Você está na página 1de 18

Índice

Introdução ......................................................................................................................... 3
Objectivos ......................................................................................................................... 3
Geral: ................................................................................................................................ 3
Específicos: ....................................................................................................................... 3
1.POLÍTICA DA FORMAÇÃO, RESPONSÁVEL DA FORMAÇÃO .......................... 4
1.1.Conceitos de Formação .............................................................................................. 4
1.2.Política e Responsável de formação ........................................................................... 6
1.3.Gestor ou Responsável de Formação.......................................................................... 9
1.4.Métodos Centrados nas Necessidades da Organização ............................................ 10
1.5.Métodos de Diagnóstico ........................................................................................... 11
1.6.Objetivos da Formação ............................................................................................. 12
1.7.O Plano de Formação ............................................................................................... 14
1.8.A Avaliação da Formação ........................................................................................ 16
Conclusão ....................................................................................................................... 18
Bibliografia ..................................................................................................................... 19
3

Introdução
No ambiente do trabalho, a formação é considerada fundamental para que as pessoas
melhorem o seu desempenho e para que as organizações possam adaptar-se às mutações
da sua envolvente, prestar serviços reforçadores da fidelidade e trabalhar com menos
custos e maior eficácia. É também instrumento para que os gestores actuem como
facilitadores e catalisadores das competências dos seus recursos humanos, adotando
práticas de gestão adaptadas às exigências da envolvente.

Segundo estudos de Bernardes (2008), a formação tem assumido contornos de


relevância estratégica no ambiente organizacional. Nas organizações portuguesas
pesquisadas, os processos de trabalho são direccionados de forma a perceber os
resultados da aprendizagem e o impacto da formação ao nível do trabalho e da
organização. Neste sentido, as ações de formação devem estar alinhadas aos objetivos
da instituição. E a gestão desse processo não é tarefa simples ou fácil, pois envolve um
cenário que mobiliza diferentes atores, hierarquias e recursos disponíveis (formandos,
formadores, direção, gestor da formação, tempo, receita, dentre outros).

Nesta perspetiva, reconhece-se a responsabilidade acrescida às orientações que emanam


da política da organização que são dirigidas aos seus colaboradores. Portanto, é
relevante agir sabendo o que se quer, o que se vai fazer para alcançar e quais as formas
de verificar se os objetivos foram atingidos. Um processo formativo sistemático e claro
pode expressar, além da preocupação com os objetivos organizacionais, a importância
que a organização dá ao desenvolvimento dos seus recursos humanos. No entanto, neste
presente trabalho pretende-se falar a respeito da política de formação, responsável de
formação. E foi com base no método bibliográfico que a realização deste trabalho foi
possível.

Objectivos
Geral:
 Compreender a formação profissional nas organizações.
Específicos:
 Definir políticas de formação Profissional
 Identificar os métodos centrados nas necessidades da organização;
 Destacar os objectivos da formação para a organização e para o individuo.
4

1.POLÍTICA DA FORMAÇÃO, RESPONSÁVEL DA FORMAÇÃO


1.1.Conceitos de Formação
A palavra formação tem vários significados e é interpretada de várias formas pelos
diferentes autores.

O conceito de formação está interligado com o de aprendizagem e de educação, no


entanto, referem-se a situações distintas. Segundo KOLB (1984) apud MABEY &
SALAMAN (1995), a aprendizagem é “entendida como um processo ao longo do qual o
conhecimento é gerado através da transformação da experiência.” (Caetano e Vala,
2002: 329). Não muito distantes desta opinião, DESIMORE et al. (2002) apud (SILVA,
2011:10) entendem que a aprendizagem pode ser definida como uma mudança
permanente de conhecimentos, de comportamentos, de afetos e atitudes nas pessoas,
resultante dos processos de interação das pessoas nos seus diferentes contextos de vida.

Existem dois tipos de formação, a formação educacional e a formação profissional.


Nesse sentido, a educação começa desde o dia em que se nasce até ao dia em que se
morre. A educação é toda a influência moral e intelectual que o ser humano recebe do
meio social onde está inserido, no sentido de adaptar-se a normas e valores sociais
vigentes e aceites (CHIAVENATO, 2006: 401). Nesse sentido, a educação pode ser
institucionalizada e organizada ou não, podendo ser adquirida nas escolas, na catequese
ou no próprio seio familiar. De acordo com o estudo feito por Phyllis Tharenou et al.
(THARENOU et al.,1994: 910) os incentivos dos pais perante os filhos, ao nível
educacional, são considerados muito importantes para a criação de auto-confiança, para
que desde cedo consigam atingir metas, socializar-se, ultrapassarem obstáculos e
vencerem desafios, em suma, para que consigam ser homens e mulheres credíveis, bem-
sucedidos e confiantes. Daqui decorre que o conceito de educação é totalmente distinto
do de formação.

