción han obtenido altos niveles de
rendimiento en cuanto a reducción de costes, incremento de la productividad, cumplimiento
de los plazos de entrega, mayor calidad, incremento de la seguridad, mejor gestión del riesgo
y mayor grado de satisfacción del cliente ( Barrantes; 2014).
Dentro de nuestro querido Perú ya existe basta información acerca de mejora de la

productividad de obra. Es el caso del Dr. Virgilio Ghio Castillo que en su investigación
“Productividad en obras de Construcción”, llegó a la conclusión que lo que producimos
representa el 28% del tiempo. Lo que significa que, si no contralamos los tiempos, además de
8
no mejorar la productividad a niveles superiores; entonces, seguiremos siendo un país
subdesarrollado y pobre. (Guzmán; 2014)
Existen dos tesis fundamentales de la Universidad Pontificia Universidad Católica del Perú
que fueron desarrolladas por Flores, Salízar y Torre (2000), además por Bornelli y Carrasco
(2000). De las 50 obras supervisadas en la ciudad de Lima, se obtuvo los siguientes
resultados: El trabajo productivo representa el 28%, el trabajo contributorio el 36% y el trabajo
no contributorio el 36%. Lo que significa que la mano de obra solo usa 28% del tiempo en
realizar trabajos productivos. Es por ello que el problema radica en mejorar los sistemas de
gestión de obra, con la finalidad de aumentar el tiempo productivo total y de reducir todo
aquello que implique pérdidas. (Arévalo Vidal, 2018)
3.1.1. Definición de Lean Construction
El Lean construction como mencionamos antes nació de una adaptación del Lean Production
que estaba enfocado a las empresas manufactureras, entonces se puede entender que
existieron dificultades en este proceso de adaptación debido a los distinto que puede ser el
proceso de construcción comparado con otras industrias más especializadas.
Primeramente, la industria de la construcción se veía desde el modo tradicional como una
industria de conversión la cual tomaba materiales, los transformaba y los entregaba como
producto terminado y sabemos que el sistema de producción Lean es visto como un flujo y las
teorías que tiene se aplican a una producción de flujo. Por tal motivo la filosofía lean
construction considera la construcción ya no como solo una transformación, sino como un flujo
de materiales y recursos para la obtención de un producto, para que de esta manera se
puedan aplicar los principios de la producción lean, ya que según Ballard el modelo de flujo
de procesos permite visualizar las abundantes perdidas que usualmente se encuentran en la
construcción y que el modelo de conversión no nos permite ver.
La complejidad de la industria de la construcción también juega en contra para aplicar los
principios del lean production. Cada proyecto de construcción es diferente y se desarrolla en
un ambiente incierto incluso proyectos similares son desarrollados de manera totalmente
distinta. La variabilidad es un factor inherente a la construcción ya que, debido a la complejidad
que posee, hay muchos agentes que intervienen en las diversas etapas. Hay que recordar
que prácticamente en todas las construcciones se trabaja con subcontratos, los cuales no
siempre están dispuestos a depurar su forma de trabajo en pro de una mejora general. A pesar
de estas complicaciones que presentan los proyectos de construcción se pudo adaptar el lean
production a esta industria y así crear la nueva filosofía de construcción llamada “Lean
9
Construction”, esta nueva filosofía tiene el mismo enfoque que es maximizar el valor para el
cliente reduciendo al máximo las perdidas. (Sánchez, Cruz y Salazar; 2014)
3.1.2. Conceptos
MODELO CLASICO vs. MODELO LEAN

El modelo clásico o de transformación es un modelo de conversión en el cual cada actividad
(asentar ladrillo, vaciar concreto, colocar encofrado, etc.) es representado en un modelo de
entrada-transformación-salida, en el cual la entrada es la materia prima y la salida es el
producto final.
Grafico 1: modelo clásico

Fuente: tesis Deville y Gallo
El modelo clásico se centra únicamente en conversiones, y no toma en cuenta los flujos que
ocurren dentro del proceso de transformación como son movimientos, esperas e
inspecciones. Por lo tanto, el modelo clásico no mide las perdidas, lo cual hace difícil
encontrarlas y eliminarlas. De cierta forma, el modelo clásico muestra una idealización en el
cual no existen actividades que no le agregan valor al cliente, pero en la realidad esta
idealización nunca ocurre.
Por otro lado, el modelo Lean o modelo TFV (transformación-flujo-valor) es un modelo de
flujos que considera actividades como inspecciones, transporte y esperas. Su objetivo es
cuantificar dichas pérdidas para después eliminarlas. El modelo TFV busca reducir al máximo
(si es posible eliminar) los tiempos no contributorios (TNC), disminuir los tiempos
contributorios (TC) y así aumentar el tiempo productivo (TP). (Deville y Gallo; 2017)
Figura 2: modelo lean

Fuente: tesis Deville y Gallo
10
 Trabajo Productivo (TP) Trabajo que aporta en forma directa a la producción.
 Trabajo Contributorio (TC) Trabajo de apoyo. Debe ser realizado para que pueda
ejecutarse el trabajo productivo, pero no aporta valor.
 Trabajo no Contributorio (TNC) Cualquier actividad que no genere valor y que entre en
la categoría de pérdida. Son actividades que no son necesarias, tienen un costo y no
agregan valor.
LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS)

