Parte I

Gestão
straté
gica
Roldao_Jorge@yahoo.com
JRoldao @ espm.br

Jorge.Roldao @fgv.br

Prof. Jorge D. V. Roldão

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Dissemine conhecimento.
 Fundamentos de
Gestão Estratégica

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Planejamento Estratégico

Processo de desenvolvimento e
manutenção de uma referência
estratégica entre os objetivos e
capacidades da empresa e as
mudanças de suas oportunidades
no mercado.
 Introdução

As oportunidades e ameaças estão escondidas nas

interseções das mudanças em:

tecnologias
estilos de vida
regulamentações
demografias
geopolíticas

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 Introdução

As organizações devem selecionar estratégias de

crescimento que resultem em aumento das vendas ou

da participação de mercado.

A principal atividade desenvolvida será a alocação dos recursos

no portfólio de negócios de modo a obter uma relação ótima
entre risco e retorno.

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 Estratégia

• Planejamento da alta Administração para alcançar

resultados consistentes com a missão e os objetivos da
organização através das interações com os
oponentes.

• Conjunto de ações e reações envolvendo aspectos do

negócio visando a preparação para obter vantagens
nas interações.

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 Estratégia

A organização disputará recursos ambientais

(objetivos comuns) com seus oponentes e
alcançará resultados através do desenvolvimento
de vantagens competitivas que lhe permitam
superar a força de seus concorrentes.
Concorrentes

Mercado
(Espaço de Resultados)

Organização

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 Objetivo Principal: Competitividade

Princípio de Gause da Exclusão

Competitiva (G.F.Gause, 1934)
Duas espécies que conseguem um
escasso sustento de maneira idêntica não
coexistem sem concorrerem entre si.

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 Objetivo Principal: Competitividade

• Competitividade é a correta adequação das atividades do

negócio ao seu micro ambiente.

• Essa adequação correta consiste no bom atendimento das

necessidades dos clientes, diferenciação nesse atendimento
em relação aos concorrentes, bom relacionamento com os
fornecedores e existência de barreiras à entrada de novos
concorrentes.

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 Vantagem Competitiva

• A vantagem competitiva decorre do oferecimento de

mais valor para os clientes do que os concorrentes.

• Esse valor consiste em oferecer benefícios para os

clientes, pelo mesmo preço dos concorrentes, ou mesmo
benefícios por um preço menor.
– Valor tangível: uma função a mais, pelo mesmo preço, por
exemplo.
– Valor intangível: existe apenas na percepção do cliente – uma
marca, por exemplo.

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 Planejamento Estratégico

Processo de desenvolvimento e manutenção de

uma referência estratégica entre os objetivos e
capacidades da empresa e as mudanças de suas
oportunidades no mercado.

Fornecedores
Concorrentes
Atuais e
Futuros Mercado
Consumidor

Empresa

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 Etapas do Planejamento Estratégico

Missão e Visão

Diagnóstico do Ambiente

Objetivos Estratégicos

Indicadores de Desempenho

Metas de Desempenho

Planos de Ação

Monitoramento do Desempenho
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 Missão

• É a razão da existência da empresa em seu

negócio.

• A missão da empresa deve compreender:

▫ Negócio (benefício para o cliente),
▫ Forma de atuar, e
▫ Competências distintas.

A formulação da missão deve responder a perguntas como:

1. Qual a necessidade básica que a organização pretende suprir?
2. Que diferença, para o mundo externo, sua existência?
3. Para que serve?
4. Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores?
5. Por que surgiu?

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 Visão

É a expressão do que a empresa quer ser.

Conceito operacional muito preciso que procura

descrever a auto-imagem da organização, como
ela gostaria de se ver no futuro.

Não é um mero sonho, uma utopia ou fantasia.

É um modelo mental de um estado ou situação
desejável, de uma realidade futura possível.

Deve ser definida de maneira simples, objetiva,

compreensiva, tornando-se, assim, útil e
funcional para todos os envolvidos com a
organização.
A característica essencial da visão é que deve ser
compartilhada pelas pessoas que formam o
corpo dirigente da empresa e explicada,
justificada e disseminada para todos os que
trabalham na organização.
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 Princípios e Valores

São os pilares que sustentam a

estrutura organizacional, que servem
para validar e orientar qualquer
estratégia proposta.

São a forma como a empresa orienta

suas estratégias, ações e projetos.

