PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: El planeamiento estratégico es el proceso de desarrollar estrategias que buscan colocar

a la organización en una relación ventajosa frente a su entorno.

Proceso

1. Determinar los propósitos de la organización: Los propósitos son el conjunto de ideas directrices que permiten
el nacimiento, crecimiento y desarrollo de una organización. Son las decisiones permanentes que existen en una
organización, que pueden ser modificadas por un cambio en la visión

2. La declaración de los valores y creencias: Se refiere a la posición que tiene una organización con respecto a los
acores: los clientes, el personal, los proveedores, la comunidad, los competidores, el resto del entorno. Se
denomina también FILOSOFIA DE LA ORGANIZACIÓN, porque son las creencias y valores específicos para cada
organización y que le confieren a ésta una identidad organizacional. Influyen en el comportamiento de directivos
y personal, tanto en sus conductas como en la forma y la naturaleza de las decisiones que se toman.

3. La comunicación de la visión de la empresa: La visión, como imagen mental futura de una organización, está
influida por la capacidad visionaria para crear negocios en el futuro. Esta capacidad está generada por las
políticas, los objetivos y los diferentes tipos de planes. El resultado de la visión de los directivos es la estrategia
global de la organización, instrumento para llevar a cabo los objetivos

4. Definir la misión de la empresa: La misión de una organización está compuesta por los fines que pretenden
obtener de la misma sus propietarios, así como la imagen que pretenden proyectar a su entorno, dentro de una
perspectiva territorial. Una clara definición de la misión permite definir una estrategia adecuada. Se relaciona
con la razón de ser de la organización: en qué negocio/s estamos hoy, y en cuál/es estaremos mañana. Se refiere
a la clase de negocio o actividad que desarrolla o desea desarrollar la empresa.

5. Determinar los objetivos globales y específicos: Estos objetivos, también llamados estratégicos se refieren a los
objetivos corporativos que permiten focalizar a la organización como un todo en términos tanto cualitativos
como cuantitativos, se pueden clasificar en estratégicos y financieros. Declaran lo que la organización llevará a
cabo en áreas como productos, mercados, tecnologías, métodos de venta, etc.

La productividad es el primer obj. Específico, está referido a la relación entre los bienes y servicios producidos y
los recursos (humanos y materiales) utilizados en el proceso de producción. Su resultado es una mayor cantidad
de bienes y servicios, con una misma cantidad de esfuerzo.

Los objetivos presupuestarios también son específicos, permiten evaluar constantemente la marcha de una
organización. Además, existen otros obj. Específicos.

6. Análisis del entorno: Este análisis, pretende describir el entorno en el que la org. desarrolla su actividad. Como
el cambio del entorno es permanente, es importante el manejo de la información que proviene del mismo. Es
necesario analizar sus principales características, definir cuáles son las fuerzas motrices, estudiar la competencia
en sus act. Actuales y futuras, cuáles son los factores de éxito de la industria y cuál es el grado de atracción del
sector. Culminará en un diagnóstico en términos de oportunidades y amenazas.

7. Evaluación interna de la organización: Se refiere a la evaluación de las capacidades actuales y futuras de la

organización para enfrentar un escenario determinado y efectuar una estrategia. El ambiente interno debe
auditarse y evaluarse respecto de sus recursos, fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo,
producción, operación, compras, marketing, productos y servicios. Para formular una estrategia también deben
evaluarse otros factores internos importantes, incluidos los recursos humanos y financieros, así como la imagen
 de la compañía, la estructura y el clima de la organización, el sistema de planeación y control, y las relaciones
con los clientes.

8. Evaluación de alternativas: La misión y los obj. globales definidos deben ser contrastados con los análisis
interno y externo. Se tiene que confirmar su validez o modificarlos. Determinar la posición competitiva de la
organización en su entorno.

9. Formulación de estrategias: la formulación de la estrategia tiene que ver con utilizar un conjunto de
herramientas y modelos que permitieran a los estrategas de la empresa definir cual seria la estrategia que se
seguiría en el corto, mediano y largo plazo.

10. Implementación del planeamiento estratégico: se refiere al proceso de la ejecución de la estrategia. Sus
elementos básicos son: la definición del modelo de la organización, los procesos de dirección, las personas que
conforman la organización y el sistema de información.

(no hace falta que se estudien el grafico, solo para saber que el proceso no es lineal, me dijo el profe)
HERRAMIENTAS

CINCO FUERZAS COMPETITIVAS: es un diagnostico que me permite evaluar la situación competitiva de la empresa en el
mercado o sector industrial en que compite. También puede ser denominado ANALISIS EXTERNO.