En el año 2000, Glen Ballard, propone un sistema para gestionar proyectos de manera
integral, en el cual se implementan ciertos principios y herramientas de manera organizada
que permite planificar, ejecutar y controlar un proyecto. Este sistema, es conocido como Lean
Project Delivery System (LPDS). LDPS es un conjunto de reglas y procedimientos para la
toma de decisiones, que tienen como objetivo optimizar el valor del producto para el cliente,
maximizar la eficiencia a través de los procesos de diseño y construcción, asimismo, reducir
las pérdidas (Mossman, 2008).
En el año 2008, el mismo autor publicó una actualización del LPDS en el que se explica que
este sistema consiste en 14 módulos, organizados en las 5 fases interconectadas del ciclo de
vida de un proyecto (definición del proyecto, diseño, abastecimiento, ejecución y uso)
(Ballard, 2008). Como se observa en la Figura 3, once de los módulos se encuentran
distribuido en las 5 fases, de tal manera que dos fases comparten un mismo módulo, el cual
las relaciona y genera la relación de interdependencia entre las 5 fases. Asimismo, los
módulos de control de la producción y estructuración del trabajo se ejecutan a lo largo del ciclo
de vida del proyecto; finalmente, el último módulo es el de evaluación post ocupación, en el
cual se busca un análisis de lecciones aprendidas a manera de retroalimentación y constante
aprendizaje. Este módulo es el vínculo entre la finalización de un proyecto y el comienzo de
otro.
11
Grafico 3. Lean Project delivery system
Fuente: adaptado de Ballard.G
Según LPDS, la fase de definición del proyecto requiere de la interacción de 3 módulos:

análisis de restricciones, objetivos del proyecto y criterios de diseño. Será gestionada por el
Gerente del proyecto, quien será el responsable ante el cliente. En esta etapa se establece el
criterio de diseño tanto para la definición del producto como la ejecución. Asimismo, las
necesidades del cliente serán traducidas como criterios de diseño del producto. Por otro lado,
para la toma de decisiones se incluirá a los principales involucrados como son: especialistas
de diseño y de construcción, proveedores de materiales y equipos, usuarios finales,
inspectores; entre otros. La imagen 4 resume el flujo de la fase de definición.
Grafico 4: definición del proyecto esumido

