Administracao Rural e Informatica Agricola

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DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO RURAL E INFORMÁICA AGRÍCOLA

PROFESSORA: KARLA BRITO DOS SANTOS
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAUÍ – UFPI

CENTRO DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS - CCA
DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO E POLÍTICA AGRÍCOLA - DPPA
TEXTOS DE AULA
DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO RURAL E INFORMÁTICA AGRÍCOLA
MARÇO/2011
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SUMÁRIO
Capítulo I – O ADMINISTRADOR
Rápida História da Teoria da Administração
1. Ênfase nas tarefas
2. Ênfase na estrutura organizacional
3. Ênfase nas pessoas
4. Ênfase na tecnologia
5. Ênfase no ambiente
O Administrador
1. Papel do administrador
2. Competências, habilidades e atividades.
Estratégia Empresarial
1. Noções de estratégia
2. Componentes da estratégia
3. A estratégia deve responder à pergunta: “aonde você quer ir
4. As cinco forças competitivas de Porter
A análise estrutural de indústrias
Identificação das forças competitivas
Estratégias competitivas genéricas
Planejamento da Ação Empresarial
1. Níveis de Planejamento
2. Planejamento Estratégico
3. Planejamento Tático
4. Planejamento Operacional
Capítulo II – CONTABILIDADE
1. Conceito, aplicação e usuários, e pilares da contabilidade
2. Patrimônio – bens, direitos, obrigações e patrimônio líquido
3. Balanço patrimonial – representação gráfica, ativo, passivo e
patrimônio líquido, origens e aplicações, grupos de contas e método
das partidas dobradas.
4. Indicadores da saúde financeira da empresa
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Capítulo III - CUSTO DE PRODUÇÃO

Classificação dos recursos produtivos
1. Classificação dos custos: fixos e variáveis; diretos e indiretos;
Custo operacional
1. Custo operacional efetivo, e custo operacional total;
Medidas de resultado econômico
1. Margem bruta, margem líquida e lucro;
2. Lucratividade e rentabilidade.
Capítulo IV - COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS AGROINDUSTRIAIS
Definições e correntes metodológicas
1. Commodity Sistem Approach (CSA) e Analyse de Filiere
2. Níveis de análise do sistema agroindustrial: sistema agroindustrial,
complexo agroindustrial e cadeia produtiva.
3. Principais aplicações do conceito de cadeia de produção.
Comercialização de produtos agroindustriais
1. Particularidades dos produtos agroindustriais
2. Canais de comercialização
Logística em agronegócio
1. Logística de suprimentos, de apoio à produção, e de distribuição.
Capítulo V - PROJETO DE INVESTIMENTO DE CAPITAL

1. Formação do fluxo de caixa
2. Métodos de avaliação econômica de projetos: VPL e TIR.
BIBLIOGRAFIA
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RÁPIDA HISTÓRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO
A teoria administrativa surgiu no século passado, e atravessou fases

bem distintas que se superpõem. Cada uma das fases realça e enfatiza um
aspecto importante da administração.
1. Ênfase nas tarefas

2. Ênfase na estrutura organizacional
1. Teoria clássica de Fayol
2. Teoria da burocracia de Weber
3. Teoria Estruturalista
3. Ênfase nas pessoas
4. Ênfase na tecnologia
5. Ênfase no ambiente
6. Ênfase nas competências e na competitividade
1 ÊNFASE NAS TAREFAS
É a abordagem típica da administração científica. Administração

científica é o nome que recebeu por causa da tentativa de aplicação dos
métodos da ciência aos problemas da administração.
Frederick Winslow Taylor e seus seguidores se preocuparam em construir
um modelo de administração com base na racionalização e no controle da
atividade humana.
Ao buscar uma produtividade sempre maior, a administração científica
concentrou-se na tecnologia de produção em massa. Os princípios da
produção em massa são: padronização e especialização do trabalhador.
PROBLEMAS DAS OPERAÇÕES FABRIS OBSERVADOS POR TAYLOR
 A administração não tinha noção clara da divisão de suas

responsabilidades com o trabalhador.
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 Não havia incentivos para melhorar o desempenho do

trabalhador.
 Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades.
 As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no
palpite.
 Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não
tinham aptidão.
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

 Seleção e treinamento de pessoal
 Salários altos e custos baixos de produção
 Identificação da melhor maneira de executar tarefas
 Cooperação entre administração e trabalhadores
CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A acolhida às idéias de Taylor passou por altos e baixos. Na

indústria e no governo, despertava entusiasmo. Entre os trabalhadores, a
imprensa e os políticos, provocou reações desfavoráveis. As críticas desses
segmentos da sociedade fundamentavam-se em dois receios.
 O Aumento da eficiência provocaria o desemprego.
 A administração científica nada mais era do que uma técnica para
fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos.
2 ÊNFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
É a fase na qual administrar significa basicamente planejar e

organizar a estrutura de órgãos e cargos que compõem a empresa, dirigir e
controlar as suas atividades.
TEORIA CLÁSSICA DE FAYOL

De acordo com essa abordagem, a administração é um processo
de tomar decisões agrupadas em quatro categorias, chamadas funções,
cada uma delas um processo em si.
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Para Fayol, a empresa desempenha seis funções básicas:

 Técnicas (produção, manufatura);
 Comerciais (compra, troca, venda);
 Financeiras (procura e utilização de capital);
 Contábeis
 Administrativas (planejamento, organização, comando,
coordenação e controle).
 Segurança
A visão de Fayol passou por mudanças. Hoje, em geral as

empresas se articulam em áreas como: finanças (contabilidade), marketing,
produção e operações (funções técnicas) e gestão de pessoas (recursos
humanos). As funções de segurança passaram a ser enquadradas dentro
da área de produção e operações ou dentro da gestão de pessoas,
dependendo de cada empresa.
PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
Fayol listou 14 Princípios Gerais de Administração, enquanto

outros autores clássicos e neoclássicos se preocuparam em enunciar outros
tantos. Os princípios mais conhecidos são:
1. Princípio da divisão do trabalho: é o princípio da especialização

necessária á eficiência na utilização das pessoas. Consiste na
designação de tarefas específicas a cada um dos órgãos que compõem
a organização empresarial.
2. Princípio da autoridade e responsabilidade: a autoridade é o poder
derivado da posição ocupada pela pessoa, o direito de dar ordens e o
poder de esperar obediência; a responsabilidade é uma conseqüência
natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Princípio da unidade de comando: cada pessoa deve receber ordens de
um e apenas um superior (chefe). È o princípio da autoridade única.
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4. Princípio da hierarquia ou cadeia escalar: a autoridade deve estar

disposta em uma hierarquia, isto é, em escalões hierárquicos, de tal
maneira que um nível hierárquico deve estar sempre subordinado ao
nível hierárquico superior.
5. Princípio da departamentalização: a divisão do trabalho conduz à
especialização e a diferenciação das tarefas e dos órgãos, ou seja, a
heterogeneidade e à fragmentação.
CARACTERÍSTICAS DA TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
 Adoção de princípios gerais da administração;

 Ênfase no processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e
controlar.
 Ênfase na organização formal da empresa.
 Definição das funções básicas da empresa.
TEORIA DA BUROCRACIA DE WEBER

Para Max Weber, sociólogo alemão, considerado o fundador da teoria da
burocracia, o termo burocracia não tem o significado pejorativo de uso popular,
mas um significado técnico que identifica certas características da organização
formal voltadas exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência.
CARACTERÍSTICAS DA TEORIA DA BUROCRACIA
 Divisão do trabalho organizacional em hierarquias de autoridade.

 Formalização da comunicação através de papéis e documentos.
 Adoção de normas legais.
 Impessoalidade no relacionamento entre pessoas.
 Adoção de rotinas e procedimentos para substituir decisões
individuais.
 Meritocracia e competência técnica.
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 Profissionalização das pessoas.

 Separação entre gerência e propriedade.
TEORIA ESTRUTURALISTA
Foi desenvolvida a partir dos estudos sobre as limitações e rigidez

do modelo burocrático.
Os estruturalistas criaram várias tipologias de organizações e
análises comparativas para a melhor compreensão do fenômeno
organizacional, incluindo a análise interorganizacional e o ambiente externo,
que passou a ser considerado uma variação a mais no estudo das empresas.
CARACTERÍSICAS DA TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
 Aceitação da organização formal e informal.

 Adoção de tipologias para estudar os diferentes tipos de
organizações.
 Foco na análise organizacional e na análise
interorganizacional.
3 ÊNFASE NAS PESSOAS

É a fase que administrar é sobretudo lidar com pessoas. Essa
abordagem foi uma reação á abordagem mecanicista e rígida da Teoria
Clássica e da Teoria da Burocracia.
ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Surgiu como uma teoria de oposição e combate à Teoria

Clássica, alicerçada sobre as obras de Taylor e Fayol.
CARACTERÍSICAS DA ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
 Ênfase na psicologia para o estudo das organizações.
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 Substituição da abordagem clássica (ênfase nas tarefas e

na estrutura) pela abordagem humanística (ênfase nas
pessoas).
 Adoção de conceitos humanísticos, como: grupo social,
dinâmica de grupo, motivação, comunicação, liderança etc. em
substituição aos conceitos técnicos utilizados.
 Foco na organização informal e nos grupos sociais.
CARACTERÍSICAS DA TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
 Ênfase no comportamento organizacional, isto é, na

dinâmica e não na estrutura.
 Foco no processo decisório
 Ênfase em aspectos comportamentais como motivação,
liderança, comunicação e equipes.
 Adoção de técnicas comportamentais.
4 ÊNFASE NA TECNOLOGIA
É a fase que administrar significa lidar com a tecnologia, para

extrair dela a máxima eficiência possível.
5 ÊNFASE NO AMBIENTE
É a fase que administrar significa, sobretudo, lidar com as

demandas do ambiente e obter o máximo de eficácia da empresa.
A ênfase no ambiente marca a ampliação máxima do objeto de
estudo da administração: as empresas e o ambiente que as envolvem.
CARACTERÍSICAS DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA
 Ênfase no ambiente como o determinante das

características organizacionais.
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 Foco no ajustamento e na adaptabilidade da organização

ao seu entorno.
 Abordagem da adequação: a organização como variável
dependente das variáveis ambientais.
 Crítica às organizações mecanicistas e tradicionais.
 Relativismo organizacional: não há nada rígido em
administração, tudo é contingente.
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O ADMINISTRADOR
1. Papel do administrador
DICAS:
“O administrador pode ser um supervisor, gerente, diretor ou presidente

de uma empresa. Em cada nível hierárquico ele assume determinadas
responsabilidades e suas atividades são necessariamente diferentes – não
em termos de natureza, mas de intensidade. Enquanto o supervisor
trabalha no nível operacional e da conta do cotidiano e das rotinas e
procedimentos de trabalho, o gerente trabalha no nível intermediário ou
tático e da conta da articulação interna da empresa, dos recursos básicos e
das competências funcionais, e o diretor cuida da gestão estratégica do
negócio. O presidente assume a totalidade do empreendimento, visando o
ambiente externo e a adequação do negócio às oportunidades que surgem.
No fundo, o administrador colocado em cada uma dessas posições tem
uma responsabilidade diferente, mas suas atividades levam a um foco único
e principal: proporcionar resultados”.
2. As competências do administrador
Como administração significa atingir resultados com os recursos
disponíveis e para alcançar resultados, o administrador precisa reunir e
desenvolver certas competências fundamentais:
1. Conhecimento: é o saber acumulado pela aprendizagem. Representa

hoje a maior riqueza do mundo moderno. Para tanto, o administrador deve
ter a capacidade de aprender cada vez mais e mais rapidamente.
2. Habilidades: é o saber fazer. Em outras palavras, é a capacidade o

conhecimento adquirido seja na solução de problemas, na melhoria da
situação ou em inovação para fazer algo completamente novo e diferente.
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3. Julgamento: é o saber analisar cada situação. Obter dados e informação

a respeito e ter espírito crítico suficiente para ponderar com equilíbrio,
definir prioridades e tomar decisões a respeito. Com o julgamento o
administrador define o que, como, quando e por que fazer algo.
4. Atitude é o saber fazer acontecer. Envolve uma atitude empreendedora

no sentido de sair da zona de conforto, assumir riscos e lutar para atingir
um determinado objetivo ou resultados. È o que faz um administrador
defender seus pontos de vista, argumentar e fazer a cabeça dos outros e
impor seu estilo pessoal.
3. As habilidades do administrador
As habilidades necessárias para o administrador são basicamente três:
1. Habilidades técnicas: consistem em utilizar conhecimentos, métodos,

técnicas e equipamentos necessários para a realização de tarefas
específicas com base em seus conhecimentos e experiência profissional.
2. Habilidades humanas: consistem na capacidade e no discernimento para

trabalhar com pessoas e, por intermédio delas, saber comunicar,
compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma liderança
eficaz. O administrador trabalha com pessoas e com equipes de pessoas. E
a habilidades de lidar com pessoas significa educá-las, ensiná-las, orientá-
las, liderá-las e motivá-las continuamente. Isso envolve liderança,
comunicação, motivação, construção de talentos e de equipes.
3. Habilidades conceituais: Consistem na capacidade de lidar com idéias e

conceitos abstratos. Essa habilidade permite que o administrador faça
abstrações e desenvolva filosofias, valores e princípios de ação. A
habilidade conceitual proporciona idéias globais e conceitos, valores e
princípios que permitem saber onde chegar, a fim de definir o
comportamento e as ações futuras necessárias, além da capacidade de
diagnóstico (para resolução de problemas) e da visão futura e antecipatória
(para geração de novas idéias e inovação). Com tais habilidades, o
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administrador define a missão do negócio, a visão de futuro, os valores

essenciais de sua empresa, a estratégia organizacional etc.
DICAS: A capacidade de abstração
Conceito como mercado, crédito, cliente, estratégia, competências, valor,

são altamente abstratos. Não se vê ou toca o mercado, nem se enxerga a
estratégia. As competências são invisíveis e o valor intangível. O
administrador lida com fatos reais e cotidianos, com situações concretas e
abstratas e, principalmente, com conceitos altamente abstratos que
envolvem dimensões de tempo e de espaço amplas e abrangentes. No
fundo lida com construções mentais - os chamados construtos – que são
invenções abstratas com um significado específico na conduta
administrativa. Afinal, o que é mercado, estratégia, competências, cliente,
serviço, competição, senão abstrações. À medida que o administrador
ocupa posições mais elevadas na hierarquia administrativa, tanto mais se
defronta com abstrações em seu cotidiano.
4. As atividades do administrador
O administrador assume um amplo espectro de atividades que envolvem
necessariamente os seguintes componentes:
1) O administrador cuida de uma empresa ou de uma área funcional da

empresa;
2) O administrador cuida de processos;
3) O administrador utiliza tecnologias;
4) O administrador lida com pessoas;
5) O administrador serve aos clientes;
6) O administrador está focado em objetivos;
7) O administrador formula estratégias e planos de ação;
8) O administrador entrega resultados.
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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
1. Noções de estratégia
“A estratégia empresarial constitui o conjunto de objetivos e de políticas

principais capazes de guiar e orientar o comportamento global da
empresa no longo prazo, em relação ao meio ambiente externo.”
De um modo geral a estratégia empresarial deve considerar três

problemas específicos:
 O empresarial – escolha do domínio* produto/mercado;

 O administrativo – criação de normas e procedimentos para
coordenar as atividades, organização e integração das próprias
atividades da empresa;
 Adequação tecnológica – execução das operações por meio da
tecnologia.
*DOMÍNIO
O domínio significa a área de poder e de dependência de uma
empresa em relação ao seu ambiente de tarefa. Existe poder
quando as decisões da empresa influenciam as decisões a serem
tomadas pelos demais componentes de seu ambiente de tarefa.
Existe dependência quando as decisões da empresa é que são
influenciadas pelas decisões tomadas pelos demais componentes
de seu ambiente de tarefa.
2. Componentes da estratégia empresarial

Os três componentes básicos da estratégia empresarial são:
1. Ambiente: isto é, as oportunidades visualizadas no ambiente de

tarefa*, e mais especificamente no mercado, bem como as restrições,
limitações, contingências, coações e ameaças nele existentes.
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* AMBIENTE DE TAREFA
È o ambiente próprio da empresa e corresponde ao segmento do
ambiente geral mais imediato e próprio da empresa. É constituído de
instituições, empresas, grupos e indivíduos com os quais a empresa
mantém interface e entra em interação direta para poder operar. É o
contexto ambiental mais próximo da empresa e que lhe fornece as
entradas ou insumos de recursos e informações.
O ambiente de tarefa da empresa é constituído de quatro setores
principais: consumidores ou usuários dos produtos ou serviços da
empresa; fornecedores de recursos, isto é, os fornecedores de capital e
dinheiro, de materiais, de pessoal, de equipamentos ou serviços e de
espaço de trabalho; concorrentes, tanto para mercados, quanto para
recursos; e grupos reguladores ou agências reguladoras incluindo
governo, sindicatos, associações de classe, ONGS e outros órgãos.
2. Empresa: isto é, a organização, sua missão e visão de futuro, os

recursos de que ela dispõe ou pode utilizar com vantagem, suas
competências e habilidades, bem como seus pontos fortes (que
precisam ser utilizados) e fracos (que devem ser corrigidos ou
melhorados), compromissos e objetivos.
3. Adequação entre ambos: isto é, que postura a empresa deverá adotar

para compatibilizar seus recursos, objetivos, competências,
potencialidades e limitações com as condições ambientais no sentido de
extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se o mínimo às
ameaças, coações e contingências ambientais. Esta adequação deve
necessariamente produzir alguma vantagem competitiva diante dos
concorrentes.
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3. A estratégia deve responder à pergunta:
“Aonde você quer ir”?
1. Conhecer a si mesmo
 Companhia (empresa)
 Concorrentes
 Canais
 Consumidores
 Custo
 Contexto
2. Objetivos
O QUE DEVE SER OS OBJETIVOS?