Barrera de entrada

Competidores potenciales

Proveedores competidores actuales clientes

Producto sustituto

Barrera de salida

DE SU ANALISIS SE OBTIENEN LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

 COMPETENCIA DIRECTA (COMPETIDORES ACTUALES): El conjunto de las empresas es lo que se llama ‘’oferta’’,
esta puede ser dividida en distintos grupo. Cada uno de estos grupos se definen como Sectores Industriales,
según Michael Porter. En cada sector hay un conjunto de empresas que intentan llegar al consumidor
compitiendo entre si. Una empresa puede ser afectada por el comportamiento de otras empresas y dar
herramientas para manejarse; las empresas dentro de un sector pueden cooperar en algunas cosas pero en
muchas otras compiten. El éxito o fracaso de una empresa depende del éxito o fracaso de otras empresas; el
secreto está en saber competir y contra quien.
 LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS: está relacionado con que los productos puedan desempeñar la misma función
que el producto en el sector industrial; que tienden a satisfacer la misma necesidad o que tienden al mismo
segmento del mercado creando una necesidad alternativa. La aparición de sustitutos puede llevar a que se
reconfigure totalmente un sector industrial. Se dice que las empresas que desaparecen porque ha aparecido un
sustituto de un producto que ellas producen, no han sabido adaptar sus estructuras a las nuevas condiciones
que se dan en mercado. Estos suelen verse como una ‘’competencia’’ para las empresas, ya que nos pueden
afectar directa o indirectamente tomando parte de nuestro mercado o creando posibles tendencias que afecten
al sector industrial en general.
 COMPETIDORES POTENCIALES: son empresas que aun no ingresaron al mercado pero que tienen los recursos
para hacerlo. Se diferencian de los sustitutos en que si ingresan al mercado, ofrecen un producto o servicio
similar o igual al existente. Es importante tratar de prever como ingresara, con que estrategia, cuando, con que
precios, con que producto, etc. La cantidad y fuerza de competidores potenciales se relaciona con lo atractivo
 que sea el mercado como para que las empresas deseen entrar en el; en sectores altamente atractivos la
posibilidad de entrada de competidores es muy alta.
 CLIENTES (COMPRADORES): son considerados una fuerza competitiva que pueden atentar o influir en la
rentabilidad de la empresa ; ya sea forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o por
mayores servicios, incitando la competencia, etc. El análisis de estos debe ser muy profundo para detectar
posibles amenazas.
 PROVEEDORES: estos pueden ejercer poder de negociación sobre las empresas en un sector industrial
amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de productos y servicios. También pueden apoderarse de
los beneficios de una empresa si esta no puede trasladar el aumento del proveedor a sus precios. Un proveedor
podrá ejercer presión sobre una empresa cuando sea uno de los pocos proveedores que existen en su
especialidad; si no existen sustitutos para determinado producto; si vende un producto muy importante para el
comprador, entre otros.
 BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA: Las barreras de entrada son elementos de protección para las empresas que
pertenecen a un sector industrial dado. También son consideradas como elementos tipo hard o asociados a
‘’inversiones hard’’ como economías de escala, requerimientos de capital, grado de integración vertical,
requerimientos de capital, etc. Están relacionadas con inversiones en la infraestructura, equipos, maquinas, etc.
También se habla de inversiones de tipo soft; como entrenamiento de recursos humanos, marketing, ventas,
servicios al cliente, entre otros. Este tipo tiene una característica más dinámica, es decir que no pierden el valor
con el transcurso del tiempo ya que a medida que se realizan estas inversiones, se realimentan, producen
mejoras y aumentos sobre las barreras existentes.
Las barreras de salida son elementos que le dificultan a la empresa el abandono del sector industrial. Las mismas
barreras de entrada, cuando son estáticas se pueden convertir en barreras de salida.

CADENA DE VALOR: FUE CREADA POR Michael Porter en 1985. Esta describe como la empresa compite. Esta
sirve para para ver cómo podemos competir mejor y cómo podemos lograr más ventajas competitivas.

INFRAESTRUCTURA

RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGIA

ABASTECIMIENTO

LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE MARKETING

ENTRADA SALIDA Y VENTAS

(acuérdense de agregar el margen en el gráfico)

ANALISIS FODA:
Utilidad:
Durante muchos años el análisis FODA se ha utilizado para identificar las fortalezas, oportunidades debilidades y
amenazas de una compañía; sin embargo, este tipo de análisis es estático y pocas veces lleva al desarrollo de
estrategias alternativas claras basadas en él.
Por tanto, se introdujo la matriz FODA para analizar la situación competitiva de una compañía, o incluso una
nación, que lleve al desarrollo de cuatro series de alternativas estratégicas distintas
La matriz FODA tiene un alcance mayor y una importancia distinta que la matriz de portafolio de empresas,
aunque la primera no reemplaza la segunda. Esta matriz ofrece un marco conceptual para un análisis sistemático
que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas respecto de las fortalezas y debilidades
internas de la organización.
El modelo FODA inicia con la evaluación de las amenazas, porque en muchas situaciones una compañía
emprende la planeación estratégica por una crisis, problema o amenaza percibidos

