Gestión de Contratos

Diplomado PUC – La Clase Ejecutiva
Curso Estrategia y Gestión de Contratos de Proyectos de Inversión

Profesor: Germán Millán V (Dante Bacigalupo y Ricardo Nicolau del Roure)
Estrategia y Gestión de
Contratos
Proyectos de Inversión
Agosto 2019
Este curso se refiere a contratos …….
y los especialistas que lo dictan son ingenieros.
¿Hay algo equivocado en esto?
¿Hay abogados en la audiencia?
No es equivocado …….. porque se trata de contratos para

el desarrollo de proyectos de inversión, o sea contratos de
diseño, abastecimientos, fabricación y construcción, donde
la componente técnica es muy importante.
El contrato para actividades de diseño,

abastecimientos fabricación y/o construcción es de
alta complejidad.
Prólogo
El contrato por un commodity es más simple en su gestión,
pues maneja sólo las variables de precio, calidad y garantía.
El de diseño, fabricación y construcción es un “contrato

de servicios” que toma un largo tiempo de desarrollo.
Además, se incorporan otros factores de éxito, como son:
la confianza, la buena fe, la empatía y al voluntad de las
partes de lograr el objetivo común.
Dicho esto, damos comienzo a este curso sobre Estrategia y

Gestión de Contratos de servicios.
Prólogo
Profesores: Germán Millán V (Dante Bacigalupo y Ricardo Nicolau del Roure)
Índice
Temas Generales
Objetivo del Curso
¿Por qué este Curso?
Evolución y contexto de los proyectos
Sección 1 – Estrategia de Contratación (EC)

a) Objetivo del negocio y definición del proyecto
b) Características del Dueño
c) Ingeniería de la fase de gestación del proyecto
d) Gestión de riesgos
e) Sustentabilidad del proyecto
f) Condiciones del mercado
Índice
Sección 2 – Implementación de la EC
a) El contrato y los principios básicos de su formulación

b) Características de los contratos de ingeniería y construcción
c) Materias reguladas por los contratos de construcción
d) Modalidades de contratación
e) Temas a considerar para la selección de la modalidad contractual
f) Financiamiento y tipo de contrato
g) Aspectos legales relevantes
h) Solución de controversias
i) Asociatividad en la construcción
j) Proceso de selección de contratistas (licitación)
Índice
Sección 3 - Gestión de contratos del proyecto
a) Conocimiento de la documentación contractual

b) Dotación y organización de los recursos humanos y maquinaria
c) Entregas comprometidas por el Mandante
d) Seguridad, salud y medio ambiente
e) Administración, ejecución y control de los servicios contratados
f ) Matriz de responsabilidades
g) Control de cambios
h) Control del programa y presupuesto
i) Aceleraciones versus seguridad y calidad de la obra
j) Manejo de la documentación
k) Rendición de cuentas (accountability)
Índice
Sección 3 – continuación
l) Relaciones humanas
m) Mecanismo de resolución de controversias
n) Cierre técnico y económico del contrato
o) Estudio ex-post y lecciones aprendidas
Casos Ilustrativos
Cierre
Índice
Objetivo del Curso

Abordar los siguientes aspectos críticos de administración de proyectos:
 La Estrategia de Contratación (EC) y su Implementación

 La Gestión de los Contratos celebrados para su desarrollo.
Como complemento, trataremos también de re-

balancear el énfasis entre:
“el contrato mismo” por un lado y
“la estrategia que lo sustenta”, por el otro
Objetivo
¿Porqué este Curso?
La situación actual en contratación de la construcción de proyectos de

inversión no es sostenible en el mediano plazo y se hace necesario
adoptar medidas que generen un nuevo trato entre mandantes y
contratistas, para la gestión de los respectivos contratos.
Hoy se tiene como resultado un aumento del precio y un retraso en la

puesta en marcha, donde ambas partes pierden (relación perder-
perder). Y esto ocurre en un ambiente altamente conflictivo.
Deben adoptarse procedimientos y controles que mejoren la estrategia

de contratación, su implementación y la gestión de los contratos.
Además debe continuarse con la capacitación en la materia de los
profesionales de la industria, extendiéndose a los propietarios, con
Diplomados y otros.

Premio Nobel de
Economía
2016
Profesores Oliver Hart

(Británico, Harvard) y
Bengt Holmstrom
(Finlandés, MIT) por su
aporte a la “Teoría de
Contratos”.
Los estudios de ambos, examinan qué se puede hacer para mejorar la

eficiencia de los contratos.
«Se trata de pensar en todas las partes involucradas, para que un
contrato sea una situación en la que ganen todos»,
comentó Holmstrom iniciando una teleconferencia.
… un contrato óptimo [es] uno que busca el equilibrio
entre los riesgos y los incentivos.
Teoría de contratos: ¿Cómo superar los obstáculos que afectan la
cooperación?
El principal obstáculo para la cooperación, en cualquier orden de cosas,

es que las personas, así como las empresas, los partidos políticos y los
países, poseen intereses diferentes.
En la sociedad moderna los conflictos de interés son usualmente

mitigados o resueltos mediante contratos. Así, contratos bien diseñados
entregan incentivos a las partes para obtener los beneficios de la
cooperación.
… y cuando no lo están … los incentivos perversos se imponen.

Evolución y contexto de los proyectos
Sobre el desarrollo de proyectos.
El objetivo, alcance y sustentabilidad (*) del proyecto son aspectos

fundamentales de su desarrollo, que es de alta complejidad.
Su planificación temprana agrega gran potencial en la creación de

valor para el proyecto.
-----------------------------------
(*) Desarrollo que asegura las necesidades del presente sin comprometer las
necesidades de futuras generaciones.
Evolución y Contexto de los Proyectos

Evolución y contexto de los proyectos (cont.)
Evolución histórica de la ingeniería y construcción en Chile.

