Mis recomendaciones de mejora a lo largo del texto con el sistema de control de cambios

activado con la opción “Todas las revisiones”

FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES Commented [DFCM1]: Previamente y reiterativamente

he indicado que la FEAV ya no existe

MAESTRÍIA Commented [DFCM2]: Todavía se tienen errores de

ortografía que he recomendado mejorar de manera previa
en diversas retroalimentaciones

INICIATIVA Y DESARROLLO EMPRESARIAL

GUÍA 2. LEAN START-UP Y VENTA DEL MODELO DE NEGOCIO Commented [DFCM3]: Estamos en la guía 3

AUTORES

GABRIEL LEONARDO ÁVILA BUSTOS

ORLANDO HERRERA GONZALEZ
LINA MARÍA RINCÓN ZÚÑIGA
GREGORIO ANTONIO SUÁREZ VERA

TUTOR

DIEGO CARDONA

2
 BOGOTA, 01 DE SEPTIEMBRE DE 2019

ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................. 3

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................ 3

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ............................................................................................ 3

1 RESUMEN ..................................................................................................................... 54

2 PALABRAS CLAVES ................................................................................................... 54

3 INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 65

4 ACTIVIDAD 1. ............................................................................................................... 76

4.1. MODELO DE NEGOCIO VALIDADO CON STAKEHOLDERS. ............................ 76

4.2. URL VIDEO DE ENTREVISTAS REALIZADAS A LOS STAKEHOLDERS....... 136

4.3. URL VIDEO ELEVATOR PITCH ............................................................................. 136

5 CONCLUSIONES ........................................................................................................ 136

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 146

ÍNDICE DE TABLAS
No se encuentran elementos de tabla de ilustraciones.

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
No se encuentran elementos de tabla de ilustraciones. Commented [DFCM4]: Previamente he indicado en
varias ocasiones que, si no hay tablas ni ilustraciones, esto
es innecesario

3
4
 1 RESUMEN

La Guía 3 se divide en tres partes: en la primera parte, se presenta la versión 2 del modelo
CANVAS producto de la validación efectuada al modelo de negocio conjuntamente con los
Stakeholders Grupos de interés de la empresa de estudio seleccionada y un video de las
entrevistas realizadas a cada uno de estos. En la segunda parte, se dispone la URL a un video
de un ejercicio de Elevator Pitch en el que se presentan los principales aspectos de la
iniciativa de emprendimiento a desarrollar. En la tercera parte se incluye la URL de acceso a
un video correspondiente a un ejercicio de tipo Elevator Pitch dirigido a presentar nuestra
iniciativa de emprendimiento. Commented [DFCM5]: ¿son dos videos? Solo adjuntaron
uno de duración 1:48

Para la gerencia de la empresa Centrales Eléctricas de Norte de Santander CENS,

empresa seleccionada por nuestro grupo, este ejercicio le permitirá encontrar una Commented [DFCM6]: Como he indicado previamente,
aunque el uso de primera persona es correcto, recomiendo
herramienta o programa de detección temprana de los clientes morosos y potencialmente redactar los documentos académicos en tercera persona

morosos, que facilite la toma de decisiones para tener una buena planeación en el flujo de
Commented [DFCM7]: Obtener… revisen consistencia
caja, una mitigación en el crecimiento de cartera, un buen manejo técnico y de mantenimiento gramatical del verbo usado

y que asegure la eficiente operación del suministro de energía para el Norte de Santander,
sur de Cesar y sur de Bolívar, departamentos a donde se distribuye el servicio de energía
eléctrica domiciliaria y comercial.
Commented [DFCM8]: Consistencia en el lenguaje, como
he indicado en varias retroalimentaciones, es fundamental
ser claros y precisos, ¿es una herramienta o es un
programa? No son necesariamente iguales

2 PALABRAS CLAVES

Servicio de energía eléctrica, herramienta, recuperación de cartera, estrategia, clientes

morosos, tecnología informática, campaña de sensibilización, socialización, sostenibilidad,
canvas, modelo de negocio, elevator pitch.

5
 3 INTRODUCCIÓN

La Identificación de una idea de negocio debe proporcionar soluciones a las necesidades

crecientes del mercado. Estas ideas deben ser innovadoras, realizables y práacticas Commented [DFCM9]: No es un error de ortografía, es
un error de redacción
permitiendo la construcción de un negocio que propende por la sostenibilidad u optimización
de los recursos.