No que se refere a formação profissional, esta não surge como um simples ensino. Pelo
contrário, a formação profissional ajusta-se à ideia de necessidade do Homem e assume-
se como parte integrante do processo geral e global da educação. Alguns autores vêem a
“formação como sendo um processo, formal ou informal, de aquisição de
conhecimentos ou adoção de atitudes e comportamentos, com relevância para a
atividade no cargo e para o desenvolvimento pessoal e organizacional.” (CAMARA, et
5

al., 2008: 559). Para que a formação se afirme como um instrumento de GRH eficaz,
deverá estar enquadrada na estratégia da empresa.

Outros autores, tais como, Arthur Jr, Bennett Jr, Edens e Bell, afirmam que “a formação
é um dos métodos mais eficazes de melhorar a produtividade dos indivíduos e de
comunicar os objectivos organizacionais aos novos colaboradores.” (GOMES et al.,
2008: 385).
Para CABRERA (2006), apud GOMES, (GOMES, et al., 2008: 168) a formação pode
ser definida como “o conjunto de experiências de aprendizagem planeadas por uma
organização, com o objectivo de induzir uma mudança nas capacidades, conhecimentos,
atitudes e comportamentos dos empregados no trabalho.”
Segundo GOMES (GOMES et al., 2008: 379) os termos “treino, formação, educação e
desenvolvimento surgem frequentemente associados, uma vez que reportam aos meios,
técnicas, métodos e processos destinados a promover e a encorajar a aprendizagem
(…)”. Consideram que “a formação diz respeito ao alcance de objectivos relacionados
com o trabalho.” Isto distingue-a da educação, pois na educação trata-se de um ritmo
lento e ajustado à velocidade de maturação dos indivíduos. Os conteúdos são abstratos e
de aplicação genérica, orientados para o desenvolvimento global e individual de cada
pessoa. Na formação estamos perante um ritmo mais rápido, condicionado pelo uso
eficiente do tempo gasto para realizar a formação. Os conteúdos são mais concretos e
orientados para o desenvolvimento de competências específicas. Destinam-se ao
desenvolvimento organizacional através das pessoas.

A formação constitui um dos pilares cruciais para a construção de uma sociedade dotada
de conhecimento, enquadrada na estratégia de cada empresa, contribuindo para a
conquista de objetivos organizacionais a médio e a longo prazo, focada nas
necessidades das empresas. O investimento na formação é feito pelas organizações com
o intuito de satisfazer os desejos dos seus colaboradores, dotando-os de conhecimentos
e competências, mimando- os, profissionalizando-os e especializando-os em
determinadas áreas, de acordo com as funções desempenhadas. Este investimento
possibilita o aumento da performance dos colaboradores na organização.
6

1.2.Política e Responsável de formação


A política das organizações em relação à formação diverge em função da dimensão, do
setor de atividade, da situação económica, dos fins e dos resultados que se pretendem
atingir, do âmbito e da oportunidade a que se aplica, entre outros. De acordo com
CARDIM (2009: 26) “(…) a política de formação é constituída pelas premissas de
actuação, grandes opções ‘de fundo’ e orientação global da organização, que explicitam
a intenção gestionária. Esta política define o quadro ou limite da actuação concreta da
formação.”
No entanto, a política de formação compreende o conjunto de intenções que visam
atender os objetivos definidos pela organização no âmbito da gestão de formação e
desenvolvimento dos seus recursos humanos. Pode ser considerada estratégica, na
medida em que afeta os recursos humanos, capital intangível da organização.
Para uma definição de política de formação devem determinar-se previamente, as
prioridades e os temas, as populações a formar, os métodos a utilizar e os meios
humanos, materiais e financeiros, a afectar. Ou seja, deve-se ter em conta o perfil dos
participantes, designadamente as habilitações literárias dos indivíduos, a sua experiência
profissional e cultural, o conteúdo programático da formação e os objetivos dos
conhecimentos a transmitir.
De acordo com Meignant, no estabelecimento de políticas de formação, deveremos ter
em conta três fatores: o emprego, o posto de trabalho e as competências (MEIGNANT,
2003: 52).
“Uma política de formação deve responder a um duplo objectivo, sendo
ele, permitir adaptar o pessoal às mudanças estruturais e às modificações
das condições de trabalho, resultantes da evolução tecnológica e da
evolução do contexto económico, e permitir determinar e assumir as
inovações e alterações a realizar para assegurar o desenvolvimento da
empresa. A política de formação é inseparável da política de emprego e
contribui assim para a realização dos objectivos estratégicos da
empresa.” (PERETTI, 1998: 380)
Nesse sentido, a política de formação não deve ser considerada de forma isolada, mas
sim como um elemento de gestão e desenvolvimento de recursos humanos. No que
respeita ao nível de atuação nas competências das pessoas, a formação atua nos
seguintes elementos:
7