La importancia de CORFO (fundada en 1939 para impulsar la actividad
productiva nacional) y de la nacionalización del cobre (julio de 1971).
En los 80s, contratistas comienzan a participar en las etapas pre-
inversionales. A mediados de los 90s comienza la exportación de
servicios de ingeniería.
Nuevos escenarios para el desarrollo de proyectos, que han ocurrido en

las dos últimas décadas:
 El proceso de la globalización implica nuevos y grandes desafíos.
 Privatización de empresas públicas.
 La relevancia de la Sustentabilidad.
 Contratación de un bien material completo (D&B, EPC, BOT, etc.).
 El “fast track”, contratos de partnering y contratos relacionales.
Evolución y contexto “Megaprojects

de los proyectos (cont.)
and Risk” (Flyvbjerg co-autor):
Relación Mandante / Contratista

“… the reason for these poor performances is that
 Ha sido objeto de Encuentros,
many of the Comités
participants in the process
y Foros have incentives
en la industria.
to underestimate costs, overestimate revenues,
 Su naturaleza es confrontacional.
undervalueestán
 Sus "causas fundamentales" environmental
en la faseimpact, and overvalue
preinversional.
economic development effects.
 Y sus "causas directas" en la implementación de la EC, y ejecución
del contrato. The central problems are lack of accountability and
inappropriate risk sharing which can be improved by
Resultados de los proyectos
reforming the institutional arrangements of decision
making and to institute accountability at the project
 El 80% de las controversias
development and evaluation
contractuales stages.”a errores en la
se deben
etapa preinversional (IPA Institute – apuntes 2012)
 Caso de megaproyectos – referente mundial Sr. Bent Flyvbjerg de
Oxford University.
Sección 1
Estrategia de Contratación (EC):
 Establece cómo la organización dueña / mandante empleará y

administrará recursos, tanto internos como externos para realizar
su proyecto.
 Es una tarea ineludible del dueño.
 Se define en la etapa pre-inversional del proyecto, debiendo

quedar “congelada” con el Estudio de Factibilidad.
 Forma parte esencial del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP).
Sección 1: Estrategia de Contratación

Estrategia de contratación (cont.)
 La EC define los objetivos y alcances de los diferentes contratos,

definiendo la modalidad contractual de los principales.
 Habrá contratos por Fase y Área física del proyecto, definiendo la

matriz de EC.
 La EC puede definir diferentes tipos de contratos: Servicios de

ingeniería, Adquisiciones (equipos y materiales), Construcción,
Puesta en Marcha, etc.
 “El análisis realizado por instituciones internacionales especializadas

indica que el impacto de definir una EC inapropiada en un proyecto,
no puede aminorarse con una correcta implementación y gestión de
los contratos”.
Estrategia de contratación (cont.)
Los grandes temas necesarios para definir la EC son:
a) Objetivos del negocio y definición del proyecto

b) Características del dueño
c) Ingeniería de la fase de gestación del proyecto (preinversional)
d) Gestión de riesgos (identificación)
e) Sustentabilidad del proyecto
f) Condiciones del mercado

Sección 1 (a)
Objetivos del negocio y definición del proyecto
El éxito del proyecto requiere de objetivos claros y bien formulados,

que se transmitan al equipo del proyecto y lo impulsen a
comprometerse con voluntad y actitud positiva en su desarrollo.
Proyectos mal formulados fracasan, con graves consecuencias.
El objetivo del proyecto debe ser definido en su Estudio

Preliminar y completado en el Estudio de Pre-Factibilidad.
La EC se define normalmente en el Estudio de Factibilidad.

Sección 1 (b)
Características del Dueño
El diseño e implementación de la EC depende de:
 Las prioridades con respecto a la cartera de proyectos del Dueño

 Las capacidad de gestión del dueño
 Tolerancia al riesgo / apetito por riesgo
 El financiamiento disponible para el proyecto

Características del Dueño (cont.)
El rol y dependencia del gerente de proyecto.

Una función indelegable en representación del Dueño.
También es relevante la experiencia del mandante en proyectos de

inversión,
 Mandante experimentado
 Mandante no desarrolla proyectos en forma habitual
El rol de los consultores puede ser fundamental.

Sección 1 (c)
Ing. de la fase de gestación (pre-inversional) del proyecto
En esta fase se harán todos los estudios necesarios para la definición del
proyecto, que culminen con su aprobación para ejecución.
Estudio Preliminar o de Planeamiento del Negocio.
 Consiste en validar la oportunidad del negocio y elegir alternativas

entre diferentes opciones.
 Duración variable y costo aprox. 5 por mil de la inversión.

Ingeniería de la fase de gestación del proyecto (cont.)
 Este Estudio Preliminar es de gran importancia.

 El desafío es que el proyecto que se desarrolle sea el buen
negocio estudiado inicialmente y que sea sustentable.
 Frecuentementem, el tiempo dedicado y el esfuerzo realizado por
el dueño toma para esta etapa son insuficientes, actuando mal
desde la partida.
La puerta al final del Estudio Preliminar debe ser difícil de abrir.

Estudio de Pre-factibilidad
 Este consiste es realizar ingeniería conceptual de las diversas

opciones posibles del proyecto.
 El Gerente del Proyecto parte al

inicio de esta etapa, junto a
su equipo completo.
 El costo aproximado es de
1,5% de la inversión.

Estudio de Factibilidad o de formulación del proyecto
 Se realiza la ingeniería básica de la alternativa que mejor

satisface los objetivos del proyecto, además de una evaluación
económica.
 Su costo varía entre 3 y 5% de la inversión.
 El uso de contratistas en esta fase era poco frecuente en la

década de los 70s, comenzando recién en la década siguiente.
Hoy casi todos los proyectos tienen incluido contratistas en esta
fase, normalmente contratados “cost plus”.

 Para obtener los resultados propuestos en su proyecto, el dueño

debe hacer una asignación correcta de los trabajos,
encargándose por ejemplo, del tema ambiental, social, terrenos,
salud/seguridad (health/safety), mientras el contratista hará el
resto.
 La EC definirá finalmente como se contratarán las diferentes

partes del proyecto, y su modalidad contractual.