Para la construcción de una idea de negocio, debemos tener en cuenta en primer lugar
el entorno y las necesidades existentes en el mercado que aún no han sido cubiertas, o que Commented [DFCM10]: En el video esto no se observa
¿Cuál es la necesidad?
pueden ser mejoradas con nuevas soluciones o que se crean a partir de las nuevas tendencias
del mercado.

En esta guía podemos identificar en un primer momento, cómo potenciar el éxito de una
iniciativa de emprendimiento mediante la participación temprana de los Stakeholders en la Commented [DFCM11]: Como he recomiendo
reiterativamente, en lo posible evitar el uso de anglicismos
construcción de la misma, lo cual permite llegar a esbozar un modelo Canvas más acorde con si existe el equivalente en español, este es uno de esos
casos
las expectativas de estos.

Posteriormente y con la aplicación de la técnica Elevator Pitch se identifican y se presentan Commented [DFCM12]: El video no identifica,
previamente se identifica y el video solo presenta
los principales aspectos de nuestra iniciativa para despertar el interés por la misma.

Finalmente, con el desarrollo de esta guía nos acercaremos a la versión final de la iniciativa
de emprendimiento a la medida que permita a Centrales Eléctricas de Norte de Santander
CENS, encontrar una herramienta de detección temprana en la identificación de clientes
morosos para lograr una eficiente recuperación de cartera y un manejo eficaz del flujo de
caja, prestando un eficiente servicio de energía eléctrica a todos sus clientes, garantizar el
buen desempeño y la sostenibilidad de la organización.
Commented [DFCM13]: Usen la excelente descripción
que tienen en el detalle del CANVAS
Commented [DFCM14]: Sutileza de forma, pero una
coma puede cambiar todo el contexto
Commented [DFCM15]: En varios momentos he indicado
la necesaria consistencia en el lenguaje, observo que usan
“Empresa” VS “Organización” VS “Compañía” de manera
indistinta, cuando son conceptos diferentes y podrían
inducir al lector desprevenido que usa lenguaje natural

6
4 ACTIVIDAD 1.

4.1. MODELO DE NEGOCIO VALIDADO CON STAKEHOLDERS.

Detalle del CANVAS

Aclaraciones generales:

1. La iniciativa de negocio consiste en un emprendimiento interno, correspondiente a la

implementación de una herramienta de software que brindará información al proceso
gestión cartera de Centrales Eléctricas de Norte de Santander – CENS S.A. E.S.P., para la
detección temprana de usuarios del servicio de energía eléctrica en riesgo de morosidad. Commented [DFCM16]: Esta es la solución y no está en
el video, además hay que ser consistentes cuando se
mencione en el texto, parafrasear puede inducir al error.
2. La herramienta busca apoyar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la
organización correspondientes a:
● Atender integralmente al cliente/usuario brindando soluciones ajustadas a sus nece-
sidades.
● Incrementar valor para los grupos de interés.
● Asegurar el flujo de caja requerido. Commented [DFCM17]: ¿cómo se relaciona con os 6
beneficios descritos en el video? Las dos aproximaciones
son muy buenas, aprovéchenlas
3. No obstante lo anterior, el apoyo a los objetivos de la organización y el impacto social
de la iniciativa dependerá en gran medida de las acciones que se planteen por parte del
personal encargado del proceso gestión cartera para evitar el crecimiento descontrolado de
la cartera morosa.

4. En la actualidad, CENS S.A. E.S.P. no cuenta con mecanismos de detección temprana de

clientes en riesgo de morosidad y el tratamiento que se da es de tipo correctivo y reactivo,
el cual consiste en suspender la prestación del servicio al usuario cuando ya se encuentra en
mora a partir de 2 atrasos en el pago de su factura.
De acuerdo a la información compartida por analistas de cartera, en promedio,
mensualmente se programan diecinueve mil suspensiones (19.000) de las cuales se hacen
efectivas en promedio 10.000 mil (10.000), debido a razones como capacidad operativa
limitada, ubicación de los usuarios en zonas de difícil acceso, pago extemporáneo del
usuario, entre otros. Commented [DFCM18]: Este es claramente el problema
y no está en el video
A continuación, se hace una descripción de la iniciativa por cada frente del CANVAS.