Fuente: Fuente: adaptado de Ballard.G
12
La segunda fase involucra la interacción de tres módulos: diseño conceptual, diseño del
proceso y diseño del producto. En esta desarrolla el diseño del producto y del proceso, según
los criterios establecidos en la fase de Definición. El objetivo principal es desarrollar la mejor
opción del diseño del producto en la que las necesidades del cliente sean satisfechas y se
maximice el valor para él, incluso hasta extender sus necesidades. Asimismo, se busca
establecer un sistema de producción en el que se optimice el flujo. Finalmente, el valor de
esta fase sobre el ciclo de vida de un producto es notable. Un mal diseño puede conllevar a
un uso inadecuado de recursos e incluso a una mala planificación.
La etapa de abastecimiento Lean también involucra la interacción de tres módulos: diseño del
producto, ingeniería de detalle y procura/fabricación. El objetivo de esta fase es desarrollar el
sistema de procura, compra y fabricación de materiales necesarios para cumplir con la
ejecución de lo especificado en la ingeniería de detalle, información proveniente de la fase de
diseño. Asimismo, establecer un sistema de suministro e inventarios.
La etapa de ejecución inicia con el abastecimiento de materiales, equipos, herramientas y
mano de obra, continúa con la ejecución de los trabajos y finaliza con la entrega del producto
final al cliente. Para esta etapa se involucra la interacción de los siguientes módulos:
procura/fabricación, instalación, y pruebas y entregas.
Finalmente, la fase finaliza cuando se pone en servicio el producto por parte del cliente, es
decir, cuando el producto ha sido entregado al cliente. En esta fase
participan los siguientes módulos: pruebas y entregas, operación y mantenimiento, y cambios.
De los dos módulos presentes durante todo el ciclo de vida del proyecto, el control de la
producción conocido como Last Planner System (LPS), gobierna la ejecución de lo planificado.
El término control hace referencia a lograr un “futuro deseado”, donde se entiende “deseado”
como aquello que ha sido planificado, y no se refiere a identificar las desviaciones con
respecto a lo programado. Asimismo, Last planner es el nombre utilizado por LCI (Lean
Construction Institute) para el módulo de control de la producción. El control de la producción
consiste en el control del flujo de trabajo y control de la unidad de producción. El primero de
ellos se logra a través del lookahead, mientras que el segundo, a través de la programación
semanal.
El lookahead, es un instrumento del LPS en el que se asigna recursos a una actividad
programada para ser ejecutada, tiene un horizonte de tiempo futuro que varía entre 3 a 6
semanas. Cada proyecto, de acuerdo a su complejidad, lo utiliza con más o menos horizonte
de tiempo; sin embargo, lo común es sea de 4 semanas. Asimismo, permite la identificación
de restricciones para lograr el avance programado, por lo que permite el levantamiento de
estas de manera oportuna.
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El segundo módulo presente durante todo el proyecto es la estructuración del trabajo. Este
módulo que está presente a lo largo del ciclo de vida de un proyecto. Su principal objetivo es
lograr que el flujo de trabajo sea más confiable y rápido, mientras que se genera valor al
cliente. (Ballard, 2000)
La estructuración del trabajo consiste en diseñar el sistema de producción definir con exactitud
quiénes son los responsables de ejecutar las actividades, en qué momento, dónde y cómo.
De esta manera se logra optimizar el flujo y el rendimiento general del sistema (Pons, 2014).
3.1.3 Sistema de producción eficiente y efectivo
Lean Construction busca cumplir con los objetivos de maximizar el valor del producto y
eliminar desperdicios, a través de un sistema de producción efectivo y eficiente, es decir, un
sistema capaz de cumplir con los objetivos planificados de manera óptima en el uso de
recursos. Para lograr estas metas, el sistema de gestión de la producción debe cumplir con
tres objetivos donde se tiene un orden de prioridad
Primero, se debe lograr que los flujos no paren, lo cual implica utilizar herramientas que
ayuden a prevenir y mitigar el impacto de la variabilidad. Estas pueden ser control sobre la
variabilidad y el LPS. La variabilidad se reduce a través del uso de procesos de producción
con menor incertidumbre, y el uso de buffers (colchones que permiten sobreponerse ante un
evento no contemplado y que la producción no pare). El Last Planner System es una
herramienta cuyo objetivo es lograr cumplir con éxito lo planificado: programación lookahead.
En segundo lugar, se tiene que conseguir que los flujos sean eficientes y similares en cada
estación de trabajo, es decir, tener un flujo de trabajo balanceado, para lograr eficiencia total
del sistema y no de cada proceso de manera aislada. La física de producción busca identificar
cuál es la estación de trabajo que tiene menor capacidad de producción, la cual es la que
determina la capacidad total del sistema. Esta estación de trabajo es conocida como cuello
de botella. A partir de esto se busca reajustar la capacidad de las siguientes estaciones de
trabajo. Aplicando los conceptos de la física de producción es que se puede tener una
producción que optimice el consumo de recursos, ya que no se generará ninguna sobre
producción en ninguna estación de trabajo, ni tampoco pérdidas por falta de capacidad de
producción.
Finalmente, se tiene que lograr obtener procesos eficientes. El enfoque de Lean es siempre
buscar las mejoras en el flujo. Esto se logra a través de nuevas tecnologías, inversión en
equipos con mayor capacidad o aumentando la cantidad de mano de obra.
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3.2. ACERO EN VIGAS DE CONCRETO
3.2.1. Definición:
Las vigas de concreto armado al ser elementos estructurales, deberán comportarse
adecuadamente trabajando a flexión, toda vez que se tenga una correcta distribución de
acero longitudinal y transversal en muchos elementos, es así, que, los planos de estructuras
especificarán las medidas de los cortes y de los doblados de las barras longitudinales y de
los estribos de las vigas. (ACEROS AREQUIPA, 2011).
Durante la instalación de la armadura, debe verificarse que los diámetros de las varillas
utilizadas concuerden con el plano de estructuras. También, debe comprobarse que el
espaciamiento de los estribos sea el indicado, en especial en las zonas pegadas a las
columnas, ya que allí siempre se especifica una mayor concentración. (ACEROS
AREQUIPA, 2011).
Distribución del acero en vigas:

El acero en viga de hace después de la construcción de las columnas, tal como se hace
notar en la figura. (Aceros Arequipa. 2011)
BARRAS DE
REFUERZO REFUERZO SUPERIOR ADICIONAL
INICIO DEL
SUPERIOR
SIGUIENTE PISO
AREA DE
ESTRIBOS
REFORZAMIENTO ZONA FINAL DE TRANSICIÓN DE
INTERNO REFUERZO INFERIOR ACERO POSITIVO
AREA DE
REFORZAMIENTO
INTERNO
REFUERZO SUPERIOR
ADICIONAL REFUERZO
SUPERIOR
REFUERZO INFERIOR
Grafico 5: Distribución Típica de Acero en Vigas
Fuentes: (Civilgeeks, 2015)
15
Grafico 6 Estribos
Fuente:(Aceros Arequipa, 2011)
3.2.2. Procedimiento de Ejecución
Durante la instalación de la armadura, debe verificarse que los diámetros de las varillas
utilizadas concuerden con el plano de estructuras. También, debe comprobarse que el
espaciamiento de los estribos sea el indicado, en especial en las zonas pegadas a las
columnas, ya que allí siempre se especifica una mayor concentración.
También se debe revisar que las armaduras de fierro no choquen en ningún punto con sus
encofrados. Esto garantizará que después del vaciado, las piezas de fierro tengan el debido
recubrimiento de concreto. Para esto, se deben usar dados de concreto que permitan los
siguientes recubrimientos (ver figura 03):
 En vigas de confinamiento, el recubrimiento debe tener 3 cm.