Información que brinda:

Representa las cuatro estrategias alternativas de la matriz FODA. Las estrategias se basan en el análisis de los
ambientes externo (amenazas y oportunidades) e interno (debilidades y fortalezas):
1. La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas, y se conoce como estrategia mini–mini (por
minimizar-minimizar); puede requerir que la compañía, por ejemplo, establezca una coinversión, se reduzca o
hasta se liquide.
2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Así, una empresa con
debilidades en algunas áreas puede desarrollarlas desde el interior o adquirir las competencias necesarias (como
tecnología o personas con las habilidades necesarias) en el exterior para aprovechar las oportunidades en el
ambiente externo.
3. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas en el ambiente. La
meta es maximizar a las primeras y minimizar a las segundas. Así, una compañía puede usar sus fortalezas
tecnológicas, financieras, gerenciales o de marketing para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto
introducido al mercado por su competidor.
4. La estrategia FO, que capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las oportunidades, es la más
deseable; de hecho, la meta de las empresas es moverse desde otras posiciones en la matriz hacia ésta. Si tienen
debilidades buscarán superarlas para convertirlas en fortalezas; si enfrentan amenazas lidiarán con ellas para
poder enfocarse en las oportunidades.

Factores internos Fortalezas internas (F) Debilidades internas (D)

Como las administrativas, Como las de las áreas mostradas
operativas, en el recuadro de Fortalezas
financieras, de marketing,
investigación
y desarrollo e ingeniería
Factores externos:
Oportunidades externas (O) Estrategia FO: maxi-maxi Estrategia DO: mini-maxi
(Incluidos los riesgos) como las Es potencialmente la estrategia Como la estrategia de desarrollo
condiciones económicas actuales más exitosa, pues utiliza las para superar debilidades y así
y futuras, los cambios políticos y fortalezas de la organización aprovecharlas oportunidades
sociales, y nuevos productos, para aprovechar las
servicios y tecnologías oportunidades
Amenazas externas (A) Estrategia FA: maxi-mini Estrategia DA: mini-mini
Como los fallos en el suministro Uso de las fortalezas para hacer Como la reducción, liquidación
de energía, la competencia y frente a amenazas o evitarlas o coinversión para minimizar las
áreas similares a las del recuadro debilidades y amenazas
Oportunidades

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS:

Concepto: Las estrategias simples o genéricas, que tienen por mentor a Michael Porter, son simples porque
pueden aplicarse a un solo negocio y genéricas porque pueden aplicarse a todo tipo de organización, pequeñas
o grandes, industriales, comerciales o servicios, con fines de lucro o sin fines de lucro.

Objetivos: En compañías grandes y diversificadas la estrategia general puede tener una forma jerárquica.

En la cima de la pirámide está la estrategia a nivel corporativo, donde los ejecutivos preparan la estrategia
general para una compañía diversificada; las decisiones se toman respecto de las industrias en las que la
compañía quiere competir, y a menudo se selecciona un portafolio de empresas para alcanzar sinergias entre las
unidades de negocio.

El segundo nivel de la jerarquía son las estrategias de negocio, que casi siempre desarrolla el gerente general de
una unidad de negocio; después el director ejecutivo las revisa y aprueba, o bien las rechaza. La meta de la
estrategia de negocio es ganar una ventaja competitiva en un área particular de una línea de productos.

En el tercer nivel jerárquico se desarrollan las estrategias funcionales o políticas, que se diseñan para los
diferentes departamentos u otras unidades de la organización como finanzas, producción, marketing, servicio y
personal; la meta es apoyar el negocio y las estrategias corporativas.

Tipos:
a. Liderazgo en costos: Este enfoque estratégico busca la reducción de costos, con base en la experiencia,
sobre todo; así, la importancia puede estar en mantener una vigilancia estrecha de los costos en áreas como
investigación y desarrollo, operación, ventas y servicio. El objetivo es que una compañía tenga una
estructura de bajo costo comparada con sus competidores. Esta estrategia a menudo requiere una
participación de mercado relativamente grande y una operación eficiente en costos
b. Estrategia de diferenciación: la estrategia de diferenciación de un producto o de un servicio que lleva cabo
una organización consiste en que este o algunos de sus componentes sea percibido por el cliente como
único Y que esté dispuesto a pagar más por él. La diferenciación permite al diferenciador obtener más
beneficios para su organización. En general, es incompatible con una alta participación en el mercado. El
costo que genera la diferenciación se traslada al precio.
a. Estrategia enfocada: Una compañía que adopta una estrategia enfocada se concentra en grupos de clientes
especiales, una línea de productos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos que se
vuelven el punto focal de sus esfuerzos. En lugar de atender todo el mercado con sus productos o servicios,
puede darle importancia a un segmento específico del mercado. Esto se puede lograr con una estrategia de
bajo costo, de diferenciación o de ambos tipos.