1. Socios clave

a) La alta dirección de la empresa: Socio estratégico para el éxito del intraemprendi-

miento dado que desde la dirección se dispondrán los recursos y condiciones para la
implementación de la herramienta que apoyará la toma de decisiones.
b) Las empresas proveedoras de los sistemas de información comercial y de informa-
ción geográfica, ayudarán al conocimiento de los modelos de datos necesario para la
integración entre los dos sistemas. El beneficio para los proveedores está en que la

7
 integración entre los sistemas hará más estables sus contratos de apoyo con la orga-
nización.
1. Jefe de gestión comercial / Responsable del proceso gestión cartera. Interesado de
primera necesidad en la óptima implementación de la herramienta, debido a los be-
neficios con los que la misma potenciará el proceso gestión cartera.
2. Líder de tecnología de información. Socio estratégico por la naturaleza tecnológica
de la solución a implementar. Su beneficio está en consolidar la importancia del
equipo de Tecnología de Información transversalmente en la organización.
3. Empresa de acueducto de la región. Socio de rol importante, dado el valor de la in-
formación que se compartirá entre organizaciones y el beneficio que tendrán a partir
del uso de la herramienta.
3.4.¿Por qué los usuarios no los tiene como socios?

La herramienta tomará los datos de los usuarios del servicio de energía del sistema de
información comercial y así mismo con el sistema de información geográfica para la
referenciación geográfica de los posibles morosos, por lo tanto se debe contar con la
participación del personal que soporta estos 2 sistemas desarrollados por empresas
contratistas de la organización. Commented [DFCM19]: Manejo de habeas Data ¿lo
tienen cubierto?
Además, como se pretende compartir información de los morosos con la empresa de Commented [DFCM20]: Es ilegal mucho cuidado
acueducto y alcantarillado que opera en la misma zona de influencia de la organización, y
con las centrales de riesgo, es vital la participación activa de estas entidades.

Nota: La realización de las entrevistas a los diferentes stakeholders (socios/aliados y

clientes) permitió conocer el interés por integrar a la herramienta, la información de
coordenadas geográficas, razón por la que se incluyó la Empresa proveedora del sistema de
información geográfica como socio clave en esta nueva versión del CANVAS.

2. Actividades clave

1. Se requiere contar con el apoyo de la alta dirección para que se destinen los recursos y se
dispongan las condiciones óptimas para la implementación de la herramienta. Commented [DFCM21]: En el video no es claro que este
2. Conformar el equipo de trabajo adecuado para el desarrollo del proyecto. Se debe reunir será el requerimiento
al personal que conforme el equipo multidisciplinario y que cumpla con las competencias
necesarias para la ejecución óptima de las actividades del proyecto.
3. Los diferentes tipos de reunión permitirán el flujo de información al interior del equipo
del proyecto y de este hacia la dirección de la organización, la asignación de tareas, el
conocimiento del avance en la ejecución de las mismas, la validación y aprobación de los
entregables, así como la capacitación en el uso y apropiación de la herramienta.
4. Entregar al equipo técnico los requerimientos capturados para el desarrollo de la
herramienta. La correcta comunicación de las expectativas de los clientes es clave para que
el equipo técnico las interprete y las lleve a la herramienta.
5. La realización de las pruebas del funcionamiento del software garantizarán el
cumplimiento de las expectativas de los clientes.

8
6. Desplegar el software en producción constituye el punto final del proyecto y el inicio del
aporte de la herramienta a los objetivos de la organización.

Nota: La decisión de implementar la herramienta en el marco de un proyecto propio de la

organización llevó a incluir las reuniones de asignación de tareas y seguimiento a la
ejecución de las mismas como actividad clave para el logro de la iniciativa.