 Para las vigas peraltadas, este recubrimiento deberá ser de 4 cm.
 Para las vigas chatas, bastará con 2 cm.
16
Grafico 7 Armaduras de Acero
Fuente:(Aceros Arequipa,2011)
Otro aspecto importante a revisar, es la ubicación y la longitud de empalme entre barras

longitudinales. En cuanto a la ubicación, los empalmes de los fierros, que se encuentran en
la parte superior de la viga, deberán hacerse en la zona central; mientras que el empalme de
los fierros, que se encuentran en la parte inferior de la viga, deberá hacerse cerca de sus
extremos (ver figura 4).
Grafico 8: Detalle de cortes y empalmes de acero según tipo de apoyo
Fuente: (Aceros Arequipa, 2011)
Las longitudes mínimas de traslape de las barras serán las indicadas en los planos
de estructuras. Más información sobre estas longitudes en función de los diámetros de las
barras, se puede encontrar en la sección 1.10 de este manual. Cuando dos vigas se
encuentren en una esquina, deberán hacerse ganchos de doblado horizontales en ambas.
La longitud de estos ganchos se especifica en los planos de estructuras (ver figura 5).
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Grafico 9: Ganchos de Doblado
Fuente: (Aceros Arequipa, 2011)
Todos los dobleces deberán hacerse en frío, respetando el diámetro mínimo de doblado
para no causar fisuras en la barra, según se explica en la sección 3.8 "Trabajo en acero" de
este manual.
Consideraciones
 Se debe empalmar como máximo la mitad de las varillas que se encuentren en una misma
sección.
 Se deben alternar los empalmes. Si no se puede, y sólo se van a colocar concentrados en
una sección, habrá que aumentar su longitud por un factor que depende del diámetro de la
varilla.
 Nunca se debe empalmar en cambios de sección.
3.2.3 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS Y ANÁLISIS DE PRECIOS

UNITARIOS D ELA PARTIDA ACERO EN VIGAS, fy=4200 kg/cm²
Tomado del Expediente Técnico: “MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DEL

SERVICIO DE EDUCACIÓN SECUNDARIA EN LA I.E. “FELIPE HUAMÁN POMA DE
AYALA”, DEL CENTRO POBLADO EL TAMBO, DISTRITO DE BAMBAMARCA,
PROVINCIA DE HUALGAYOC – REGIÓN CAJAMARCA”
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ACERO EN VIGAS, fy=4200 kg/cm²
Descripción:
Para el cómputo de peso de la armadura de acero de vigas, se tendrá en cuenta la armadura

principal, y la armadura transversal (estribos).
Proceso constructivo:
 El acero está especificado en los planos en base a su carga de fluencia fy= 4200 kg/cm2.
 El acero deberá cumplir con las condiciones que se mencionan a continuación:
REFUERZO
Se deberán respetar los diámetros de todos los aceros estructurales especificados en los
planos, cuyo peso y diámetro deberá ser de acuerdo a las Normas.
GANCHO ESTANDAR
En barras longitudinales:
- Doblez de 180º más una extensión mínima de 4 db, pero no menor de 6.5 cm. al extremo
libre de la barra.
Doblez de 90º más una extensión mínima de 12 db al extremo libre de la barra.

En Estribos:
Doblez de 135º más una extensión mínima de 10 db al extremo libre de la barra. En

elementos que no resisten acciones sísmicas, cuando los estribos no se requieran por
confinamiento, el doblez podrá ser de 90º o 135º más una extensión de 6 db.
DIAMETROS MINIMOS DE DOBLADO

En barras longitudinales:
- El diámetro de doblez medido a la cara interior de la barra no deberá ser menor a:

Barras  3/8” a  1” 6 db.
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Barras  1 1/8” a  1 3/8” 8 d
b) En Estribos :
- El diámetro de doblez medido a la cara interior de la barra no deberá ser menor a: Estribos
 3/8” a  5/8” 4 db
Estribos  3/4” a  mayores 6 db
DOBLADO DEL REFUERZO
Todo el refuerzo deberá doblarse en frío. El refuerzo parcialmente embebido dentro del
concreto no debe doblarse, excepto cuando así se indique en los planos de diseño o lo
autorice el Ingeniero Proyectista.
No se permitirá el doblado del refuerzo.
COLOCACIÓN DEL REFUERZO
El refuerzo se colocará respetando los recubrimientos especificados en los planos. El

refuerzo deberá asegurarse de manera que durante el vaciado no se produzcan
desplazamientos que sobrepasen las tolerancias permisibles.
Si la armadura está firmemente colocada, con el recubrimiento adecuado y el concreto ha

sido bien compactado, no aparecerán manchas en el concreto por oxidación del acero. Es
recomendable evitar que los alambres de sujeción de las barras queden sin el debido
recubrimiento. Las barras de acero, los clavos, etc., y la misma armadura ya colocada
manchan el fondo con partículas de óxido llevadas por la lluvia.
Se realizará el control del buen estado del encofrado y la limpieza de las superficies del
mismo antes del vaciado del concreto, la limpieza por medio de agua no es recomendable
por el peligro de dejarla acumulada en el fondo o que el lubricante sea lavado del encofrado.
LIMITES PARA EL ESPACIAMIENTO DEL REFUERZO