 “1. Saber-saber - permite adquirir e melhorar conhecimentos gerais e


específicos, necessários ao exercício das funções na organização, e capacidades
cognitivas (conhecimento, memória, compreensão, análise/avaliação).
 2.Saber-fazer – permite adquirir e melhorar capacidades motoras e outras
capacidades e competências para realizar o trabalho, ou seja, instrumentos,
métodos e técnicas necessárias para o bom desempenho.
 3.Saber-ser/estar – permite adquirir e melhorar atitudes, comportamentos e
modos de estar adequados à função e às necessidades da organização (e.g., boas
competências de comunicação interpessoal; capacidade de relacionamento com
os colegas; capacidade de gerir conflitos, …)”, (GOMES et al., 2008:377).
Neste âmbito, gostaria de salientar também, certos elementos, referidos por outros
autores:
4. Querer-fazer: que se dirige aos aspetos motivacionais que interligam uma
competência. Este é um elemento fundamental para que os restantes elementos
anteriormente referidos se manifestem. Se a pessoa não estiver motivada para ter um
determinado comportamento, de nada servirá ao indivíduo adquirir os conhecimentos,
as habilidades e as atitudes. (CAMARA, et al., 2008: 546).
“5. Poder-fazer: este elemento não faz parte das competências mas está sempre ao lado
delas e diz respeito ao facto de a pessoa poder ter condições para levar a cabo o
comportamento exigível. Este é o campo dos meios e recursos.” (CAMARA, et al.,
2008: 546).
Pode-se assim dizer que, quanto à sua natureza, a formação subdivide-se em
conhecimento (Saber-Saber); técnica (Saber-fazer); comportamento (Saber-ser/estar);
motivação (Querer-fazer); e desenvolvimento pessoal
Poder-fazer (Saber-saber e/ou Saber-fazer e/ou Saber-ser/estar e/ou Querer-fazer)).
Segundo CAMARA et al., (2008: 546), os dois últimos elementos citados (querer-fazer
e poder-fazer) são, na maioria das vezes esquecidos. Não por serem óbvios, mas porque
alguns gestores têm uma visão desfocada da formação.
Porém, segundo GOMES & COLABORADORES (2008:56), a política deve estar
assente em duas principais crenças:1ª) a formação não é solução milagrosa nem é
resposta para todos os problemas organizacionais e 2ª), a formação não pode ser
entendida descontextualizada das demais funções da GRH.
De acordo com PERETTI (1998), uma política de formação deve atender a dois
objetivos:
8

1. Adaptar os recursos humanos às mudanças estruturais e às modificações das


condições de trabalho em consequência da sua envolvente (evolução
tecnológica, contexto económico);
2. Determinar a assunção das inovações e alterações que assegurem o
desenvolvimento organizacional.
Porque envolve recursos, o alinhamento dos objetivos dos programas de formação aos
objetivos estratégicos da organização têm sido reportados na literatura como condição
de eficácia para os resultados organizacionais (CANNON-BOWERS & SALAS, 2001).
Referindo-se aos prazos, MEIGNANT (1999) afirma que os objetivos podem ser
evidenciados em intervenções de curto, médio e longo prazos, e terão em conta o
contexto de desempenho, investimento, mudanças organizacionais, evoluções de
qualificações. Ainda segundo o autor, são objetivos de curto prazo: o aperfeiçoamento
individual, coletivo e acolhimento; de médio prazo: a adaptação aos investimentos,
reestruturações, desenvolvimento dos potenciais, preparação para as profissões e
reconversão, promoção e facilitação de projetos externos; e de longo prazo: a evolução
das mentalidades, adaptabilidade e prevenção de inadaptações (MEIGNANT, 1999).
A política de formação é formalizada através do plano de formação, onde são expressas
as escolhas realizadas, depois de uma fase prévia de análise de necessidades por parte
do responsável da formação (PERETTI, 1998). Muitas vezes os colaboradores
participam de formações soltas que, de modo isolado e desenquadradas das reais
necessidades, têm a finalidade de fazer face apenas a obrigações legais (BERNARDES,
2008).
As intervenções se desenvolvem num processo dinâmico em que uma ação pode
produzir efeitos numa outra. As iniciativas de formação podem afetar, por exemplo, a
atração, o desenvolvimento e retenção dos colaboradores de excelência. Mais ainda,
podem aumentar o comprometimento que, por sua vez, pode refletir-se na melhoria do
desempenho ou na redução dos níveis de absentismo, de rotatividade (PÉREZ, 2002,
Apud MARTINS, 2004).
A implementação da política de formação requer o apoio das lideranças organizacionais
para a sua efectividade (CRUZ, 1998). Isto porque a formação profissional não é só uma
questão de execução de atividades formativas é, antes, a promoção contínua do
desenvolvimento das pessoas que trabalham nas organizações. Nesta perspetiva,
portanto, um ambiente favorável ao aprendizado e comprometido com as mudanças,
além de desejável, é instrumento de prova de que a prática condiz com o discurso.
9