 La fase de gestación del proyecto se distingue

fundamentalmente porque a bajo costo de implementación
de cambios, se logra un alto potencial de creación de valor.
 Fase de gestación del proyecto o preinversional, según IPA Inc.

FEL1 + FEL2 + FEL3 = FEED (front end engineering design)
--------------------
Finalmente, cabe hacer notar que hay proyectos que en razón de su

alta rentabilidad, la decisión de invertir se toma anticipadamente,
adelantándose la definición de la EC, proyectos llamados "fast track”
(a veces, “schedule driven”).

Sección 1 (d)
Gestión de Riesgos
 El proceso de definición de la EC debe considerar el análisis y

gestión de los riesgos del proyecto.
 Los contratos asignan los riesgos entre las partes.
 La rentabilidad del proyecto aumenta con una adecuada asignación

de riesgos.

Gestión de riesgos (cont.)
Los procesos de gestión de riesgos que deben seguirse son:
 Identificación de riesgos
 Evaluación de riesgos
 Planificación y preparación de controles
 Seguimiento y Control

 Identificación de riesgos (tema clave)
- Detallar los objetivos a cumplir por el proyecto y contratos, tales como:

• Alcance, calidad, costos, tiempo, seguridad y medio ambiente
• Relaciones con los grupos de interés (stakeholders): clientes,
trabajadores, proveedores, contratistas, comunidades y autoridades
- Luego identificar eventos y/o condiciones que puedan afectar a los

objetivos
• Existen listados categorizados de riesgos que ayudan a su
identificación, por ejemplo; atraso en la llegada de los equipos
principales; fallas en el suministro eléctrico, etc.
(Ver informe del Instituto de Ingenieros, base del curso, Anexo A3)

 Evaluación de riesgos
- Evaluación cualitativa. Priorizar (ordenar) los riesgos en base a su

magnitud - resultante de multiplicar el valor estimado de cada
riesgo por su probabilidad de ocurrencia.
- Evaluación cuantitativa. Estimar la probabilidad de cumplimiento

de costos y plazos, aplicando simulaciones a los presupuestos y
programas (ejem. software @risk).

 Planificación y preparación de
controles de riesgos
- Definir para cada riesgo el plan de control que permita – evitar

(eliminarlo), mitigar (reducir el impacto), transferir (pasarlo a otro) o
aceptarlo en forma activa (define plan de contingencia) o pasiva
(hace nada).
- El plan de control se inicia construyendo la matriz de Toma de
Acción que resulta de cruzar la probabilidad de ocurrencia del
riesgo con sus consecuencias.
- La probabilidad de ocurrencia resulta de la probabilidad según la
Base Estadística General del evento sobre la obra, corregida por
los diferentes factores (condiciones del sitio, factor humano,
duración de la actividad, etc.).
 Seguimiento y Control
- Controlar el avance y efectividad de los controles
de riesgos
- Informar periódicamente sobre el estado de
los riesgos y sus controles

Finalmente, lo importante para el éxito en la gestión de riesgos es:

a) Identificar y evaluar los riesgos y planificar sus controles:
-En reuniones Talleres
-Con anticipación y proactividad, para poderlos controlar con tiempo
b) Asignar los riesgos a la parte que mejor pueda evaluar, prevenir y

controlarlos y que sea capaz de soportar sus consecuencias.
c) Que los riesgos y los controles tengan responsables, que sean los
gerentes o los jefes de áreas preferentemente.

Uso de la gestión de riesgos en la industria

Las encuestas en la industria, muestran lo poco que se hace en
materia de análisis y gestión de riesgos
Fuente de la información:
Relación Mandante Contratista - Una preocupación permanente de la

Cámara Chilena de la Construcción, año 2016.

Sección 1 (e)
Sustentabilidad del proyecto (*)
 Hoy no es posible materializar un proyecto si no es sustentable

en sus tres variables: social, ambiental y económica.
 El estudio de estos temas debe iniciarse muy temprano para evitar

atrasos y mayores costos del proyecto.
 Los estudios y análisis de sustentabilidad deben ser realizados, o al

menos administrados por personal del dueño.
(*) Desarrollo que asegura las necesidades del

presente sin comprometer las necesidades de
futuras generaciones.

Sustentabilidad del proyecto (cont.)
La judicialización de conflictos entre proyectos y comunidades va en

aumento y complejidad por defectos de las políticas públicas y errores de
los inversionistas.
 Dificultar los proyectos es un gran negocio de bajo costo.

 Ante demandas sin base, los inversionistas y el país pierden por el
encarecimiento de los proyectos. Ej.: proyecto de infraestructura.
 Es vital zanjar los problemas con las comunidades antes de iniciar las
inversiones.
 Las demandas que ocurran fuera de la instancia que corresponda deberían
anularse por ley … pero …
La industria necesita una
“nueva manera de hacer proyectos”

Sección 1 (f)
Condiciones del mercado
El mercado mundial de servicios y proveedores es relevante para

Chile, dado el alto grado de apertura:
 Si hay más demanda que oferta los precios suben, los proyectos
sufren atrasos y la calidad de la mano de obra se debilita.
 Por el contrario cuando la demanda baja, no sólo bajan los precios, sino
que los proveedores entran en dificultades y se genera cesantía.
 La ingeniería, los contratistas de servicios y los proveedores nacionales,

hoy están obligados a ser competitivos ante los extranjeros.

Condiciones del mercado (cont.)

El estudio de mercado de contratistas y proveedores es importante:
 El mandante debe identificar qué tipo de soluciones están a su disposición

(ejem. modularización / pre-fabricación).
 Es vital revisar el estudio de mercado de proveedores en el estudio de

factibilidad para aprobar el proyecto y además antes de iniciar la inversión.
 En cada etapa pre-inversional en que se estime el costo de inversión es

importante conocer el mercado de proveedores de bienes y servicios.
 El resultado de la revisión puede afectar a la EC, a los costos y plazos del

proyecto y a la viabilidad económica del mismo.