Si es desarrollo interno, seguramente lo hacen bajo alguna metodología probada de

desarrollo i.e.; SCRUM, de no tenerla, recomiendo revisar la teoría al respecto y revisar las
actividades clave a la luz del modelo de desarrollo que elijan

3. Recursos clave
Se identificaron los siguientes recursos clave: Commented [DFCM22]: Esto es el requerimiento que no
1. Personal conocedor del proceso de gestión de cartera: Determinará las expectativas se ve en el video

a satisfacer con la herramienta, participará en la definición de los patrones caracte-

rísticos de morosidad, apoyará la aclaración de inquietudes al equipo de desarrollo a
lo largo de la implementación de la herramienta, además de que validará y aprobará
la solución entregada por el equipo de tecnología de información de la organización.
2. Tecnología Informática (software, bases de datos, servidores, comunicaciones) y
Equipo de desarrollo de software de la organización: Encargado de construir la he-
rramienta que dará respuesta a las expectativas de los clientes.
3. Equipo de gestión del cambio de la organización: Clave para el uso y apropiación de
la herramienta al interior de la organización. Y de los usuarios del servicio de ener-
gía, porque van a llegarles de manera predictiva, es decir, sin haber cometido la
falta y eso generará con seguridad malestar…piensen en las llamadas de los bancos
para que paguen los créditos sin haberse vencido… eso genera mucho malestar
4. Infraestructura locativa: Necesaria y en óptimas condiciones para el logro del obje-
tivo del proyecto.
Nota: No se perciben modificaciones a los recursos clave luego del desarrollo de las
entrevistas.

4. Oferta de valor.

Dotar a CENS S.A. E.S.P. de una herramienta que le permita, a partir de información Commented [DFCM23]: Es la solución que no se ve clara
almacenada en su sistema de información comercial correspondiente a registros históricos en el video
de pagos del servicio de energía eléctrica, la detección temprana de posibles morosos para
la toma de acciones preventivas, en pro de evitar el crecimiento descontrolado de la cartera,
teniendo en cuenta que el tratamiento que se da en la actualidad es de tipo correctivo y
consiste en suspender el servicio al usuario.
Asimismo, al integrar a la herramienta información de coordenadas del sistema de
información geográfica de CENS S.A. E.S.P., se podrán identificar las zonas geográficas Commented [DFCM24]: Plural, coherencia gramatical
con mayor concentración de clientes morosos y por ello, usuarios en riesgo de mora por
habitar en las mismas.

9
La iniciativa apunta a favorecer el aseguramiento del flujo de caja requerido para la
operación de la organización, a contrarrestar el crecimiento descontrolado de la cartera de
la organización y a reducir el gasto en procesos de cobro coactivo por recuperación de
cartera, pero la efectividad en el logro de dichos propósitos dependerá en gran medida de
las acciones que se planteen por parte del personal encargado del proceso gestión cartera
para evitar el crecimiento descontrolado de la cartera morosa.

Cumpliendo con la misión empresarial de contribuir a la construcción de territorios

competitivos y sostenibles mediante la prestación responsable e integral de soluciones de
energía eléctrica, los resultados del uso de la herramienta de software permiten prevenir la
desconexión del usuario del servicio de energía eléctrica por mora en el pago, y por tanto
evitar que el usuario se reconecte de forma fraudulenta promoviendo así la legalidad en la
prestación del servicio de energía eléctrica.

Nota: La realización de las entrevistas a los diferentes stakeholders (socios/aliados y

clientes) permitió conocer el alcance real de la iniciativa, por lo cual se determinó que las
propuestas de valor de tipo social correspondientes a sensibilizar sobre el uso racional del
servicio y a garantizar la continuidad en la prestación del servicio de energía eléctrica a
los clientes que habitan las zonas de cobertura, no dependen netamente de la iniciativa,
razón por la cual se eliminaron. Commented [DFCM25]: Bien… este es el resultado de
Lean Startup
5. Relación con los clientes.

Los medios definidos para el relacionamiento con los clientes son:

Analistas de cartera y responsable del proceso gestión cartera:

● Formalización de asignación al proyecto de implementación de la herramienta me-
diante comunicación elaborada en el sistema de gestión documental de la organiza-
ción.
● Reuniones periódicas de asignación y/o seguimiento de ejecución de tareas corres-
pondientes al marco del proyecto.
● Reunión para presentación, revisión y/o ajustes a prototipo inicial.
● Reuniones para validación de avances en la implementación de funcionalidades/ca-
racterísticas de la herramienta, según iteraciones de la metodología de desarrollo
ágil aplicada a la misma. Los avances se dispondrán en el ambiente de pruebas des-
tinado para la herramienta.
● Sesiones de capacitación en el manejo general de la herramienta.
● Sesión de lanzamiento de la herramienta en el ambiente productivo destinado para
la misma.

Directivos de la organización:
● Reuniones para presentación de los beneficios de la iniciativa de emprendimiento
interno.
● Reunión para presentación, revisión y/o ajustes a prototipo inicial.