Devem estar presentes na condução

das atividades e refletir o jeito de ser e
fazer negócios da empresa.

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 Análises
Estratégicas

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 Análises Estratégicas

A essência da formulação de uma estratégia competitiva

é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente.
Embora o meio ambiente seja muito amplo, abrangendo
tanto forças sociais como econômicas, o aspecto
principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou
as indústrias em que ela compete.

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 Estratégias Genéricas

Liderança em Custos
Foco ALTO
CUSTO RELATIVO

BAIXO

Diferenciação

ALTA
DIFERENCIAÇÃO
Nicho Sucesso
Notável

Desastre Custo mais

Baixo
BAIXA

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 Análise da Atratividade Estrutural

Michael Porter identificou 5

forças que determinam a
atratividade intrínseca de lucro
a longo prazo de um mercado
ou segmento de mercado.

A Análise da Atratividade Estrutural interpreta:

1) Os níveis de retorno e risco potenciais dos segmentos provocados
pelas barreiras; e
2) A concentração ou desconcentração de poder (força) de barganha
de fornecedores e consumidores e de poder (força) de ameaça de
rivais atuais, potenciais e substitutos.

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 Análise da Atratividade Estrutural através das Barreiras

Alta + O segmento potencialmente

mais atraente é aquele em que
as barreiras de entrada são
elevadas e as barreiras de saída
são baixas.

O segmento potencialmente
menos atraente é aquele em que
as barreiras de entrada são
Barreiras à Entrada

baixas e as barreiras de saída são

elevadas.
Retornos Retornos
altos e altos e O segmento com baixas barreiras
de entrada e saída podem ser
estáveis arriscados interessantes quando a demanda
superar a oferta. O contrário
provocará potencial
commoditização.

Retorno Retornos O segmento com altas barreiras

de entrada e saída são
baixos e baixos e potencialmente interessantes
estáveis arriscados para organizações inovadoras
que desafiam paradigmas de
mercado.

Baixas- Barreiras à Saída +

Alta
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 Exemplo

Retornos
Retornos altos e
altos e arriscados
Alta + S estáveis
4
3 Retorno Retornos
baixos e
S S baixos e
Barreiras à Entrada

3 estáveis arriscados
1 2

2 S S
4 5
S Exemplo:
1 6 S1 = BE(3) +
BS(1)
0 1 2 3 4

Baixas- Barreiras à Saída +

Alta

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 Exemplo

Altas
+ 4 S
3
S S
Barreiras à Entrada

3 1 2

2 S S
4 5
S
1 6 Classificação Segmentos
de Barreiras
RAE S1 (100%), S2 (50%), S4 (50%), S5
0 (25%)
1 2 3 4
RAA S3 (100%), S5 (25%)
- Barreiras à Saída RBA
+ S5 (25%)
Alta
Baixas RBE S4 (50%), S5 (25%), S6 (100%)
 Exemplo
Segmento % Peso % x Peso Classificação

1 S1 100 2,5 250 RAE

2 S2 50 2,5 125 RAE

3 S4 50 2,5 125 RAE
4 S5 25 2,5 62,5 RAE
5 S3 100 2 200 RAA

6 S5 25 2 50 RAA
7 S5 25 1 25 RBA
8 S4 50 1,5 75 RBE
9 S5 25 1,5 37,5 RBE
10 S6 100 1,5 150 RBE

11 S2 50 2 100 RAA
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 Exemplo

Ranking Segmento Total % x Classificação

Peso
1 S1 250 RAE
2 S2 225 RAE
3 S3 200 RAA
3 S4 200 RAE - RBE
4 S5 175 TODOS
5 S6 150 RBE

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 Análise da Atratividade Estrutural através das Forças

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 Análise da Atratividade Estrutural através das Forças

1. Ameaça de rivalidade intensa no

segmento
2. Ameaça de novos concorrentes
3. Ameaça de produtos substitutos
4. Ameaça do poder de barganha cada vez
maior dos compradores
5. Ameaça do poder de barganha cada vez
maior dos fornecedores

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 Análise da Atratividade Estrutural através das Forças

• Barreiras de entrada: economias de escala, diferenças de

produtos patenteados, identidade da marca, custos de
mudança, exigências de capital, acesso à distribuição,
vantagens de custo absoluto, política governamental,
retaliação esperada.

