Você está na página 1de 25

PARTE 1

A PERSPECTIVA DO
EMPREENDEDORISMO
CAPÍTULO 1
A natureza e a importância do empreendedorismo

CAPÍTULO 2
A mentalidade empreendedora

CAPÍTULO 3
Intenções empreendedoras e empreendedorismo corporativo

CAPÍTULO 4
Oportunidades internacionais de empreendedorismo

CASOS DA PARTE 1
CAPÍTULO 1
A NATUREZA E A IMPORTÂNCIA
DO EMPREENDEDORISMO

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

1
Apresentar o conceito de empreendedorismo e seu desenvolvimento histórico.

2
Explicar o processo empreendedor.

3
Identificar os tipos básicos de novos empreendimentos.

4
Explicar o papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico.

5
Discutir a ética e o empreendedorismo.
CAPITULO 1 A NATUREZA E A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO 25

PERFIL DE ABERTURA

OPRAH WINFREY

Nascida em Kociusko, Mississippi, em 1954, Oprah Winfrey viveu os primeiros anos de sua
vida em uma casa sem energia elétrica e água corrente. Educação e livros ajudaram Oprah a
perceber que isso não era tudo na vida. Como conseqüência de seu trabalho árduo e de sua
dedicação, aos 19 anos, enquanto ainda cursava o ensino médio, ela iniciou seu primeiro
trabalho em jornalismo como repórter para a estação de rádio WVOL, em Nashville, e se
inscreveu simultaneamente na Tennessee State University para cur-
sar dicção e interpretação. No segundo ano da faculdade, Oprah se
www.oprah.com tornou a primeira âncora afro-americana na TV WTVF de Nashville.
Em 1977, mudou-se para Baltimore para dividir a apresentação do
noticiário das 6 horas, onde também foi recrutada para dividir a apre-
sentação do talk show local de Baltimore, People Are Talking. Em 1984, Oprah foi transferida
para Chicago para apresentar o talk show matutino de meia hora da TV WLS, AM Chicago. O
novo programa era apresentado no mesmo horário do programa de Phil Donahue, que domi-
nava o talk show de Chicago por mais de uma década. Em um mês, Oprah batia Donahue nos
níveis de audiência e, em menos de um ano, o programa foi aumentado para uma hora e
recebeu o nome de The Oprah Winfrey Show. Esse era o começo da carreira profissional de
Oprah e a base de seu sucesso como empreendedora e mulher de negócios.
Em 1984, já como uma apresentadora bem-sucedida de programas de entrevistas, Oprah
conheceu Jeff Jacobs, quando buscava ajuda para um novo contrato. Jeff, um famoso advoga-
do no setor de entretenimentos na época, convenceu Oprah a estabelecer uma empresa pró-
pria, em vez de ser apenas uma apresentadora de talk show contratada. Como resultado, a
Harpo Inc. foi fundada em 1986, com a participação de Jeff Jacobs como presidente. Mesmo
não concordando em todos os aspectos, Jeff e Oprah conseguiram criar uma aliança forte, na
qual a criatividade e a intuição de Oprah eram bem-complementadas com a perspicácia e as
habilidades comerciais de Jeff para navegar de modo eficaz pelas ambigüidades do setor de
entretenimentos, principalmente nas questões de propriedade intelectual. A Harpo Inc. se for-
taleceu bastante, em termos financeiros, no agenciamento e gerenciamento, principalmente
nos primeiros anos de funcionamento da empresa.
No início de sua existência, a Harpo Inc. funcionava como uma organização empreende-
dora, sem qualquer estrutura formal em um ambiente profissional movimentado e de alta pres-
são. À medida que a empresa crescia e o programa se popularizava cada vez mais, Oprah
percebeu que precisava de apoio para formar a verdadeira base corporativa de sua empresa.
Ela contratou seu ex-chefe, um executivo da estação de TV, como Superintendente de Opera-
ções para criar os departamentos corporativos – contabilidade, jurídico e recursos humanos –
e para fazer a Harpo Inc. ser administrada como uma verdadeira corporação. Mesmo com o
rápido crescimento de sua empresa, Oprah não mudou sua abordagem no trato com os funcio-
nários e parceiros de negócio. Ela só usava um critério para escolher as pessoas com as quais
trabalharia: a confiança.
O programa de Oprah era o centro dos negócios e contribuía com uma grande fatia da
receita anual. Em 2001, cerca de 300 milhões de dólares da receita da Harpo provinham desse
26 PARTE 1 A PERSPECTIVA DO EMPREENDEDORISMO