Objetivos típicos de uma empresa:
 Ganhar participação no mercado;

 Aumentar a rentabilidade;
 Superar uma crise;
 Fortalecer a marca ou imagem da empresa.
Metodologia: SMART
“S” - eSpecífico
“M” - Mensurável
“A” - Alcançável
“R” - Relevante
“T” – Tempo definido
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OPORTUNIDADES AMBIENTAIS x OPORTUNIDADES
EMPRESARIAIS
3. Desenhe um caminho diferente dos demais
O quatro Ps estratégicos:
 Pesquisar
 Segmentar
 Posicionar
 Priorizar
Os trade-offs (troca; concessão; ato de abrir mão de alguma coisa)
A organização guiada pela estratégia:
 Assegurar que todos saibam que a estratégia é de alta
prioridade para o dirigente da empresa;
 A equipe responsável pela estratégia deve compartilhar
o que está sendo discutido e colher dúvidas e sugestões
do demais colaboradores da empresa;
 Definida a estratégia esta deve ser colocada no papel;
 O dirigente deve apresentar a estratégia a todas as
partes interessadas – colaboradoes, fornecedores, canais
e clientes;
 Entrega de cópias impressas em formatos diversos;
 Cada pequeno resultado da estratégia deve ser
apresentado a todos e comemorado.
4. A execução da estratégia
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Os quatro Ps operacionais
 Preço;
 Produto;
 Praça (distribuição);
 Promoção (comunicação).
Plano de metas
5. Controle é fundamental
 Monitoração / Mensuração
6. Linhas de pensamento estratégico
 Escola da concepção (Design ou Projeto) – baseia-se
na matriz SWOT, que ajuda a avaliar os pontos fortes
e fracos da empresa à luz das oportunidades e das
ameaças do ambiente.
 Escola do Planejamento estratégico
 Escola do posicionamento: Michael Porter garante
que “a estratégia é a criação de uma posição única,
inimitável e geradora de valor”, que demanda “um
conjunto particular de atividades” e que, para
funcionar, nos obriga a abrir mão de muita coisa.
 Escola empreendedora: essa linha de pensamento
focaliza um líder único e aposta em coisas como
intuição, sabedoria, experiência, critério. O problema
dessa teoria é achar que os empreendedores são
semideuses.
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 Escola do aprendizado: para essa escola a estratégia
está sempre se modificando, porque o ambiente em
que se insere a empresa também se modifica
continuamente.
7. Pessoas (Staff; equipe)
 Capacidade de diagnóstico;
 Visão (capacidade de definir o ponto “B”, o objetivo no
futuro, alcançável, mas desafiador);
 Capacidade de controle.
Quem deve ser o responsável pela estratégia?
 Escola de concepção ou design: o presidente da
empresa ou estrategista.
 Escola de planejamento: os profissionais do
planejamento;
 Escola do posicionamento: os profissionais de
análise;
 Escola do espírito empreendedor: o chefe;
 Escola do aprendizado: todas as pessoas da
organização.
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METODOLOGIA DAS CINCO FORÇAS DE PORTER
1. Introdução
“O desenvolvimento de uma estratégia de negócio consiste em analisar a
indústria em que a empresa está inserida, compreendendo a natureza da
concorrência e a sua posição no contexto competitivo, traduzindo tal análise
em um conjunto de ações estruturadas e coordenadas que constitui a sua
estratégia competitiva”.
 Análise interna (empresa) e análise externa (ambiente)
 Análise SWOT ou FOFA:
 S Strengths - forças
 W Weaknesses - fraquezas
 Opportunities - oportunidades
Threats – ameaças
 Posicionamento
“A estratégia nada mais é do que a busca por um plano de ação para
desenvolver e ajustar continuamente a vantagem competitiva de uma
empresa”.
2. Metodologia das cinco forças de Porter
 Metodologia para entender o comportamento do mercado;
 Instrumento clássico da formulação de estratégia, cuja ênfase é a relação
das forças estabelecidas entre a empresa e o ambiente que a cerca;
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 Permite que se identifiquem as regras competitivas de cada setor em
particular;
 Pressupõe que o potencial de lucro e o grau de concorrência de uma
indústria são dependentes e determinados pela existência de cinco
forças competitivas básicas que atuam sobre todas as empresas do
setor.
2.1. Ameaça de novas empresas
A própria existência de uma ameaça potencial pode ser suficiente para

causar mudanças estratégicas nas empresas estabelecidas.
As empresas estabelecidas procuram manter barreiras de entradas
elevadas de forma a inibir novos entrantes.
Barreiras à entrada:
 Economias de escala;
 Necessidade elevada de capital;
 Canais de distribuição comprometidos com as empresas
existentes;
 Política governamental;
 Custo de mudança.
2.2 Intensidade da rivalidade dos concorrentes existentes na indústria
A rivalidade natural entre concorrentes é resultado direto dos esforços

de cada um para melhorar a sua posição no mercado, que se traduz em
aumento da sua fatia de mercado ou market share.
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Determinantes da rivalidade:
 Crescimento lento da indústria;

 Custos fixos ou de armazenamento elevado;
 Custo de mudança;
 Capacidade produtiva aumentada em grandes incrementos;
 Concorrentes numerosos ou bem equilibrados.
2.3 Poder de negociação dos compradores

A posição clássica dos compradores ou clientes em uma negociação é
buscar o menor preço.
Determinantes do poder de compra:
 Volume de compras;
 Produtos substitutos;
 Possibilidade de verticalização.
2.4. Poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores constituem uma força competitiva relevante para

uma indústria porque podem, dependendo do seu poder de
barganha, forçar o aumento dos preços ou baixar a qualidade dos
produtos e serviços fornecidos.
Determinantes do poder do fornecedor:

 Concentração de fornecedores;
 Importância do volume para o fornecedor;
 Produtos diferenciados;
 Ameaça concreta de integração para frente.
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3. Estratégias competitivas genéricas

Num sentido mais amplo, Porter aponta a existência de três
estratégias genéricas internamente consistentes e potencialmente bem-
sucedidas.
3.1.Liderança no custo total
A liderança no custo exige:

 Construção de instalações em escala eficiente;
 Busca constante de redução de custo pela experiência;
 Controle rígido dos custos e das despesas gerais;
 Minimização do custo em algumas áreas (PD,publicidade);
3.2.Diferenciação
A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à

lealdade dos consumidores com relação à marca como também à conseqüente
menor sensibilidade de preço.
3.3.Enfoque
Esta estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu
alvo estratégico estreito mais eficientemente do que os concorrentes que estão
competindo de forma mais ampla.
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PLANEJAMENTO DA ACÃO EMPRESARIAL
O planejamento representa a primeira função administrativa, por ser

exatamente a que serve de base para as demais funções, como
organização, direção e controle. Na verdade, o planejamento é a função
administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a ser
atingidos e como se deve fazer para alcançá-los da melhor maneira
possível.
1. Níveis de planejamento
Existem três níveis de planejamento:
1.1 Planejamento estratégico: é o planejamento mais amplo e envolvente e

abrange toda a organização como um sistema único e aberto.
Suas principais características são:

 É projetado para o longo prazo: seus efeitos e conseqüências
estendem-se por vários anos;
 Envolve a empresa como uma totalidade: abrange todos os seus
recursos e áreas de atividade e preocupa-se em atingir objetivos
globais da organização;
 É definido pela cúpula da organização: situa-se no nível
institucional, corresponde ao plano maior ao qual todos os demais
planos estão subordinados;
 É voltado para a eficácia da organização: alcançar seus objetivos
globais, apresentar resultados.
1.2 Planejamento tático: é o planejamento elaborado em cada

departamento no nível intermediário da organização. Cada unidade
organizacional deve elaborar seu planejamento tático subordinado ao
planejamento estratégico.
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 É projetado para o médio prazo: em geral corresponde ao

exercício anual ou fiscal da empresa, isto é, 12 meses;
 Envolve cada departamento ou unidade da organização: envolve
seus recursos específicos e preocupa-se em atingir objetivos
departamentais;
 É definido no nível intermediário da organização: para cada
departamento ou unidade da empresa;
 É voltado para a coordenação e integração: diz respeito às
atividades internas da organização.
1.3 Planejamento operacional: é o planejamento que se refere a cada

tarefa ou atividade em particular.
 É projetado para o curto prazo: para o imediato e normalmente
lida com o cotidiano e com a rotina diária, semanal ou mensal;
 Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente: preocupas-se
com o alcance de metas específicas;
 É voltado para a eficiência: na execução das tarefas ou
atividades. Fazer bem feito e corretamente. Isso compõe a
excelência operacional.
2. Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada
e sistemática de decisões acerca de empreendimentos que afetam ou
deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo.
O planejamento estratégico exige sete etapas:

1. Determinação dos objetivos;
2. Análise ambiental externa;
3. Análise organizacional interna;
4. Formulação de alternativas;
5. Elaboração do planejamento;
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6. Implementação e execução;
7. Avaliação dos resultados.
1)Determinação de objetivos
Em função da missão e da visão organizacional, são
estabelecidos os objetivos empresariais. Os objetivos são as pretensões
ou os propósitos da empresa, os quais, em conjunto, definem sua razão
de ser ou de existir. Podem ser formulados inicialmente em termos
amplos e abstratos, como, por exemplo, aumentar fatia de participação
no mercado consumidor, aumentar a produção com os mesmos recursos
disponíveis, diminuir custos operacionais e elevar o índice de liquidez da
empresa.
Os objetivos empresariais podem ser agrupados em quatro categorias:

1. Lucro: considerado dentro de sua dupla ótica – de retorno dos
proprietários e da economia da empresa;
2. Expansão da empresa: seja em relação a ela mesma, seja em
relação ao mercado do qual participa;
3. Segurança: corresponde ao desejo da empresa de assegurar
o seu futuro e continuidade;
4. Autonomia ou independência: objetivo pelo qual a empresa
pretende livremente decidir o seu destino.
Hierarquia dos objetivos.

Existe uma hierarquia de objetivos nas empresas: para ser fixado,
cada objetivo leva em conta uma orientação mais ampla ou toma por
referência objetivos mais abrangentes da organização, a fim de que não
ocorra dispersão de esforços ou perda da unidade organizacional da
empresa.
Os objetivos gerais da empresa em geral são desdobrados em:
1. Objetivos estratégicos ou globais: são os objetivos mais
amplos do negócio, como por exemplo, lucratividade,
participação no mercado, retorno do investimento.
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2. Objetivos táticos ou departamentais: são os objetivos

específicos de cada unidade organizacional, como volume de
produção, volume de vendas, volume de compras, orçamentos
de despesas operacionais.
3. Objetivos operacionais: são os objetivos limitados a cada
cargo ou tarefa, entre os quais atendimento primoroso ao
cliente, custo unitário do produto, tempo médio de entrega.
2)Análise ambiental externa
Esta é a segunda etapa do planejamento estratégico. A análise

ambiental é a maneira pela qual a empresa procura conhecer seu
ambiente externo e diagnosticar o que nele ocorre. Para a empresa
operar com eficiência e eficácia é fundamental que ela conheça o
ambiente externo à sua volta: suas necessidades, oportunidades,
recursos disponíveis, dificuldades e restrições, ameaças e contingências
das quais não pode fugir.
O ambiente geral envolve fatores que influenciam todas as

organizações sem qualquer distinção, embora com diferentes impactos:
1.Fatores tecnológicos: abrangem custos e disponibilidades de
todos os fatores produtivos utilizados nas empresas e as
mudanças tecnológicas que envolvem e afetam esses fatores de
produção, bem como novos produtos ou serviços prováveis de
substituir os atuais produtos ou serviços.
2.Fatores políticos: dizem respeito a decisões governamentais
nos níveis federal, estadual e municipal capazes de afetar as
atividades e operações da empresa.
3.Fatores econômicos: referem-se ao estágio da economia (
recessão, recuperação ou prosperidade), às tendências de preço
dos produtos e serviços, às políticas monetária e fiscal.
4. Fatores legais
5. Fatores sociais: os valores sociais e as atitudes das pessoas –
como clientes ou empregados – podem afetar a estratégia
27

empresarial. A qualidade de vida desejada, os padrões de

conforto, as preferências de lazer, os hábitos e costumes,
influenciam nos produto e serviços desejados pela sociedade.
6. Fatores demográficos: como densidade populacional e a
distribuição geográfica da população (idade, sexo) definem a
maneira como os clientes são distribuídos no mercado.
7. Fatores ecológicos
3)Análise do ambiente de tarefa
O ambiente de tarefa representa o nicho ambiental mais próximo

e imediato de cada organização. Na verdade, cada organização tem ao
seu redor o próprio ambiente de tarefa. A empresa precisa ter uma visão
periférica do seu negócio. A análise ambiental deve focalizar
especificamente aspectos do ambiente de tarefa da empresa como:
1. Consumidores ou usuários: dos produtos ou serviços da

empresa, isto é, os clientes da empresa. Tanto o mercado atual como o
potencial precisam ser abordados para verificação de oportunidades e
ameaças, a curto, médio ou longo prazo. As perguntas básicas são:
Quais são os consumidores atuais e potenciais dos produtos ou serviços
da empresa? Quais são as suas necessidades e preferências? Quais
são as alternativas para atendê-los cada vez melhor.
2.Fornecedores de recursos: isto é, as empresas que

proporcionam as entradas e os recursos necessários para as operações
e atividades da empresa. Existem fornecedores de capital e de dinheiro,
de materiais e de matérias-primas, de equipamentos, de tecnologia, da
mão-de-obra, de espaço a ser arrendado, alugado, comprado, de
serviços (propaganda, assistência médico-hospitalar, recrutamento e
seleção de pessoal, vigilância).
3.Concorrentes: (quanto a saídas ou entradas da empresa).

Podem disputar os clientes, consumidores ou usuários, como é o caso
28

de empresas que oferecem os mesmos produtos ou serviços colocados

no mesmo mercado consumidor. Podem também disputar os recursos
necessários – dinheiro, matérias-primas, máquinas e tecnologia,
recursos humanos, serviços. A concorrência afeta a dinâmica do
ambiente, provocando turbulência e reatividade ambiental.
4. Agências regulamentatoras: como por exemplo, entidades

governamentais, sindicatos, associações de classe, opinião pública, que
interferem na atividade e operações da empresa.
Em casos de hostilidade neste setor de ambiente de tarefa, a
empresa precisa adotar estratégias bem planejadas e implementadas
para reduzir ou neutralizar as coações e ameaças externas.
A análise ambiental pode ser feita por meio de informação verbal
ou escrita, pesquisa e análise, espionagem, estudos de previsão e
sistemas de informação gerencial, que variam de acordo com a
empresa.
4) Análise organizacional interna

A análise organizacional deve levar em conta os seguintes
aspectos internos da empresa:
1.Missão e visão organizacional

A missão define o papel assumido pela empresa na sociedade,
enquanto a visão define o que ela pretende ser no futuro e os objetivos a
alcançar. Missão e visão funcionam como balizadores de toda atividade
humana na empresa e indicam como as pessoas podem contribuir para
o sucesso do negócio.
2.Recursos empresariais disponíveis

Em geral, os recursos determinam até que ponto a empresa
pode operar, crescer e se expandir.
3.Competências atuais e potenciais
29

Quais são os conhecimentos, habilidades, capacidades e atitudes

individuais que a empresa reúne ou pode reunir.
4.Estrutura organizacional
A estrutura representa a maneira pela qual a empresa se
organiza para cumprir sua estratégia.
5.Tecnologia
As tecnologias utilizadas pela empresa, seja para a produção de
seus produtos e serviços ou para seu próprio funcionamento interno,
representam a infra-estrutura que permite ou amarra seu
desenvolvimento.
6. Pessoas
A empresa precisa contar com seus talentos, suas habilidades,
suas capacidades e competências.
7. Cultura organizacional
Abrange o estilo de administração, clima organizacional, estilo de
liderança e os aspectos motivacionais internos.
5)Formulação de alternativas
A partir dos objetivos empresariais, analisando-se as

oportunidades e ameaças ambientais de um lado e as potencialidades e
vulnerabilidades internas de outro, a administração tem nas mãos um
balizamento que a ajudará a definir ou redefinir as alternativas
estratégicas quanto à ação futura da empresa.
De um modo mais abrangente a missão e a visão organizacional
balizam todo o processo de formulação de estratégia.
A formulação das alternativas estratégicas pode ser feita dentro
de padrões rotineiros ou altamente criativos. Dependendo da situação
externa e interna, pode ser dada preferência a estratégias ativas ou
passivas.
30

6)Elaboração de planejamento
O planejamento estratégico representa a maneira como a

estratégia empresarial poderá ser colocada em ação, isto é
operacionalizada.
Enquanto a estratégia se preocupa “com o que fazer” para atingir

os objetivos empresariais propostos, o planejamento estratégico volta-se
para “o como fazer”, tendo em vista o diagnóstico sobre “o que há no
ambiente” e “o que temos na empresa”.
O horizonte temporal do planejamento estratégico deve ser

orientado para o longo prazo. Em um ambiente estável o longo prazo
pode configurar cinco ou mais anos. Já em um ambiente instável e
turbulento, o longo prazo pode significar no máximo 12 meses e, mesmo
assim, sujeito a atualizações constantes. O aumento do nível de
incerteza faz com que o planejamento estratégico se torne mais
importante.
O processo de elaboração do planejamento estratégico deve se

caracterizar por canais de comunicação abertos em todos os níveis da
empresa. Embora a estratégia empresarial seja uma responsabilidade
do nível institucional, isto não significa que o planejamento estratégico
esteja centralizado na cúpula da organização. Pelo contrário, ele deve
ser descentralizado, com ampla e irrestrita participação de todos os
níveis da organização.
O planejamento estratégico precisa considerar todos os esforços
que integralmente deverão constituir o comportamento da empresa.
Esse conjunto de fatores é conhecido como os sete “S”, a saber:
1. Staff: a equipe, as pessoas que formam a organização e sua

gerência, o trabalho em conjunto;
31

2. Style: o estilo, o comportamento dos administradores e

funcionários e sua ética de trabalho;
3. Skills: a qualificação, o que a empresa sabe e como faz, as
habilidades e os conhecimentos das pessoas;
4. Systems: os sistemas, padrões de comunicação da
organização e entre a organização e seu ambiente, a busca
de sinergia e integração;
5. Struture: a estrutura organizacional, o plano organizacional, a
maneira como a empresa se organiza para operacionalizar
sua estratégia.
6. Shared values: os valores comuns e compartilhados pelas
pessoas, a cultura organizacional, o modo de pensar e agir
da equipe que forma a empresa;
7. Superordinate goal: a missão e hierarquia de objetivos, a
filosofia da empresa, a vocação e finalidade da organização
A integração desses fatores entre si e com o ambiente específico da

empresa determina como ela irá se comportar, diante das oportunidades
ou dos desafios.
7)Implementação e execução
Implementar significa colocar os planos em ação. É a fase da

execução, do fazer acontecer na administração. A implementação diz
respeito às etapas que o administrador leva adiante para conseguir das
pessoas a realização dos planos estabelecidos por seu trabalho
cotidiano.
Para implementar o planejamento estratégico e transformá-lo em
realidade concreta, a empresa deve seguir estes passos:
1. Participação das pessoas: elas devem ser atores e
protagonistas da ação estratégica e não simplesmente
espectadores ou observadores. Transformar a estratégia em
ação diária é fundamental para o seu sucesso;
32