El espaciamiento libre entre barras paralelas de una capa deberá ser mayor o igual a su
diámetro, 2.5 cm. o 1.3 veces el tamaño máximo nominal del agregado grueso.
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En las columnas, la distancia libre entre barras longitudinales será mayor o igual a 1.5 su
diámetro, 4 cm. o 1.3 veces el tamaño máximo nominal del agregado.
EMPALMES DEL REFUERZO

Los refuerzos se deberán empalmar preferentemente en zonas de esfuerzos bajos, Los
empalmes deberán hacerse sólo como lo requieran o permitan los planos de diseño o como
lo autorice el Supervisor.
Las barras empalmadas por medio de traslapes sin contacto en elementos sujetos a flexión,
no deberán separarse transversalmente más de 1/5 de la longitud de traslape requerida, ni
más de 15 cm.
Método de Medición: Se computará por kilogramos (Kg.) instalado y verificada por el

supervisor de obra.
Base de Pago:
El pago se efectuará al precio unitario por kilogramos de acero y dicho pago constituirá la
compensación total por la mano de obra, materiales y herramientas leyes de contrataciones
por el estado.
ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS
21
4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
4.2. Datos Obtenidos
MEDICIONES EN CAMPO
Obra: Construcción de Centro comercial.
Actividad: Acero en Vigas – Losa aligerada.
Operario (O1): Edilberto Llanos Leiva.
Cuadrilla: Peón (P1): Isaías Alcántara Villavicencio.
Peón (P2): Eduardo Julca Huacha.
Nivel : 3.50 m. N.T. Fecha: 13/02/2019

Hora
Hora Inicio: 07:30 a.m. 08:30 a.m.
Término:
Nº MEDICIONES (min) 01 02 03 04 05
O P P O P P O P P O P P O P P
CUADRILLA
1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2
TP: TRABAJO PRODUCTIVO
Medida, cortado y
doblado de acero para X X X X X X X X X X
vigas (MA)
Colocado de acero para
vigas. (CA)
Colocado y amarre de
estribos en vigas (AA)
TC: TRABAJO CONTRIBUTORIO

Limpieza de área (LA) X X X X
Traslado de acero (TA)
Transportar
herramientas (TH) X
Medida y cortado de
alambre para amarre
(MC)
Limpiar material
excedente (LM)
22
TNC: TRAB. NO CONTRIBUTORIO
Conversar o tiempo
ocioso (C)
Ir a SS.HH (B)
Descansar (D)
Observar (OB)
Realizar mandados (M)
CUADRILLA
1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2
Medida, cortado y
doblado de acero para X X X X X X X X X X
vigas (MA)
vigas. (CA)

Limpieza de área (LA)
Transportar
herramientas (TH)
Medida y cortado de
alambre para amarre X X X X X
(MC)
Limpiar material
excedente (LM)
Conversar o tiempo
ocioso (C)
Ir a SS.HH (B)
Descansar (D)
Observar (OB)
23
CUADRILLA
1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2
Medida, cortado y
doblado de acero para X X X X X X X X
vigas (MA)
vigas. (CA)


X X
Transportar
herramientas (TH)
Medida y cortado de
(MC)
Limpiar material
excedente (LM)
Conversar o tiempo
ocioso (C)
Ir a SS.HH (B)
Descansar (D)
Observar (OB)
24
CUADRILLA
1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2
Medida, cortado y
doblado de acero para
vigas (MA)
vigas. (CA)


X X X X X X X X
Transportar
herramientas (TH)
Medida y cortado de
(MC)
Limpiar material
excedente (LM)
Conversar o tiempo
X X
ocioso (C)
Ir a SS.HH (B)
Descansar (D)
Observar (OB)
25
CUADRILLA
1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2
Medida, cortado y
vigas (MA)
X X X X X X X X X X X X X X X
vigas. (CA)

Transportar
herramientas (TH)
Medida y cortado de
alambre para amarre
(MC)
Limpiar material
excedente (LM)
Conversar o tiempo
ocioso (C)
Ir a SS.HH (B)
Descansar (D)
Observar (OB)
26
CUADRILLA
1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2
Medida, cortado y
vigas (MA)
Colocado y doblado de
X X X X X X X X X X X X X X X
acero para vigas. (CA)

Transportar
herramientas (TH)
Medida y cortado de
alambre para amarre
(MC)
Limpiar material
excedente (LM)
Conversar o tiempo
ocioso (C)
Ir a SS.HH (B)
Descansar (D)
Observar (OB)
27
CUADRILLA
1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2
Medida, cortado y
vigas (MA)
X X X X X X X X X X X X
vigas. (CA)
X X

Transportar
herramientas (TH)
Medida y cortado de
alambre para amarre
(MC)
Limpiar material
excedente (LM)
Conversar o tiempo
ocioso (C)
Ir a SS.HH (B) X
Descansar (D)
Observar (OB)
28
CUADRILLA
1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2
Medida, cortado y
vigas (MA)
vigas. (CA)
X X X X X X X X X X

Transportar
herramientas (TH)
Medida y cortado de
alambre para amarre
(MC)
Limpiar material
excedente (LM)
Conversar o tiempo
ocioso (C)
Ir a SS.HH (B) X X
Descansar (D)
Observar (OB) X X X
29
CUADRILLA
1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2
Medida, cortado y
vigas (MA)
vigas. (CA)
X X X X X X X X X X