programa, que ia ao ar em 107 países e que ocupou a primeira posição nos programas de
entrevistas diurnos norte-americanos durante 16 anos, frente a, no mínimo, outros 50 rivais.
Mas Oprah não parou por aí. Nos primeiros anos de existência de sua empresa, Oprah formou
duas alianças – com a distribuidora de TV King World, para distribuir seu programa, e com a
ABC, para levar ao ar seus filmes produzidos para a TV. Nos últimos anos, ela fez mais algu-
mas negociações. Em novembro de 1998, Oprah investiu na Oxygen Media LLC, controlada
por Geraldine Laybourne e Carsey-Werner-Mandabach (CWM LLC), que engloba uma rede a
cabo para mulheres, para a qual Oprah produz e é estrela do programa Use Your Life. A
divisão de filmes da Harpo Inc. produz filmes como Tuesday with Morrie e contribui anualmen-
te com cerca de 4 milhões de dólares para o faturamento.
Em 2000, Oprah lançou a revista O, The Oprah Magazine, uma espécie de manual de
orientação para o crescimento pessoal no novo século, e que está sendo considerada o lança-
mento de revista mais bem-sucedido no setor. Um ano após seu lançamento, ela alcançou
uma circulação paga de 2,5 milhões de dólares e obteve uma receita de 140 milhões de dóla-
res. Esta é uma realização surpreendente, levando-se em conta que as revistas bem-sucedi-
das geralmente demoram cinco anos para darem lucros. Oprah também criou uma turnê
motivacional, “Live Your Best Life”, com a participação de 8.500 mulheres em quatro cida-
des. Com todo o seu sucesso e apesar das inúmeras solicitações, Oprah ainda reluta em
licenciar seu nome porque ela é não somente a criadora do principal conteúdo, como tam-
bém o próprio conteúdo em si. Provavelmente, esse é o aspecto mais exclusivo de todas
as empresas de Oprah: ela é capaz de se alavancar com êxito em várias categorias do
entretenimento.
Hoje em dia, Oprah é dona e presidente das empresas Harpo, Inc., Harpo Productions,
Harpo Studios, Inc., Harpo Films, Inc., Harpo Print LLC e Harpo Video, Inc., com uma rede total
avaliada em mais de um bilhão de dólares. A organização tem se expandido e emprega 221
pessoas, da quais 68% são mulheres, e tem uma modesta rotatividade de 10 a 15%. Em 2002,
a primeira edição internacional da revista O, The Oprah Magazine foi lançada na África do Sul.
O The Oprah Winfrey Show continua impressionando o setor com uma média de 7,2 milhões
de telespectadores por episódio, ganhando do segundo colocado em 35%. Jeff Jacobs, presi-
dente da Harpo, Inc., detém 10% de participação societária da empresa, e Oprah, 90%. Nesse
momento, ela não deseja abrir o capital de nenhum de seus empreendimentos.
Nascida pobre, Oprah é uma das maiores filantropas de nosso tempo. Ela doa no míni-
mo 10% de sua renda anual para instituições de caridade e faz isso, na maioria das vezes, no
anonimato. O principal enfoque de Oprah são as mulheres, as crianças e a educação. Ela
criou a fundação Oprah Winfrey e um Programa de Bolsas de Estudo, que oferece recursos
para a educação de mulheres, crianças e famílias, assim como concede bolsas de estudo para
estudantes, nos Estados Unidos e no estrangeiro, que pretendem usar sua formação para
contribuir em suas comunidades. O envolvimento de Oprah se estende à sua participação na
Lei Nacional de Proteção à Criança, em 1991, atestando diante do Comitê Judiciário do Sena-
do dos Estados Unidos seu compromisso de organizar um banco de dados nacional de conde-
nados por abuso infantil. Como conseqüência, em 1993, o Presidente Clinton assinou o “Pro-
jeto de Lei Oprah”. Em 1997, Oprah criou a Oprah’s Angel Network, uma campanha que esti-
mulava as pessoas a ajudarem necessitados, a qual já levantou 12 milhões de dólares de
doações de telespectadores, patrocinadores e celebridades. Os recursos são usados para
conceder bolsas de estudos e construir casas e escolas nos países em desenvolvimento.
Como resultado das contribuições de Oprah para televisão, conscientização social, educação,
filmes e músicas, ela foi considerada, em 1998, uma das 100 pessoas mais influentes do
século XX pela revista Time.
Embora Oprah admita que não consegue ler um balanço patrimonial e nem se imagina
uma mulher de negócios, na realidade ela o é. Mesmo desconhecendo todo o jargão comercial
e os meandros empresariais, ela tem um espírito verdadeiramente empreendedor que contri-
bui para que ela permaneça focada em sua visão e lhe inspira para continuar lançando novas
CAPITULO 1 A NATUREZA E A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO 27

idéias criativas. Como uma mulher realmente empreendedora, ela conseguiu perceber clara-
mente seus pontos fracos e formar uma equipe executiva capaz de administrar com êxito o
gigante de mídias e entretenimentos por ela criado. É exatamente isso que distingue um exce-
lente empreendedor de um bom empreendedor – a possibilidade de analisar uma idéia com
clareza emocional e estratégica e de identificar os recursos necessários para aproveitar a
oportunidade.