2. Comunicação intensiva: explicar, esclarecer, orientar as

pessoas quanto ao que devem fazer para contribuir com
resultados para a estratégia empresarial.
3. Preparação prévia do pessoal: inclui treinamento e
desenvolvimento, educação corporativa, reuniões sistemáticas
de apresentação e acompanhamento dos resultados;
4. Reforço contínuo: falar sempre na estratégia, bater firme nos
objetivos e festejar resultados.
5. Avaliação sistemática: medição por indicadores de
desempenho e de resultados é fundamental.
6. Recompensas por resultados: a estratégia repousa na ação
das pessoas e estas devem ser incentivadas e estimuladas
constantemente para que não haja paradas ou atrasos. As
pessoas precisam ser recompensadas ou premiadas a partir
do momento em que os resultados são alcançados.
8) Avaliação dos resultados
33

2. Planejamento Tático
O planejamento tático se refere ao nível intermediário da

organização, ou seja, ao nível dos departamentos ou unidades de
negócio da empresa. Como tal, ele é elaborado pelos gerentes ou
executivos no tocante ao programa de atividade de seu órgão.
É projetado para o futuro próximo ou atividades atuais da empresa,
preocupa-se com a racionalidade do processo decisório.
1. Características do planejamento tático:
1. O planejamento é processo permanente e contínuo, pois é

realizado continuamente dentro da empresa e não se esgota na
simples montagem de um plano de ação;
2. O planejamento é sempre voltado para o futuro e está
intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com
ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de
temporalidade e de futuro: o planejamento é uma relação entre
coisas a fazer e o tempo disponível;
3. O planejamento se preocupa com a racionalidade de tomada de
decisão, pois, ao estabelecer esquemas para o futuro, funciona
como meio de orientar o processo decisório, dando maior
racionalidade e subtraindo a incerteza subjacente a qualquer
tomada de decisão;
4. O planejamento seleciona entre as várias alternativas disponíveis
um determinado curso de ação em função de suas
conseqüências futuras e das possibilidades de sua realização;
5. O planejamento é sistêmico, pois considera a empresa ou órgão
(seja departamento ou divisão) como uma totalidade, tanto o
sistema quanto os subsistemas que o compõe, bem como as
relações internas e externas;
6. O planejamento é interativo. Como o planejamento se projeta
para o futuro, ele deve ser flexível para aceitar ajustamentos e
correções;
34

7. O planejamento é uma técnica de alocação de recursos de forma

antecipadamente estudada e decidida;
8. O planejamento é uma técnica cíclica. À medida que o
planejamento é executado, permite condições de avaliação e
mensuração para novos planejamentos, com informações e
perspectivas mais seguras e corretas;
9. O planejamento é uma função administrativa que interage
dinamicamente com as demais. O planejamento está relacionado
com as demais funções administrativas, como a organização, a
direção e o controle;
10. O planejamento é uma técnica de coordenação. O planejamento
é uma técnica de coordenação, permitindo a coordenação de várias
atividades no sentido da realização dos objetivos desejados.
2. Processo decisório
2.1. Elementos do processo decisório

1.Tomador da decisão: é o indivíduo ou grupo de indivíduos que
faz uma escolha entre vários cursos de ação disponíveis.
2. Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende
alcançar por meio de suas ações.
3. Sistemas de valores: são os critérios de preferência que o
tomador de decisão usa para fazer sua escolha.
4. Fatores ambientais (estão fora do controle do tomador)
5. Cursos de ação: são as diferentes seqüências de ação que o
tomador de decisão pode escolher.
2.2. Níveis de decisão
1. Decisões estratégicas: relacionadas com as relações entre a

empresa e o ambiente. São amplas, genéricas e dirigem o
comportamento da empresa como um todo. São decisões
tomadas no nível institucional e se referem à aspectos
35

estratégicos da empresa (produtos, serviços, mercados e

competição).
2. Decisões administrativas: relacionadas com aspectos internos da
empresa que envolvem departamentos ou unidades
organizacionais, alocação e distribuição de recursos.
3. Decisões Operacionais: relacionadas com as tarefas, cargos e
aspectos cotidianos da empresa. São tomadas no nível
organizacional encarregado de realizar as tarefas do dia-a-dia.
È necessário analisar cada nível de decisões, sem perder de vista o

seu inter-relacionamento e sua interdependência.
2.3. Etapas do processo decisório
1. Definição e diagnóstico do problema
Esta fase envolve a obtenção de dados e dos fatos a respeito do

problema , suas relações com o contexto mais amplo, suas causas
definições e seu diagnóstico.
2. Procura de soluções alternativas
Essa fase envolve a busca de cursos alternativos de ação possíveis

e que se mostrem mais promissores para a solução do problema, a
satisfação da necessidade ou o alcance do objetivo.
3. Análise e comparação dessas alternativas de solução
É a fase na qual as várias alternativas de cursos de ação são

analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os
custos (de tempo, de esforços, de recursos etc) e os benefícios que
possam trazer, além de conseqüências futuras e prováveis quanto á
sua adoção.
36

4. Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação.
A escolha de uma alternativa de curso de ação implica o abandono

dos demais cursos alternativos.
3. Tipos de planos táticos

Os planos táticos geralmente se referem:
1. Planos de produção: envolvem métodos e tecnologias

necessárias para as pessoas em seus trabalho, arranjo físico do
trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e
tarefas.
2. Planos financeiros: abrangem captação e aplicação do dinheiro
necessário para suportar as várias operações da organização.
3. Planos de marketing: referem-se aos requisitos de vender e
distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos: dizem respeito a recrutamento,
seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades da
organização.
5. Implementação dos planos táticos

Os planos táticos representam uma tentativa da empresa de integrar
o processo decisório e alinhá-lo á estratégia adotada para orientar o
nível operacional em suas tarefas e atividades, a fim de atingir os
objetivos empresariais propostos.
37

3. Planejamento Operacional
O planejamento operacional:
 Se preocupa basicamente com “o que fazer “ e com “o como

fazer” no nível em que as tarefas são executadas;
 Refere-se especificamente às tarefas no dia-a-dia no nível
operacional;
 É composto de uma infinidade de planos operacionais que
proliferam nas diversas áreas e funções da empresa:
produção ou operações, finanças, mercadologia, recursos
humanos entre outras.
1. Tipos de planos operacionais

 Planos relacionados com métodos, denominados
procedimentos; Ex: os fluxogramas.
 Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos;
 Planos relacionados com tempo, denominados programas ou
programações;
 Planos relacionados ou comportamentos, denominados
regulamentos.
2. Os orçamentos
São os planos operacionais relacionados com dinheiro em um
determinado período de tempo. Os orçamentos comumente têm a
extensão de um ano, correspondendo ao exercício fiscal da empresa.
O fluxo de caixa, os orçamentos departamentais de despesas, de
encargos sociais referentes aos empregados, de reparos e
manutenção de máquinas e equipamentos, de custos diretos de
produção, de despesas de promoção e propaganda, entre outros,
são exemplos de orçamentos no nível operacional.
38

DIREÇÃO
 A direção é a função administrativa que se refere às relações

interpessoais dos administradores com seus subordinados;
 Ela trata basicamente das relações humanas. Para que o
planejamento e a organização possam ser eficazes, eles
precisam ser complementados pela orientação a ser dada às
pessoas por intermédio da comunicação e habilidade de
liderança e motivação. Para dirigir os subordinados, o
administrador, em qualquer nível da organização no qual está
inserido – precisa comunicar, liderar e motivar;
 A direção constitui uma das mais complexas funções
administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à
execução, comunicação, liderança, motivação, gestão de
conflitos, enfim todos os processos pelos quais os
administradores procuram influenciar os seus subordinados
para que se comportem de acordo com as suas expectativas.
3. Poder e autoridade
A direção está intimamente relacionada com a autoridade e

o poder. Ambos são meios de influência. Influência se refere ao
comportamento de uma pessoa, capaz de alterar os
comportamentos, atitudes e sentimentos de outra pessoa ou
pessoas, por vários meios, entre os quais persuasão, coação,
sanções e recompensas.
O poder significa o potencial para exercer influência. Uma
pessoa pode ter poder para influenciar outras pessoas e nunca
tê-lo feito. A autoridade tem um significado mais restrito e
representa o poder institucionalizado. O termo autoridade refere-
se ao poder que é inerente ao papel de uma posição na
organização.
39

40

CONTABILIDADE
1. Conceito
Contabilidade é a ciência que estuda, registra, controla e analisa o

patrimônio e suas variações.
Contabilidade é um instrumento que fornece informações úteis para a
tomada de decisões dentro e fora da empresa
1.1. Finalidade
A principal finalidade da contabilidade é o estudo do patrimônio,
fornecendo informações sobre a composição e variações ocorridas no mesmo.
1.2. Aplicação da Contabilidade
A contabilidade pode ser estudada de modo geral(para todas as
empresas) ou em particular(aplicada a um certo ramo de atividade ou setor da
economia).
EX: Empresas Comerciais – Contabilidade Comercial
1.3. Usuários da Contabilidade
São pessoas que se utilizam da contabilidade, que se interessam pela
situação da empresa e buscam na Contabilidade suas respostas.
EX: Sócios ou acionistas das empresas, Bancos, Fornecedores de
mercadorias.
1.4. Pilares da Contabilidade
São as regras básicas da Contabilidade e dividem-se em postulados,
princípios e convenções contábeis.
Pilares da Teoria Contabilidade:
1. Necessidade de uma entidade contábil(pessoa para quem é mantida a

contabilidade, podendo ser pessoa física ou jurídica);
2. A empresa é algo em andamento;
2. Patrimônio
Conjunto de bens, direitos e obrigações vinculados a uma pessoa física ou

jurídica.
41

Patrimônio
Bens e Obrigações(a serem pagas)

Direitos( a receber)
2.1. Bens
As coisas úteis, capazes de satisfazer às necessidades das pessoas e
empresas.
Classificação dos Bens: Tangíveis e Intangíveis
2.2. Direitos
Em contabilidade, Direitos, são valores a receber, títulos a receber, contas a
receber. EX: Aluguéis a receber, Duplicatas a receber, etc.
2.3. Obrigações
São dívidas para com outras pessoas. Em contabilidade tais dívidas são
denominadas Obrigações Exigíveis, isto é, compromissos que serão
reclamados exigidos.
EX: Com os funcionários – salários a pagar

Com o governo – Impostos a recolher
Com a previdência social e FGTS – encargos sociais a pagar
Diversas(contas de luz/água, etc) – contas a pagar
2.4. Patrimônio Líquido
PL = Bens + Direitos – Obrigações
3. Balanço Patrimonial
A palavra Balanço decorre: Ativo = Passivo + Patrimônio Líquido

Ou
Aplicações = Origens
O termo Patrimonial tem origem no Patrimônio da empresa, ou seja,

conjunto de bens, direitos e obrigações.
Juntando –se as palavras, obtém – se balanço patrimonial, equilíbrio do

patrimônio, igualdade patrimonial.
42

É o mais importante relatório gerado pela contabilidade. Através dele pode

identificar a saúde financeira e econômica da empresa no fim do ano ou em
qualquer data prefixada.
3.1. Representação Gráfica do Patrimônio
Balanço Patrimonial
Ativo Passivo e PL
(lado esquerdo) (lado direito)
3.2. Ativo
É o conjunto de bens e direitos de propriedade da empresa. Trazem
benefícios, proporcionam ganho para a empresa. EX: Estoque – significa bens
de propriedade da empresa, pertence consequentemente ao Ativo.
Balanço Patrimonial
Ativo Passivo e PL
Bens Passivo Exigível
Dinheiro em caixa Fornecedores
Estoques Salários a pagar
Máquinas Impostos a pagar
Veículos Emp. Bancários
Direitos Patrimônio
Líquido
Duplicatas a receber Capital
Depósitos Bancários Lucros *
* Quando os lucros não são distribuídos(lucro retido) se acumula no
patrimônio líquido(reinvestimento).
3.3. Passivo
Significa as obrigações exigíveis da empresa, ou seja, as dívidas que serão
cobradas, reclamadas, a partir da data de seu vencimento. Ë denominado
também passivo exigível.
O Passivo Exigível evidencia o endividamento da empresa. O seu crescimento
de forma desmedida pode levar a empresa à concordata ou até a falência.
3.4. Patrimônio Líquido(Capital Próprio ou Recurso Próprio) –

obrigação não exigível.
43

Representa o total das aplicações dos proprietários na empresa.

3.5. O termo Capital em contabilidade
Capital Nominal – quantia que os proprietários investem inicialmente na
empresa;
Capital Subscrito – capital prometido;
Capital Integralizado – realização do capital;
3.6. Origens x Aplicações

A principal origem dos recursos para as empresas, é sem dúvida, o lucro
obtido no negócio.
Importante: O lucro obtido pela empresa não pertence à empresa, mas sim
aos proprietários.
Todos os recursos que entram numa empresa passam pelo passivo e
patrimônio líquido. Os recursos (financeiros ou materiais) são originados dos
proprietários, fornecedores, bancos, etc. Através do passivo e do PL, portanto,
identificam –se as origens dos recursos.
Ativo Passivo
Aplicação Origens*
* Proprietários ou Terceiros
4. Balanço Patrimonial – Grupo de Contas

A legislação brasileira estabelece três grupos de contas para o ativo e
praticamente três grupos de contas para o passivo e patrimônio líquido.
Ativo Passivo e PL
Circulante(Corrente) Circulante
Realizável a L.P. Exigível a L.P.
Permanente Patrimônio Líquido
4.1. Ativo Circulante

É o grupo que gera dinheiro para a empresa pagar suas contas a curto
prazo (capital de giro).
44

Neste grupo são classificados: dinheiro disponível (caixa e bancos) em poder

da empresa e também os valores que serão convertidos em dinheiro no curto
prazo(duplicatas a receber).
4.2. Ativo Realizável a Longo Prazo
Compreende itens que serão realizados (transformados) em dinheiro a longo
prazo, ou seja, em período superior a um ano ou de acordo com o ciclo
operacional.
EX: Empréstimos a diretores ou a empresas coligadas que não são
recebíveis imediatamente.
4.3. Ativo Permanente(Ativo Fixo) – porque seus valores não mudam
constantemente.
São itens que dificilmente se transformarão em dinheiro, pois não se
destinam à venda, mas são utilizados como meios de produção ou meios para
se obter renda para a empresa.
O ativo Permanente divide-se em: Investimentos, Imobilizado e Diferido.
Investimentos: são aplicações de caráter permanente que geram
rendimentos não necessários a manutenção da atividade principal. EX:
Compra de ações de outras empresas, obras de arte, terrenos para futura
expansão, imóveis para renda(aluguel).
Imobilizado: são bens destinados à manutenção da atividade principal da

empresa ou exercidos com essa finalidade.
São os bens que auxiliam a empresa na consecução da sua atividade. EX:
Máquinas, Equipamentos, Prédios(em uso), ferramentas, móveis e
utensílios, instalações, veículos etc.
Diferido: são gastos, normalmente com serviço de terceiros, que

beneficiarão a empresa por muito tempo(longo prazo). EX: Gastos pré-
operacionais(antes da inauguração da empresa): propaganda, abertura da
firma, treinamento de pessoal, gastos de reorganização(reestruturação da
empresa) etc.
45

5. PLANO DE CONTAS
Plano de contas é o agrupamento ordenado de todas as contas que

são utilizadas pela contabilidade dentro de determinada empresa. Portanto, o
elenco de contas considerado é indispensável para os registros de todos os
fatos contábeis.
Cada empresa, de acordo com sua atividade e seu tamanho (micro,
pequena, média ou grande), deve ter o seu próprio Plano de Contas. Não há
razão, por exemplo, para uma empresa prestadora de serviços relacionar uma
conta de “Estoque” no seu ativo circulante, pois, normalmente, não realiza
operações com mercadorias.
Assim também não há necessidade de constar o realizável a longo
prazo de uma pequena empresa a conta “empréstimos concedidos a empresas
coligadas” se não existir nenhuma coligada.
Um Plano de Contas, portanto, deve registrar as contas que serão
movimentadas pela contabilidade em decorrência das operações da empresa
ou, ainda, contas que, embora não movimentadas no presente, poderão ser
utilizadas no futuro.
Quando por exemplo, um contador planeja o agrupamento de contas
de uma indústria de eletrodomésticos, no que tange a impostos incluirá as
contas ICMS a Recolher (haverá circulação de mercadorias e serviços, IPI a
Recolher (haverá industrialização de bens)) e, se houver perspectiva de a
empresa prestar serviços de assistência técnica num futuro bem próximo,
incluirá, ainda, ISS a Recolher.
PLANO DE CONTAS
Balanço Patrimonial DRE
1. Ativo 2. Passivo 4.1 Receita
1.1 Circulante 2.1 Circulante 4.1.1 (-) Deduções
1.2 Realizável 2.2 Realizável 5.1 Custo
1.3 Permanente 3. Patrimônio Líquido 5.2 Despesas
1.3.1 Investimento 3.1 Capital
1.3.2 Imobilizado 3.2 Lucros
1.3.3 Diferido
Plano de Contas e o Usuário da Contabilidade
O elenco de contas e o grau de pormenores num plano de contas

dependem do volume e da natureza dos negócios de uma empresa. Entretanto,
na estruturação do Plano de Contas devem ser considerados os interesses dos
usuários (gerentes, proprietários da empresa, governo, bancos, etc.)
Para uma grande indústria química é necessário destacar, para a
tomada de decisão, as contas de salários e encargos sociais pra o pessoal da
fábrica, para o pessoal de vendas, pessoal administrativo, honorários da
diretoria, etc.
Para uma drogaria, contudo, não é interessante para os seus
usuários tanta minúcia. Poderiam ser destacados apenas os honorários da
46

diretoria e dos demais funcionários. Para um bar ou uma farmácia, uma única
conta salários poderia ser o suficiente.
5.1.Plano de Contas Simplificado
A seguir sugere-se um miniplano de contas, relativo a uma indústria,

com o objetivo adicional de auxiliar o estudante a memorizar ainda mais o
Balanço patrimonial e a demonstração do resultado do exercício:
 Inicia-se com a unidade 1 para todas as contas do Ativo; com a unidade 2
para todas as contas do Passivo; com a unidade 3 para todas as contas do
Patrimônio Líquido; 4 para todas as contas Receitas e Deduções da
Receitas e 5 para as contas dedutivas no Resultado (Custo, Despesas,
Participações, etc.)
 Em seguida adiciona-se um segundo número que representa o grupo de
contas do Ativo, do Passivo e assim por diante. Desse modo, observando-
se o código 1.1, tem-se o Ativo Circulante (o primeiro 1 é Ativo e o segundo
1 é Circulante), 1.2 Ativo Realizável a Longo Prazo, 1.3 Ativo Permanente,
2.1 Passivo Circulante, 2.2 Passivo Exigível a Longo Prazo, etc.
 O terceiro dígito significa a conta do grupo. Assim, observando-se o código
1.1.1, tem-se:
1. Ativo
1.1 Ativo Circulante
Ativo circulante - Caixa
Ativo circulante – Bancos, etc.
5.2. Plano de Contas “Importado”
Embora prejudique o desempenho de seus profissionais contábeis,

grande número de empresas “importa” (copia) de outras o Plano de Contas. E
ainda que seja “importado” de uma empresa do mesmo ramo de atividade, o
tamanho e as características normalmente diferem; o nível do pessoal do
departamento de contabilidade, o fluxo de papéis, os equipamentos contábeis,
o sistema de pagamentos e recebimentos diferem de uma empresa para outra.
O ideal é cada empresa implantar, dentro dos moldes estabelecidos
pela legislação e tradição contábil brasileiras, o seu próprio Plano de Contas,
mesmo que, no decorrer do tempo, sejam feitas algumas alterações com o
objetivo de aperfeiçoa-lo.
5.3. A Importância do Plano de Contas
Quando uma empresa efetua vendas a prazo, esse procedimento dá

origem a uma conta a receber no futuro cujo valor a receber é conhecido como:
Cliente (são os clientes da empresa que adquirem seus produtos), ou
Duplicatas a Receber (são valores a receber), ou ...
Podem-se citar ainda muitos outros exemplos em que para uma
mesma operação são conhecidas diversas nomenclaturas, ou seja, diversos
títulos de contas que querem dizer a mesma coisa.
47