1.3.Gestor ou Responsável de Formação


O profissional titular desta função é o responsável pela aplicação da política de
formação. Segundo estudos de PETTIGREW & COLABORADORES Apud CRUZ,
(1989), em grande parte das organizações a função formação aparece integrada na
função recursos humanos, em poucos casos ocupa um nível de direção e, geralmente, as
pequenas organizações não têm ninguém formalmente designado como responsável. A
dimensão, estrutura, grau de autonomia e importância atribuída à formação, são alguns
dos aspetos que determinam os diferentes níveis de formalização da função (CASPAR
& VONDERSCHER, 1986).
Neste caso, a entidade responsável pela formação pode ser interna ou externa. No caso
de ser interna, normalmente está a cargo do Departamento de RH, no caso de ser uma
entidade externa, geralmente fica a cargo de uma empresa de consultoria especializada
nessa área. No entanto, independentemente de ser interna ou externa, cabe sempre à
entidade responsável pela formação a aplicação da política de formação.
CRUZ (1998) refere que a função abarca duas dimensões: uma mais técnica, que
envolve o acompanhamento das fases do ciclo de formação e outra, mais administrativa,
que inclui a gestão de recursos humanos, materiais e financeiros e o controlo de
indicadores da atividade.
A função de gestor de formação é identificada num estudo de terminologia de Formação
Profissional, elaborado pela Direção-Geral do Emprego e Formação Profissional18: "O
Gestor de Formação ( Gestionnaire de Formation / Training Manager ) é o indivíduo
que, numa organização ou entidade de formação, é responsável pela definição da
respetiva política de formação, pela elaboração, execução, acompanhamento, controlo e
avaliação do plano de atividades e, ainda, pela gestão dos recursos afetos à
organização."
Regra geral, para exercer uma função, há que se designar alguém que, possuindo o
perfil, assuma as responsabilidades que lhe competem. Segundo MEIGNANT (1999),
esta função pode estar atribuída a um profissional que, sob esse título, disfarça
diferentes realidades que vão, desde um administrativo sem poderes ao estratego, o que
leva a considerar que algumas competências podem fazer a diferença para o seu
desempenho.
No que concerne às competências, BORGES-ANDRADE (1986) refere que as
relacionais são importantes e imprescindíveis à função, porque o profissional deparar-
se-á com situações que lhe vão exigir habilidade na gestão de conflitos, como é caso
10

daquelas que envolvem a gestão de recursos (por exemplo, propor mudanças nem
sempre desejadas em contextos muitas vezes destituídos de normas escritas, ou até
mesmo desrespeitadas as existentes, contrariar interesses, preparar eventos à última da
hora, improvisar ações para remediar o não cumprimento dos prazos estipulados para o
trabalho de outros, etc.).
O mesmo autor ainda destaca a necessidade da habilidade política da função, o que
demonstra a versatilidade de competências requeridas para o seu exercício (BORGES-
ANDRADE, 1986:10):
[...]"habilidade política específica para um quadro macrossocial,
que inclui a capacidade de interpretar o sentido das metas
institucionais e transformá-las em objetivo s de programas de
formação ou utilizá-las para se determinar prioridades,
compreender a natureza das relações sociais existentes no
universo organizacional e o papel da formação para fortalecê -las
ou para mudá-la se predizer os efeitos da formação sobre essas
relações , sobre a estrutura organizacional e sobre o meio social
em que se insere a instituição."
Por tudo o que envolve o desempenho desta função, MEIGNANT (1999) é de opinião
que, incorporado ao perfil, o responsável de formação deve trabalhar em articulação
com os demais parceiros, estabelecendo uma relação de fornecedor-cliente.

1.4.Métodos Centrados nas Necessidades da Organização


Para satisfazer os diferentes objetivos formativos e estratégias empresariais, existe uma
grande variedade de processos. NOE & COLABORADORES (2006) apud (VELADA,
2007: 17) categorizam os diferentes métodos formativos em três grupos, classificando-
os em métodos expositivos, métodos activos e métodos grupais.