A saga de Oprah Winfrey reflete a história de muitos empreendedores em vários seto-


res e em empresas de diversos portes. O aspecto histórico do empreendedorismo, assim
como a decisão que Oprah Winfrey e outros tomaram para se tornarem empreendedores,
reflete-se nas seguintes observações de dois empreendedores bem-sucedidos:

Ser um empreendedor e criar um novo empreendimento é como criar filhos – exige mais tempo
e esforço do que você imagina e é extremamente difícil e doloroso sair da situação. Graças a
Deus que você não consegue se divorciar facilmente em nenhuma das duas situações.
Quando me perguntam se gosto de ser empresário, geralmente respondo: nos dias em que
há mais vendas do que problemas, eu adoro; nos dias em que há mais problemas do que vendas,
eu me pergunto por que faço isso. Na verdade, atuo nessa área porque ela me dá uma boa visão
de mim mesmo. Você aprende muito sobre suas capacidades ao se expor. Dirigir um negócio
bem-sucedido não é só um risco financeiro, é também um risco emocional. Fico muito satisfei-
to por ter ousado – ter feito – e ter alcançado sucesso.

O perfil de Oprah Winfrey e essas citações estão de acordo com sua percepção da
carreira de um empreendedor? O empreendedorismo é um campo de estudo fascinante.
Segundo pesquisas, os indivíduos que estudam o empreendedorismo têm de 3 a 4 vezes
mais chances de iniciar seu próprio negócio e ganharão de 20 a 30% mais do que os
estudantes de outras áreas. Para entender melhor, é importante conhecer a natureza e o
desenvolvimento do empreendedorismo, o processo de se tornar empreendedor e o papel
do empreendedorismo no desenvolvimento econômico de um país.

A NATUREZA E O DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDEDORISMO

Quem é um empreendedor? O que é empreendedorismo? O que é um processo empreen-


dedor? Essas perguntas, que são feitas com freqüência, refletem o crescente interesse na-
cional e internacional pelos empreendedores, por parte de pessoas físicas, professores e
estudantes universitários, e representantes do governo. Apesar de todo esse interesse, ainda
não surgiu uma definição concisa e universalmente aceita. O desenvolvimento da teoria
do empreendedorismo é paralelo, em grande parte, ao próprio desenvolvimento do ter- empreendedor – aquele
mo. A palavra entrepreuner é francesa e, literalmente traduzida, significa “aquele que está que assume riscos e inicia
entre” ou “intermediário”. algo novo

Período inicial

Um exemplo inicial da primeira definição de empreendedor como “intermediário” é Mar-


co Polo, que tentou estabelecer rotas comerciais para o Extremo Oriente. Como interme-
diário, Marco Polo assinava um contrato com uma pessoa de recursos (o precursor do
atual capitalista de risco) para vender suas mercadorias. Um contrato comum na época
oferecia um empréstimo para o comerciante aventureiro a uma taxa de 22,5%, incluindo
seguro. Enquanto o capitalista corria riscos passivamente, o comerciante aventureiro assu-
mia o papel ativo no negócio, suportando todos os riscos físicos e emocionais. Quando o
28 PARTE 1 A PERSPECTIVA DO EMPREENDEDORISMO

comerciante aventureiro era bem-sucedido na venda das mercadorias e completava a via-


gem, os lucros eram divididos, cabendo ao capitalista a maior parte (até 75%), enquanto
o comerciante aventureiro ficava com os 25% restantes.

Idade Média

Na Idade Média, o termo empreendedor foi usado para descrever tanto um participante
quanto um administrador de grandes projetos de produção. Em tais projetos, esse indiví-
duo não corria riscos: simplesmente administrava o projeto usando os recursos fornecidos,
geralmente pelo governo do país. Um típico empreendedor da Idade Média era o clérigo –
a pessoa encarregada de obras arquitetônicas, como castelos e fortificações, prédios públi-
cos, abadias e catedrais.

Século XVII

A reemergente ligação do risco com o empreendedorismo se desenvolveu no século XVII,


com o empreendedor sendo a pessoa que firmava um acordo contratual com o governo
para desempenhar um serviço ou fornecer produtos estipulados. Como o valor do con-
trato era fixo, todos os lucros ou perdas resultantes eram do empreendedor. Um empreen-
dedor desse período foi John Law, francês que conseguiu permissão para estabelecer um
banco real. O banco evoluiu para uma franquia exclusiva, formando uma empresa comer-
cial no Novo Mundo – a Mississippi Company. Infelizmente, esse monopólio sobre o
comércio francês levou à ruína de Law quando este tentou elevar o valor das ações da
empresa para mais do que o valor de seu patrimônio, levando a mesma ao colapso.
Richard Cantillon, notável economista e escritor nos anos 1700, compreendeu o erro
de Law. Cantillon desenvolveu uma das primeiras teorias do empreendedor e é considera-
do por alguns o criador do termo. Ele viu o empreendedor como alguém que corria riscos,
observando que os comerciantes, fazendeiros, artesãos e outros proprietários individuais
“compram a um preço certo e vendem a um preço incerto, portanto operam com risco”.1