O Plano de Contas com um único título para cada conta ou um único

título de conta para determinada operação evita, portanto, que diversas
pessoas ligadas ao setor contábil (lançadores) registrem um mesmo fato
contábil ou uma mesma operação com nomenclaturas diferentes. Dessa forma,
com a padronização dos registros contábeis, mesmo que haja rotação de
profissionais contábeis, não ocorrerá perigo da falta de uniformidade das
nomenclaturas.
Na prática, o Plano de Contas é numerado ou codificado de forma
racional, o que facilita a contabilização através de processos mecânicos ou
processos eletrônicos. Ressalta-se que, atualmente a contabilidade manuscrita
é praticada em raríssimas situações. Na verdade, a contabilidade poderá ser
realizada de forma manual, mecânica (utilizando-se máquinas contábeis) e
eletrônica (utilizando-se o computador).
5.4. Como Adequar o Plano de Contas a Outras Atividades
O Plano de Contas apresentado está voltado para uma pequena

indústria. Como proceder quando se deseja elaborar um plano de contas para
uma empresa comercial?
Certamente devem ser consideradas as peculiaridades da atividade
comercial para se conseguir melhor adequação do plano de contas. Um
supermercado, Poe exemplo, tem características bem diferentes de uma
revendedora de automóveis, embora ambas as empresas sejam comerciais.
No caso de um plano de contas de um supermercado, não há a
conta Duplicata a Receber (o supermercado ‘s vende à vista) e, muito menos,
itens do Imobilizado, tais como: Máquinas, Equipamentos, Ferramentas (são
peculiaridades em uma indústria).
No caso de uma empresa de transportes coletivos (ônibus urbanos)
não há as contas Duplicatas a Receber (recebe à vista) e Estoque (não opera
com mercadorias). O Imobilizado, todavia, seria elevado no item Veículos.
5. Método das partidas dobradas
Este método, desenvolvido pelo Frei Luca Pacioli, no século XV,

hoje universalmente aceito, dá início a uma nova fase para a Contabilidade
como disciplina adulta, além de desabrochar a Escola Contábil Italiana, que iria
dominar o cenário contábil até o início do século XX.
O método consiste no fato que qualquer operação há um débito e
um crédito de igual valor ou um débito (ou mais débitos) de valor idêntico a um
crédito (ou mais créditos). Portanto, não há débitos sem créditos
correspondentes.
D XXX C D YYY C
vvvv vvvv
Exemplos de Partidas Dobradas
48

A companhia Albertina solicitou um financiamento ao Banco Coroa

no valor $ 400.000 cujo valor foi depositado no Banco c/Movimento aberto
nesta oportunidade:
Bancos c/Movimento Financiamento
400.000 400.000
Débito 400.000
lançamentos duplos 
Crédito 400.000
A Companhia Albertina adquire, a vista uma máquina por $ 350.000
Bancos c/Movimento Máquinas
400.000 350.000 350.000
Débito: 350.000
Crédito: 350.000
5.1.Lançamento nos Razonetes
1a Operação: constituição da Companhia Transportadora com um capital de $

900.000 (PL) aplicado totalmente na conta Bancos c/Movimento.
As contas movimentadas foram Bancos e Capital; por isso, será

aberto uma razonete para cada conta:
Ativo Passivo
Bancos c/movimento Capital
Por uma questão de conveniência, os $ 900.000 da conta Bancos

c/Movimento serão lançados no lado esquerdo do razonete, pois as contas
Ativo devem ser lançadas no lado esquerdo do Balanço Patrimonial. Da mesma
forma, os $ 900.000 da conta Capital serão lançados do lado direito da
razonete (Capital), pois trata-se de uma conta de Patrimônio Líquido, e o
Patrimônio Líquido está situado no lado direito do Balanço Patrimonial.
Ativo Ativo
Bancos c/movimento Bancos c/movimento
900.000 900.000
49

Conclusões:
a) Toda conta do Ativo e todo acréscimo de Ativo, serão lançados, por
coerência, no lado esquerdo da razonete
b) Toda Conta de Passivo ou Patrimônio Líquido, bem como os acréscimos,
por coerência, serão lançados do lado direito do razonete.
5.2.Uma Pausa para Memorizar as Regras
O razonete registra as movimentações por conta (individualmente).

Coloca-se o título da conta na parte superior; de um lado da conta registram-se
os aumentos; de outro, as diminuições.
A natureza da conta (Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido) determina
que lado do razonete deve ser utilizado para aumentos e que lado deve ser
utilizado para diminuições.
Tratando-se de conta de Ativo, por coerência deverá figurar no lado
esquerdo do Balanço Patrimonial; todos os aumentos serão lançados no lado
esquerdo do razonete e, por uma questão algébrica, as diminuições serão
lançadas no lado direito. Um lado, portanto representa valores positivos (lado
esquerdo) e outro, valores negativos (lado direito)  isto para as contas de
Ativo.
Tratando-se de contas do Passivo e PL encontramo-las no lado
direito do Balanço Patrimonial; por coerência todos os aumentos serão
lançados no lado direito do razonete, e as diminuições, no lado esquerdo do
razonete. Ao contrário do Ativo, nas contas Passivo e PL no lado direito temos
a representação dos valores positivos e, no lado esquerdo, valores negativos.
Balanço Patrimonial Balanço Patrimonial
Ativo Passivo e PL Ativo Passivo e PL
razonetes
Contas do Ativo Contas do Passivo e PL
Aumenta Diminui Diminui Aumenta
+ - - +
5.3. Débito e Crédito
Tecnicamente seria inadequado denominar lado direito da conta (ou

do razonete). O lado esquerdo chama-se débito e o lado direito, crédito.
50

Desta forma, debitar significa lançar valores no lado esquerdo de um

razonete; creditar significa lançar valores no lado direito de uma conta (ou
razonete).
Regras Gerais
 Todo aumento de Ativo (lança-se no lado esquerdo do razonete): debita-se
 Toda diminuição de Ativo (lança-se no lado direito do razonete): credita-se
 Todo aumento de Passivo e PL (lança-se no lado direito do razonete):
credita-se
 Toda diminuição de Passivo e PL (lança-se do lado esquerdo do razonete):
debita-se
2a Operação: a Companhia Transportadora adquire um veículo por $ 800.000 e

realiza o pagamento a vista, utilizando dinheiro do banco
c/Movimento.
As contas movimentadas foram Bancos c/Movimento e Veículo.
Nesta operação há necessidade de abrir apenas uma conta Veículo, pois a
conta Banco c/Movimento já foi aberta na operação anterior e indica um saldo
de $ 900.000. Embora a conta Capital não tenha sido afetada, ela será mantida
pela contabilidade.
A Conta Veículo por ser uma conta de Ativo (lado esquerdo),
receberá o valor de $ 800.000 no lado esquerdo do razonete. No entanto, a
conta Bancos foi reduzida em $ 800.000, sobrando (saldo) $ 100.000. Desta
forma o saque bancário ($ 800.000) será indicado no lado direito do razonete,
que, para as contas de ativo, representará o lado das diminuições.
Veículo Banco c/Movimento
900.000 800.000
800.000
100.000
Conclusões:
a) Toda diminuição de Ativo será lançada no lado direito do razonete
b) Toda diminuição de passivo e Patrimônio Líquido será lançado no lado
esquerdo do razonete.
3a Operação: a Companhia Transportadora adquire móveis e utensílios a prazo

por $ 120.000; o comprovante da dívida serão notas promissórias
(Títulos a pagar).
51

Nesta operação debitam-se $ 120.000 (lançados no lado esquerdo)

e creditam-se $ 120.000 (lançados do lado direito do razonete).
Resumindo, sempre que houver aumentos em contas de Ativo,
lança-se no lado esquerdo (debita-se); sempre que houver aumento em conta
do passivo ou Patrimônio Líquido, lança-se no lado direito do razonete (credita-
se).
Móveis e Utensílios Título a Pagar
120.000 120.000
4a Operação: a Companhia Transportadora contrai um financiamento

cuja entrada de dinheiro será lançada na conta Banco
c/Movimento: $ 200.000.
Banco c/Movimento Financiamentos

Saldo Anterior 100.000 200.000
+ 200.000
Saldo Atual 300.000
Observe-se que na conta Bancos c/Movimento já havia $ 100.000.

Com o acréscimo de $200.000 obtém-se um saldo de $ 300.000.
5a Operação: a Companhia Transportadora adquire materiais de

escritório por $ 50.000; $ 25.000 foram pagos no ato (em cheque:
saiu de Bancos) e $ 25.000 foram transformados em dívida com os
fornecedores do material.
Material de Escritório Banco c/Movimento Fornecedores
500.000 300.000 25.000 25.000
5.4. SALDO DAS CONTAS
O saldo de dinheiro no banco passa a ser $ 275.000, ou seja, $

300.000 - $ 25.000.
Esse saldo de $ 275.000, que figura no lado do débito, é
denominado saldo devedor. Saldo devedor, portanto, ocorre sempre que o
débito é maior que o crédito.
No caso de fornecedores, há um saldo de $ 25.000 no lado do
crédito; por isso, é denominado saldo credor, e ocorre sempre que o crédito é
maior que o débito.
Das contas movimentadas até o momento tem-se os seguintes
saldos:
Saldo devedor: D > C
Bancos c/Movimentos Material de Escritório

275.000 50.000
52

Móveis e Utensílios Veículos

120.000 800.000
Saldo Credor: C > D

Fornecedores Título a Pagar
25.000 120.000
Financiamentos Capital
200.000 900.000
5.5. CONCLUSÃO
Como foi dito no início deste capítulo, seria feito em controle

individual por contas, registrando-se os aumentos e as diminuições em cada
conta isoladamente, e, no final de um período qualquer, normalmente um ano,
todas as contas seriam relacionadas de forma ordenada no balanço
patrimonial.
Observe-se que todas as contas de saldo devedor são contas de
Ativo; todas as contas de saldo credor são contas de Passivo e Patrimônio
Líquido.
Ativo Passivo e PL
Banco c/Movimento 120.000 Fornecedores 25.000

Material de Escritório 50.000 Títulos a pagar 120.000
Veículo 800.000 Financiamentos 200.000
Móveis e Utensílios 120.000 Capital 900.000
Total 1.245.000 Total 1.245.000
6. BALANCETE DAS PARTIDAS DOBRADAS
O Balancete de Verificação tem como base o método das partidas

dobradas: “não haverá débito(s) sem crédito(s) correspondente(s)”. Portanto,
somando-se todos os débitos, por um lado, e todos os créditos, por outro, o
total de ambos será sempre o mesmo. Assim, deve-se verificar se os
lançamentos a débito e a crédito foram realizados adequadamente ou não.
Será apresentado a seguir um exemplo em que se constata o
método das partidas dobradas através dos números indicativos (1, 2, 3) e, em
seguida, a exatidão dos lançamentos através do Balancete de Verificação.
A Companhia Universal foi formada em janeiro de 19x1, e foram
verificadas as seguintes operações:
53

 Formação de capital aplicado no Caixa: $ 1.500.000

 Compra de estoque a vista: $ 500.000
 Compra de móveis e utensílios a vista: $ 300.000
D Caixa C D Capital C
(1) 1.500.000 500.000 (2) 1.500.000 (1)

300.000 (3)
D Móveis e Utensílios C D Estoque C
(3) 300.000 (2) 500.000
BALANCETE DE VERIFICAÇÃO EM 31-01-x1
Companhia Universal
Saldos
Contas
Devedor Credor
Caixa 700.000 -
Capital - 1.500.000
Móveis e Utensílios 300.000 -
Estoque 500.000 -
Total 1.500.000 1.500.000
BALANCETE DE VERIFICAÇÃO EM 31-01-x1
Companhia Universal
Lançamentos de Lançamentos de
Contas
Débito Créditos
Caixa 1.500.000 800.000
Capital - 1.500.000
Móveis e utensílios 300.000
Estoque 500.000
Total 2.300.000 2.300.000
Pode-se apresentar o balancete pelo método simplificado, isto é,

utilizando-se os saldos:
D Caixa C D Capital C
1.500.000 500.000 1.500.000

300.000
700.000
D Móveis e Utensílios C D Estoque C
54

300.000 500.000
55

CUSTO DE PRODUÇÃO
1. Justificativa para determinação do custo
 Competitividade interna e externa;

 Capacidade de autofinanciamento;
 Elaboração de projetos para financiamento;
 Planejamento da propriedade;
 Impostos e encargos sociais.
1.1. Capital
Segundo a teoria econômica neoclássica, capital é o que é

produzido pelo homem.
Capitais Fixos (capital estável, duradouro) – capaz de prestar a

sua cooperação em vários atos produtivos.
Adam Smith* Capitais Circulantes (pretende exprimir movimento,
transformação, giro) – entra apenas uma vez no processo
produtivo, portanto tem uma duração não superior a um
exercício agrícola.
* Primeiro economista a elaborar um modelo abstrato completo e

relativamente coerente da natureza, da estrutura e do funcionamento do
sistema capitalista.
1.2. Classificação dos recursos produtivos da Empresa Rural
1.2.1. Classificação do Capital Agrário (Hoffmann)
a) Solo desprovido de melhoramento

Fundiário
b) Melhoramentos fundiários
Capital Agrário c) Fixos – animais de trabalho e de renda,
máquinas e ferramentas.
Exploração
d) Circulante – sementes, adubos, etc.
Para teoria econômica, capital, é o que é produzido pelo homem.

Para a empresa, capital, é o conjunto de valores monetários
investidos na produção, abrangendo assim os preços dos elementos naturais e
dos bens de capital e ainda as somas monetárias que permitam contribuições
de terceiros: salários para trabalhadores, juros e rendas para os capitalistas,
impostos para o estado (Hoffmann).
56

1.2.2. Classificação (Recursos Produtivos)
Terra

  Benfeitorias
  
Estavel Máquinas
Recursos Capital  Animais
  
 Circulante Insumos Intermediários
 
Trabalho
Capital Estável – é aquele capaz de prestar sua colaboração a

vários atos produtivos, isto é, sobreviver ao fenômeno de criação de utilidade
em que colabora.
Capital Circulante – corresponde aos bens de produção de gasto
imediato, os quais por se consumirem totalmente no ato da aplicação mudam
de forma. Ex: sementes, fertilizantes, adubos, combustível.
2. Custos de Produção
Para fins de análise econômica, o termo custo significa, a

compensação que os donos dos fatores de produção, utilizados por uma
empresa para produzirem determinado bem, devem receber para que eles
continuem fornecendo esses fatores à empresa. (Hoffmann).
São todos os gastos identificáveis direta ou indiretamente, com a
cultura ou criação, como: insumos (sementes, fertilizantes e defensivos), mão-
de-obra direta ou indireta, combustíveis e lubrificantes, manutenção e
depreciação de máquinas, equipamentos e benfeitorias, serviços de assistência
técnica, entre outros. (Bonaccini, 2000).
É a soma de valores de todos os recursos (insumos) e operações
(serviços), utilizados no processo produtivo de determinada atividade
agropecuária. (Bonaccini, 2000).
Os custos são divididos segundo dois critérios:
a) Quando se identifica o material ou insumo com o produto – são os custos
diretos e indiretos.
b) Quando à variação da quantidade de insumos consumidos em relação ao
volume produzido – são os custos fixos e variáveis.
2.1. Classificação
2.1.1. Custos Fixos
Os custos fixos são aqueles que permanecem inalteráveis durante

um período de tempo (curto prazo) e independentes do nível de produção.
57

Segundo Reis e Guimarães os Custos Fixos são:

a) Tem duração superior ao curto prazo, portanto sua renovação só se verifica
no logo prazo.
b) Não se incorporam totalmente no curto prazo, fazendo-o em tantos ciclos
quanto permitir sua vida útil.
c) Não são facilmente alteráveis no curto prazo e seu conjunto determina a
capacidade de produção da atividade.
d) Juros sobre o capital empregado
e) Depreciação de máquinas e equipamentos.
Exemplo:
 Os custos de depreciação do Ativo Imobilizado (máquinas, implementos,
galpões, cercas, veículos, etc.);
 Despesas com seguros do ativo imobilizado (nesse caso poderão entrar
tanto bens como animais destinados à reprodução);
 Salários da mão-de-obra fixa;
 Custos para a manutenção da estrutura administrativa da empresa(energia
elétrica, aluguéis, salários da administração, contas telefônicas, pró-labore
dos proprietários;
 Impostos da terra e taxas fixas.
Dicas de análise de resultados:

Os custos fixos, geralmente são os grandes responsáveis por
estruturas de custos mal dimensionadas e pelo desperdício do lucro possível
em determinadas atividades produtivas.
2.1.1.1. Custo Fixo Médio
É a soma dos custos fixos em relação à quantidade total produzida.