10
 ● Reuniones para presentar información correspondiente a la ejecución del proyecto.
● Sesiones de capacitación dirigidas a la comprensión de la estructura de los reportes
de la herramienta que servirán para la toma de decisiones.
● Sesión de lanzamiento de la herramienta en el ambiente productivo destinado para
la misma.

Nota: La realización de las entrevistas a los diferentes stakeholders (socios/aliados y

clientes) permitió conocer el alcance real de la iniciativa, por lo cual se determinó que el
medio de relación con los clientes correspondiente a Ofrecer a los clientes las alternativas
de pago a cuotas, o energía pre pagada sin perder el servicio está fuera del alcance de la
iniciativa, razón por la que se eliminaron. Commented [DFCM26]: Aclara algún comentario previo
Por otra parte, la decisión de implementar la herramienta en el marco de un proyecto propio en relación con los usuarios del servicio de energía.
Entiendo que la iniciativa no los tendrá en cuenta de
de la organización llevó a definir otros medios de relacionamiento con los clientes, como lo
manera directa, pero es importante tener en cuenta el
son las diferentes reuniones mencionadas. efecto que generará en ellos.

6. Canales de comunicación y distribución.

Dentro de los canales de comunicación con los socios/aliados y clientes se tienen: el correo
electrónico, las comunicaciones unificadas a través del software de mensajería y video
conferencia, y archivos dispuestos en espacios compartidos en la nube.
La organización, distribución, ejecución y control de las tareas en el marco del proyecto de
implementación de la herramienta se hará empleando herramientas de trabajo colaborativo
como Microsoft Planner ® y Microsoft Teams ®
Asimismo, se decidió incluir Infraestructura tecnológica correspondiente a ambientes de
pruebas, capacitación y producción como uno de los canales de distribución de la
herramienta a implementar, debido a que inicialmente y para su desarrollo, la misma estará
en su fase de pruebas, con la aceptación por parte de los clientes, se procederá a instalar en
ambientes de capacitación y cumplidas las sesiones, finalmente se aplicará en el ambiente
productivo destinado por la organización para la operación de la herramienta. La
infraestructura tecnológica corresponde al conjunto de dispositivos de red, servidores de
aplicación y servidores de bases de datos necesarios para el desarrollo, operación,
mantenimiento y evolución de software.

Nota: La realización de las entrevistas a los diferentes stakeholders (socios/aliados y

clientes) permitió conocer el alcance real de la iniciativa, por lo cual se determinó que los
canales de distribución y comunicación de cara al ambiente externo de la organización
correspondientes a Emisoras, periódicos de circulación regional, redes sociales, Contact
Center/Contacto telefónico, Visita a hogares por parte del equipo de gestión social de la
compañía, Oficinas de atención al usuario ubicadas en la zona de cobertura, Publicación
de avisos y citaciones en la página web de la entidad y Emisora Radio Digital CENS están
fuera del alcance de la iniciativa, razón por la que se eliminaron.

7. Segmentos de clientes

Teniendo en cuenta el alcance de la iniciativa, se determinó que la misma está dirigida a:

11
 ● Analistas de cartera: Apoyará la gestión del día a día del proceso Gestión Cartera.
● Responsable del proceso de gestión cartera: Le permitirá definir acciones dirigidas a
evitar el crecimiento de la cartera morosa de la entidad.
● Directivos de la organización: La detección temprana de posibles clientes en riesgo
de morosidad le permitirá conocer oportunamente a la dirección de CENS S.A.
E.S.P proyecciones del flujo de caja para la toma de decisiones basada en informa-
ción. Commented [DFCM27]: Entiendo que no se trabajará
con los usuarios del servicio de la empresa, pero es
relevante tener en cuenta el impacto en ese segmento
Nota: La realización de las entrevistas a los diferentes stakeholders (socios/aliados y
clientes) permitió conocer el alcance real de la iniciativa, por lo cual se determinó que los
segmentos de clientes externos a la organización correspondientes a clientes del servicio de
energía eléctrica pertenecientes a los estratos 1, 2 y 3, que presentan riesgo de incurrir en
mora en el pago del servicio, no están al alcance de la iniciativa, razón por la que se
eliminaron.

8. Estructura de costos

El desarrollo de la herramienta se financiará con recursos del presupuesto de la empresa

para ejecución de proyectos.