Século XVIII

No século XVIII, a pessoa com capital foi diferenciada daquela que precisava de capital.
Em outras palavras, o empreendedor foi diferenciado do fornecedor de capital (o atual
investidor de risco). Uma das causas para tal diferenciação foi a industrialização. Muitas
das invenções desenvolvidas durante esse período eram reações às mudanças no mundo,
como foi o caso das invenções de Eli Whitney e de Thomas Edison. Tanto Whitney quan-
to Edison estavam desenvolvendo novas tecnologias e eram incapazes de financiar suas
invenções. Enquanto Whitney financiava seu descaroçador de algodão com recursos da
coroa britânica, Edison levantava capital de fontes particulares para desenvolver e fazer
experimentos nos campos da eletricidade e da química. Os dois eram usuários de capital
(empreendedores), e não fornecedores (investidores de risco). Um investidor de risco é
um administrador profissional de dinheiro que faz investimentos de risco a partir de um
montante de capital próprio para obter uma alta taxa de retorno sobre os investimentos.

Séculos XIX e XX

No final do século XIX e início do século XX, não se distinguia empreendedores de geren-
tes, e aqueles eram vistos a partir de uma perspectiva econômica:
CAPITULO 1 A NATUREZA E A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO 29

Resumidamente, o empreendedor organiza e opera uma empresa para lucro pessoal. Paga os
preços atuais pelos materiais consumidos no negócio, pelo uso da terra, pelos serviços de pes-
soas que emprega e pelo capital de que necessita. Contribui com sua própria iniciativa, habili-
dade e engenhosidade no planejamento, organização e administração da empresa. Também
assume a possibilidade de perdas e ganhos em conseqüência de circunstâncias imprevistas e
incontroláveis. O resíduo líquido das receitas anuais do empreendimento, após o pagamento
de todos os custos, são retidos pelo empreendedor.2

Andrew Carnegie é um dos melhores exemplos dessa definição. Carnegie não inventou
nada, mas adaptou e desenvolveu uma nova tecnologia na criação de produtos para alcan-
çar vitalidade econômica. Carnegie, que descendia de uma família escocesa pobre, fez da
indústria americana do aço uma das maravilhas do mundo industrial, essencial por intermédio
de sua incansável busca por competitividade, em vez de inventividade ou criatividade.
Em meados do século XX, estabeleceu-se a noção de empreendedor como inovador: empreendedor como
inovador – alguém que
A função do empreendedor é reformar ou revolucionar o padrão de produção explorando uma desenvolve algo único
invenção ou, de modo mais geral, um método tecnológico não-experimentado, para produzir
um novo bem ou um bem antigo de uma maneira nova, abrindo uma nova fonte de suprimen-
to de materiais, ou uma nova comercialização para produtos, e organizando um novo setor.3

O conceito de inovação e novidade é uma parte integrante do empreendedorismo


nessa definição. De fato, a inovação, o ato de lançar algo novo, é uma das mais difíceis
tarefas para o empreendedor. Exige não só a capacidade de criar e conceber, como também
a capacidade de entender todas as forças em funcionamento no ambiente. A novidade
pode ser desde um novo produto e um novo sistema de distribuição até um método para
desenvolver uma nova estrutura organizacional. Edward Harriman, que reorganizou a
ferrovia Ontario and Southern através da Northern Pacific Trust, e John Pierpont Mor-
gan, que desenvolveu seu grande banco reorganizando e financiando as indústrias nacio-
nais, são exemplos de empreendedores que se enquadram nessa definição. Tais inovações
organizacionais são freqüentemente tão difíceis de desenvolver com sucesso quanto as
inovações tecnológicas mais tradicionais (transistores, computadores, laser), geralmente
associadas à condição de empreendedor.
Essa capacidade de inovar pode ser observada no decorrer da história, desde os egípci-
os, que criaram e construíram grandes pirâmides com blocos de pedra que pesavam mui-
tas toneladas, até o módulo lunar Apolo, a cirurgia a laser, as comunicações sem fio. Em-
bora as ferramentas tenham mudado com os avanços na ciência e na tecnologia, a capaci-
dade de inovar está presente em todas as civilizações.

DEFINIÇÃO DE EMPREENDEDOR

O conceito de empreendedor fica mais refinado quando são considerados princípios e


termos em uma perspectiva empresarial, administrativa e pessoal. Em especial, o conceito
de empreendedorismo sob um prisma individual foi explorado neste século. Essa explora-
ção está refletida nas três seguintes definições de empreendedor:

Em quase todas as definições de empreendedorismo, há um consenso de que estamos falando


de um tipo de comportamento que abrange: (1) tomar iniciativa, (2) organizar e reorganizar
mecanismos sociais e econômicos a fim de transformar recursos e situações para proveito práti-
co e (3) aceitar o risco ou o fracasso.4
Para o economista, um empreendedor é aquele que combina recursos, trabalho, materiais e
outros ativos para tornar seu valor maior do que antes; também é aquele que introduz mudan-
ças, inovações e uma nova ordem. Para um psicólogo, geralmente essa pessoa é impulsionada
por certas forças – a necessidade de obter ou conseguir algo, de experimentar, de realizar ou
30 PARTE 1 A PERSPECTIVA DO EMPREENDEDORISMO

talvez de escapar à autoridade de outros. Para alguns homens de negócios, um empreendedor é


interpretado como uma ameaça, um concorrente agressivo, enquanto para outros, o mesmo
empreendedor pode ser um aliado, uma fonte de suprimento, um cliente ou alguém que gera
riqueza para outros assim como encontra melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir o
desperdício e produzir empregos que outros ficarão satisfeitos em conseguir.5
O empreendedorismo é o processo dinâmico de gerar mais riqueza. A riqueza é criada por
indivíduos que assumem os principais riscos em termos de patrimônio, tempo e/ou compro-
metimento com a carreira ou que provêem valor para algum produto ou serviço. O produto ou
serviço pode ou não ser novo ou único, mas o valor deve de algum modo ser infundido pelo
empreendedor ao receber e localizar as habilidades e os recursos necessários.6

Embora cada uma dessas definições perceba os empreendedores de uma perspectiva ligeira-
mente distinta, todas contêm noções semelhantes, como novidade, organização, criação, rique-
za e risco. Ainda assim, cada definição é um pouco restritiva, uma vez que existem empreende-
dores em todas as áreas – educação, medicina, pesquisa, direito, arquitetura, engenharia, servi-
ço social, distribuição e governo. Para englobar todos os tipos de comportamento empreende-
dor, a seguinte definição de empreendedorismo será o alicerce deste livro:

empreendedorismo – Empreendedorismo é o processo de criar algo novo com valor, dedicando o tempo e o esforço
processo de criar algo necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as
novo, assumindo os riscos
conseqüentes recompensas da satisfação e da independência financeira e pessoal.7
e as recompensas

Essa definição enfatiza quatro aspectos básicos de ser um empreendedor. Primeiro, o


empreendedorismo envolve o processo de criação – criar algo novo, de valor. A criação
tem que ter valor para o empreendedor e valor para o público para o qual é desenvolvida.
Esse público pode ser (1) o mercado de compradores, no caso de uma inovação comercial,
(2) a administração de um hospital, no caso de um novo procedimento de internação e
software, (3) possíveis estudantes, no caso de um novo curso ou mesmo de uma faculdade
de empreendedorismo ou (4) a constituição de um novo serviço oferecido por uma agên-
cia sem fins lucrativos. Segundo, o empreendedorismo exige tempo e esforço. Somente
aqueles que se dedicam a um empreendimento apreciam a significativa quantidade de
tempo e de esforço exigida para criar algo novo e torná-lo operacional. É como um novo
empreendedor declarou de modo sucinto: “embora eu tenha trabalhado muitas horas no
escritório enquanto estava na indústria, como um empreendedor eu nunca deixei de pen-
sar nos negócios”.
A terceira parte da definição abrange as recompensas de ser um empreendedor. A mais
importante delas é a independência, seguida da satisfação pessoal. Para empreendedores
que buscam o lucro, a recompensa econômica também entra em jogo. Para alguns deles, o
dinheiro torna-se o indicador do grau de sucesso. Assumir os riscos necessários é o último
aspecto do empreendedorismo. Como a ação acontece no decorrer do tempo e o futuro é
desconhecido, faz parte da sua natureza que ela seja incerta.8 Essa incerteza aumenta ainda
mais com a inovação intrínseca às ações empreendedoras, como a criação de novos produ-
tos, novos serviços, novos empreendimentos etc.9 Os empreendedores devem decidir agir
mesmo diante da incerteza em relação ao resultado dessa ação. Por conseguinte, os empre-
ação empreendedora – endedores esboçam uma reação e criam, modificam uma situação por meio de suas ações
refere-se ao
comportamento em
empreendedoras, onde ação empreendedora refere-se ao comportamento em resposta a uma
resposta a uma decisão sob decisão sob incerteza a respeito de uma possível oportunidade de lucro.10 Oferecemos
incerteza a respeito de agora uma perspectiva do processo da ação empreendedora.
uma possível oportunidade
de lucro
EMPREENDEDORES VERSUS INVENTORES

inventor – alguém que cria Há uma grande confusão quanto à natureza de um empreendedor em relação a um inven-
algo novo tor. Um inventor, o indivíduo que cria algo pela primeira vez, é alguém altamente motiva-
CAPITULO 1 A NATUREZA E A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO 31