Este conceito deve ser aplicado a cada uma das atividades produtivas da
unidade produtora.
Fórmula:
Custo Fixo Médio = Custo Fixo Total / Quantidade produzida
Dicas de análise: O conhecimento do custo fixo médio de produção,

dá ao administrador a possibilidade de saber, dentro de um curto espaço de
tempo, quanto ele poderá obter, no máximo, de rentabilidade com o produto,
pois sabe que este valor está irremediavelmente comprometido.
2.1.2. Custos Variáveis
Pode ser aumentado ou diminuído no curto prazo.
De acordo com Reis e Guimarães

a) Tem duração inferior ou igual, ao curto prazo, portanto sua recomposição
deve ser feita a cada ciclo do processo produtivo.
b) Incorporam-se totalmente ao produto no curto prazo.
c) São alteráveis no curto prazo, e estas alterações provocam variações na
quantidade e na qualidade do produto dentro do ciclo.
58

Ex: Sementes, Rações, Fertilizantes, Gastos com a sanidade do

rebanho, Gasto com a manutenção de máquinas.
Dicas de análise: Os custos variáveis, pela facilidade de serem
manipulados dão ao administrador a possibilidade de tomadas de decisões
rápidas para a melhoria das atividades produtivas. Na maioria das vezes, as
decisões tomadas possibilitarão correções no fluxo de caixa ou alterações com
pequenos reflexos na estrutura da empresa como um todo.
IMPORTANTE:
Curto e Longo prazo são conceitos de tempo, mas eles não são
definidos como períodos fixos no calendário, mas ao tempo necessário para
que os indivíduos se adaptem às novas condições.
O Curto Prazo é aquele período de tempo durante o qual um ou

mais insumos produtivos são fixos na quantidade e não podem variar.
Ex: No momento do plantio, pode ser tarde para aumentar ou
diminuir a quantidade de terra própria ou alugada.
O Longo Prazo é definido como o período de tempo no qual a

quantidade de todos os insumos pode variar.
2.1.2.1. Custo Variável Médio
É a soma total dos custos variáveis em relação à quantidade

produzida.
Fórmula:
Custo Variável Médio = Custo Variável total / quantidade
produzida
Dicas de análise: o custo variável médio é, para o administrador

rural, um dos índices mais fáceis de serem previsto e verificados na prática,
pois engloba itens como sementes, adubos, combustíveis, que podem ter o seu
nível de utilização perfeitamente determinado antes mesmo do início das
atividades. Por isso, devem ser utilizados para verificação constante dos
objetivos traçados no planejamento econômico da produção.
2.1.3. Custo Total (CT)
É a soma de todos os custos, com recursos de produção, para

determinada atividade produzir um bem ou serviço. É obtido pela soma do
custo fixo total com o custo variável total.
CT = Custo Fixo Total + Custo Variável Total
No curto prazo o Custo total só irá aumentar quando o custo variável

aumentar, uma vez que o Custo Fixo total é constante.
2.1.3.1. Custo Total Médio
59

É a soma total dos custos fixos e dos custos variáveis em relação à

quantidade produzida. Este conceito deve ser aplicado a cada uma das
atividades produtivas da propriedade.
Fórmula:
Custo Total Médio = (Custos variáveis + Custos fixos) /
quantidade produzida
Dicas de análise: o custo total médio de cada produto é um dado

muito importante para o administrador:
a) É o seu guia para lançar-se no mercado. Somente conhecendo esse valor é
que ele saberá até onde poderá ir na comercialização de seus produtos
sem prejuízos ou perdas para a atividade.
b) Outro aspecto muito importante de ser ressaltado é que, diferentemente de
outras atividades, o produtor rural não possui nenhuma possibilidade de
alterar ou influenciar variações no preço que o mercado pagará ao seu
produto.
c) Ainda, devido às dificuldades inerentes à cadeia do agribusiness, tem
grandes dificuldades para agregar valor ao mesmo. Por isso, cabe ao
administrador preocupar-se em, cada vez mais, reduzir o chamado custo
total médio por unidade produzida.
2.1.4. Custo Marginal (CMg)
É definido como a variação no custo total, dividido pela variação no

produto.
CMg = CT/Produto
2.1.5. Custo Operacional (CO)
Com base no conceito usado pelo Instituto de Economia Agrícola

(IEA) da Secretaria da Agricultura de São Paulo (Matsunaga et al, 1976),
considera CO como sendo o custo de todos os recursos de produção que
exigem desembolso por parte da empresa para sua recomposição.
Custo Operacional Efetivo = Desembolsos
Custo Operacional Total = Desembolsos + Depreciação + Mão-

de-obra Familiar
3. Composição do custo de produção
3.1. Custo de Uso da Terra
a) Valor do Arrendamento
b) Valor de Mercado/ Custo de oportunidade do capital que foi
imobilizado na terra
60

3.2. Depreciação
É a perda do valor do bem à medida em que é utilizado ao longo do

tempo.
A depreciação é um custo fixo, portanto não varia com a intensidade

de uso do bem.
3.2.1. Método para cálculo
3.2.1.1. Cotas Constantes (também chamado linear)
Este método deve ser utilizado para bens que sejam igualmente
úteis às atividades produtivas às quais servem ao longo de suas vidas.
Ex: Galpão de Alvenaria (Vida útil de 35 anos)

Vida útil – é a expectativa de tempo (determinada em anos ou horas)
que certo bem tem de se manter útil às atividades produtivas para as quais
serve.
Ex: Valor do galpão de Alvenaria novo = R$ 70.000,00

Cota anual de depreciação = 70.000,00 / 35 = R$ 2.000,00
Para um bem usado:
Cota anual de depreciação = Valor do bem de acordo com o estado

de conservação / vida útil restante.
3.2.1.2. Método das Cotas Variáveis (prevê valor residual)
Este método deprecia os bens em cotas maiores nos primeiros anos

de vida útil.
Cota Anual = 2 x Valor* / vida útil total
* Valor = valor – cota de depreciação do ano imediatamente anterior.
Ex: Um trator possuindo vida útil é de 10 anos e cujo valor é R$

8.000,00
Cota de depreciação para o primeiro ano: 2 x 8.000,00/10 = 1.600,00
Cota de depreciação par o segundo ano: 2x (8.000,00 – 1.600,00)/10

= 1.280,00
61

3.2.1.3. Método dos Números Naturais
Sn = N(N + 1) / 2
Cota de depreciação = n x (Valor do Bem) / Sn
Onde:
N = Vida útil total
n = Vida útil restante
3.3. Juros sobre o capital empatado
A todo capital empregado na produção, quer de propriedade do

empresário, quer obtido via crédito, deve-se atribuir um juro, calculado a uma
taxa anual de um investimento de baixo risco, como a poupança ou
investimento de prazo fixo. É também chamado de remuneração de capital.
3.3.1. Juros sobre o capital estável
Juros = capital médio x i
Capital médio = (Vi + Vf) / 2
Vi = Valor inicial do capital

Vf = valor final do capital
i = Taxa de juro do período
O valor inicial é dado pela avaliação ou cotação do preço no tempo

presente
Para o cálculo do valor final, normalmente é considerado 20% do
valor de um novo.
3.3.2. Juros sobre o capital circulante
O uso do capital circulante implica a incidência de dois custos: Custo

de aquisição e juro sobre o capital empatado.
Obs.: Os juros sobre o capital empatado devem ser calculados, considerando-

se a época de uso do insumo, sendo, portanto, proporcional ao tempo
em que o capital ficou empatado, em relação à obtenção do produto.
Geralmente trabalha-se com 50% do capital circulante. Em outras
palavras, o juro incide sobre a metade do capital empatado, visto que o
tempo empregado não é o ano todo.
3.4. Custo de Conservação e Manutenção do capital
É o custo anual necessário para manter o bem de capital em

condições de uso e quanto maior o investimento em conservação e reparo,
maior será a vida útil, portanto, maior duração adicional (DA), diminuindo
conseqüentemente a depreciação.
62

MEDIDAS ECONÔMICAS DE RESULTADOS
A Renda Bruta Total (RBT)
A RBT compreende a soma dos seguintes itens:

a) Produtos animais e vegetais vendidos durante o ano agrícola;
b) Produtos produzidos e consumidos na propriedade, armazenados ou
utilizados para efetuar pagamento em espécie, avaliados pelos preços de
mercado ou outro critério escolhido;
c) Aumento do valor dos rebanhos graças ao crescimento e engorda;
d) Receitas provenientes de arrendamento de terra, aluguel de máquinas, etc.
Portanto, a renda bruta é o valor de tudo que foi obtido como

resultado do processo de produção realizado na empresa durante um ano.
O valor da produção é determinado pelo preço dos produtos no
mercado multiplicado pela respectiva quantidade vendida, consumida ou
estocada.
Se da RBT, subtrairmos as Despesas (D) gastos ou encargos da
empresa obteremos a Renda Líquida (RL).
RL = RBT – D
As despesas incluem o valor de todos os recursos e serviços
utilizados no processo de produção durante o exercício, excluídos os juros
sobre o capital agrário e a manutenção de empresário.
Exemplo de despesas: sementes, combustível, depreciação de
máquinas e equipamentos, valor do trabalho não remunerado do proprietário e
sua família, etc.
Se às Despesas acrescentarmos, os juros sobre o capital e
remuneração do empresário, teremos o custo total.
Custo Total = Despesas + Rem. do capital + Rem. do empresário
Renda Total Líquida (RTL) = Renda bruta Total - Custo Total
A análise da Renda Total Líquida, permite chegar às seguintes

conclusões:
a) Se a renda líquida total da exploração for positiva, pode=se concluir, que a

exploração é estável e com possibilidade de expansão;
b) Se o valor da produção das explorações for igual ao total dos custos, ou
seja, a renda total líquida for igual a “zero”, a propriedade estará no ponto
de equilíbrio e em condições de refazer, no longo prazo, seu capital fixo
(lucro normal);
c) Se a rena líquida total for negativa, mas em condições de suportar os
custos varáveis, pode-se concluir que o produtor poderá continuar
produzindo por determinado período, embora com um problema crescente
de descapitalização (prejuízo econômico).
63

Margem Bruta (também chamado de lucro bruto ou geração de

caixa)
É determinado pela diferença entre a receita gerada em uma
determinada atividade produtiva (ou na empresa como um todo) e o total dos
desembolsos realizados para o desenvolvimento da atividade.
Margem Bruta = Receita Bruta – desembolsos

A receita Bruta representa o resultado da atividade em valores
monetários. Em sua expressão mais simples é a multiplicação do preço pela
quantidade produzida.
Dica de análise: O administrador deve ter muito cuidado com a

avaliação dessa informação. Esse valor não representa um resultado líquido
final seguro para a determinação de capacidade de investimento ou retiradas
de capital por parte do proprietário ou sócio. A análise da margem bruta de
forma isolada mostra a sobrevivência do negócio em curto prazo.
Se:
a) Margem Bruta Total > desembolso, significa que a exploração está se
remunerando e sobreviverá, pelo menos no curto prazo. Para conclusões
no longo prazo, há a necessidade de se determinar, além dos custo
variáveis, os custos fixos.
b) Margem Bruta Total < Desembolso, significa atividade antieconômica.
Margem de Contribuição (MC)

É a representação das margens (valores) que cada produto ou
unidade de produto vendido pode contribuir para cobrir o total dos custos fixos
despendidos para sua produção.
Margem de Contribuição = Receita Bruta – Custos Variáveis
Índice de MC% = 100 x Margem de Contribuição / valor total das

vendas
Exemplo prático:
Receita Bruta = R$ 10.000,00
Custos Variáveis = R$ 6.500,00
Margem de contribuição = 10.000,00 – 6.500,00 = 3.500,00
Índice de MC% = 100 x 3.500,00 / 10.000,00 = 35%
 Isto significa que cada R$ 10.000,00, proveniente da venda do produto

resulta em uma margem que irá contribuir com R$ 3.500,00 para cobrir os
custos fixos da atividade produtora.
 O índice de margem de contribuição será de 35%, ou seja, 35% do valor
total das vendas poderá ser utilizado para cobrir os custos fixos da atividade
produtiva.
Dicas de análise: a margem de contribuição é um índice muito útil

para atividades produtivas que não estão passando por um controle de custo
detalhado, capaz de identificar todos os itens que compõem seus custos de
64

produção. Nesses casos, na maioria das vezes, os valores dos custos variáveis
são controlados pelo proprietário, ficando os custos fixos mais difíceis de serem
controlados. Assim, o produtor poderá saber se seu produto está ou não
deixando uma boa margem para cobrir esses valores.
Margem de comercialização dos produtos (MCP)

É a diferença de preço do produto em diferentes momentos,
expressa em porcentagem. Essa diferença é calculada entre os níveis superior
(máximo) e o inferior (mínimo). É calculada a partir do levantamento de preços
e pode mudar de acordo com a conjuntura do mercado com o qual se está
trabalhando.
MCP = (Preço de venda – custo do produto) x 100 / preço de

venda
Renda Líquida Operacional (Rlop)

A Rlop é definida como sendo a diferença entre a RBT e os custos
operacionais.
Custo Operacional Total = Desembolsos + Depreciação (parcela

dos custos fixos) + Mão-de-obra familiar não remunerada.
A renda líquida operacional constitui a remuneração aos fatores fixos
de produção da empresa: capital, mão-de-obra da família e do administrador.
Remuneração do Trabalho de Administração e Remuneração do

Capital Empatado na Propriedade.
Remuneração do Administrador (RA)

O cálculo da remuneração da administração torna-se importante,
quando se deseja saber se a(s) exploração(ões) na propriedade estão
remunerado, adequadamente, o administrador (proprietário) à frente dos
negócios agropecuários. Para chegar a essa conclusão, deve-se estipular
previamente, o valor da remuneração do capital empatado.
RA = Rlop – RC
Onde:
RA = remuneração da Administração
Rlop = Renda Líquida operacional
RC = Valor da remuneração do capital
Se o valor encontrado for superior ao salário ou à retirada estipulada

para a administração, deduz-se que a propriedade está remunerando,
adequadamente a administração do proprietário.
Remuneração do capital empatado

Se o resultado encontrado for superior à remuneração do capital no
mercado financeiro, deduz-se que a melhor opção do proprietário é continuar
explorando a propriedade.
65

Taxa de Remuneração do Capital = Renda do Capital / Capital

Médio x 100
Capital Médio = (Capital Inicial + capital Final) / 2
Lucro = Receita total – custo total (medida de resultado de

longo prazo)
ANÁLISE ECONÔMICA E FINANCEIRA
Ao final do ano agrícola, de posse das informações da contabilidade,

como o valor do patrimônio, receita total e lucro líquido, pode-se fazer a
apuração dos resultados obtidos, através de indicadores de desempenho.
Esses indicadores são parâmetros de avaliação relativos, que permitem
comparar a lucratividade entre diversas atividades agropecuárias, e a
rentabilidade do investimento em relação a outras aplicações entre outros.
Destacamos que os resultados obtidos são relativos, não havendo
um indicador fixo, mas sim a comparação entre resultados de anos anteriores
na mesma propriedade ou entre outras propriedades do mesmo setor.
Lucratividade (dos produtos)

Lucratividade é um índice que representa, em percentual, qual foi o
lucro obtido em determinada atividade ou na empresa como um todo com a
venda dos produtos desenvolvidos, ou seja, quanto cada produto deixa de
resultado, após ser descontado o valor dos custos para sua elaboração.
LV = Lucro líquido x 100 / receita bruta
Lucro líquido = receita bruta – Custo total
 Esta pode ser medida por produto ou para toda a empresa, sendo que o
volume de lucro da empresa é a soma do volume dos lucros obtidos em
cada produto.
 É importante conhecê-la, pois, com base nestas informações podemos
optar pela atividade mais lucrativa.
Exemplo:
Atividade Custo total (R$) Receita Bruta (R$) Lucro (R$)

Pecuária de Corte 25.250,00 32.300,00 7.050,00
Soja 104.750,00 136.820,00 32.070,00
Milho 98.800,00 107.890,00 9.090,00
Total 228.800,00 277.010,00 48.210,00
De posse dessas informações, pode-se calcular a lucratividade para

cada atividade usando a fórmula acima.
Atividade Cálculo Lucratividade (%)

Pecuária de Corte (7.050,00 / 32.300,00) x 100 21,82
66

Soja (32.070,00 / 136.820,00) x 23,43

100
Milho 9.090,00 / 107.890,00) x 100 8,43
Média (48.210,00 / 277.010,00) x 17,40
100
Rentabilidade do capital (RE)

Esta é uma das formas de avaliarmos o lucro obtido em uma
atividade produtiva em relação ao capital investido para o desenvolvimento
dessa atividade.
RE = Lucro / Investimento total x 100

A partir da rentabilidade, pode-se analisar a viabilidade do negócio,
comparando-o com outras oportunidades de investimento.
Exemplo:
Um confinamento de gado bovino, para ser implantado e
desenvolvido, exigiu investimento na ordem de R$ 400.000,00. Após entrar em
funcionamento, esse confinamento apresentou um resultado líquido (após
pagamento das despesas diretas e custos de depreciação) de R$ 100.000,00
por ano. A recuperação de capital investido foi estabelecida em seis parcelas
de R$ 81.350,00 (retorno do capital mais remuneração de 6% ao ano). Qual a
rentabilidade dessa atividade produtiva, nos primeiros seis anos?
Lucro por ano = 100.000,00 – 81.350,00 = 18.650,00
Investimento anual = 400.000,00 / 6 anos = 66.666,00
Rentabilidade = 18.650,00 / 66.666,00 x 100 = 27,975%
Ponto de Equilíbrio (PE)

Comumente chamado de Ponto de Equilíbrio ou ponto de
nivelamento, é um ponto que indica a capacidade mínima que deve ser
produzida, para manter a empresa estável.
A sua aplicabilidade na área rural está relacionada ao número de
cabeças de gado ou a quantidade de área cultivada, que serão necessários
para viabilizar economicamente uma propriedade.
PE = Custo Fixo / (Receita – Custo Variável)
Exemplo:
Uma propriedade com vocação agrícola e que possui 500 hectares
de área produtiva, sendo ocupada nesta safra por milho e soja. O custo fixo
(despesas administrativas, depreciação e conservação do patrimônio) é de R$
57.650.
As informações complementares são:
ITEM SOJA (R$/ha) MILHO (R$/ha) TOTAL (R$)

Operação 157,00 66,99 223,99
Insumos 246,00 138,88 384,88
67

Custo variável total 403,00 205,87 608,87

Produtividade (sc/ha) 50 60 -
Preço de venda 14,40 8,7 -
Receita bruta 725,00 522,00 1.247,00
1 – A partir dessas informações calcule o ponto de equilíbrio dessa

propriedade.
PE = Custo fixo / (receita bruta – custo variável)
PE = 57.650,00 / (1.247,00 – 608,87) = 90,34 ha
2 – Calcule o PE se plantasse apenas soja.
PE = 57.650,00 / (725,00 – 403,00) = 179,04 ha
3 – Calcule o PE se plantasse apenas milho.
PE = 57.650,00 / (522,00 – 205,87) = 182,36
68