Os métodos expositivos abrangem a tradicional formação em sala, as técnicas


audiovisuais (como exemplo, acetatos, power point’s e vídeos) e a aprendizagem à
distância (como exemplo, teleconferência), sendo os mais aconselhados para a
apresentação de novas propostas e transmissão de informação. No entanto, perante este
método, os formandos acabam por ter uma atitude passiva na aprendizagem, absorvendo
simplesmente a informação fornecida pelo formador (LEWIS, 2005: 594).
11

Em compensação, os métodos ativos ambicionam que os formandos participem de


forma dinâmica na sua aprendizagem, sendo este o método indicado para o
desenvolvimento de competências específicas e comportamentos que possam ser
transferidos para o local de trabalho, segundo LEWIS (2005: 595). Estes métodos
abrangem a formação no local de trabalho, as simulações, os jogos de negócios, os
estudos de caso e a formação com base nas novas tecnologias (como por exemplo, o e-
learning, que fornece os conteúdos da formação em tempo real, e possibilita que os
formandos controlem a rapidez, a quantidade e o momento da sua aprendizagem).

Por sua vez, os métodos grupais incluem a aprendizagem através de atividades outdoor,
e formação em grupo, entre outras modalidades. Trata-se de métodos cujos objetivos
passam pela melhoria das competências e da eficácia dos grupos de trabalho. A partilha
de experiências e de ideias, própria de uma dinâmica interpessoal, entre os vários
grupos, permite aplicar o que foi aprendido na formação, transferindo-o para o local de
trabalho (VELADA, 2007:18).

Relativamente à tomada de decisão acerca do melhor método a utilizar, devemos


considerar os objetivos definidos para as formações, as características dos formandos,
os critérios de eficácia, as prioridades, o conteúdo, a pedagogia, a duração, o calendário
estipulado e os orçamentos disponíveis em cada empresa.

1.5.Métodos de Diagnóstico
O diagnóstico de necessidades trata-se de um processo de recolha de dados que dá a
conhecer as necessidades de mudança que uma dada empresa apresenta e que podem ser
respondidas através do recurso à formação (CEITIL, 2007, apud CAETANO & VALA,
2007). “Constituindo a formação uma das ferramentas ao serviço do desenvolvimento
das competências dos colaboradores de uma organização, importa retirar o máximo
partido da mesma, ou seja, importa garantir que a mesma seja efectivamente útil”
(Instituto para a Qualidade na Formação, 2005:54).
Neste sentido, é de extrema importância entender de que forma a(s) competência(s) a
desenvolver através do recurso à formação contribuem para atingir os resultados
predefinidos (Instituto para a Qualidade na Formação, 2005), uma vez que o seu
principal objetivo é a produção de uma formação contextualizada e realista (DE
KETELE, et al, (1988).
12

MITCHELL (1998 apud CEITIL, 2007:344) apresenta diversos métodos para a


realização do diagnóstico de necessidades, do qual se destacam a observação de campo,
a consulta a indicadores diversos e as entrevistas de grupo.
A observação de campo é vista como um dos métodos de diagnóstico de necessidades
mais simples, daí ser o mais utilizado no seio organizacional. Sendo a observação de
campo um método de cariz qualitativo, apresenta algumas desvantagens na obtenção de
informação, uma vez que o olhar do observador é subjetivo. Além disto, a grelha de
observação pode também causar um inconveniente por ser limitada relativamente à
realidade.
Neste sentido, será pertinente a conciliação deste método com outro que permita o
cruzamento de informação, originando resultados mais fieis à realidade (MITCHELL,
1998 apud CEITIL, 2007).
Quando se evoca a consulta a indicadores diversos refere-se a informações relativas à
taxa de absentismo, reclamações dos clientes, avaliações de desempenho, entre outros.
Estes indicadores, tal como o exemplo anterior, deverão ser complementados com
outras técnicas de diagnóstico de necessidades para que a leitura de resultados seja mais
fiel às verdadeiras necessidades da empresa.
Por último, as entrevistas de grupo deverão ser planeadas, para que se cumpram os seus
objetivos. Esta metodologia é realmente importante para o diagnóstico de necessidades
formativas porque permite que o grupo (que deverá ter entre 12 a 15 pessoas) interaja e
reflita acerca das questões colocadas.