do por seu próprio trabalho e por suas idéias pessoais. Além de ser muito criativo, o inven-
tor tende a ter boa educação formal, com diploma de curso superior ou, com mais fre-
qüência, com pós-graduação; tem experiências familiar, educacional e ocupacional que
contribuem para o desenvolvimento criativo e o livre pensamento; é um solucionador de
problemas, capaz de transformar problemas complexos em simples; tem um alto nível de
autoconfiança; está disposto a assumir riscos; e possui a capacidade de tolerar a ambigüi-
dade e a incerteza.11 Um inventor típico valoriza o ser realizador e mede as realizações pelo
número de invenções desenvolvidas e pelo número de patentes obtidas. É pouco provável
que um inventor veja os benefícios monetários como uma medida de sucesso.
Como indica esse perfil, o inventor é muito diferente de um empreendedor. Enquanto o
empreendedor se apaixona pela organização (o novo empreendimento) e faz quase tudo para
garantir sua sobrevivência e crescimento, o inventor apaixona-se pela invenção e só relutante-
mente a modificará para torná-la mais viável comercialmente. O desenvolvimento de um novo
empreendimento com base no trabalho de um inventor com freqüência exige o conhecimento
de um empreendedor e uma abordagem de equipe, uma vez que muitos inventores não conse-
guem se concentrar em apenas uma invenção o tempo suficiente para comercializá-la. Na
realidade, os inventores curtem o processo de invenção, não o de implementação.

O PROCESSO DE EMPREENDER

A busca de um novo empreendimento está incorporada ao processo de empreender, que


envolve mais do que a simples solução de problemas em uma posição administrativa típi- processo de empreender –
ca.13 Um empreendedor precisa encontrar, avaliar e desenvolver uma oportunidade, supe- o processo de buscar um
rando as forças que resistem à criação de algo novo. O processo tem quatro fases distintas: novo empreendimento,
seja introduzir novos
(1) identificação e avaliação da oportunidade, (2) desenvolvimento do plano de negócio, produtos em mercados
(3) determinação dos recursos necessários e (4) administração da empresa resultante (ver existentes, de produtos
Tabela 1.1). Embora essas fases ocorram progressivamente, nenhuma é tratada de forma existentes em novos
isolada ou está totalmente concluída antes de ocorrer o trabalho nas outras fases. Por mercados, e/ou a criação
exemplo, para identificar e avaliar bem uma oportunidade (fase 1), o empreendedor deve de uma nova organização12
ter em mente o tipo de negócio desejado (fase 4).

Identificação e avaliação da oportunidade

A identificação da oportunidade e sua avaliação são tarefas difíceis. A maioria das boas oportuni-
dades de negócio não aparece de repente, e sim, resulta da atenção de um empreendedor às identificação da
possibilidades ou, em alguns casos, do estabelecimento de mecanismos que identifiquem opor- oportunidade – processo
tunidades em potencial. Por exemplo, um empreendedor pergunta, em todos os coquetéis a através do qual o
que comparece, se alguém está usando um produto que não se mostra plenamente adequado empreendedor percebe a
oportunidade para um
ao propósito pretendido. Esse empreendedor está constantemente em busca de uma necessida- novo empreendimento
de e de uma oportunidade para criar um produto melhor. Outro empreendedor sempre moni-
tora os hábitos e brinquedos de seus sobrinhos e sobrinhas. Esse é seu modo de procurar por
um nicho de produção de brinquedos para um novo empreendimento.
Embora a maior parte dos empreendedores não tenha mecanismos formais para iden-
tificar oportunidades de negócios, algumas fontes são freqüentemente proveitosas: consu-
midores e associações de classe, membros do sistema de distribuição e pessoal técnico.
Com freqüência, os clientes representam a melhor fonte de idéias para um novo negócio.
Quantas vezes você já ouviu alguém comentar: “se existisse um produto que...”. Tal co-
mentário ocasionalmente pode resultar no surgimento de uma nova empresa. A avaliação,
feita por um empreendedor, do motivo por que tantos executivos reclamavam da falta de
boa redação técnica e de serviços de processamento de textos resultou na criação de seu
próprio empreendimento para atender a essa necessidade. Seu serviço de redação técnica
cresceu a ponto de empregar 10 funcionários em dois anos.
32 PARTE 1 A PERSPECTIVA DO EMPREENDEDORISMO