DEFINIÇÕES E CORRENTES METODOLÓGICAS
1.VERTENTES METODOLÓGICAS
A bibliografia sobre o estudo dos problemas afetos ao sistema

agroindustrial aponta originalmente, no cenário internacional, para dois
principais conjuntos de idéias que geraram metodologias de análise
distintas entre si. Embora defasadas quanto ao tempo e quanto ao local de
origem, estas duas vertentes metodológicas, guardam entre si muitos
pontos em comum.
1.1. COMMODITY SISTEM APPROACH(CSA).
A primeira teve origem nos Estados Unidos, através dos trabalhos de

DAVIS, John. H., GOLDEBERG, Ray. A. Coube a esses dois pesquisadores a
criação do conceito de agribusiness e através de um trabalho posterior de
Goldeberg, a primeira utilização da noção de commodity sistem
approach(CSA).
Segundo esses autores , a agricultura já não poderia ser abordada de
maneira indissociada dos outros agentes responsáveis por todas as atividades
que garantiriam a produção, transformação, distribuição e consumo de
alimentos. Eles consideravam as atividades agrícolas como fazendo parte de
uma extensa rede de agentes econômicos que iam desde a produção de
insumos, transformação industrial até armazenamento e distribuição de
produtos agrícolas e derivados.
Goldeberg, em 1968, utilizou a noção de commodity sistem
approach(CSA)., para estudar o comportamento dos sistemas de produção da
laranja, trigo e soja nos Estados Unidos. O sucesso dessa aplicação deveu-se
principalmente à aparente simplicidade e coerência do aparato teórico, e ainda
ao grande grau de acerto nas previsões
Os trabalhos de Goldeberg, que tiveram como ponto de partida a
matriz de produção de Leontief, tentam incorporar certo aspecto dinâmico a
seus estudos através da consideração das mudanças que ocorrem no sistema
69

ao longo do tempo, tendo como agente indutor a tecnologia. Este aspecto

tecnológico é também bastante enfatizado pela analyse de filière.
Finalmente, é interessante destacar que Goldeberg, durante a
aplicação do conceito de CSA, abandona o referencial da matriz insumo-
produto de Leontief para aplicar conceitos oriundos da economia industrial.
1.2. ANALYSE DE FILIÈRE(OU CADEIA DE PRODUÇÃO)
A Segunda, analyse de filière, desenvolveu-se no âmbito da escola

industrial francesa, traduzida para o português pela expressão cadeia de
produção agroindustrial ou simplesmente cadeia de produção (CPA).
Uma rápida passagem pela bibliografia sobre o assunto, permite
encontrar um grande variedade de definições. MORVAN, procurando sintetizar
e sistematizar o conceito, enumerou três séries de elementos que estariam
implicitamente ligados a uma visão em termos de cadeia de produção.
1. A cadeia de produção é uma sucessão de operações de transformação

disssociáveis, capazes de ser separadas e ligadas entre si por um
encadeamento técnico.
2. A cadeia de produção é também um conjunto de relações comerciais e
financeiras que estabelecem, entre todos os estados de transformação,
um fluxo de troca, situado a montante e a jusante, entre fornecedores e
clientes.
3. A cadeia de produção é um conjunto de ações econômicas que
presidem a valoração dos meios de produção e asseguram a articulação
das operações.
1.3. PONTOS COMUNS DAS DUAS VERTENTES

 Realizam cortes verticais no sistema econômico a partir de determinado
produto final(caso mais comum na escola francesa) ou a partir de uma
matéria-prima base, para então estudar sua lógica de funcionamento.
Assim, ambos abandonam a velha divisão do sistema em três setores:
agricultura, indústria e serviços.
70

 Compartilham a noção de que a agricultura deve ser vista dentro de uma

sistema mais amplo composto também, e principalmente, pelos produtores
de insumo, pelas agroindústrias e pela distribuição/comercialização. A
aplicação potencial das duas metodologias de análise apontam na mesma
direção: estratégia e marketing, política industrial, gestão tecnológica,
modelo de delimitação de espaços de análise dentro do sistema produtivo,
ferramenta de descrição técnico-econômica de um setor.
 Utilizam a noção de sucessão de etapas produtivas, desde a produção de
insumos até o produto acabado, como forma de orientar a construção de
suas análises. Ambos os conceitos destacam o aspecto dinâmico do
sistema e tentam assumir um caráter prospectivo.
 Dois dos principais aspectos assumidos pelo dois modelos apresentados
são o caráter mesoanalítico e sistêmico dos estudos em termos de cadeia
de produção agroindustrial.
A mesoanálise encontrou nos economistas industriais franceses seus
principais defensores e utilizadores. Ela foi proposta para preencher a lacuna
existente entre os dois grandes corpos da teoria econômica: a microeconomia,
que estuda as unidades de base da economia( a empresa, o consumidor etc) e
que utiliza as partes para explicar o todo, e a macroeconomia, que parte do
todo( o Estado, os grandes agregados etc) para explicar o funcionamento das
partes.
Um enfoque mesoanalítico permitiria responder às questões sobre o
processo de concorrência e opções estratégicas das firmas bem como sobre o
processo distributivo entre os agentes econômicos. Este enfoque alia-se ao
enfoque clássico da economia industrial que não é a firma nem a economia
global, mas a indústria (ou setor industrial).
2. NÍVEIS DE ANÁLISE DO SISTEMA AGROINDUSTRIAL
 Sistema agroindustrial (SAI) - pode ser considerado o conjunto de

atividades que concorrem para a produção de produtos agroindustriais,
desde a produção de insumos (sementes, adubos, máquinas agrícolas etc)
até achegada do produto final (queijo, biscoito, massas etc) ao consumidor.
71

Ele não está associado a nenhuma matária-prima agropecuária ou produto

específico.
O SAI pode ser visto como sendo composto por seis conjuntos de atores.
 agricultura, pecuária e pesca;
 indústrias agroalimentares (IAA);
 distribuição agrícola e alimentar;
 comércio internacional;
 consumidor;
 indústrias e serviços de apoio
Figuras 1.2 e 1.3
 Complexo Agroindustrial - tem como ponto de partida determinada matéria-

prima de base. Desta forma, poder-se-ia, por exemplo, fazer alusão ao
complexo soja, complexo leite, complexo cana-de-açúcar etc. A formação
de um complexo agroindustrial exige a participação de um conjunto de
cadeias de produção, cada uma delas associada a um produto ou família de
produtos.
 Cadeia de Produção Agroindustrial
Ao contrário do complexo agroindustrial, uma cadeia de produção é definida
a partir da identificação de determinado produto final. Após essa
identificação, cabe ir encadeando, de jusante a montante, as várias
operações técnicas, comerciais e logísticas, necessárias a sua produção.
Existe ainda outro nível de análise representado pelas Unidades
Socieconômicas de Produção(Usep) que participam em cada cadeia. São
estas unidades que asseguram o funcionamento do sistema. Elas têm a
capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo sistema na qual estão
inseridas. No caso do SAI, as Usep apresentam uma variedade de formas
muito grande.
Grosso modo, uma cadeia de produção agroindustrial pode ser

segmentada, de jusante a montante, em três macrossegmentos:
a. Comercialização – representa as empresas que estão em contato com o
cliente final da cadeia de produção e que viabilizam o consumo e o
72

comércio dos produtos finais(supermercados, mercearias, restaurantes,

cantinas etc). Podem ser inseridas neste macrossegmento as
empresas responsáveis somente pela logística de distribuição.
b. Industrialização – representa as empresas responsáveis pela
transformação das matérias-primas em produtos finais destinados ao
consumidor. O consumidor pode ser uma unidade familiar ou outra
agroindústria.
c. Produção de matérias-primas – reúne as empresas que fornecem as
matérias-primas iniciais para que outras empresas avancem no
processo de produção do produto final(agricultura, pecuária, pesca,
piscicultura etc).
3. PRINCIPAIS APLICAÇÕES DO CONCEITO DE CADEIA DE PRODUÇÃO

AGROINDUSTRIAL
 Metodologia de divisão setorial do sistema produtivo;

 Formulação de políticas públicas e privadas;
 Ferramenta de descrição técnico-econômica;
 Metodologia de análise da estratégia das firmas;
 Ferramenta de análise das inovações tecnológicas e apoio à tomada de
decisão tecnológica.
 Metodologia de divisão setorial do sistema produtivo

Este enfoque utiliza métodos estatísticos para tentar explicar a formação de
ramos e setores, dentro do sistema produtivo.
Pontos negativos: os parâmetros utilizados para a classificação dos complexos
agroindustriais são variáveis de mercado(relações comerciais) e a tecnologia
como agente explicativo da formação de cadeias é negligenciado.
 Formulação de políticas públicas e privadas

A utilização do conceito de cadeia de produção como instrumento de
formulação e análise de políticas públicas e privadas busca fundamentalmente
identificar os elos fracos de uma cadeia de produção e incentivá-los através de
uma política adequada. Segundo essa visão, o sucesso de uma cadeia
73

agroindustrial é o resultado do desenvolvimento harmonioso de todos os

segmentos que atuam na cadeia.
 Cadeias de produção como ferramentas de descrição técnico-econômica

A cadeia de produção como conjunto de operações técnicas constitui a
definição mais imediata e conhecida do conceito. Este enfoque consiste em
descrever as operações de produção responsáveis pela transformação da
matéria-prima em produto acabado ou semi-acabado. Segundo essa lógica,
uma cadeia de produção apresenta-se como uma sucessão linear de
operações técnicas de produção.
Um procedimento que vem complementar essa análise, é a preocupação de
estudar também, as relações econômicas que se estabelecem entre os
agentes formadores da cadeia.
4. GERENCIAMENTO DE SISTEMAS AGROINDUSTRIAIS

4.1. CADEIAS AGROINDUSTRIAIS X ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
O interesse na formação de alianças estratégicas, fundamenta-se na
premissa que podem ser estabelecidos comportamentos estratégicos ao longo
da cadeia que resultam em acordos cooperativos(tipo ganha-ganha). Para que
isso ocorra não é necessário que os agentes da cadeia possuam os mesmos
objetivos estratégicos. No entanto, presume-se que sejam complementares.
Sendo de fundamental importância, que esses objetivos sejam explicitados
pelas formadores das alianças, suas diferenças analisadas e as possibilidades
de harmonização dos objetivos estudadas em detalhes.
A formação de uma aliança estratégica de sucesso, representada por
acordos de cooperação ao longo de uma cadeia agroindustrial é definida em
seu processo inicial de formação. Alguma questões chave devem ser
examinadas a priori: Qual o poder de barganha dos participantes? Quem
assume o papel de principal agente coordenador? Quais são os benefícios
para os participantes? Qual o esforço que cada um deve despender? Existem
incompatibilidades estratégicas? Quais os objetivos de cada participante?
74

Para responder a essas questões deve ser elaborado um planejamento

estratégico para a cadeia, seguindo as etapas de base de um PE clássico:
 Sensibilização e motivação dos participantes;
 Definição da missão da cadeia (como o conjunto de agentes vê a sua
missão junto a sociedade e quais são seus valores comuns;
 Definição dos objetivos gerais da cadeia e de cada participante;
 Segmentação das áreas de atuação da cadeia (com quais produtos e em
quais mercados a cadeia pretende atuar);
 Diagnóstico estratégico - análise interna e externa à cadeia (neste ponto
deve ser dada uma atenção especial à análise dos mecanismos de
coordenação existentes e potenciais);
 Definição dos objetivos específicos (quantificar objetivos);
 Definição das estratégias possíveis (para o conjunto da cadeia);
 Escolha da estratégia a ser implementada;
 Implementação da estratégia selecionada;
 Controle dos resultados esperados.
BIBLIOGRAFIA:
BATALHA, Mário O.; SILVA, Andrea Lago. Gerenciamento de sistemas
agroindustriais: definições e correntes metodológicas. In. Gestão Agroindustrial:
GEPAI :Grupo de estudos e pesquisas agroindustriais. Cap. 1.V. 1. Cord. Mário
Otávio Batalha. - 2. ed. - São Paulo: Atlas, 2001. 23 -61p.
75

COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS AGROINDUSTRIAIS
1.INTRODUÇÃO
1.1 Comercialização e óptica das cadeias agroindustriais
Quando falamos de cadeias agroindustriais, queremos destacar
algumas peculiaridades da produção agroindustrial que tornam essas cadeias
singulares frente às demais.
1.2 Eficiência e mecanismos de comercialização

A eficiência de uma empresa não se restringe apenas à eficiência
produtiva, embora esta seja um componente importante. A competitividade
global de uma empresa depende profundamente de sua eficiência na
comercialização de seus insumos e produtos.
Quanto mais apropriada for a coordenação entre os componentes do
sistema, intermediados por mecanismos de comercialização, menores serão os
custos de cada um, mais rápida será a adaptação às modificações de ambiente
e menos custosos serão os conflitos inerentes às relações entre cliente e
fornecedor.
A coordenação não é característica intrínseca dos sistemas produtivos,
mas sim construção daqueles que fazem parte desses sistemas. Com a
finalidade de reduzir os custos de: a)elaboração e negociação dos contratos; b)
de mensuração e fiscalização da informação; c) monitoramento do
desempenho; e d) organização de atividades - o que genericamente se
entende por custos de transação - os agentes fazem uso de mecanismos de
comercialização apropriados para uma determinada transação, também
denominados na literatura econômica de estrutura de governança.
2. PARTICULARIDADES DOS PRODUTOS AGROINDUSTRIAIS

2.1 Aspectos da demanda
São essencialmente bens de primeira necessidade e de baixo valor
unitário. Esse fato faz com que uma variação de preço dos produtos
agroindustriais não afete intensamente sua quantidade consumida. Por outro
76

lado, os preços variam consideravelmente diante de pequenas variações na

quantidade ofertada.
2.1.1 Tendências e internacionalização

O maior intercâmbio comercial não se limita à intensificação do fluxo de
bens e serviços entre os países. Antes de uma mercadoria deixar um país
com destino a outro, há um fluxo de informações que permite a conexão entre
comprador e consumidor.
Grandes consumidores internacionais têm um papel particularmente
importante na determinação das tendências globais que tomam os mercados.
Em especial, os padrões de consumo ditados pela sociedade americana são
a principal referência ao fluxo internacional de mercadorias.
2.2 Aspectos da oferta

2.2.1 Natureza biológica da produção agrícola
A necessária vinculação da produção agroindustrial à oferta de produtos
agrícolas subordina essa atividade às restrições impostas pela natureza à
produção agrícola. Esta dependência em relação à natureza apresenta dois
elementos relevantes à oferta agrícola: a) condições climáticas e b) período de
maturação dos investimentos.
O resultado da atividade agrícola, tanto em termos quantitativos quanto
qualitativos, é particularmente dependente das condições do tempo. Desse
modo, um elemento aleatório, condiciona a produção agrícola e,
consequentemente a comercialização de produtos agroindustriais. Os avanços
tecnológicos e a intensificação do uso do capital na atividade agrícola tem
permitido a redução desse efeito aleatório, mas não a eliminação total.
Por outro lado, a maturação do investimento depende da maturação
biológica de seus componentes, sejam plantas ou animais.
2.2.2 Sazonalidade
77

3 CANAIS DE COMERCIALIZAÇÃO
Didaticamente e de modo simplificado, pode-se afirmar que todo o
processo de comercialização está dividido em níveis.
 Nível 1 : Produtores Rurais
Os produtores rurais podem ofertar seus produtos a todos os níveis da
comercialização, inclusive diretamente aos consumidores. O mais freqüente é
cada produtor fixar-se a um dos níveis, dependendo do produto, da localização,
do tamanho do produtor, da época do ano entre outros fatores. A
predominância é a venda direta aos intermediários primários. Quando os
produtores são de maior porte, ou estão mais bem organizados, ou estão em
melhor localização, podem procurar, e o fazem, os demais níveis da
comercialização.
 Nível 2 : Intermediários( primários, secundários, terciários etc)

Os intermediários, são pessoas ou empresas que compram os produtos
dos agropecuaristas e os repassam para outros níveis de comercialização, ou
mesmo para intermediários maiores, podendo formar uma sucessão de
intermediários. No geral, o intermediário é mais capitalizado do que cada
produtor individualmente e mais bem informado sobre a situação do mercado,
ou pelo menos passa essa imagem, de modo que, geralmente são eles que
estabelecem os preços dos produtos e geralmente suas operações são de
menos risco, porque sabem quanto, onde e quando comprar, para quem e
quanto vender e preço de venda, embora não haja contratos formais de compra
e venda.
Quanto menos desenvolvida é a região e menos organizados são os
produtores, maior importância tem os intermediários na comercialização,
mesmo pagando preços baixos, porque são eles que conseguem levar os
produtos até o mercado. Nas regiões desenvolvidas e de produtores mais
organizados, a comercialização realiza-se em outros níveis, diretamente com
agroindústrias, atacadistas, supermercados, ou mesmo com os consumidores,
diminuindo-se ou mesmo eliminando a figura do intermediário.
 Nível 3: As agroindústrias, os mercados dos produtores(do tipo centrais
de abastecimento locais) e os concentradores.
78

As agroindústrias podem processar, beneficiar ou transformar produtos,

adquirindo-os diretamente dos produtores ou de intermediários, tanto no
mercado avulso, como nos mercados dos produtores ou de concentradores,
com ou sem vínculos contratuais.
Os concentradores de produtos são intermediários de maior porte, que
geralmente atuam mais no atacado, comprando produtos diretamente dos
agropecuaristas e operando como compradores e/ou vendedores em
mercados dos produtores ou com agroindústrias e repassando os produtos
para os níveis seguintes de comercialização.
 Nível 4:Representantes, distribuidores e vendedores, todos com
objetivos similares: repasse de produtos, dos quais geralmente não são
proprietários, ofertados em maiores quantidades e a serem
comercializados em diversos pontos comerciais.
Os representantes comerciais são pessoas físicas ou jurídicas que
representam determinadas empresas, recebendo comissões(percentagens)
sobre as vendas efetuadas com base em preços pré estabelecidos, sem
vínculos empregatícios e, geralmente, sem a responsabilidade da operação de
entregas.
Os distribuidores geralmente são mais capitalizados que os
representantes comerciais, já detêm um mercado comprador, podem ser
proprietários dos bens e assumem a responsabilidade da operação de
entregas.
Os vendedores são funcionários das empresas ofertantes, mantêm
vínculos empregatícios, recebem salários fixos geralmente acrescidos de
comissões sobre as vendas efetuadas, não são proprietários dos bens e não
são responsáveis pela operação de entregas.
 Nível 5: Os atacadistas, as centrais de abastecimento regionais, as
bolsas de mercadorias e outros, como Cédula de Produto Rural(CPR),
governo, internet etc.
Os atacadistas são grandes empresas, que compram produtos em
todos os níveis anteriores e os repassam para os níveis seguintes, assumindo
todos os ônus de compra e venda e distribuição dos bens e podem atingir
diretamente o consumidor.
79