La herramienta será desarrollada por personal propio de la organización que tiene el

conocimiento requerido y la experiencia en desarrollo de software.

Por tanto, el costo se estima por la cantidad de horas hombre invertidas y de acuerdo al
salario del equipo del proyecto. Así mismo, el costo de contratar un trabajador temporal que
reemplace a los miembros del equipo del proyecto por el tiempo que dura el mismo. Se
omiten costos por adquisición de infraestructura tecnológica debido a que la empresa
cuenta con disponibilidad en cuanto a la misma. Commented [DFCM28]: En un análisis de costo se deben
tener en cuenta todas las fuentes de costo, así se tengan
Esta decisión se toma basado en la comparación con el costo de la hora en una empresa de cubiertas. Esos costos invisibles afectan a la organización.
Usar los recursos para esto, hace que se distraigan de otras
desarrollo de software que es superior, así mismo por tener total control del desarrollo de la actividades. Revisen con el financiero el costo que asignan
misma y no entregar el conocimiento del funcionamiento. para este tipo de proyectos de la infraestructura existente.
Commented [DFCM29]: Bien
Nota: La realización de las entrevistas a los diferentes stakeholders (socios/aliados y
clientes) permitió conocer el alcance real de la iniciativa, por lo cual se determinó que las
actividades de tipo social correspondientes a Promoción de uso racional de la energía por
debajo del consumo de subsistencia para evitar la morosidad en el pago del servicio,
cobros persuasivos son más rentables que los jurídicos (plan de pagos) y campañas de
racionalización y consumo específico mejora el flujo de caja están fuera del alcance de la
iniciativa, razón por la cual se omitieron de la estructura de costos.

En la hoja de cálculo anexa está el detalle de los costos:

12
 Funcional_ Funcional Funcional_ Analista_R Arquitecto_ Analista_
Actividad Gerente Líder_proyecto Líder_Cartera Desarrollador_1 Desarrollador_2
Cartera_1 _Cartera_2 Cartera_3 equisitos Herramienta Pruebas

Commented [DFCM30]: No se ve y no la han adjuntado

Presentación iniciativa ante dirección 2 8
Definición integrantes equipo de proyecto 8 8 8
Reunión de lanzamiento del proyecto 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Definición de requerimientos funcionales,
20 20 20 20
técnicos y de calidad
Identificación de patrones de clientes con riesgo
40 40 40 40
de mora
Entrega de definición de requerimientos y
20 20 20 20
patrones a equipo desarrollador
Desarrollo de la solución 100 100
Documentación especificaciones técnicas para
12 12
despliegue en ambiente de pruebas
Despliegue de herramienta en ambiente de
pruebas
Ajustes a documentación para nuevos
despliegues de la herramienta

40 40 40 40 40
Ejecución de pruebas y ajustes a la herramienta
Despliegue de herramienta en ambiente de
capacitación
Ejecución de sesiones de capacitación 16 16 16 16
Despliegue de herramienta en ambiente de
producción
Lanzamiento de la herramienta 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Transversales
Administración del proyecto 280
Total Horas 16 294 138 122 62 62 86 86 138 138 46
Costo por recurso: $ 2,000,000 $ 9,187,500 $ 3,450,000 $1,677,500 $ 852,500 $ 852,500 $1,720,000 $ 2,150,000 $ 2,760,000 $ 2,760,000 $632,500

Duración estimada: 7 semanas

Horas hábiles semana 40
Costo total: $ 29,820,000
Recurso Valor hora
Gerente 125000
Líder_Proyecto 31250
Líder_Cartera 25000
Funcionales_Cartera 13750
Analista_Requisitos 20000
Arquitecto_Herramienta 25000
Desarrollador 20000
Analista_Pruebas 13750
Administrador_Servidores 20000
Administrador_Base_de_Datos 20000
Analista_Documentación 13750
Analista_Capacitación 13750

9. Flujo de ingresos.

Por tratarse de un emprendimiento interno, la intención de desarrollar la herramienta no es

para obtener ingresos para los creadores, pero sí persigue beneficios económicos para la Commented [DFCM31]: Esto es la clave, si no genera
organización en la que se implementará, ya que permite planear el flujo de caja de acuerdo beneficios tangibles, no se vende a la alta dirección para
que lo autorice
a los ingresos recibidos por la facturación del servicio de energía y según las predicciones
de morosos que genere.
Por tanto, la herramienta apoya la toma de decisiones en dirección apara asegurar los Commented [DFCM32]: Redacción
ingresos de la empresa por facturación del servicio de energía.