SAIU NA REVISTA ENTREPRENEUR


MUDANÇAS NO AMBIENTE
Este ano promete ser excelente para as comemorações... 2. Os regulamentos da HIPAA entram em vigor: em 14
trazendo desafios e oportunidades para os empreende- de abril de 2003, o governo norte-americano instituiu
dores: novas regras de privacidade para o tratamento de saú-
de, com base na lei HIPAA (Health Insurance Portabi-
1. O DVD já está acessível a todos: os equipamentos de lity and Accountability Act) de 1996. Empresas empre-
DVD cruzaram um limite em 2002 – 33% das casas endedoras, como a NaviMedix Inc., lucrarão com a
norte-americanas possuem DVD. Com isso, vários es- data-limite. A NaviMedix fornece um repositório de in-
túdios cinematográficos pararam de distribuir filmes em formações dos consultórios médicos, baseado na Web.
fita VHS. Entretanto, a maioria dos equipamentos de Além de permitir verificar o direito dos pacientes em
DVD não dispõe da principal vantagem do VHS: a gra- seus planos de saúde, a empresa também atua como
vação. Os gravadores de DVDs ainda são produtos que um armazenamento seguro de registros, personalizan-
custam mais de 800 dólares, afirma Tara Dunion, dire- do os recursos para adotar os procedimentos de pri-
tora da Consumer Electronics Association. Isso quer vacidade das práticas médicas individuais. Também
dizer que há uma oportunidade surgindo, no curto pra- existe uma oportunidade não-técnica! “Ainda existem
zo, de oferecer um serviço de conversão de uma enor- muitos consultórios que usam o papel” – diz Lynne
midade de fitas para o formato DVD (pense nos vídeos Dunbrack, diretora de conformidade com da HIPAA
de casamentos e nascimentos de bebês). Sempre que na NaviMedix. Isso significa que o “porteiro” de cada
um novo dispositivo vira moda no mercado, diz Dunion, prática precisa de treinamento para aprender que in-
logo em seguida vem uma onda de subprodutos, que formação pode ser liberada para quem conhecer pro-
pode abranger tudo, desde estojos para o transporte de cedimentos, como verificar as identidades ao acessar
DVDs (um com o design do Bob Esponja na capa para os arquivos em papel. O mesmo treinamento é aplicá-
os filmes da mini-van das crianças) até carregadores vel às seguradoras e seus parceiros, incluindo os for-
de isqueiros para os equipamentos DVDs portáteis. Já necedores de software, como a própria NaviMedix.
administrou uma loja de vídeos? Agilize sua transição Mas os consultórios médicos são uma oportunidade
para o DVD e pense em alugar equipamentos de DVD de ouro devido à alta rotatividade, e os regulamentos
para acomodar clientes de VHS que desejam versões exigem que a equipe existente faça cursos de atuali-
somente em DVD. zação.

TABELA 1.1 Aspectos do processo de empreender

Identificação e avaliação Desenvolvimento de um


da oportunidade plano de negócio Recursos necessários Administração da empresa

• Avaliação da • Página de título • Determinar os recursos • Desenvolver o estilo


oportunidade • Sumário necessários administrativo
• Criação e dimensão da • Resumo executivo • Determinar os recursos • Conhecer as principais
oportunidade existentes variáveis para o sucesso
• Principal seção
• Valor real e valor • Identificar a falta de • Identificar problemas e
percebido da 1. Descrição do negócio recursos e os fornecedores possíveis problemas
oportunidade 2. Descrição do setor disponíveis • Implementar sistemas de
• Risco e retornos da 3. Plano tecnológico • Desenvolver acesso aos controle
4. Plano de marketing recursos necessários • Desenvolver a estratégia
oportunidade
5. Plano financeiro de crescimento
• Oportunidade versus
aptidões e metas 6. Plano de produção
pessoais 7. Plano organizacional
• Ambiente competitivo 8. Plano operacional
9. Resumo
• Apêndices
CAPITULO 1 A NATUREZA E A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO 33

3. Vídeo sob demanda já é realidade: o vídeo sob de- 5. As células de combustível superam as baterias de íons
manda foi anunciado como o próximo grande acon- de lítio, as atuais campeãs de energia portátil: “a eletrô-
tecimento por mais de uma década. Dessa vez, é ver- nica está migrando para o modo de operação 24/7” –
dade. Até meados de 2003, as empresas de TV a diz Bill Acker – presidente e CEO da MicroFuel. Os PDAs
cabo estarão fazendo testes em larga escala. Ainda e celulares de célula de combustível não apagarão an-
duvida? “O próprio setor era cético” – afirma Steve tes do final do dia. Tal aprimoramento também permite
Fredrick, da Novak Biddle Venture Partners. “Era ne- combinações, como câmeras digitais conectadas a ce-
cessário reunir muitas coisas, mas com todas as lulares. A aplicação de células de combustível a outros
medidas, encontramos uma massa crítica”. (Tradu- dispositivos também abrirá novas oportunidades. Pen-
ção: as empresas de TV a cabo gastaram tanto di- se nos alto-falantes sem fio. Em vez de substituir um
nheiro, que era preciso obter êxito.) À exceção do cabo de força pendente por um fio de alto-falante pen-
cabo, diz Fredrick, praticamente todos os componen- dente, incorpore uma célula de combustível e uma co-
tes na cadeia alimentícia do vídeo são abertos. Entre nexão sem fio aos alto-falantes – e, de repente, eles
as áreas desenvolvidas para atividade estão tecno- poderão ficar em qualquer lugar na sala de estar.
logias para distribuição de múltiplos vídeos através
de cabo digital, novos provedores de conteúdo e no- CONSELHO PARA UM EMPREENDEDOR
vos modelos publicitários. Um motivo de otimismo é
1. Que tal aquelas “comemorações” que favorecem
a decolagem poderosa dos gravadores de vídeo,
oportunidades para os empreendedores?
como TiVo. “O vídeo sob demanda implanta essa fun-
2. Que “comemoração” citada anteriormente você acre-
cionalidade, mas o hardware fica na rede” – afirma
dita que oferecerá a maior oportunidade para você
Fredrick. “Ele representará para os vídeos e filmes o
formar uma equipe administrativa e entrar no setor?
que a Web foi para o texto estático”.
3. Uma análise de tendências, como esta, apresenta
4. Decola a tecnologia de célula de combustível: a mí-
idéias sobre as possíveis oportunidades para os em-
dia deu destaque às células de combustível durante
preendedores ou é tão-somente como dirigir um car-
anos, mas geralmente para os carros. (As células de
ro olhando pelo espelho retrovisor?
combustível convertem combustível em eletricidade,
4. Que conselho você daria a um empreendedor que
com mínima poluição.) Entretanto, a aplicação inicial
deseja criar uma empresa e entrar no setor de célu-
do consumidor da tecnologia pode ser oferecida em
las de combustível não porque acredita que é possí-
um formato menor: computadores de mão. A MTI Mi-
vel gerar uma receita alta nesse setor, mas porque
croFuel Cells, Inc. de Albany, Nova York, concluiu três
deseja fazer o bem, ajudando o meio ambiente?
protótipos da tecnologia no ano passado. Neste ano,
a empresa está lançando protótipos do produto, ten- Fonte: reimpresso com autorização da Entrepreneur Media, Inc.,
“Remember When: These Are the Milestones You’ll Remember
do em vista o lançamento de 2004. Os concorrentes
2003 By. Hope You Take Advantage”, de Chris Sundlund, janei-
estão tentando chegar na frente. ro de 2003, revista Entrepreneur: www.entrepreneur.com.