As centrais de abastecimento foram idealizadas dentro do mesmo

modelo que os mercados do produtor, com a função de encurtar as distâncias
entre produtores e consumidores, para beneficiar ambos em preços e
qualidade dos produtos.
As bolsas de mercadorias são sociedades civis sem fins lucrativos e de
interesse público, com objetivo de facilitar a comercialização de produtos
agropecuários, por meio de títulos de mercadorias. Funcionam dois tipos de
mercado: a vista e de futuro.
A CPR é um instrumento legal(criada pela Lei no. 8.229 de 22-8-94)
para venda antecipada da produção com entrega futura dos produtos,
permitindo ao produtor obter recursos para custeio de sua lavouras. Essa
cédula é administrada pela Central de Custódia e de Liquidificação Financeira
de Títulos(Cetip), entidade autorizada pelo Banco Central. Trata-se de um título
cambial. A CPR é uma venda a termo, mediante a qual o produtor emite um
título para comercializar seus produtos (que ainda serão produzidos),
recebendo o valor negociado antecipadamente.
Existem 03 modalidades de CPR

 CPR - Física: o produtor paga o título com a entrega da mercadoria;
 CPR - Financeira: o produtor paga o título em dinheiro, vendendo seus
produtos a qualquer comprador;
 CPR - Exportação: específica para o comércio exterior.
A CPR é atualmente implementada pelo Banco do Brasil, por intermédio
da BB - CPR, que lhe dá aval, garantindo ao comprador entrega do produto ou
o pagamento do título.
Nessa cédula, são explicitados obrigatoriamente:

 Promessa de entregar o produto com as características de quantidade e
qualidade nela especificados;
 Nome do credor e a cláusula à ordem;
 Data, local e condições de entrega;
 Descrição dos bens cedularmente vinculados em garantia;
 Data e lugar da emissão;
80

 Assinatura do emitente.
A intervenção do governo federal na comercialização de produtos é

feita sobretudo pela Companhia Nacional de Abastecimento - CONAB, que
atua com vários instrumentos, tais como: a fixação e garantia de preços
mínimos para alguns produtos, os Empréstimos do Governo Federal(EGF), as
Aquisições do Governo Federal(AGF), os leilões de estoque, o Programa de
Escoamento da Produção(PEP), o Valor de Escoamento do Produto(VEP) e
Mercado de Opções(como por exemplo os leilões de café).
 Nível 6: Os segmentos para o comércio internacional(exportação) e os que

se encontram em contato direto com os consumidores: supermercados,
feiras livres e pontos de venda(armazéns, lojas de conveniências,
mercadinhos, açougues e outros).
 Nível 7: Os consumidores
 Nível 8: O segmento importador que interfere diretamente em toda a
comercialização interna, cujos produtos importados percorrem caminhos
bastante similares aos produtos nacionais a partir do nível 3(algumas
agroindústrias e concentradores), mas que interferem mais a partir do nível
5, com atacadistas e supermercados.
3.1 Agentes comerciais e a formação de preço

Em cada um dos níveis de comercialização apresentados atuam
diferentes tipos de agentes ou intermediários, pessoas físicas e jurídicas, com
características próprias, comprando produtos e repassando-os para o nível
comercial seguinte.
A elevação de preços ocorre em cada mudança de nível ou em cada
intermediação. Denomina-se intermediação cada mudança de propriedade dos
produtos, ou seja, sempre que ocorre uma operação de compra e venda de um
produto, há uma intermediação.
O número de intermediários refere-se à quantidade de agentes que
atuam em um mesmo nível de intermediação e no conjunto de níveis de
intermediação para um mesmo produto.
81

O menor número de intermediações, conjugado com o maior número de

intermediários em cada nível de intermediação, é a situação favorável a
produtores e consumidores.
3.1.1 Descrição do comportamento dos principais agentes envolvidos na

comercialização dos produtos do agronegócio.
1) Produtores rurais
Na compra dos insumos, máquinas e equipamentos enfrentam os
oligopólios e na hora da venda estão num mercado oligopsônico.
2) Intermediários
Os Intermediários Primários são pequenos comerciantes mais bem
informados e preparados comercialmente que os produtores e têm a função de
iniciar os caminhos que serão percorridos pelos produtos. Fazem aquisições e
coletas diretamente nas propriedades rurais, comprando pequenas
quantidades em cada uma e reunindo-as para justificar transporte. Têm maior
importância nas regiões menos desenvolvidas, com infra-estruturas mais
precárias e de produtores pequenos e não organizados em entidades
representativas.
Os intermediários secundários , predominantemente são concentradores
de produtos, adquirindo-os dos intermediários primários, são mais capitalizados
e têm maior acesso a mercados compradores maiores.
3) Concentradores
Os concentradores são, na verdade, intermediários de maior porte, que
adquirem produtos (in natura) diretamente dos produtores e de outro
intermediários e os distribuem para as etapas seguintes da comercialização,
inclusive buscando mercados maiores e mais distantes. Têm maior acesso aos
compradores de grande porte e estão localizados em posições geográficas
estratégicas, geralmente em pólos regionais para compras de produtos e
vendas no atacado e/ou nas proximidades dos grandes centros consumidores
para compras de produtos e vendas no atacado e no varejo.
Também podem possuir estruturas de beneficiamento de produtos, como
packing house, máquinas de beneficiamento de café ou de arroz, ensacadoras
de grãos (feijão) ou de farinha, entre outras.
82

Por essas características exercem uma pressão de preços para baixo nas
compras e elevação de preços nas vendas.
4) Mercados dos produtores
Característica: número elevado de produtores e reduzido de compradores.
5) Agroindústrias
No momento da compra de suas matérias primas, atuam como qualquer
intermediário, porque sabem que uma boa venda depende de uma boa
compra. Porém, têm algumas preocupações a mais, como qualidade da
matéria prima e idoneidade dos fornecedores.
Quanto à idoneidade dos fornecedores de matéria-primas, a preocupação
é devida às necessidades de padrão de mercadorias, pontualidade nas
entregas, quantidades suficientes, assiduidade e preços menos instáveis.
6) Representantes e vendedores
Esses agentes comerciais são repassadores de preços estabelecidos em
níveis anteriores aos quais estão vinculados. Não são proprietários dos
produtos e não têm autonomia para variações de preços, exceto dentro das
margens preestabelecidas e aceitas pelo mercado.
7) Distribuidores
8) Atacadistas
9) Centrais de abastecimento
10) Governo
O Governo Federal, por meio de seus instrumentos de política
agrícola para o agronegócio, tem forte interferência na formação de preços dos
produtos em todos os níveis da comercialização. Entre as principais atuações
destacam-se: Programa de Garantia de Preços Mínimos (PGPM), Programa de
Escoamento da Produção (PEP), Contrato de Opção de Venda, Aquisições do
Governo Federal (AGF), Empréstimos do Governo Federal (EGF), apoio ao
Programa Comunidade Solidária (Prodea) e realização de programas de
parceria em políticas sociais de abastecimento alimentar e de vendas "em
balcão" de estoques públicos.
Pelo programa de garantia de preços mínimos, o Governo
estabelece e garante preços mínimos a serem pagos aos produtores rurais e a
suas cooperativas, para determinados produtos. Esses preços são fixados
antes da intenção de plantio de cada safra, orientando os produtores quanto às
prioridades do Governo e procurando garantir a cobertura de parte dos custos
de produção, geralmente os custos variáveis médios para o país.
Então, se no período da comercialização os preços de mercado em
nível de produtores estiverem abaixo dos preços mínimos, o Governo aciona os
outros programas e mecanismos, visando atender a essa garantia,
principalmente EGF, AGF e PEP.
83

Os governos estaduais também atuam na comercialização de

produtos do agronegócio, sobretudo por intermédio das Secretarias da
Agricultura e da Indústria e Comércio. Na Bahia, essas atuações têm sido
tradicionalmente muito mais contundentes no segmento industrial do que no
agronegócio. Porém, ultimamente os produtos do agronegócio também têm tido
grande participação, muito mais por força da necessidade de exportação e
geração de rendas no Estado do que por organização dos produtores.
11)Supermercados
A tendência mundial é de formação de grandes redes de
supermercados e de grandes lojas, inclusive com departamentos diversos, o
que significa alta concentração comercial em poucas empresas que oferecem
milhares de produtos, com o objetivo de tomar as compras mais facilitadas ao
consumidor, que encontra quase todos os bens de consumo de que necessita
em um único lugar.
Como são poucas redes, grandes lojas estão na ponta final da
comercialização imediatamente antes do consumidor, demandam grandes
quantidades de produtos a cada compra e sabem exatamente os tipos e as
quantidades de produtos demandados e os preços que os consumidores estão
dispostos a pagar.
Nas compras de mercadorias, as redes de supermercados
encontram numerosos ofertantes de diferentes portes e, no momento das
vendas, também existem numerosos consumidores dispostos a efetuar
compras.
Nessas condições, os grandes supermercados são os agentes
comerciais de maior interferência na formação de preços de produtos do
agronegócio, caracterizando uma condição de difícil barganha tanto para os
ofertantes como para os consumidores, que permite aos supermercados
elevadas exigências e imposição de condições, que podem chegar, inclusive, a
situações de abusos comerciais.
12)Pontos-de-venda
Os diversos pontos-de-venda, como mercadinhos, armazéns,
conveniências, sacolões, são, de modo geral, pequenos estabelecimentos e
atendem a clientelas específicas e mais próximas de onde estão localizados.
Nas relações de compras, os pontos-de-venda não têm grandes
poderes de barganha de preços e condições de pagamento, devido ao porte
dos fornecedores. Do outro lado, no momento da venda de seus produtos
estão achatados pêlos preços das grandes redes de supermercados e não têm
individualmente tão grande número de consumidores. Portanto, não exercem
grande liderança na formação de preços dos bens comercializados.
13)Feirantes
Nas feiras livres, com produtos do agronegócio, atuam pequenos
comerciantes e, nas cidades menores, pequenos produtores também.
A predominância de produtos comercializados é de frutas, hortaliças
e produtos regionais, geralmente de elevada perecibilidade. Essa
característica, aliada à falta de cuidados no manuseio e de equipamentos
adequados à conservação e ao curto espaço de tempo para comercialização,
resulta em conseqüentes perdas rápidas e grandes dos produtos.
84

Por isso, é elevada a variação entre os preços de compra e venda

pelos feirantes. E, como eles são numerosos e as feiras livres têm grande
importância econômica e social, há interferência na formação de preços dos
produtos aí comercializados.
14)Exportadores
Normalmente, na exportação, atuam grandes empresas, que podem
ser produtoras, representantes de produtores, atacadistas e outras, buscando a
colocação de seus produtos no mercado externo.
Trata-se de mercado exigente, tanto em padrão, qualidade intrínseca
e quantidade elevada do produto, como em pontualidade e assiduidade nas
entregas e competitividade. A ausência de apenas um desses requisitos pode
inviabilizar qualquer operação comercial de exportação. Porém, é um mercado
seguro, que paga melhor, e admite grandes volumes comercializados.
Os preços na ponta são formados fora do país e, em princípio, não
deveriam influenciar muito os preços internamente. Mas interferem e muito,
sobretudo para commodities e depois da evolução da globalização dos
mercados e dos avanços das telecomunicações. Por exemplo, no Brasil não se
comercializa soja nos dias de sábado e domingo e de feriados nos Estados
Unidos, porque nesses dias a Bolsa de Mercadorias de Chicago não funciona.
Os preços dos produtos tipicamente de exportação, como soja, café,
açúcar, frangos, cacau, são altamente influenciados pelo comportamento dos
preços internacionais, comumente mais elevados que os preços no mercado
interno.
15)Importadores
As características dos importadores são muito semelhantes às dos
exportadores e, comumente, os exportadores são também importadores.
Na formação de preços, o comportamento também é bastante
semelhante, porém, num sentido inverso. Enquanto os exportadores estão
sempre à procura de preços mais elevados em relação aos preços internos, os
importadores desejam preços mais baixos, procurando produtos que possam
competir com os produzidos internamente.
16)Consumidores
Os consumidores são o elo final da cadeia produtiva, constituindo-se
no objetivo principal de todos os demais agentes econômicos.
Os consumidores, a cada dia, tornam-se mais esclarecidos,
numerosos e mais exigentes. Portanto, todos os níveis de comercialização têm
de estar atentos a todas as mudanças dos hábitos dos consumidores, devidas
a aspectos culturais, sociais, econômicos etc., porque são essas mudanças
que irão definir o perfil e a dimensão do mercado a ser atendido.
Exemplo; frutas não são commodities porque são perecíveis. No entanto, o

suco de laranja concentrado e congelado, por permitir armazenamento, é
transacionado como uma commodity.
85

86

Referência bibliográfica:
ARAÚJO, J. M. Fundamentos de agronegócio. São Paulo: Atlas, 2003.p. 77-91.
AZEVEDO, P. F. Comercialização de produtos agroindustriais. In. Gestão
Agroindustrial: GEPAI : Grupos de Estudos e Pesquisas Agroindustriais. Coord.
Mário Otávio Batalha. - 2. ed. V. 1- São Paulo: Atlas, 2001.p. 64-90.
87

LOGÍSTICA EM AGRONEGÓCIO
O termo logística está muito utilizado ultimamente, sobretudo em

função do crescimento dos centros urbanos, da distância entre os centros de
produção e os de consumo, da necessidade de diminuição de custos e de
perdas de produtos e da competição entre fornecedores/distribuidores. Por
essas características é muito comum, sobretudo para o leigo, conceber a
logística como o transporte final na distribuição de produtos em grandes
centros urbanos, denominando as empresas que prestam esse tipo de serviço
como empresas de logística. Na verdade, elas prestam um tipo de serviço que
é uma fatia da logística, vista de modo mais amplo.
Logística é um modo de gestão que cuida especialmente da
movimentação dos produtos, nos diversos segmentos dentro de toda a cadeia
produtiva de qualquer produto, inclusive nas diferentes cadeias produtivas do
agronegócio. Assim, envolve o conjunto de fluxos dos produtos em todas as
atividades a montante, durante o processo produtivo e a jusante, como todo o
conjunto de atividades relacionadas a suprimentos, às operações de apoio aos
processos produtivos e as atividades voltadas para a distribuição física dos
produtos na comercialização, como armazenagem, transporte e formas de
distribuição dos mesmos.
Essa mesma lógica aplica-se também a qualquer firma, sempre na
busca de melhor gestão e da realização em termos de eficiência e de eficácia
no fluxo de insumos e de produtos.
A) A logística de suprimentos
Em uma cadeia produtiva agroindustrial, a logística de suprimentos
cuida especialmente da forma como os insumos e os serviços fluem até as
empresas componentes de cada cadeia produtiva, para disponibilizá-los
tempestivamente e reduzir os custos de produção ou de comercialização.
Os insumos agropecuários (apresentados na seção 2.1.1) têm peso
muito elevado na composição dos custos de produção das empresas
agropecuárias e aluns deles têm seu preço de transporte mais elevado que seu
próprio preço de aquisição, como, por exemplo, o calcário agrícola é de baixo
preço específico (entre R$ 16,00 e R$ 20,00 por tonelada), mas com transporte
geralmente superior, dependendo da quantidade transportada e da distância do
moinho até a fazenda. Ou ainda, mesmo pequenas quantidades necessárias
têm de ser transportadas até as fazendas. E mais, uns e outros têm o momento
certo de aplicação, tanto antes como durante a produção. Como exemplos: (a)
o calcário agrícola, como corretivo, tem de ser incorporado ao solo, no mínimo,
60 dias antes do plantio; (b) o Rhizobium em sementes leguminosas tem de ser
inoculado no momento do plantio; (c) alguns fungicidas são aplicados nas
plantas preventivamente à ocorrência de doenças; (d) os inseticidas devem ser
aplicados somente após um nível preestabelecido de infestação de
determinada praga.
Assim, o fluxo de movimentação desses insumos deve prever
exatamente a época de sua aplicação e forma mais econômica de conduzi-lo
até as fazendas, como fretes de retorno ou fretes de oportunidade. Assim,
evita-se armazenagem desnecessária ou por longo prazo e diminuem-se
custos.
88

Raciocínio semelhante ocorre nas agroindústrias, onde matéria-

prima, insumos secundários, embalagens, serviços etc. têm de estar
disponíveis no momento e nas quantidades certas, para que a produção flua
normalmente.
B) A logística das operações de apoio à produção agropecuária

A gestão do processo produtivo, quanto a suprimento de insumos,
tem de procurar conduzir o empreendimento para conseguir eficácia e
eficiência e, do ponto de vista da logística, procurar a racionalização dos
processos operacionais para transferência física dos materiais, que envolve
também informações sobre estoques e plano de aplicação de cada produto,
quantidade e época de uso. Então, a logística procura movimentar somente as
quantidades necessárias, sem formar estoques excessivos, e evitar a falta,
com conseqüentes correrias de última hora, de acordo com a capacidade de
produção do empreendimento.
Obtida a produção, a logística se ocupará da movimentação física
dos produtos, como transporte interno, manuseio, armazenagem primária,
estoques primários, entregas, estoques finais e controles diversos.
C) A logística de distribuição
Para melhor entendimento da importância da logística de distribuição
no agronegócio, é importante relembrar algumas características dos produtos
agropecuários e dos produtores rurais.
Os produtos agropecuários de modo geral são perecíveis,
variando quanto ao grau de perecibilidade de produto a produto. Por isso, cada
um necessita de tratamento pós-colheita diferenciado. Por exemplo, as frutas
(manga, uva, pinha, graviola, maçã, pêra, pêssego, caqui e outras) são
extremamente perecíveis e necessitam de vários cuidados, como transporte
rápido e cuidadoso, embalagens apropriadas, armazenagem em temperaturas
amenas e umidade relativa do ar elevada. Os grãos (soja, milho, arroz, feijão,
café e outros) não são tão perecíveis, e podem demorar mais tempo mesmo
em armazéns convencionais a temperatura ambiente e ser transportados a
granel e exigem, ao contrário das frutas, baixa umidade relativa do ar.
Outra característica dos produtos agrícolas é a sazonalidade da
produção. Salvo raras exceções, esses produtos são colhidos uma única vez
ao ano em cada região, porque são dependentes das condições climáticas.
Como exceções, podem ser citadas algumas culturas irrigadas nas regiões
semi-áridas tropicais, como algumas frutas (uva, banana, coco, melão,
melancia e outras) e hortaliças (tomate, pimentão e outras), que podem ser
obtidas durante todo o ano, dependendo de planejamento e de manejo
especiais. Mesmo assim, são sujeitas a períodos de produção mais elevada
intercalados com períodos de baixa, ou então períodos de maior facilidade na
produção intercalados com períodos que exigem cuidados especiais.
Os produtos pecuários, embora sejam obtidos durante todo o ano,
são caracterizados como de semisazonalidade, porque apresentam picos de
alta e de baixa produção, dependendo em geral das condições climáticas.
Essas condições determinam, em síntese, os períodos de farturas ou de
deficiências de alimentos para os animais, que são as pastagens e os produtos
agrícolas geralmente sazonais.
89