Sección 2
Implementación de la EC
 El Dueño tiene definida la EC, el Proyecto aprobado y financiado.

 La Implementación de la Estrategia de Contratación se desarrolla a
continuación, con los diferentes llamados a propuesta (licitación),
su evaluación, negociación y adjudicación de los contratos.
 Para la Estrategia de Contratación el Dueño debió, además de
estudiar los grandes temas de la Sección 1, analizar las
materias contractuales que se tratan en esta Sección 2, como
son los aspectos legales y de responsabilidad asociados a los
contratos, las diferentes modalidades de contratación y la
solución de controversias, entre otras.
Sección 2: Implementación de la EC
Sección 2 (a)
El contrato y los principios básicos de su formulación
 El Contrato legalmente celebrado es una ley para las partes.
 El Dueño elige la forma de contratar conforme al grado de
definición del Proyecto y la forma de pago.
 La etapa pre-contractual que corresponde normalmente al
proceso de licitación, adjudicación y firma del (los) contrato(s), es
la oportunidad para:
• Crear relaciones de confianza entre el Dueño y el
Contratista, basado en negociaciones de buena fe, que
permitan una correcta asignación de riesgos.
 EN CONSECUENCIA:
NO SÍ
A LA NEGOCIACIÓN COMPETITIVA PARA A LA NEGOCIACIÓN COLABORATIVA PARA
EVITAR VENTAJAS Y PÉRDIDA DEL ACORDAR TÉRMINOS JUSTOS Y
EQUILIBRIO
Sección 2: CONTRACTUAL
Implementación de la EC EQUITATIVOS
El contrato y los principios básicos de su formulación (cont.)
 La existencia de Bases Administrativas Generales y Bases

Especiales no puede convertirse en un proceso rígido que impida
adecuaciones.
 Considerar el punto de vista del Dueño y del Contratista enriquece
el proceso.
 La discusión franca y de buena fe compromete a las partes en pos
del objetivo común.
 POR LO TANTO:
NO SÍ
A LA INFLEXIBILIDAD DE LAS BASES Y DE A LA DISCUSIÓN O NEGOCIACION DE
LOS CONTRATOS DE ADHESION BUENA FE
Sección 2(b)
Características de los Contratos de Ingeniería y Construcción
 Características según el Código Civil:

• Principal: subsiste por si mismo
• Bilateral: las partes se obligan recíprocamente
• Oneroso: tiene por objeto la utilidad de ambos contratantes
• Conmutativo: las prestaciones de ambas partes se miran como equivalente
• Tracto sucesivo: su ejecución es diferida en el tiempo
 Principios básicos que deben primar tanto en la etapa pre-contractual

como durante la ejecución del contrato:
• Equidad: la búsqueda del equilibrio de las obligaciones y derechos de las
partes
• Confianza: que las partes puedan creer en una y otra
• Empatía: la capacidad de ponerse en el lugar del otro
• Voluntad común: en pos del objetivo, que es el éxito de ambas partes
Características de los contratos de Ing. y Construcción (cont.)

 Si se conjugan las características legales y los principios señalados y
se agrega la buena fe que las partes deben emplear tanto en la etapa
precontractual como durante la ejecución del contrato, se logra:
• Una mirada común del contrato en sus diversos aspectos.
• La convicción de que el éxito del contrato debe implicar a ambas partes o a todas las
partes involucradas (eje. Dueño, Contratista, Subcontratistas, ITO, trabajadores).
 CONSECUENTE CON LO ANTERIOR:
Terminar con la lógica que (i) el Dueño pretenda la obra de mayor valor al menor precio, y
(ii) el Contratista pretenda el mejor precio con la obra de menor valor
Sí
No
a la mirada en conjunto en pos de un
al antagonismo contractual
objetivo común
Sección 2 (c)
Materias reguladas por los Contratos de Construcción
Los contratos regulan una gran cantidad de materias. A continuación se

comentan algunas de ellas, que sin tener una importancia mayor que las demás,
usualmente derivan en controversias entre las partes. Por esto, se pueden
considerar materias o cláusulas relevantes:
 Necesidad de una clara definición del objeto, alcance y

obligaciones de las partes:
• Definición clara y detallada tanto del objeto como de los alcances, para que las
partes tengan claramente delimitados el ámbito de sus respectivas obligaciones.
• Evitar cláusulas residuales para atribuir a las partes obligaciones que no estén
expresamente consignadas en el contrato.
• La definición clara y detallada del objeto y los alcances, permite distinguir los
riesgos que cada parte asume y la gestión de los mismos.
Materias reguladas por los Contratos de Construcción (cont.)

 No a aumentos y disminuciones de alcance en estos casos:
 Aumentos de obras que no reconocen aumentos de plazos y costos (gastos
generales / utilidad) cuando afectan el programa, especialmente en las rutas críticas.
 Aumentos de obras que si bien reconocen los mayores plazos y costos, afectan el
equilibrio económico debido al impacto en la planificación del contratista y en los
precios unitarios.
 Disminuciones que afectan el equilibrio económico por los recursos ya dispuestos y
que no se utilizarán.
 Aumentos y disminuciones que terminan por desnaturalizar el contrato, tanto en su
objeto como en los alcances y que de haberse considerado previamente pudieran
haber variado la modalidad de contratación.
 Necesidad de contar con un mecanismo de solución temprana de

controversias:
 No a la acumulación de controversias.
 Solución de controversias tan pronto estas se originen (ejem. uso de DRBs).
Sección 2 (d)
Modalidades de Contratación
Se definen según:
 El alcance de los servicios, y

 La forma de pago definida.
Modalidades de contratación (cont.)
 Contratos según el Alcance de los Servicios (1/2):

 Ingeniería (E).
 Ingeniería y adquisiciones (EP).
 Construcción (C).
 Ingeniería, adquisiciones y administración de la construcción (EPCM).
 Diseño y Construcción (D&B).
 Ingeniería, adquisiciones y construcción (EPC).
 Contratos según el Alcance de los Servicios (2/2):