Transportar
herramientas (TH)
Medida y cortado de
alambre para amarre
(MC)
Limpiar material
excedente (LM)
Conversar o tiempo
ocioso (C)
Ir a SS.HH (B)
Descansar (D)
Observar (OB) X X X X X
30
CUADRILLA
1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2
Medida, cortado y
vigas (MA)
vigas. (CA)
X X X X

Transportar
herramientas (TH)
Medida y cortado de
alambre para amarre
(MC)
Limpiar material
excedente (LM)
Conversar o tiempo
X X X X X X X X X X X
ocioso (C)
Ir a SS.HH (B)
Descansar (D)
Observar (OB)
31
CUADRILLA
1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2
Medida, cortado y
vigas (MA)
vigas. (CA)
X X X X X X X X X X

Transportar
herramientas (TH)
Medida y cortado de
alambre para amarre
(MC)
Limpiar material
excedente (LM)
Conversar o tiempo
ocioso (C)
Ir a SS.HH (B)
Descansar (D)
Observar (OB) X X X X X
32
CUADRILLA
1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2
Medida, cortado y
vigas (MA)
vigas. (CA)
X X X X X X

Transportar
herramientas (TH) X X
Medida y cortado de
alambre para amarre
(MC)
Limpiar material
X X X X X X X
excedente (LM)
Conversar o tiempo
ocioso (C)
Ir a SS.HH (B)
Descansar (D)
Observar (OB)
33
4.2. Fallas de Acero en Vigas
TIPO DE FALLA O DEFECTO NOMENCLATURA CONTEO SUBTOTAL
Desperdicio al cortar el Acero DCA III 3
Deficiencia al Transportar el Acero DTA II 2
TOTAL 5
Tabla ordenada de menor a mayor:
TIPO DE N° DE PARCIAL % PARCIAL

FALLA O % PARCIAL
DEFFECTOS ACUMULADO ACUMULADO
DEFECTO
Desperdicio
al cortar el 2 2 40.00 40.00%
Acero
Deficiencia al
Transportar 3 5 60.00 60.00%
el Acero
100.00%
TOTAL 5
DIAGRAMA DE PARETO - FALLAS

ACERO EN VIGAS
3.5 120.00%
3 100.00%
2.5
80.00%
2
60.00%
1.5
40.00%
1
0.5 20.00%
0 0.00%
1 2 3 4
TIPO DE FALLA O DEFECTO N° DE DEFECTOS % PARCIAL ACUMULADO
34
Efectos del mejoramiento causa-efecto:
 Al momento de cortar el acero, hacerlo con cuidado para que este no se eche a perder.
 Transportar el acero solo lo necesario que pueda cargar el peón, para que de esta manera
evitar la pérdida de tiempo
4.3. DIAGRAMA DE ISHIKAWA – Factores que ocasionan la falla de Acero en Vigas
35
4.4. CARTA DE BALANCE
HORA MINUTO OPERAR PEON 1 PEON

IO 1 2
7:30 1
7:31 2
7:32 3
7:33 4
7:34 5
7:35 6
7:36 7
7:37 8
7:38 9
7:39 10
7:40 11
7:41 12
7:42 13
7:43 14
7:44 15
7:45 16
7:46 17
7:47 18
7:48 19
7:49 20
7:50 21
7:51 22
7:52 23
7:53 24
7:54 25
7:55 26
7:56 27
7:57 28
7:58 29
7:59 30
8:00 31
8:01 32
8:02 33
36
8:03 34
8:04 35
8:05 36
8:06 37
8:07 38
8:08 39
8:09 40
8:10 41
8:11 42
8:12 43
8:13 44
8:14 45
8:15 46
8:16 47
8:17 48
8:18 49
8:19 50
8:20 51
8:21 52
8:22 53
8:23 54
8:24 55
8:25 56
8:26 57
8:27 58
8:28 59
8:29 60
37
Nomenclatura:
Medida, cortado y doblado

de acero para vigas (MA)
TRABAJO Colocado de acero para
PRODUCTIVO (TP) vigas. (CA)
TRABAJO CONTRIBUTORIO (TC)
TRABAJO NO CONTRIBUTORIO (TNC)
4.5. DISTRIBUCION DEL TRABAJO

OPERARIO
DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO TP TC TNC
Medida, cortado y doblado de acero para vigas (MA) 28
Colocado de acero para vigas (CA)
Colocado y amarre de estribos en vigas (AA)
TRABAJO CONTRIBUTORIO (TC) 10
TRABAJO NO CONTRIBUTORIO (TNC) 22
PORCENTAJE 46.7 16.7 36.7
PEÓN 1
Medida, cortado y doblado de acero para vigas (MA)
Colocado de acero para vigas (CA)
Colocado y amarre de estribos en vigas (AA) 35
PORCENTAJE 58.3 36.7 5
PEÓN 2
Medida, cortado y doblado de acero para vigas (MA)
Colocado de acero para vigas (CA) 49
Colocado y amarre de estribos en vigas (AA)
PORCENTAJE 81.7 11.7 6.7
38
RESUMEN DE DISTRIBUCIÓN DEL
TRABAJO
TIPO DE N° %
TRABAJ Medid PARRTICIPACIO
O as N
TP 112 62.23%
TC 39 21.70%
TNC 29 16.13%
TOTAL 180 100.00%
% PARTICIPACI0N - TIPO TRABAJO
16%
TP
TC
22%
TNC
62%
4.6. DESGLOSE DEL TRABAJO PRODUCTIVO
DESGLOSE DEL TRABAJO PEON