1.6.Objetivos da Formação
Os objetivos de uma ação de formação numa empresa podem ser muito diversos. No
entanto, o objetivo geral é equivalente em todas as organizações, passando por
maximizar a eficácia e o desenvolvimento organizacional e gerar mais-valias para a
organização.
Contudo, a formação destina-se a dotar as pessoas e as organizações de competências
fundamentais a melhorar a qualidade do desempenho, pelo que o valor do
desenvolvimento das competências dos indivíduos para o alinhamento das organizações
com as suas envolventes “tem vindo a ganhar consistência na literatura sobre a GRH”
(CAETANO & VALA, 2000:14). Porém, o intuito principal é preparar as pessoas para a
execução imediata das diversas tarefas a seu cargo e proporcionar oportunidades para o
contínuo desenvolvimento pessoal.
13

Este aspeto é importante, não apenas para os cargos já ocupados mas também para
outras funções, mais complexas, que possam surgir. Pretende-se também mudar
atitudes, com o propósito de criar um bom ambiente de trabalho, ou aumentar a moral e
a motivação dos colaboradores. A motivação representa a expectativa atribuída por um
colaborador ao esforço de participação numa formação. Dessa formação resultarão
habilidades e conhecimentos, susceptíveis de proporcionar resultados de valor, no
futuro, tornando os colaboradores mais recetivos a novas técnicas de gestão
(THARENOU, 2001: 600). Segundo o estudo realizado por THARENOU et al., os
homens podem precisar de menos formação para desenvolver credibilidade e
habilidades para a gestão, porque têm mais oportunidades de adquirir competências
através da experiência de trabalho. No caso das mulheres, a formação pode ser uma
fonte essencial de aquisição de conhecimentos e habilidades, mas enfrentam mais
obstáculos na progressão, em carreiras relacionadas diretamente com habilidades de
gestão (THARENOU, et al., 1994: 904).
De acordo com o Decreto-Lei n.º 174/2001, de 31 de Maio3 uma das políticas que
assume particular relevância em matéria de qualificação, dignificação, motivação e
profissionalização dos RH da Administração Pública é a formação profissional, cujo
regime jurídico se encontra estabelecido no Decreto-Lei n.º50/98, de 11 de Março. Aos
serviços e organismos da Administração Pública cabe o papel principal de promoção e
concretização do direito à formação profissional dos seus funcionários e agentes.
Contudo, há que dar cada vez mais incentivos à iniciativa individual dos trabalhadores
na sua autoformação.
De acordo com o Decreto-Lei n.º 50/98, de 11 de Março4 – Secção II artigo 8.º, a
formação profissional tem, designadamente, por objetivos:
 Contribuir para a eficiência, a eficácia e a qualidade dos serviços;
 Melhorar o desempenho profissional dos funcionários e agentes da
Administração Pública, fomentando a sua criatividade, a inovação, o espírito de
iniciativa, o espírito crítico e a qualidade;
 Assegurar a qualificação dos funcionários para o ingresso, acesso e
intercomunicabilidade nas carreiras;
 Contribuir para a mobilidade dos efectivos da Administração Pública;
14

 Contribuir para a realização pessoal e profissional dos funcionários e agentes da


Administração, preparando-os para o desempenho das diversas missões para que
estão vocacionados;
 Complementar os conhecimentos técnicos e os fundamentos culturais
ministrados pelo sistema educativo.”

Por sua vez, as regras e princípios que regem a formação profissional nas entidades
privadas estão descritos no Código do Trabalho. O artigo 130.º determina os objetivos
da formação profissional:
 Proporcionar qualificação inicial a jovens que ingressem no mercado de trabalho
sem essa qualificação;
 Assegurar a formação contínua dos trabalhadores da empresa;
 Promover a qualificação ou reconversão profissional de trabalhador em risco de
desemprego;
 Promover a reabilitação profissional de trabalhador com deficiência, em
particular daquele cuja incapacidade resulta de acidente de trabalho;
 Promover a integração sócio-profissional de trabalhador pertencente a grupo
com particulares dificuldades de inserção.”

1.7.O Plano de Formação


Fazendo parte de um processo formativo, o plano de formação é um dos mais
importantes instrumentos da gestão de recursos humanos de uma organização. Ao partir
de um diagnóstico de necessidades de formação credível, o plano de formação “irá
permitir o alcance das expectativas dos indivíduos e dos objetivos das organizações,
razão pela qual se atribui ao diagnóstico parte da eficácia e eficiência da formação”
(GOUVEIA & RODRIGUES, 2004:7).
Para BILHIM (2006:253) o plano de formação deve conter objetivos, prioridades,
conteúdos, princípios de andragogia, duração, calendário, orçamento, categorias dos
beneficiários, métodos de avaliação.