 Ingeniería y adquisiciones (incluye tecnología), construcción y puesta
en marcha (llave en mano – Turnkey/TK).
 Diseño, financiamiento, construcción, operación y transferencia
(DBFO / BOOT / BOT), incl. Contratos de concesiones de
infraestructura y servicios públicos.
 Administración de la Construcción / Management Contracting (MC).
 Project Management Contract (PMC) / Contract Management (CM).
 Inspección técnica (ITO).
 Combinaciones de las anteriores.
 Contratos según la forma de pago:

 Suma alzada
 Serie de precios unitarios (todo incluido)
 Serie de precios unitarios con gastos generales y utilidades a suma
alzada (una o dos sumas alzadas independientes)
 Gasto reembolsable con honorario fijo o porcentual ("cost plus")
 Otras modalidades o Combinaciones, por ejemplo:
 “Open Book Estimate” para la ingeniería pre-inversional realizada
por el contratista, y posterior conversión a EPC suma alzada.
Contratos Relacionales
 A partir del año 2005 se comienzan a usar en Europa, Australia y USA

este tipo de contratos, en el cual el Dueño se integra en algún grado al
Grupo de Trabajo del Proyecto, a diferencia del contrato tradicional
con un Dueño o Mandante, clara contraparte del Contratista, llamado
contrato transaccional.
 Las grandes ideas para el contrato colaborativo son:
• Vinculación temprana del equipo de proyecto
• Alineación de intereses y objetivos
• Compartición de riesgos y oportunidades
 Todo el equipo de proyecto participa del mismo marco contractual.

 Estos contratos son conocidos internacionalmente como Integrated
Project Delivery (IPD).
 CORFO está trabajando en esto, con su Programa Construye 2025.
Sección 2 (e)
Temas a considerar para la selección de la modalidad

Contractual
 Calidad, idoneidad/avance y certeza de la información disponible (el

aspecto de mayor gravitación en la forma de contratar).
 Riesgos del proyecto y su asignación entre las partes.
 Plazos disponibles o requeridos (¿fast-track?).
 Monto de la inversión (cantidad de contratistas).
 Grado de participación del dueño (ejem. caso de expansiones de
plantas existentes).
 Alcance de los servicios o naturaleza de los trabajos (ejem. ingeniería,
construcción, facility management)
Sección 2 (f)
Financiamiento y tipo de Contrato
 Las opciones de financiamiento del proyecto condicionan la

modalidad de contratación e influyen en la sustentabilidad
económica del proyecto, constituyendo un tema fundamental.
• ¿100% con fondos propios?
• ¿En asociación con terceros?
• En el otro extremo, el riesgo por los acreedores, con (cerca de)
un 100% de créditos (con garantías, prendas y otros
mecanismos).
Financiamiento y tipo de contrato (cont.)
 Se agrega la alternativa intermedia de Project Finance,

considerando los méritos del proyecto, pero con un aporte de los
dueños a la partida de 20 a 30% de la inversión (o menos).
• ¿Se requerirá una SPV – Sociedad de Propósito Exclusivo?
 Para el financiamiento es clara la necesidad de determinar un
monto esperado y un monto máximo, con un nivel de confianza
95% o superior.
Sección 2 (g)
Aspectos legales relevantes
 Grado de culpa de la cual se responde: grave (mínima
diligencia), leve (diligencia media) y levísima (máxima diligencia).
En los contratos de construcción se responde de la culpa leve, si
nada se dice al respecto.
 Daños indemnizables: emergente (pérdida o disminución
patrimonial), lucro cesante (pérdida de ganancia) y daño moral
(pérdida de prestigio o reconocimiento).
Lo habitual: responder solamente por el daño emergente…. Y

limitado a un porcentaje del precio del contrato con el objeto de no
quedar expuesto a pérdidas ilimitadas.
Aspectos legales relevantes (cont.)
En resumen, la industria ha incorporado:

 La culpa leve.
 Exclusión de la indemnización por lucro cesante y daño moral.
 Límite máximo de responsabilidad de aproximadamente el 12% del
precio del contrato, quedando excluidos:
• Los daños a las personas
• Las obligaciones laborales
• Los trabajos de reparación
 La culpa grave o dolo no queda amparado por las exclusiones ni
limitaciones señaladas.
Aspectos legales relevantes (cont.)
Respecto a la Fuerza Mayor (imprevisto imposible de resistir), los

efectos serían:
 Suspensión de las obligaciones de la parte afectada por la fuerza
mayor
 Aumento de plazo para el caso que la fuerza mayor impida
cumplir con el programa.
 Evaluar si los aumentos de plazo por fuerza mayor otorgan el
derecho a cobrar gastos generales.
 Término del contrato por fuerza mayor prolongada.
Sección 2 (h)
Solución de Controversias
 Existen alternativas que son de carácter "voluntaria y no

vinculante" y de carácter "obligatoria y vinculante".
• Desde la regulación de los reclamos administrativos …
• … pasando por la Mediación hasta llegar al Arbitraje, o
• … lisa y llanamente la Justicia Ordinaria.
Solución de controversias (cont.)
Lo anterior, sin perjuicio de la solución temprana de conflictos:
 Con Paneles de Resolución (independientes) que operan desde el

inicio y en forma periódica, como los Paneles Técnicos (DRBs), Y/O
 Con la participación de ejecutivos de las partes, que negocien, actúen y
resuelven en etapas tempranas el conflicto.
La construcción requiere definitivamente de mecanismos definidos en los

contratos, para la solución temprana de conflictos. Entre 2012 y 2018, en
el MOP se iniciaron más de 90 juicios por un monto en disputa del orden
de $230.000 millones. Se está trabajando en este importante tema tanto
en el sector público como privado.
Solución de controversias (cont.)
 Siempre le asistirá el derecho a las partes a recurrir a la instancia

obligatoria de solución de controversias, sea esta de carácter
arbitral o la justicia ordinaria.
 Para eso se recomienda considerar una solución de controversias
por medio de arbitraje, con árbitros arbitradores o mixtos,
dependiendo de las características del dueño y/o del contrato.
Sección 2 (i)
Asociatividad en la Construcción
 Es una estrategia de relación entre dos o más empresas

mediante la cual comparten un proyecto o uno de sus contratos y
que les permite obtener ventajas a los integrantes, que
individualmente no les sería posible alcanzar.
Asociatividad en la construcción (cont.)
 Los factores que impulsan la asociatividad son:

• la globalización,
• la magnitud de los proyectos, y
• la exigencia de los clientes (mercado).
 Tipos de asociaciones incluyen, entre otros:

• Entre empresas constructoras,
• Entre proveedores de equipos (tecnología) y constructoras,
• Entre empresas de ingeniería y construcción (JV tipo EPC).
Sección 2 (j)
Proceso de Selección de Contratistas (Licitación)
 La administración del período de licitación por el propietario

es clave para tener una oferta del proponente sin errores y un
futuro contrato sin controversias.
 Es la fase donde se elige la empresa que desarrollará los
trabajos, pero también donde se terminan de fijar las condiciones
para ello.
Proceso de Selección de Contratistas (cont.)
 Antecedentes: BAG y BAE, estándares para HSEC, borrador de

contrato, bases técnicas, aclaraciones y series de consultas y
respuestas, charlas explicativas del proyecto, visitas al terreno
completas e informadas, programa de la licitación.
 Se recomienda que los documentos contractuales sean
elaborados por terceros especialistas e independientes de
las partes y/o apoyándose en experiencia externa, tales
como:
• FIDIC - Federación Internacional de Ingenieros Consultores,
que son ampliamente usados en USA y Europa, y aceptados
por el Banco Mundial.
Estándares de Contratos
 FIDIC propone una serie de contratos dependiendo del servicio que debe
cubrirse, por ejemplo:
• Libro Rojo (construcción de obras civiles),
• Libro Amarillo (fabricación y montaje de obras industriales),
• Libro Plateado (contratos EPC – Llave en mano),
• Libro Verde (contratos de obras menores 10 millones de dólares).
 ICE – Institute of Civil Engineers del Reino Unido ofrecen el New

Engineering Construction Contract (NEC), en su versión 3 del año 2005,
usado en los últimos años en países como, Sudáfrica, Dubai, Australia,
Hong Kong, New Zealand, con ejemplares para todo tipo de contratos.
 NSPE – National Society of Professional Engineers y el CMAA –
Construction Management Association of America, ambos de EEUU.
Existiendo estas instituciones especialistas, el contrato no debería ser

impuesto por el Dueño del proyecto, debiendo primar el principio de
equidad.
Proceso de selección de contratistas (cont.)
 Normalmente el propietario comete errores en la fase de

licitación, que impactan fuertemente al contrato, tanto en la
preparación de los antecedentes de la propuesta, como en la
evaluación.
 El proponente deberá hacer un análisis de riesgos de la
propuesta, para definir la prima correspondiente. Entre los
riesgos deberá verificar los antecedentes del propietario y
del proyecto.
 La apertura y evaluación de ofertas será diferente si se trata de
ingeniería o de construcción.
Sección 3
Gestión de contratos del proyecto
Ya implementada la Estrategia de Contratación …
… ahora corresponde gestionar los Contratos
Sección 3: Gestión de Contratos del Proyecto

Gestión de contratos del proyecto (cont.)
La gestión contractual requiere:

 Que las partes cumplan con los principios básicos considerados en
la formulación del mismo:
• Confianza, buena fe, empatía y voluntad común en pos del
objetivo
 Que se controle periódicamente el cumplimiento de los planes y
procedimientos definidos en la Fase Pre-Inversional:
• Requisito fundamental para una gestión eficaz.
 Ser entendida desde la perspectiva de un negocio, y no únicamente
como una función técnica:
• Los profesionales a cargo deben ser tan "empresarios como
ingenieros“.
A continuación …
… un resumen de buenas prácticas en Gestión de Contratos

Sección 3 (a)
Conocimiento de la documentación contractual
 Ejecutivos a cargo de las partes deben leer y comprender el

contrato.
 El contrato celebrado es una ley para las partes:
• Rige las relaciones entre ellas, en todo aquello que esté
expresamente convenido.
 Tema Clave:
• Típicamente, los profesionales a cargo de la Ejecución no
son los mismos que participaron en la Fase de
Implementación de la contratación.

Sección 3 (b)
Dotación y Organización de Recursos Humanos y Maquinaria
 Asegurar lo comprometido en programas:
• Especialmente en casos de mano de obra y maquinarias.
 Las oficinas para el normal trabajo en terreno deben estar
operativas desde la fecha de inicio del contrato.

Sección 3 (c)
Entregas Comprometidas por el Mandante
 Los mandantes deben cumplir oportuna y cabalmente con sus

obligaciones, especialmente:
• Entrega de proyectos, terreno o áreas de trabajo
• Permisos y autorizaciones
• Suministros comprometidos
 Uso de Matriz de Responsabilidades de las partes.
 El control de la sustentabilidad social (comunidades / stakeholders)
y ambiental (RCA / calificación ambiental) es de responsabilidad
ineludible del dueño.

Sección 3 (d)
Seguridad, Salud y Medio Ambiente
 El debido proceso de acreditación e inducción del personal y

autorización de la maquinaria por el propietario, condicionan el
inicio del trabajo en terreno.
 El Contratista deberá cumplir con el Mandante y con la
Comunidad, en lo relativo a seguridad, salud y protección del
medio ambiente.
 La Matriz de Responsabilidades debe incluir estas obligaciones
de las partes – indicando acciones, notificaciones, reportes.

Sección 3 (e)
Administración, Ejecución y Control de los Servicios Contratados
 El Contratista debe:
• Mantener una planificación y control riguroso de la
productividad estimada en el estudio de la propuesta.
• Informar al Mandante de las eventuales variaciones
 Su autocontrol es fundamental, cubriendo:

• Documentación, suministros, tiempo, costos y seguridad.
 Cuidar que lo indicado por el contrato en su texto, sea lo que

realmente sucede en la oficina y terreno. Si hay cambios las partes
deben tomar acción oportunamente.