OPERARIO PEON 1 PROMEDIO
PRODUCTIVO 2
Medida, cortado y doblado de acero para

23.30% 0% 23% 15.53%
vigas (MA)
Colocado de acero para vigas (CA) 23.30% 23.30% 23% 23.30%
Colocado y amarre de estribos en vigas

0% 35% 35% 23.33%
(AA)
TRABAJO CONTRIBUTORIO (TC) 16.70% 36.7% 12% 21.67%

TRABAJO NO CONTRIBUTORIO (TNC) 33.30% 5% 6.7% 15.00%
39
DESGLOSE DE TRABAJO
25.00%
TRABAJO PRODUCTIVO
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Medida, cortado y doblado Colocado de acero para Colocado y amarre de
de acero para vigas (MA) vigas (CA) estribos en vigas (AA)
% DE PARTICIPACION
4.7. PRODUCTIVIDAD – RENDIMIENTO:
TIEMPO PRODUCCION
(m2) en 60 min
(min)
60 4.25
MANO DE
TIEMPO PRODUCCION PRODUCTIVIDAD RENDIMIENTO VELOCIDAD
OBRA
(horas) (HH/m2)
(hombres) (m2) en 8 horas (m2/HH) (m2/hora)
8 3 34 1.416 0.706 4.25
40
4.8. ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS BASE
41
4.9. Distribución del Tiempo de Acero en vigas
Operario
%
Nº de medidas
Participación
TP 28 46.70%
TC 10 16.70%
TNC 22 36.70%
TOTAL 60 100%
% PARTICIPACION - TIPO TRABAJO
37%
TP
46%
TC
TNC
17%
Peón 1
%
Nº de medidas
Participación
TP 35 58.30%
TC 22 36.70%
TNC 3 5.00%
TOTAL 60 100%
42
5%
TP
37%
TC
58% TNC
Peón 2
%
Nº de medidas
Participación
TP 49 81.70%
TC 7 11.70%
TNC 4 6.70%
TOTAL 60 100%
7%
12%
TP
TC
TNC
81%
43
4.10. Flujograma Aceros en Vigas:
4 5
2
DISTANCIA TIEMPO SIMBOLO DESCRIPCION
Cortar y doblar
14 min 1 el acero
Transporte del
acero al tramo
6m 4 min 2 donde esta la
viga
Transporte de
6m 1 min 3 herramientas
Colocar los
9 min 4 aceros para
armar la viga
Colocar los
21 min 5 estribos
4.11. Propuesta de la mejora de Ciclo de Trabajo
 Se debe supervisar el transporte de acero para que el traslado sea óptimo y no se

produzca pérdida de tiempo productivo, debido a un espacio de trabajo inadecuado.
44
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 Identificamos y analizamos las actividades que generan pérdida como los

tiempos no productivos del operario y oficial, debido a la mala disposición del
espacio de trabajo, desde el punto de vista de que se aprecia un ligero
desorden de materiales y herramientas.
 Determinamos el tiempo productivo, Contributorio y no Contributorio del

personal quienes realizaron la actividad de acero en vigas, encontrándose que
el mayor porcentaje se tiene en tiempos no contributorio, ya que el personal
debido a que no se cuenta con un adecuado espacio de trabajo, por
acumulación de materiales, lo que además genera mayor tiempo no
productivo.
 Elaboramos un esquema gráfico mediante los diagramas de Pareto,

Ishikawa, el cual nos permite relacionar las causas y efectos que generan
mayores problemas.
45
6. BIBLIOGRAFÍA
Pons, J. F. (2014). Introducción a Lean Construction. Madrid: Fundación Laboral de la

Construcción.
Ballard, G. (2000). Lean Project Delivery System (pp. 1-7, Tech.). Lean Construction
Institute
Mossman, A. (2008). What is Lean Project Delivery? (pp. 1-2, Tech.). UK: The Change
Business
Deville,A ; Gallo. G (2017) contribución de lean construction para alcanzar la construcción

sostenible; (p.20)
Cerna. E (2017). Gestión de productividad de la filosofía lean construction en el proceso de

relleno en la presa palo redondo; (p 61).
Guzman. A (2014) aplicación de la filosofía lean construction en la planificación,

programación, ejecución y control de proyectos; (p.53)
Sanches.A, Cruz.D y Salazar.P. (2014). implementación del sistema lean construction para
la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obras de
edificación de viviendas. (P.48)
Aceros Arequipa. (2011). Manual del Maestro Constructor. Lima: Aceros Arequipa. Achell,
J. P. (2014). Introducción a Lean Construction. Madrid: Fundacion Laboral de la

Construcción.
Badano, B. (2014). LEAN Construccion - Construccion sin perdidas. Escuela d Gestion