4.2. URL VIDEO DE ENTREVISTAS REALIZADAS A LOS STAKEHOLDERS.

4.3. URL VIDEO ELEVATOR PITCH

5 CONCLUSIONES

La presentación de la iniciativa de intra-emprendimiento a los Stakeholders y la

realimentación obtenida de la participación de los mismos, al hacerlo de manera temprana,
nos permitió tener una idea más clara de los entregables esperados por los mismos; es decir,
la aplicación del lineamiento de la metodología Lean StartupStart-Up, correspondiente a
involucrar a los Stakeholders en fases tempranas, nos permitió acercarnos a la visión de lo
que será nuestro Producto Mínimo Viable (MVP).
El impacto de la realimentación de las entrevistas a los Stakeholders a nuestra
versión inicial del Canvas, nos permitió dimensionar la gran importancia que tiene la
misma para encaminar una iniciativa de emprendimiento hacia el éxito.

Este proceso de innovación y búsqueda de eficiencia nace a partir de la preocupación de la

Alta gerencia por el alto índice de crecimiento 1.3% mensual en la Cartera proveniente de Commented [DFCM33]: Este es el problema, no se ve en
el video
los consumidores directos de energía eléctrica. Convencionalmente hay variabilidad, pero
hay énfasis en majo de cobro judicial, sin embargo, manejando el concepto de desarrollo
13
sostenible, el grupo ha incluido “Factores de Negocio, Social y Ambiental, y se proponen
insumos para cada uno de ellos. Dentro del sector económico estaá la creación del Software
para detección temprana y facilitar la toma de decisiones respecto al flujo de caja y la Commented [DFCM34]: Esta es la solución

continuidad eficiente del servicio de energía eléctrica.

El área social es primordial porque allí nace la problemática, de falta de liquidez por parte de
la Ciudadanía del Departamento debido a la alta migración de venezolanos, lo cual decrece
las oportunidades de empleo y demás factores de gobernanza, sociales, seguridad ciudadana
y aspectos familiares.
Mediante las campañnas de socialización y racionalización del consumo de energía eléctrica,
se abordan no solo temas de economía familiar sino también reducción y ahorro de energía,
que a su vez reduce factores de impacto ambiental tales como emisiones y contaminación y
carbonos asociados a la generación de la misma energía.
Commented [DFCM35]: Revisen esto, no creo que la
llegada de venezolanos decrezca las oportunidades de
empleo, lo que decrece es la probabilidad de obtener un
empleo en un mercado con al menos las mismas
oportunidades de empleo, seguramente no se ha destruido
empleo, se ha generado, pero a una tasa inferior al
crecimiento de la población demandante
Commented [DFCM36]: Si esto es cierto, su iniciativa si
se relaciona con los usuarios del servicio de energía…
revisen

En cuanto al desarrollo de la Guía, la plantilla de identificación y evaluación de ideas

de negocio permitió postular iniciativas e identificar de forma objetiva la idea más
significativa a partir de la calificación de aspectos evaluados para cada una de las
mismas.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Blank, S. (2013). Why the lean start-up changes everything. Harvard Business Review,
91(5), 83-72. Disponible en la base de datos EBSCOT.
Hamel, G. (2000). Liderando la revolución. Editorial Norma. Capítulo II. Recuperado de:
https://goo.gl/GYYmHj
Estrategia e Innovación por Gary Hamel. [Archivo de video]. Recuperado de:
https://goo.gl/5DkLnl

Programa de Transformación productiva. Recuperado de: http://goo.gl/YqF5iw

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (s.f). Business Model Generation - Canvas. Recuperado de:
http://goo.gl/aFFAFJ
Mariano Ortuño. (2011). Planeta Zara. Recuperado de: https://goo.gl/oyCtzn
Rodríguez, J. (2018). Modelo de negocio: Definición y ejemplos que te inspirarán. Tomado
de http://bit.ly/2ZTEznE
14
https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/DefiningMateriality-Spanish.PDF

Commented [DFCM37]: En este documento no veo citas

¿Por qué hay referencias? Esto es un error grave de uso de
APA

15