O desenvolvimento de competências dos colaboradores e da organização através de uma


política de gestão da formação devem basear-se nos objetivos específicos que VIEIRA
& VARÃO (CEITIL, 2006:168-169) nos apresentam, a saber:
15

 Conciliar as necessidades da organização com as expectativas e as motivações


dos seus colaboradores, designadamente através da sua participação na
identificação das necessidades de formação;
 Identificar as necessidades de formação em termos estratégicos, de perfis
individuais de competências requeridos e individuais, para que, neste caso, a
formação vá ao encontro das motivações e interesses dos colaboradores,
tornando efetivo o desenvolvimento das suas competências;
 Planear, orçamentar e calendarizar a formação, desenvolvendo o Plano Anual de
 Formação, e que deverá identificar as necessidades de formação da organização;
 Concretizar o Plano Anual de Formação estabelecido, de acordo com os
objetivos estratégicos da organização;
 Oferecer aos colaboradores perspetivas de atualização e desenvolvimento
profissional e pessoal;
 Permitir a aquisição e o aperfeiçoamento de competências;
 Criar condições que permitam a cada colaborador participar individualmente na
gestão da sua própria formação, permitindo-lhe rentabilizar o seu potencial;
 Dotar a organização de competências, que produzam uma melhoria do
desempenho, com o objetivo de reduzir, e se possível eliminar, a diferença entre
as competências existentes e as competências desejadas;
 Associar o desenvolvimento dos colaboradores à efetiva aquisição e atualização
de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), através da realização
de ações de formação e desenvolvimento profissional;
 Desenvolver mecanismos que permitam observar com rigor a qualidade das
ações de formação propostas;
 Definir e estabelecer objetivos para a formação, avaliando e validando as ações
de formação profissional realizadas;
 Instituir princípios de causalidade, de modo a que os colaboradores da
organização tenham a perceção de que ao participarem em determinada ação de
formação e desenvolvimento profissional supõe uma efetiva melhoria do seu
desempenho;
 Manter os colaboradores informados sobre as normas, os procedimentos e os
critérios que regem o funcionamento do Sistema de Gestão da Formação.
16

Refira-se que, tal como preconizado por BRAMLEY apud FIALHO (2013:199), um
plano de formação deve ter em conta que os conteúdos deste (nomeadamente a
formação dos colaboradores) deve assentar em três níveis de análise:

1. A organização - diz respeito às orientações estratégicas da organização.


Qualquer alteração na estratégia da empresa só é efetivada se for comunicada
aos colaboradores, o que pressupõe algum tipo de modificação na relação entre
organização e trabalho;
2. O trabalho - diz respeito aos requisitos do posto de trabalho. No fundo, responde
à questão: quais os conhecimentos, o saber fazer e os comportamentos que o seu
titular deve possuir e exercer? Se o colaborador não tiver as competências que o
posto de trabalho requer, é necessário pensar a formação de modo a munir o
colaborador das ferramentas e recursos que possibilitem executar o seu trabalho
com sucesso;
3. A pessoa - diz respeito às necessidades e expectativas de desenvolvimento
pessoal e profissional do colaborador.

1.8.A Avaliação da Formação


De todas as fases que compõem o processo formativo, a fase da avaliação da formação,
que constitui de acordo com PINA & CUNHA et al. (2010) a quarta fase do processo
formativo, é incontornavelmente a que se apresenta menos desenvolvida. Segundo
alguns autores, nomeadamente CAETANO (2007) e CAETANO & VELADA (2004), a
verificação de que os resultados da formação nem sempre foram de encontro dos
objetivos definidos, gerou a necessidade de se demonstrar que a formação contribui,
verdadeiramente, para o desenvolvimento das competências e conhecimentos dos
trabalhadores e, naturalmente, para o desenvolvimento das organizações.

De acordo com o Instituto para a Qualidade na Formação (2004) a avaliação traduz-se


num instrumento estratégico, desempenhando três funções essenciais:

 Função de regular o processo formativo;


 A medição de resultados;
 Desenvolvimento e a melhoria contínua.
17

Quando se fala em avaliação aplicada ao contexto da formação pode-se classificá-la


quanto à sua finalidade. De acordo com o Instituto para a Qualidade na Formação
(2006) surgem diversos modelos que se podem enquadrar em três grupos distintos de
abordagens, nomeadamente:

(1) as abordagens centradas na verificação do alcance dos objetivos de


aprendizagem anteriormente definidos, no momento final das ações de
formação;
(2) as abordagens centradas no processo formativo procuram monitorizar o
funcionamento do dispositivo da formação, assumindo a avaliação o papel de
regulador da formação e;
(3) as abordagens centradas nos resultados/ benefícios da formação.

Segundo GOLDSTEIN (1993) & PHILLIPS (1991) a avaliação da formação é um


processo com uma dupla função. Por um lado a recolha de dados e por outro, a análise
de todo o processo formativo (conceção, implementação e resultados das ações de
formação), com o objetivo de identificar a sua eficiência, pertinência e resultados
práticos na dinâmica da organização.