Sección 3 (f)
Matriz de Responsabilidades
 Define alcance y programa

del trabajo, y asignación de
responsabilidades
 “Tareas”: toda actividad
descrita con duración y fecha
en el programa
 Preparada en conjunto y al inicio del contrato
 Actualizada mensualmente RACI: Responsible-
Accountable-
• Incluyendo cambio en plazos y costos Consulted–
Informed ;
 Considerar todas las actividades del contrato
(*) RAM: Responsibility
 Cada tarea con un responsable único Allocation Matrix

Sección 3 (g)
Control de cambios
 Impacto sobre el costo y programa y en la futura operación del

proyecto.
 Efecto en la productividad.
 El significado de la acumulación de las órdenes de cambio debe
ser analizado oportunamente por las partes:
• Impacta la planificación y estrategia asumida por el contratista
en su oferta, el tipo de recursos a usar y los precios unitarios.
• Fuente importante de reclamos y controversias.

Control de cambios (cont.)
 Control de cambios y variaciones al contrato debe hacerse con la

Matriz de Responsabilidades
• Poco uso en la práctica – más habitual por separado
• Se generan habitualmente inconsistencias de reportabilidad
• Terreno fértil para controversias contractuales.
 Como alternativa se definen
Comités de Contratos
• Reuniones mensuales o
antes (depende del plazo)
• Participación de representantes
del mandante, proyectistas y
constructores
Sección 3 (h)
Control del Programa y Presupuesto
 El programa y presupuesto deberá ser controlado mensualmente.
• Forma parte del Informe de Avance y soporte del Estado de Pago.
 Identificar desviaciones y definir las medidas correctivas.
 El mandante respetará el contrato en relación a la oportunidad de
pago - en caso de rechazo, pagar oportunamente lo no discutido.
 Financiamiento del contratista es tema crítico:
• Ejemplos: Flujos de caja, garantías, mayores obras (pagadas más
tarde).
• Impacto sobre sub-contratistas.
• Algunos propietarios emplean el sistema "cash neutral“: pagando
adelantado sobre proyección, aplicando reconciliación posterior.
Sección 3 (i)
Aceleraciones versus seguridad y calidad de la obra
 Se podrán convenir aceleraciones
 Fundamento habitual: razones comerciales, políticas y/o crecimiento
del proyecto
 Deben ser evaluadas por las partes
 No deben crear mermas a la seguridad y calidad

Sección 3 (j)
Manejo de la documentación
 La formalidad en el manejo
de la documentación:
• Trazabilidad (evolución del
producto en c/u de sus etapas – de la fabricación)
• Es la memoria del Proyecto / Control de versiones
 Sólo tiene valor lo que queda por escrito - con aprobación de
ambas partes
 Implementación de Libro de Obras Digital (LOD):
• Importante para la gestión del contrato
• Transparencia – apoyo a la resolución temprana de controversias
 Sistemas BIM
• Un paso más hacia la “industrialización” de la construcción

Sección 3 (k)
Rendición de cuentas (“Accountability”)
 Sinónimo de “responsabilidad”, “dar cuenta”, “responder por”, “dar

cumplimiento”.
 Ha surgido con fuerza la necesidad de transparentar acciones y
decisiones de las políticas de administración de las instituciones.
 Concepto requerido en Gestión del Contratos, para lo cual es
necesario considerar los recursos necesarios.

Sección 3 (l)
Relaciones humanas
 Factor humano vital para alcanzar el éxito

 Recomendaciones:
• Crear un ambiente de confianza y
satisfacción recíproca entre las partes.
• Búsqueda de objetivos en común es clave
en la compleja tarea de construcción de un
proyecto.
• Algunos optan por equipos integrados, o al
menos, compartir oficinas.

Sección 3 (m)
Mecanismos de Solución de Controversias
 Primero: cuidar la relación humana comunicándose

 Buscar solución con escalamiento informal
 Mecanismos formales de solución temprana de controversias
• Aplicación de forma permanente y desde
el inicio del contrato
• Reuniones de ejecutivos
del mandante y contratista
• Uso de Dispute Resolution Boards
 Considerar la Mediación y la resolución arbitral / judicial de
controversias, sólo como último recurso.

Sección 3 (n)
Cierre técnico y económico del contrato
 Recepción provisional (con observaciones menores)
 Recepción definitiva
 Acta de liquidación y finiquito
 Temas por monitorear:
• Ítems definidos para mechanical completion
• No conformidades
• Requerimientos de (pre-)comisionamiento (preparación para la
operación - pruebas sin / con carga)
• Transferencia: Turn Over Packages (TOPs), planos as-built, otros
documentos (ejem. pólizas, garantías).
• Puesta en marcha - requerimientos de ramp-up.

Sección 3 (o)
Estudio Ex-post y Lecciones Aprendidas
 Obligación de las partes …

• Permite aprender y lograr proceso de mejora continua en gestión de
contratos
 … pero, es usual que:
• Su valor sea seriamente afectado por falta de prioridad, o bien,
• No se complete por desmovilización temprana del personal clave de
la organización
 Propietarios requieren política inteligente de recursos humanos en
su organización
• Para aumentar reticencia a abandonar los puestos de trabajo y
mejorar transición entre proyectos

Casos Ilustrativos de Proyectos de Inversión

CASO: Saneamiento Gran Valparaíso - ESVAL
1ª Fase: El Traspié (1992-1995)

 Empresa sin capacidad de gestión, no hubo Plan de Ejecución (PEP).
 Etapas pre-inversionales incompletas (se ahorró en ingeniería).
 Deficiente Estrategia de Contratación y Gestión de Contratos.
 A fines de 1995 se paralizan las obras, con gran impacto en la ciudad,
la ciudadanía y la empresa es intervenida, por instrucciones del
Presidente de la República.
2ª Fase: La Recuperación (1996-2000)

 Se forma una Gerencia de Proyecto (dependiendo del Directorio).
 Se siguen las mejores prácticas en gestión de Proyectos de Inversión.
 Se elabora un detallado y riguroso Plan de Ejecución (PEP).
 Adecuada Estrategia de Contratación y Gestión de Contratos.
 Plan comunicacional.