• Determinantes do poder do fornecedor: diferenciação

de insumos, custos de mudança dos fornecedores e das
empresas do setor, presença de insumos substitutos,
concentração de fornecedores, importância do volume
para o fornecedor, custo relativo a compras totais na
indústria, impacto dos insumos sobre custo ou
diferenciação, ameaça de integração para frente (da
cadeia de suprimentos);

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 Análise da Atratividade Estrutural através das Forças

• Determinantes de ameaça de substituição: desempenho

do preço relativo dos substitutos, custos de mudança.

• Determinantes do poder do comprador: concentração de

compradores versus concentração de empresas, volume
do comprador, informação do comprador, etc.

• Determinantes da rivalidade: crescimento do setor (e/ou

mercado), custos fixos, diferença de produtos, custos de
mudança, diversidade de concorrentes, barreiras de saída.

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 Radar para Análise da Atratividade Estrutural através das
Forças

5 Muito Alta
4 Alta
3 Média
Rivalidade intensa
2 Baixa no segmento
1 Muito Baixa
0 Nula

Novos concorrentes Produtos substitutos

Poder de barganha Poder de barganha

dos compradores dos fornecedores

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 Exemplo

Rivalidade intensa
no segmento

Novos concorrentes Produtos substitutos

Poder de barganha Poder de barganha

dos compradores dos fornecedores

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30
 Exemplo

Rivalidade intensa
no segmento

5 Muito Alta
4 Alta Novos concorrentes Produtos substitutos
3 Média
2 Baixa
1 Muito Baixa
0 Nula
Poder de barganha Poder de barganha
dos compradores dos fornecedores

N MB B M A MA
RIS X
PS X
PBF X
PBC X
NC X

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 Análise da Atratividade do Negócio

Após a Análise de Atratividade através da interpretação

das Barreiras e das Forças chegamos ao momento de
avaliar a Atratividade dos Negócios, ou seja, avaliar a
carteira de negócios.

Analisaremos 2 ferramentas que permitem a Análise de

Atratividade dos Negócios:
Matriz BCG (Boston Consulting Group); e
Matriz Potencial X Competitividade.

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 Análise da Atratividade do Negócio

Matriz BCG
Utiliza como critérios o Potencial de Crescimento do
Mercado (Futuro) e a Participação Relativa no Mercado
(Presente).

Matriz Potencial X Competitividade

Utiliza como critérios o Potencial de Lucro+Crescimento
(Futuro) e a competitividade instalada (Presente).

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 Análise da Atratividade do Negócio com a Matriz
BCG
+
Estratégias
Taxa de Crescimento do Mercado

Orientadas pela
Matriz
Pontos de Construir Colher
Interrogação Estrelas

Manter Abandonar
Animais Vaca
de Leiteira
Estimação

- Participação Relativa de Mercado +

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 Análise da Atratividade do Negócio com a Matriz
Potencial X Competitividade
Os negócios podem ser agrupados, com base em
sua atratividade, em cinco categorias:
– Negócios com atratividade máxima
– Negócios com atratividade boa
– Negócios com atratividade aceitável
– Negócios com atratividade medíocre
– Negócios com atratividade péssima

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Análise da Atratividade do Negócio com a Matriz
Potencial X Competitividade
POTENCIAL DE LUCRO E CRESCIMENTO

3 - GRANDE 2 - MÉDIO 1 - FRACO

1 - FRACA2 - MÉDIA 3 - GRANDE

Máxima Boa Aceitável
Competitividade

Boa Aceitável Medíocre

Aceitável Medíocre Péssima

Negócios com atratividade máxima ou boa devem ser o objetivo de todos os futuros
empreendedores

Negócios com atratividade aceitável só devem ser desenvolvimentos pelos futuros

empreendedores em condições especiais

Negócios com atratividade medíocre ou péssima não devem ser considerados pelos
futuros empreendedores
 Exemplo

POTENCIAL DE LUCRO E CRESCIMENTO

3 - GRANDE 2 - MÉDIO 1 - FRACO

2 - MÉDIA 3 - GRANDE

Máxima Boa Aceitável

S S
Competitividade

1 4 Boa Aceitável Medíocre

S S Aceitável Medíocre Péssima

3 2
Atratividade Segmentos
do Negócio
FRACA

S S
AMx S1
5 6
1-

AB -
AA S3, S4, S5
AMd S2
AP S6

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 Concorrência por Níveis de Substituição

O detalhamento do esforço analítico concorrencial deverá estar

orientado para uma compreensão sistêmica dos principais
fenômenos geradores potenciais de redução de demanda.