Outro fator que muito influencia na logística em agronegócios é o

inerente às características dos produtores rurais, quanto a sua distribuição
espacial, aos volumes individuais de produção e à organização da produção,
conforme apresentadas na seção 2.2, Segmentos dentro da porteira e, mais
especificamente, no item 2.2.4, Organização do segmento agropecuário. Em
síntese, a predominância é de produtores rurais dispersos, com pequenos
volumes de produção individual e desorganizados representativamente,
inclusive em uma mesma região.
• Armazenagem
Principalmente devido à sazonalidade da produção agropecuária, a
armazenagem é imprescindível durante toda a comercialização e durante todo
o ano, inclusive nos períodos entressafras.
De modo geral, pode-se classificar a armazenagem em:
Primária, quando efetuada em nível da produção, ainda na fazenda.
Tem a finalidade de guardar o produto por espaços de tempo mais curtos, com
objetivo de juntar volumes suficientes para justificar transporte, ou efetuar
pequenos beneficiamentos ou transformações, ou aguardar a comercialização;
Local, quando efetuada em armazéns localizados no município e
que se prestam a vários produtores. Essa classe de armazenagem é geral-
mente uma prestação de serviços, tanto a produtores quanto a comerciantes,
com a finalidade de aguardar a época para comercialização;
Regional, quando concentra a produção de vários produtores
localizados em municípios vizinhos. Esses armazéns estão situados em locais
estratégicos para concentrar produtos que se destinam a meios de transportes
de maiores volumes, como trens de ferro e navios;
Terminal, que é uma armazenagem regional localizada em terminais
ferroviários e portuários;
De distribuição, quando inicia o processo inverso, de saída de
produtos para armazéns menores, já para distribuidores mais próximos dos
consumidores;
Final, é a armazenagem dos produtos já em nível da última
intermediação antes do consumidor, como, por exemplo, em supermercados,
açougues, padarias.
A armazenagem no setor de agroindústrias pode ser classificada
como qualquer uma das classes citadas, dependendo do porte e da localização
delas.
Assim como, também, o produto não necessita obrigatoriamente
passar por todas elas; pode sair da lavoura diretamente para qualquer das
classes seguintes, dependendo da disponibilidade de transporte, do tipo de
produto e do volume da produção. Por exemplo, a soja pode sair diretamente
da caçamba da colheitadeira para a carreta graneleira e desta para silos
localizados nos portos. Ou ainda, as frutas podem sair do packing house,
situado no local da produção, e ser destinadas a supermercados
(armazenagem final).
Cada produto necessita de um tipo de armazenagem específico, em
qualquer uma das classes citadas. Alguns produtos exigem câmaras
frigoríficas, com baixas temperaturas, elevada umidade relativa do ar e baixa
ventilação (suficiente apenas para circulação do ar frio), como os derivados do
90

leite (iogurte, queijos, requeijões e outros), frutas in natura (maçã, pêra, uva e
outras), carnes, hortaliças e flores.
Outros produtos necessitam de congelamento, como carnes,
mariscos, polpas de frutas, água de coco natural e outras.
Já os grãos podem ser armazenados bem ventilados, em armazéns
convencionais, a temperaturas ambientes, mas com baixa umidade relativa do
ar.
Para qualquer das situações, cada produto tem seu ponto ótimo de
conservação e a armazenagem terá que ser adaptada a essa condição. Isso
inclui também cuidados especiais de manutenção das instalações e
higienização curativa e preventiva. Nesse sentido é sempre bom lembrar que:
O armazém não melhora a qualidade do produto, no máximo
conserva suas características existentes imediatamente antes da
armazenagem. Portanto, uma falha em qualquer das etapas não poderá ser
corrigida na etapa seguinte.
Logística de transporte
Existem diferentes modalidades de transportes: rodoviário,
ferroviário, hidroviário (fluvial e marítimo), aeroviário e intermodal. O desafio
para o administrador é exatamente definir a melhor opção de transportes
quando existem alternativas, ou na escolha de onde investir quando existem
locais alternativos. Essa não é uma decisão tão simples, porque depende não
só da minimização de custos, mas também das características dos produtos,
da manutenção da qualidade dos produtos e da velocidade de atendimento ao
cliente (comprador), para fins de pontualidade e de assiduidade ou mesmo
para vencer uma concorrência ou ganhos de preços.
Exemplificando, entre outros:
Leite in natura, mandioca e cana-de-açúcar estão associados a
transportes rápidos e de curtas distâncias, devido à elevada perecibilidade, ao
baixo valor específico (pequena quantidade de dinheiro por unidade de
produto, por exemplo R$ 0,18/litro de leite, R$ 40,00/ tonelada de mandioca e
R$ 25,00/tonelada de cana-de-açúcar, a preços do ano de 2001) e à grande
quantidade de água transportada, contida nos próprios produtos (próximo de
90% no leite, 70% na mandioca e na cana-de-açúcar);
Grãos estão associados a transportes de longas distâncias;
Frutas, hortaliças, flores, carnes e laticínios demandam
transportes rápidos e em condições especiais
O transporte rodoviário é responsável por aproximadamente 60%
do transporte de cargas totais no Brasil, e mais, cerca de 80% dos grãos são
movimentados pelo transporte rodoviário. Essa modalidade de transporte,
embora mais cara por tonelada de produto transportada, tem a vantagem de
ser rápida e mais flexível na ligação entre o produtor e o consumidor e
apresenta custos fixos mais baixos e custos variáveis altos.
O transporte rodoviário apresenta economia de escala de acordo
com a distância. Ou seja, menores distâncias, maiores custos por tonelada
transportada e é recomendado para percursos inferiores a 500 km.
O transporte ferroviário, responsável por aproximadamente 20%
do transporte de cargas totais no Brasil e por 16% de cargas agrícolas,
apresenta custos fixos elevados e custos variáveis mais baixos que os
91

rodoviários e por isso é recomendável para percursos maiores, geralmente

entre 500 km e 1.200 km (CAIXETA-FILHO e GAMEIRO, 2001).
Para movimentação de grãos a longas distâncias, o preço de frete
ferroviário por unidade, em US$/t x km, foi inferior em 36%, comparado ao frete
rodoviário. Mas tem também suas desvantagens: não prescinde de transporte
rodoviário para concentração e distribuição do produto, é mais demorado nas
condições das ferrovias brasileiras e é mais caro nos transportes a curtas
distâncias.
O transporte hidroviário, também de elevados custos fixos e
baixos custos variáveis, caracteriza-se pela movimentação de cargas
volumosas de baixo valor agregado (valor específico) e é mais indicado para
transporte para longas distâncias, acima de 1.200 km.
No Brasil, a modalidade de transporte hidroviário fluvial
transportou em torno de 20% do total de cargas e menos de 3% de cargas
agrícolas, mesmo que, para longas distâncias, apresente valores de fretes 58%
mais baixos que o transporte rodoviário e 35% menores que o ferroviário. Essa
modalidade de transporte apresenta as mesmas desvantagens que o
transporte ferroviário.
O transporte aeroviário apresenta custos fixos e variáveis
elevados, não prescinde de outras modalidades de transporte, sobretudo o
rodoviário, e só se justifica para longas distâncias e, mesmo assim, para
produtos de perecibilidade muito rápida e de valor específico alto, como, por
exemplo, camarão congelado, flores, algumas frutas e outros, de forma que o
preço e a pressa em atender ao cliente o justifiquem.
O transporte intermodal é uma combinação de diferentes
modalidades de transporte para levar o mesmo produto de um lugar a outro,
com objetivo de diminuir preços de fretes. No Brasil, essa modalidade é pouco
tradicional, e as mais conhecidas para cargas agrícolas são as intermodais que
utilizam os Rios Tietê/Paraná, São Francisco, Araguaia/Tocantins e Madeira e
as ferrovias Ferro-norte e Ferroeste. Com certeza, a melhor infra-estrutura
portuária e a melhoria e ampliação das ferrovias mudarão em muito a matriz de
transporte de cargas no Brasil. Essa mudança é até mesmo uma necessidade,
em função dos elevados preços de fretes praticados pelo transporte rodoviário
e da competitividade com produtos de outros países1
No Brasil, em função dos investimentos efetuados nas modalidades
ferroviária e fluvial, há uma tendência, para o início deste século, de inversão
de uso das diferentes modalidades, com aumento dos transportes de graneis
agrícolas vias ferroviário (56%) e fluvial (8%) e de diminuição via rodoviário
(35%).
Do exposto, conclui-se que essa inversão é uma necessidade,
sobretudo se forem observadas as distâncias rodoviárias médias percorridas
por produtos agropecuários no Brasil (GEIPOT, 1997, citado por CAIXETA-
FILHO e GAMEIRO, 2001):
Farelo de soja:............ 555 km
Soja ........................... 756 km
Trigo: .......................... 851 km
1
É bom lembrar que vários produtos da agropecuária têm, no Brasil, menores custos de produção, porém perdem em
competitividade para outros países em decorrência de custos "pós- • porteira", inclusive o de transporte.
92

Milho:.......................... 1.603 km
Arroz:.......................... 1.653 km
Todos esses produtos são movimentados a distâncias superiores
aos 500 km máximos recomendados para transportes rodoviários e, no caso de
milho e arroz, superiores até mesmo à recomendação para transporte
ferroviário.
Observada a logística de transporte do ponto de vista de
modalidades, de custos e de outras características próprias, ainda é necessário
comentar sobre a infra-estrutura de apoio (que também integra a logística,
compreendida de forma mais abrangente), a adequação dos equipamentos de
transporte, bem como sobre a qualidade dos produtos, a pontualidade e a
assiduidade.
Quanto à infra-estrutura de apoio, são imprescindíveis armazéns
bons e adequados e portos e terminais de carga e de embarque suficientes e
de custo operacional baixo, incluindo todos os detalhes para atender às
exigências de cada produto2
Os equipamentos de transporte, como barcaças, contêineres,3
vagões, carretas graneleiras ou boiadeiras, são adequados a cada tipo de
produto. Por exemplo, é impossível transportar carne em outro tipo de
transporte que não seja em contêineres frigorificados, bem como também o é
transportar grãos em carretas boiadeiras.
Quanto à qualidade dos produtos, nem sempre o menor preço de
transporte é a melhor alternativa. A escolha do equipamento adequado é
necessária, mas não suficiente. Há que observar outros aspectos, como:
temperatura e umidade do ambiente durante o transporte, choques térmicos,
atritos e tempo até a entrega dos produtos.
Esses fatores não têm sido analisados em profundidade e podem
tomar um frete viável financeiramente (em R$/t transportada), mas impossível
pelas perdas de características dos produtos. Por exemplo, é muito difundida a
viabilidade de frete de grãos de soja pelo transporte intermodal, mas são pouco
conhecidos os estudos que analisam as quebras de grãos durante as diversas
operações de transbordo e as conseqüentes perdas por fermentação e
oxidação.
A pontualidade e a assiduidade também são necessárias na
análise das alternativas de transporte, porque os produtos têm que chegar ao
cliente no tempo certo e com assiduidade. Por exemplo, um transporte
ferroviário de menor preço de frete por unidade pode ser preterido e perder
essa vantagem para o transporte rodoviário, se o tempo para chegar ao destino
for superior ao exigido pelo cliente, ou ainda, se não houver freqüência regular
de viagens.
Em suma, a modalidade de transporte ideal é a que consegue ser de
baixo custo, conte com infraestrutura de apoio completa e suficiente, tenha
equipamentos inadequados, não prejudique a qualidade do produto, não tenha
perdas durante o transporte e atenda ao cliente em quantidade, pontualidade e
assiduidade.
2
Por exemplo, em um porto não pode faltar tomada de eletricidade para contêineres frigorificados.
3
A título de curiosidade, para exportação, usam-se contêineres de 20 pés (com medidas internas de 2,34 m de altura, 2,38
m de largura e 5,91 m de comprimento) e de 40 pés (com medidas de 2,34 m de altura, 2,38 m de largura e 12,05 m de
comprimento).
93

PROJETO DE INVESTIMENTO DE CAPITAL
1 - Conceito
É qualquer atividade produtiva de vida ilimitada, que implique na

mobilização de alguns recursos financeiros na forma de bens de produção em
determinado momento na expectativa de gerar recurso oriundo da produção
1.1 – Viabilidade econômica
Consiste essencialmente em comparar a rentabilidade do projeto

com as alternativas existentes para a empresa
1.2 – Questões práticas para o avaliador do investimento
a) Qual deve ser o horizonte de planejamento da atividade

 No de períodos de acordo com a vida útil dos equipamentos
 Dimensão de cada período – ciclo de cada atividade
Obs. Por convenção, a data de início do primeiro período é
denominado período zero. Este período necessariamente corresponde a um
período unicamente de desembolso
b) Como comparar valores monetários ao longo do tempo
 Fazendo uso de técnicas da matemática financeira
2 – Formação do fluxo de caixa
2.1 – Fluxos de caixa

São valores em unidade monetárias (real) que refletem as entradas
e sidas dos recursos e produtos por unidade de tempo que formam uma
proposta de investimento
Sua formação só é possível se todas as especificações técnicas de
recursos necessários bem como de produtos, forem conhecidas
2.2 – Finalidade
A finalidade dos fluxos de caixa é refletir o fluxo de recurso por
unidade de tempo (dimensão do período)
2.3 – Fluxo de entrada (receita)

Fazem parte do fluxo de entrada:
 Venda de produtos do projeto (principal ou secundário)
 Valor residual de todos os bens de capital, cuja vida útil, ultrapasse o
horizonte do projeto
2.4 – Fluxo de saída
94

Existem dois tipos de fluxo de saída: despesas de investimentos e

despesas operacionais
2.4.1 – Despesas de investimentos

São todos os gastos com bens de capital, inclusive despesas cujo
valor se incorpora aos dos bens de capital na fase de implantação do projeto
2.4.2 – Despesas operacionais

Passada a fase de implantação do projeto as despesas feitas para
seu pleno funcionamento são despesas operacionais
Ex: alimentação de rebanho, medicamentos/vacinas, impostos, etc.
3 – Métodos de avaliação econômica de projetos
Dentre os vários métodos de avaliação de projetos disponíveis,

vamos utilizar o valor presente líquido (VPL) e a taxa interna de retorno (TIR)
3.1 – Método do valor presente líquido (VPL)

Este método, como o nome sugere, trabalha com a diferença,
período a período, entre as entradas e as saídas de caixa (obtendo assim o
fluxo líquido) durante o horizonte do projeto e desconta todos os valores futuros
para o presente (período zero)
n
FL i
VPL  
i 0 (1  k) i
VPL= 0 significa receitas igual à despesas

VPL < 0 o projeto deve ser abandonado
VPL > 0 é o desejado, ou seja, receita maior que despesas
Ao analisar vários projetos, deve ser escolhido aquele de maior VPL
3.2 – Método da taxa interna de retorno (TIR)
É aquela taxa que leva o valor presente líquido a zero (VPL = 0)
n
FL i
TIR    0 sendo k desconhecido
i 0 (1  k) i
95

EXERCÍCIO
Com base no VPL e TIR verificar qual projeto apresenta maior
viabilidade:
PROJETO “A” PROJETO “B” PROJETO “C”

Período Período
FL FL FL
Período
0 -100 0 -100 0 -100
1 60 1 110 1 0
2 45 2 0 2 0
3 11 3 0 3 140
Utilizar k = 5% e k = 10%
Projeto “A” com k = 5%
- 100 60 45 11
VPL   1
 2
  - 100  57,14  40,82  9,50  7,46
1 (1  0,05) (1  0,05) (1  0,05)3
Projeto “A” com k = 10%
- 100 60 45 11
VPL   1
 2
  - 100  54,55  47,19  8,26  0
1 (1  0,1) (1  0,1) (1  0,1)3
Projeto “B” com k = 5%
- 100 110 0 0
VPL   1
 2
  - 100  104,76  4,76
1 (1  0,05) (1  0,05) (1  0,05) 3
Projeto “B” com k = 10%
- 100 110 0 0
VPL   1
 2
  - 100  100  0
1 (1  0,1) (1  0,1) (1  0,1) 3
Projeto “C” com k = 5%
- 100 0 0 140
VPL   1
 2
  - 100  120,93  20,93
1 (1  0,05) (1  0,05) (1  0,05)3
Projeto “C” com k = 10%
- 100 0 0 140
VPL   1
 2
  - 100  105,18  5,18
1 (1  0,1) (1  0,1) (1  0,1) 3
96

Assim o projeto mais viável é o “C”, pois este suporta uma taxa
maior que 10%.
97

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAÚJO, Massilon J. Fundamentos de agronegócios. São Paulo: Atlas. 2003.

147p.
ANTUNES, Luciano M. RIES, Reneu L. Gerência agropecuária. Guaíba:
Agropecuária, 2001. 272p.
BONACINNI, Luciano A . A nova empresa rural: como implantar um sistema
simples e eficiente de gestão. Cuiabá: SEBRAE/MT, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2007. 411.
JÚLIO, Carlos A. A arte da estratégia: pense grande, comece pequeno e
cresça rápido. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 150p.
MARION, José C. Contabilidade básica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
NORONHA, José F. Projetos agropecuários: administração, orçamento e
viabilidade econômica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1987. 269p.
SALIM, César S. Nasajon, Cláudio, SALIM, Helene, MARIANO, Sandra.
Administração empreendedora: teoria e prática usando o estudo de casos. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2004. 226p.
ZENGER, J.H.; FOLKMAN, J. Desenvolva sua capacidade de liderança: 24
estratégias para melhorar suas habilidades como líder. Rio de Janeiro:
Sextante, 2008.
98

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