A avaliação da formação pretende identificar em que medida os objetivos da formação


foram alcançados no que diz respeito à aprendizagem por parte dos formandos, e apurar
em que medida a obtenção desses mesmos objetivos resulta numa mudança ou melhoria
no desempenho dos formandos, no desenvolvimento da sua atividade profissional.1

Na literatura vários são os autores que construíram modelos para avaliar a formação.
Todavia, o modelo mais consensual foi criado por Donald Kirkpatrick (1959) há mais
de cinquenta anos e que apesar das críticas (Holton, 1996), continua a ser a maior
referência na avaliação da formação. O modelo de Kirkpatrick (1959) apresenta uma
sequência coerente das intervenções de avaliação através da abordagem de quatro
níveis: reação, aprendizagens, comportamentos e resultados.

1
(CAETANO, 2007; KRAIGER, FORD & SALAS, 1993 apud VELADA, 2007).
18

Conclusão
Ao longo da nossa vida, ainda que de forma inconsciente, a aprendizagem é parte
integrante daquilo que se faz de novo diariamente. Atendendo ao facto de que a
sociedade atual é marcada pela mudança acelerada e pela imprevisibilidade, ganham
cada vez mais relevância os processos de formação.
A formação constitui uma faceta importante na gestão de recursos humanos, pois
constitui-se como uma estratégia de extrema importância para o fomento de um melhor
desempenho, num contexto marcado pela mudança assídua, na medida em que, a única
forma de garantir vantagem e lugar estável no mercado perante a concorrência consiste
em ser capaz de aprender melhor e mais rápido e ser mais eficaz que os competidores,
mas de forma a garantir a sustentabilidade das organizações e o seu sucesso. De forma
mais sofisticada e de acordo com Bramley (1991, citado por Gouveia & Rodrigues,
2004, p.5) a “formação deve procurar desenvolver o desempenho num trabalho presente
ou futuro e, com isso, melhorar a eficácia da parte ou do todo da organização em que o
indivíduo ou o grupo trabalha”.
No ambiente organizacional, o tempo é amigo do sucesso e inimigo do fracasso. Os
desafios impõem-se a todo o momento e sob diferentes roupagens – programas de
melhoria contínua, de avaliações, certificações, etc., alertando para o risco do
comodismo.
Assim, o desempenho torna-se fator crítico para a manutenção no mercado e nesse
sentido, é fulcral que o desperdício seja evitado sob todos os aspetos. No âmbito da
gestão da formação, a gestão de recursos, além de necessária, é estratégica. O conjunto
das práticas de intervenção (diagnóstico de necessidades, planeamento, execução e
avaliação) assume importância estratégica para que os recursos que envolve (tempo,
dinheiro, pessoas, etc.) retornem para as organizações sob a forma de qualificação de
competências dos colaboradores.
19

Bibliografia
CAETANO, A. & VALA, J. Gestão de Recursos Humanos. Contextos, processos e
técnicas. Lisboa. Editora RH. 2000.

CAETANO, António, ed. lit.; VALA, Jorge, ed. lit. - Gestão de recursos humanos:
contextos, processos e técnicas. 2ª ed. Lisboa: Editora RH, 2002.
CARDIM, José Casqueiro - Gestão da formação nas organizações: a formação na
prática e na estratégia das organizações. Lisboa [etc.]: Lidel, cop. 2009.
CHIAVENATO, Idalberto - Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8ª
ed. São Paulo: Atlas, 2006.
LEWIS, Maureen Maguire - The drama of international business: why cross-cultural
training simulations work. Journal of European Industrial Training. ISSN 0390-0590.
29:7.2005.
MEIGNANT, Alain – A gestão da formação. 2ª ed. Lisboa: Dom Quixote, 2003.
NOE, R., HOLLENBECK, J., Gerhart, B., e Wright, P. Human Resources Management.
Gaining a competitive advantage. 5ª edition. New York: McGraw Hill Irwin.2006.
PEREIRA, Alexandre Manuel de Melo Banha Sousa - Guia prático de utilização do
SPSS: análise de dados para ciências sociais e psicologia. 5ª ed. Lisboa: Sílabo, 2004.
PERETTI, Jean-Marie - Recursos humanos. 2ª ed. Lisboa: Sílabo, 1998.
TAYLOR, Frederick Winslow - Princípios de administração científica. 7ª ed. São
Paulo: Atlas, 1980.
THARENOU, Phyllis - The relationship of training motivation to participation in
training and development. Journal of Occupational and Organizational Psychology.
ISSN 0963-1798, nº 74.2004.
THARENOU, Phyllis; LATIMER, Shane; CONROY, Denise – How do you make it to
the top? an examination of influences on women’s and men’s managerial advancement.
Academy of Management Journal. ISSN 0001-4273. 37.1994
VELADA, Ana Raquel Ribeiro. - Avaliação da eficácia da formação profissional:
factores que afectam a transferência da formação para o local de trabalho. Lisboa:
ISCTE, 2008.