O mapeamento desses
fenômenos terá início com a
classificação da
Concorrência por Níveis
de Substituição.

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 Concorrência por Níveis de Substituição

Classificação por Níveis: Classificação dos concorrentes com

base no grau em que produtos são passíveis de substituição.

Concorrência de Concorrência
Marcas Setorial

Concorrência de Concorrência
Forma Genérica

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 Concorrência por Níveis de Substituição

Empresas que oferecem

produtos semelhantes aos
Concorrência de Marcas mesmos clientes por
preços similares.

Empresas que oferecem o

mesmo tipo de produto ou
Concorrência de Forma classe de produtos.

Empresas que oferecem o

mesmo serviço Concorrência Setorial
(benefício/resultado).

Empresas que disputam os

mesmos recursos dos
demandantes ou fenômenos
Concorrência Genérica
que reduzem a demanda.
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 Concorrência por Níveis de Substituição

Níveis: Correlação da classificação da Concorrência com base no

grau em que produtos são passíveis de substituição:
• Horizontal (Direta)
• Diagonal
• Vertical (Indireta)

Segmentos de um mercado
Concorrência
de Marcas C1
Vertical Horizontal C2

Concorrência
C3 de Forma

Concorrência C4 Concorrência
Setorial Genérica
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 Mapeamento da Concorrência por Níveis de
Substituição
O Mapeamento da Concorrência por Níveis de Substituição deverá
identificar os Fatores Críticos de Sucesso atendidos pelos
disputantes, bem como seus Pontos Fortes e Fracos, como no
exemplo abaixo:
Concorrentes Classificação Nível FCS Pontos Pontos Fracos
Atendidos Fortes
Shell Marcas Horizontal Confiabilidade Marca Tamanho da
rede
Ale Forma Diagonal Preço Baixo Segmentação Marca

Metrô Setorial Vertical Conforto Estrutura do Capacidade

Segurança serviço instalada
Conscientização Genérica Vertical Preservação Crescente Custo das
ambiental ambiental exigência alternativas
social

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 Mapeamento da Concorrência por Níveis de
Substituição
Após o mapeamento sistêmico dos principais fatores geradores
potenciais de redução de demanda a análise deverá ser detalhada
de forma a permitir que a empresa determine suas direções
prioritárias de ação.

Levantar as ações que serão

analisadas na direção de cada
Concorrente coma finalidade de
provocar Superação Relacional
sobre cada FCS explorando seus
Pontos Fracos e
neutralizando/atenuando seus
Pontos Fortes.

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 Análise da Competitividade

A Análise da Competitividade é elaborada com base nos FCS (entre 3 e

5) identificados e que deverão ser avaliados comparativamente aos
concorrentes, como pode ser observado no exemplo abaixo:

FCS
Empresas Confiabilidade/ Preço Preservação Atendimento Disponibilidade
Qualidade do ambiental /Distribuição/
Produto Acesso
X E R R E E

Y E R R B B

W B B R B R

Z I E R R I

Nota: E = Excelente, B = Bom, R = Regular, I = Insatisfatório

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 Análise Competitividade

A Análise da Competitividade é elaborada com base nos FCS (entre 3 e

5) identificados e que deverão ser avaliados comparativamente aos
concorrentes, como pode ser observado no exemplo abaixo:

FCS
Empresas Confiabilidade/ Preço Preservação Atendimento Disponibilidade
Qualidade do ambiental /Distribuição/
Produto Acesso
X E R R E E

Y E R R B B

W B B R B R

Z I E R R I

Nota: E = Excelente, B = Bom, R = Regular, I = Insatisfatório

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 Concorrentes por Grupos Estratégicos

O Grupo
Alta + Estratégico é o
conjunto de
Grupo C Grupo A
• Linha moderada • Linha restrita empresas que
• Custos de • Custos de adotam a mesma
fabricação médios fabricação mais
•Atendimento baixos estratégia de
Qualidade

mediano •Atendimento muito

• Preço médio superior Integração
• Preço alto Vertical e
Grupo D Grupo B
• Linha ampla • Linha completa Qualidade perante
• Custos de • Custos de um determinado
fabricação médios fabricação baixos
•Atendimento básico •Atendimento bom mercado-alvo.
• Preço baixo • Preço médio