CASO: Proyecto MERVAL – Metro Valparaíso
Desafíos:
 Proyecto muy complejo, inmerso en la trama urbana de la ciudad.
 Plazos y presupuesto muy ajustados. Inicio segunda mitad del 2000.
 Mantener servicios de carga , pasajeros y continuidad vial (100%).
Cómo se Logró:
 Gerencia del Proyecto dependiendo del Directorio, con recursos.
 Correcta estrategia de contratación de la Ingeniería, las compras y la
construcción.
 Plazos adecuados para todas las etapas.
 Temprano y completo Plan de Ejecución.
 Permanente control del presupuesto y del balance costos-calidad .
 Asertiva estrategia comunicacional y de relaciones públicas
 Proyecto inaugurado en octubre de 2005, en plazo, calidad y
presupuesto. Muy bien evaluado por la comunidad.
CASO: Cambio Tecnológico Refinería Codelco Norte
El Objetivo:
Aumentar la capacidad de refinación electrolítica desde 710 ktpa a 855
ktpa, con tecnología de cátodos permanentes. Rompiendo records.
Los Problemas:
• La producción es inferior a la de diseño.
• Costos muy superiores al presupuesto y el plazo de ejecución muy
excedido.
• Costos de las pérdidas durante la implementación no evaluados.
Las Causas:
• Incompleta y débil desarrollo de la etapa pre-inversional.
• No se previeron, ni evaluaron, las dificultades de la nueva tecnología
(se trataba de un prototipo)
• El análisis de los riesgos fue abiertamente superficial e ingenuo.
• No se analizaron ni evaluaron correctamente la constructibilidad, sus
dificultades e impactos, como tampoco las pérdidas de producción.
Cierre
 La importancia del trabajo Pre-Inversional – No puede dejar de
destacarse y es tema fundamental para la productividad del país.
 Un apropiado diseño y una correcta implementación de la Estrategia
de Contratación son claves.
 El país debe aprovechar el conocimiento acumulado en el extranjero,
en una industria global (estándares NEC, FIDIC, etc).
 Proceso de gestión de riesgos debe estar al centro del proyecto –
y de la estructuración y gestión de contratos también.
 La judialización de los proyectos es una realidad, y los contratos
deben apoyar la sustentabilidad de los proyectos.
Objetivo
Estrategia y Gestión de
Contratos
Proyectos de Inversión

Gestión de Contratos

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Diplomado PUC – La Clase Ejecutiva

Curso Estrategia y Gestión de Contratos de Proyectos de Inversión

No es equivocado …….. porque se trata de contratos para

El contrato para actividades de diseño,

El de diseño, fabricación y construcción es un “contrato

Dicho esto, damos comienzo a este curso sobre Estrategia y

Sección 1 – Estrategia de Contratación (EC)

a) El contrato y los principios básicos de su formulación

Sección 3 - Gestión de contratos del proyecto

a) Conocimiento de la documentación contractual

Objetivo del Curso

 La Estrategia de Contratación (EC) y su Implementación

Como complemento, trataremos también de re-

¿Porqué este Curso?

La situación actual en contratación de la construcción de proyectos de

Hoy se tiene como resultado un aumento del precio y un retraso en la

Deben adoptarse procedimientos y controles que mejoren la estrategia

¿Por qué este Curso?

Profesores Oliver Hart

Los estudios de ambos, examinan qué se puede hacer para mejorar la

El principal obstáculo para la cooperación, en cualquier orden de cosas,

En la sociedad moderna los conflictos de interés son usualmente

… y cuando no lo están … los incentivos perversos se imponen.

¿Por qué este Curso?

Evolución y contexto de los proyectos

Sobre el desarrollo de proyectos.

El objetivo, alcance y sustentabilidad (*) del proyecto son aspectos

Su planificación temprana agrega gran potencial en la creación de

Evolución y Contexto de los Proyectos

Evolución y contexto de los proyectos (cont.)

Evolución histórica de la ingeniería y construcción en Chile.

Nuevos escenarios para el desarrollo de proyectos, que han ocurrido en

Evolución y contexto “Megaprojects

Relación Mandante / Contratista

Estrategia de Contratación (EC):

 Establece cómo la organización dueña / mandante empleará y

 Es una tarea ineludible del dueño.

 Se define en la etapa pre-inversional del proyecto, debiendo

 Forma parte esencial del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP).

Sección 1: Estrategia de Contratación

Estrategia de contratación (cont.)

 La EC define los objetivos y alcances de los diferentes contratos,

 Habrá contratos por Fase y Área física del proyecto, definiendo la

 La EC puede definir diferentes tipos de contratos: Servicios de

 “El análisis realizado por instituciones internacionales especializadas

Los grandes temas necesarios para definir la EC son:

a) Objetivos del negocio y definición del proyecto

Sección 1: Estrategia de Contratación

Objetivos del negocio y definición del proyecto

El éxito del proyecto requiere de objetivos claros y bien formulados,

Proyectos mal formulados fracasan, con graves consecuencias.

El objetivo del proyecto debe ser definido en su Estudio

La EC se define normalmente en el Estudio de Factibilidad.

Sección 1: Estrategia de Contratación

Características del Dueño

El diseño e implementación de la EC depende de:

 Las prioridades con respecto a la cartera de proyectos del Dueño

Sección 1: Estrategia de Contratación

Características del Dueño (cont.)

El rol y dependencia del gerente de proyecto.

También es relevante la experiencia del mandante en proyectos de

El rol de los consultores puede ser fundamental.

Sección 1: Estrategia de Contratación

Ing. de la fase de gestación (pre-inversional) del proyecto