- Cámara Argentina de la Construcción, 68.
CAPECO. (2003). Costos y Presupuestos en Edificación. Lima: CAPECO.
Felix, J. (15 de Mayo de 2016). Lean Construction. Obtenido de leansixsigmainstitute:

http://www.leansixsigmainstitute.org/
Expediente Técnico: “MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DEL SERVICIO DE

EDUCACIÓN SECUNDARIA EN LA I.E. FELIPE HUAMÁN POMA DE AYALA C.P. EL
TAMBO, DISTRITO DE BAMBAMARCA, PROVINCIA DE HUALGAYOC - REGIÓN
CAJAMARCA “ – GOBIERNO SUBREGIONAL DE CHOTA
46
7. ANEXOS
PANEL FOTOGRAFICO
Visita Técnica al Futuro Centro Comercial en las Intersecciones del Jr. Amazonas –
Tarapacá
Verificación de espaciamiento de Estribos en Viga Secundaria
47
Trabajo de Alto Riesgo en armado de vigas y colocación de estribos.
Acarreo de Acero en Inadecuado Espacio de Trabajo.
48
Inadecuada Señalización y Trabajos de alto riesgo sin medidas adecuadas de seguridad
49

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TEMA:

APLICACIÓN DEL LEAN CONSTRUCTION Y PRODUCTIVIDAD EN

 CHAVEZ COJAL, MIRIAN.

Grafico 1: modelo clásico (Tesis Deville Y Gallo) …………………………………………....10

Grafico 2: modelo lean (Tesis Deville y Gallo) ………………………………………………..10

Grafico 3. Lean Project delivery system (Ballard. G) ………………………………………...12

Grafico 4: definición del proyecto resumido (Ballard. G) ………………………………….... 12

Grafico 6: Estribos (Aceros Arequipa, 2011) …………………………………………………..16

Grafico 7: Armaduras de Acero (Aceros Arequipa, 2011) ……………………………………18

Grafico 9: Ganchos de Doblado (Aceros Arequipa, 2011) …………………………………....19

La Filosofía de Lean Construction desde su concepción no solo ha servido para llevar

Ahora, en función de lo antes mencionado, y conocedores de que a diario se ejecutan obras

Dicha construcción se encuentra ubicada en la intersección de los Jirones Amazonas y

PALABRAS CLAVE: Lean construction, Vigas de Concreto Armado, Acero en elementos

productive work, work contributory and work not contributory.

2.1. OBJETIVO GENERAL:

 Hacer un diagnóstico de la productividad de las actividades de construcción de la obra, es decir

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 Determinar el trabajo productivo, trabajo contributorio y no contributorio del personal encargado

3.1. LA FILOSOFÍA LEAN

Dentro de nuestro querido Perú ya existe basta información acerca de mejora de la

3.1.1. Definición de Lean Construction

MODELO CLASICO vs. MODELO LEAN

Grafico 1: modelo clásico

Figura 2: modelo lean

LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS)

Según LPDS, la fase de definición del proyecto requiere de la interacción de 3 módulos:

Grafico 4: definición del proyecto esumido

3.1.3 Sistema de producción eficiente y efectivo

Distribución del acero en vigas:

Grafico 5: Distribución Típica de Acero en Vigas

Fuentes: (Civilgeeks, 2015)

Fuente:(Aceros Arequipa, 2011)

3.2.2. Procedimiento de Ejecución

 En vigas de confinamiento, el recubrimiento debe tener 3 cm.

Otro aspecto importante a revisar, es la ubicación y la longitud de empalme entre barras

Grafico 8: Detalle de cortes y empalmes de acero según tipo de apoyo

Fuente: (Aceros Arequipa, 2011)

Fuente: (Aceros Arequipa, 2011)

3.2.3 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS Y ANÁLISIS DE PRECIOS

Tomado del Expediente Técnico: “MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DEL

Para el cómputo de peso de la armadura de acero de vigas, se tendrá en cuenta la armadura

 El acero deberá cumplir con las condiciones que se mencionan a continuación:

Doblez de 90º más una extensión mínima de 12 db al extremo libre de la barra.

Doblez de 135º más una extensión mínima de 10 db al extremo libre de la barra. En

DIAMETROS MINIMOS DE DOBLADO

- El diámetro de doblez medido a la cara interior de la barra no deberá ser menor a:

DOBLADO DEL REFUERZO

No se permitirá el doblado del refuerzo.

COLOCACIÓN DEL REFUERZO

El refuerzo se colocará respetando los recubrimientos especificados en los planos. El

Si la armadura está firmemente colocada, con el recubrimiento adecuado y el concreto ha

LIMITES PARA EL ESPACIAMIENTO DEL REFUERZO

EMPALMES DEL REFUERZO

Método de Medición: Se computará por kilogramos (Kg.) instalado y verificada por el

4.2. Datos Obtenidos

Nivel : 3.50 m. N.T. Fecha: 13/02/2019

TC: TRABAJO CONTRIBUTORIO

Traslado de acero (TA)

TC: TRABAJO CONTRIBUTORIO

Traslado de acero (TA)

TC: TRABAJO CONTRIBUTORIO

Traslado de acero (TA)

TC: TRABAJO CONTRIBUTORIO