Baixas- Integração Vertical +

Alta

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 Concorrentes por Grupos Estratégicos

A categorização dentro dos Grupos Estratégicos será obtida pela

avaliação das estratégias de Integração Vertical (Linha e Custos de
Fabricação) e de Qualidade (Atendimento e Precificação):

4 3 2 1
Linha
Restrita Moderada Ampla Completa Integração
Vertical
3 2 1
CF (IV)
Mais Baixos Baixos Médios

4 3 2 1
Atendimento
Restrita Moderada Ampla Completa
Qualidade
3 2 1
Preço (Q)
Mais Baixos Baixos Médios

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 Exemplo

4 3 2 1
Linha
Restrita Moderada Ampla Completa Integração
Vertical
3 2 1
CF (IV)
Mais Baixo Baixo Médio

4 3 2 1
Atendimento
Superior Bom Médio Básico
Qualidade
3 2 1
Preço (Q)
Alto Médio Baixo

Exemplo para Empresa 1 (E1): Exemplo para Empresa 2 (E2): Exemplo para Empresa 3 (E3):
• L (4), CF (2) » IV = 3 • L (3), CF (2) » IV = 2,5 • L (3), CF (3) » IV = 3
• A(3), P(2) » Q = 2,5 • A(4), P(3) » Q = 3,5 • A(1), P(1) » Q = 1

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 Exemplo

Alta + (E1) = IV = 3 e Q = 2,5

3,5 E2
(E2) = IV = 2,5 e Q = 3,5
3 (E3) = IV = 3 e Q = 1

2,5 E1
Qualidade

F
1,5

E3
1
1 1,5 2 2,5 3 3,5

Baixas- Integração Vertical +

Alta

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 Posições Competitivas

A realização ou não das estratégias e

das metas dos concorrentes dependerá
de seus recursos e suas capacidades,
bem como de seu posicionamento
competitivo.

Os concorrentes ocuparão uma das 6

posições competitivas no mercado-alvo:
1. Dominante
2. Forte
3. Favorável
4. Sustentável
5. Fraca
6. Inviável.

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 Posições Competitivas

Empresa que monitora o comportamento de outros concorrentes e

Dominante possui um amplo leque de opções estratégicas.

Empresa que pode tomar uma atitude sem prejudicar sua posição
Forte no longo prazo, independentemente das atitudes dos concorrentes.

Empresa que possui uma força que pode ser explorada e uma
Favorável oportunidade acima da média para melhorar sua posição.

Empresa que está se desempenhando em um nível satisfatório o

Sustentável suficiente para garantir sua permanência no mercado.

Empresa que apresenta um desempenho insatisfatório, mas tem

Fraca chances de melhorar.

Empresa que tem um desempenho insatisfatório e nenhuma

Inviável chance de melhora.

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 Análise SWOT

Albert S Humphrey
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer
análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo
usado como base para gestão e planejamento
estratégico de uma corporação ou empresa, mas
podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para
qualquer tipo de análise de cenário.

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 Análise SWOT

A SWOT trabalha a partir das análises dos ambientes interno e

externo da organização.

Utiliza a metodologia a seguir:

• Ambiente interno:
pontos fortes e pontos
fracos

• Ambiente externo:
oportunidades e
ameaças

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 Análise SWOT

Ambiente Interno

Pontos Fracos Pontos Fortes

Ameaças

EMERGENCIAIS URGENTES
Ambiente Externo
Oportunidades

NECESSÁRIAS RECOMENDADAS

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 Análise SWOT

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 Análise SWOT

SWOT SWOT
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
Pontos Fortes: Todas as
Oportunidades: Eventos, fatos e
características organizacionais
positivas e que possam ser ocorrências no mercado e que possam
ser aproveitadas pela organização.
utilizadas como diferenciais
competitivos

Pontos Fracos: Todas as fragilidades

percebidas pela organização e Ameaças: Eventos, fatos e
que possam ser responsáveis ocorrências no mercado e que
pela perda de sua capacidade possam prejudicar a organização.
competitiva

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 Vantagem Competitiva Sustentável

Vantagem competitiva sustentável é um diferencial competitivo que não pode

ser facilmente copiado pela concorrência.

Vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma

determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os
custos de produção.

O termo valor aqui aplicado representa aquilo que os clientes estão dispostos a
pagar pelo produto ou serviço. Um valor superior resulta da oferta de um
produto e/ou serviço com características percebidas idênticas aos da
concorrência mas por um preço mais baixo ou, alternativamente, da oferta de
um produto ou serviço com benefícios superiores aos da concorrência que mais
do que compensam um preço mais elevado.

A vantagem competitiva sustentável tem como objetivo alcançar uma estratégia

duradoura que permita a diferenciação e, proporcionalmente, manter os
custos baixos.
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 Processo Estratégico
&
Visão Integrada da
Gestão para a Execução
da Estratégia
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 Fatores Críticos de Sucesso

Também chamados de Fatores de Sucesso ou Fatores Chave de

Escolha ou Fatores de Competitividade são fatores
determinantes do grau de competitividade (alta, média, baixa)
associados à opinião (expectativas e preferências) do mercado
comprador (pessoa física, jurídica, governo ou ONG).

É o reinado dos
demandantes no
mercado, como juízes
absolutos do que
constitui uma vantagem
competitiva

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 Fatores Críticos de Sucesso

Os FCS são determinantes do grau de

competitividade pois determinam as condições
da empresa de atender as expectativas e
preferências mais relevantes dos demandantes
comparativamente aos concorrentes.

Os FCS são divididos em 4 grupos chamados

de Fatores Genéricos de Competitividade
(FGC) relativos ao: Produto, Preço, à Atração
dos Clientes e à Negociação.

A empresa deverá identificar quais são os FCS

do negócio em que atua com base nos FGC.

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 Fatores Críticos de Sucesso: FGC e seus Exemplos

• Desempenho (aspectos) • Estética

• Confiabilidade • Linha completa
•Conformidade • Embalagem
FGC1 Produto • Opcionais
• Serviços
• Estocagem
• Transporte
• Durabilidade • Preservação Ambiental

• Preço Baixo
• Prazo para pagamento
•Condições de pagamento
FGC2 Preço • Garantia de Substituição
• Garantia de Reparos

• Variedade • Localização
• Promoções • Marca
• Propaganda • Freqüência de renovação de
• Reputação nas entregas estoque
FGC3 Atração
•Relacionamento • Disponibilidade em Estoque
• Conforto / Comodidade
dos Clientes
•Rapidez no atendimento
• Prazo para entrega
• Serviços de entrega
• Intensidade do esforço de
FGC4
vendas
Negociação
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 Fatores Críticos de Sucesso

Após a identificação dos FCS a empresa deverá classificá-los de acordo

com sua importância (Alta, Média ou Baixa) e avaliar o seu desempenho
perante cada fator comparativamente aos seus concorrentes.
Importância Avaliação em relação
dos FCS aos concorrentes
FCS A M B 1 (- 2 3 4 5 (+
) )

Confiabilidade 
Preço Baixo 
Relacionamento / 
Atendimento
Localização 
Preservação Ambiental 
Desempenho 
Empresa
Concorrente A

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 Fatores Críticos de Sucesso

A empresa terá vantagem competitiva (VC) nos FCS em que apresentar avaliação mais alta do
que todos os concorrentes e desvantagem competitiva (DC) nos FCS em que a avaliação for
mais alta para seus concorrentes. Quando mais de um concorrente alcançar o mesmo resultado
num determinado FCS não existirá, entre esses em específico, VCs ou DCs.
No exemplo, a Empresa tem VC em 3 FCS: Preço Baixo (M), Relacionamento (B) e Preservação
Ambiental (M) e DC em 3 FCS: Confiabilidade (A), Localização (A) e Desempenho (M).
Qual é a empresa é mais competitiva no mercado?
Importância Avaliação em relação
dos FCS aos concorrentes
FCS A M B 1 (- 2 3 4 5 (+
) )

Confiabilidade 
Preço Baixo 
Relacionamento / 
Atendimento
Localização 
Preservação Ambiental 
Desempenho  Empresa
Concorrente A
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 Perfil Competitivo
Perfil Competitivo: Conjunto das notas obtidas por ume empresa em todos os seus FCS, sintetizando a sua
posição competitiva em um determinado momento.

Atribuindo pesos aos FCS de acordo com sua importância (Alta = 3, Média = 2 e Baixa = 1), multiplicando-os
pelas notas da avaliação (1, 2, 3, 4 ou 5) e os totalizando chegaremos a nota final para classificação do Perfil
Competitivo: Alto, Médio, Regular ou Baixo.

» Empresa = (3x1)+(2x5)+(1x3)+(3x1)+(2x4)+(2x1)=29
» Concorrente A = (3x3)+(2x1)+(1x1)+(3x3)+(2x3)+(2x4)=35
Importância Avaliação em relação
dos FCS aos concorrentes
FCS A M B 1 (- 2 3 4 5 (+
) )

Confiabilidade 3 1 3
Preço Baixo 2 1 5
Relacionamento / 1 1 3
Atendimento
Localização 3 1 3
Preservação Ambiental 2 3 4 Empresa
Desempenho 2 1 4 Concorrente A

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 Perfil Competitivo

Se a empresa é mais forte que todos os seus concorrentes em todos os FCS diz-se que sua
competitividade é Alta. Se ela é mais fraca diz-se que é Baixa. Os casos intermediários
podem ser classificados como Média ou Regular.

No exemplo anterior, 2 FCS com alta importância (2x3x5=30), 3 FCS

com média importância (3x2x5=30) e 1 FCS com baixa importância
(1x1x5=5) totalizam 6 FCS com competitividade máxima potencial de
Alta 65 pontos.

Assim, os intervalos para a classificação da competitividade seriam:

Média »Baixa – até 16.25
»Regular – até 32.50
»Média – até 48.75
Regular »Alta – até 65.00

Classificação da Competitividade no exemplo:

» Empresa (29pts) = Regular
Baixa » Concorrente A (35pts) = Média

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 Perfil Competitivo
A análise do Perfil Competitivo procurar avaliar se as VCs e DVs estão adequadas para ampliar as
chances de sucesso da empresa, ou seja, compreender o perfil competitivo desejável a curto prazo e o
perfil competitivo desejável a longo prazo.

Método para identificação do Perfil Desejável a Longo Prazo:

1. Enumerar as VCs que a empresa têm hoje e avaliá-las:
• Identificar quais VCs desejáveis estão faltando atualmente
• Quais FCS (não são VC para nenhuma empresa) devem ser transformados em VCs?
• Quais novos FCS atender e transformar em VCs?
• Quais FCS (não são VC para nenhuma empresa) devem ser transformados em VC?
• Quais VCs permitir anular (manter como FCS)?
• Quais VCs manter (DVs para concorrentes)?
• Quais DCs podem ser transformadas em VC?
2. Identificar quais DCs estão afetando a empresa atualmente e não serão transformados em VCs
• Quais DCs podem ser anuladas?
• Quais DCs não podem ser anuladas (serão mantidas) mas podem ser amenizadas?
3. Identificar quais VCs desejáveis estarão faltando futuramente
• Quais FCS (não são VC para nenhuma empresa) devem ser transformados em VC?
• Quais novos FCS atender e transformar em VCs?
• Quais novos e atuais FCS que não poderão serão transformados em VCs?
4. Investir em ativos que possam propiciar futuras VCs
5. Adquirir essas VCs e organizar-se para torná-las efetivas

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 Gestão Integrada
As organizações ampliam suas chances de sucesso na
implementação de sua estratégia com o uso de ferramentas
gerenciais que integrem suas unidades em direção dos
objetivos estratégicos e permitam uma precisa avaliação Financeiros Clientes
de desempenho com base em metas e indicadores de
desempenho.

Merece destaque o BSC (Balanced Scorecard) que coloca

a estratégia como o centro do alinhamento de atividades e Aprendizagem Processos
recursos da empresa. e Crescimento Internos

Indicadores de Desempenho Metas de Desempenho Planos de Ação

Pontos chaves: Pontos chaves: Pontos chaves:
• são diretamente relacionados aos objetivos
• são referências para a avaliação do • promovem a melhoria contínua da
estratégicos e a missão;
desempenho; organização;
• permitem o monitoramento do desempenho;
• estabelecem níveis de desempenho • são consequências das análises
• devem ser compreensíveis, de fácil aplicação, e com minimamente aceitáveis, de curto e dos problemas bem como de suas
responsabilidades definidas;
médio prazos; causas;
• são associados a quantificadores, que possibilitam a
determinação de metas; • podem ser referenciadas • tem sempre um responsável pela
externamentes, pelos benchmarks. sua implementação.
• os quantificadores são compostos de números
absolutos ou percentuais;
• para cada indicador são determinados o nível de
agregação, a frequência da coleta de dados e a área
responsável.

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