Devido ao seu contato próximo com o usuário final, membros do canal no sistema de
distribuição também identificam a necessidade de certos produtos. Um empreendedor
criou uma livraria universitária após ouvir as queixas dos alunos sobre o alto custo dos
livros e sobre a deficiência nos serviços prestados pela única livraria existente no campus.
Muitos outros empreendedores têm identificado oportunidades de negócios por meio de
uma troca de idéias com um varejista, atacadista ou representante industrial. Finalmente,
indivíduos com orientação técnica muitas vezes conceitualizam oportunidades de negó-
cios ao trabalharem com outros projetos. A empresa de um empreendedor foi resultado da
verificação da aplicação de um composto de resina plástica no desenvolvimento e na fabri-
cação de um novo tipo de paleta enquanto aplicava a resina em uma área totalmente
diferente – modelagem de caixões funerários.
Quando as oportunidades são identificadas por meio de informações fornecidas por
consumidores, membros de associações de classe, distribuidores ou técnicos especializa-
dos, cada uma delas deve ser cuidadosamente verificada e avaliada. Essa avaliação talvez
34 PARTE 1 A PERSPECTIVA DO EMPREENDEDORISMO

seja o elemento mais crítico do processo de empreender, já que permite que o empreende-
dor avalie se um determinado produto ou serviço oferece o retorno necessário em relação
aos recursos exigidos. Como indica a Tabela 1.1, esse processo de avaliação envolve prestar
atenção à extensão da oportunidade, seu valor real e seu valor percebido, seus riscos e
possibilidades de retorno, sua adequação às habilidades e metas pessoais do empreendedor
e ao diferencial da oportunidade em seu ambiente competitivo.
O tamanho do mercado e a extensão da janela de oportunidade formam os alicerces
janela de oportunidade – para a determinação de riscos e compensações. Os riscos refletem o mercado, a con-
período de tempo corrência, a tecnologia e a quantidade de capital envolvido. A quantidade de capital é
disponível para criar um
novo empreendimento
a base para o retorno e as compensações. A metodologia para avaliação de riscos e
compensações, foco dos Capítulos 7 e 9, freqüentemente indica que uma oportunida-
de não oferece compensação nem financeira nem pessoal em relação aos riscos envol-
vidos. Uma empresa que fornecia uma espécie de líquen de uso comercial e residen-
cial para ornamentação da base de árvores e arbustos acrescentou terra preta e conchas
à sua linha de produtos. Esses produtos eram vendidos ao mesmo tipo de clientela,
usando o mesmo tipo de sistema de distribuição (entrega). Produtos relacionados são
muito importantes para uma empresa expandir ou diversificar um determinado canal
de distribuição. Um canal de distribuição como Kmart, Service Merchandise ou Tar-
get prefere fazer negócio com empresas de vários produtos, não com as de produto
único.
Finalmente, a oportunidade deve adequar-se às habilidades e aos objetivos pessoais do
empreendedor. É particularmente importante que o empreendedor possa dispensar o tempo
e o esforço necessários para fazer o empreendimento avançar com sucesso. Embora muitos
empreendedores acreditem que o desejo pode ser desenvolvido ao longo do empreendi-
mento, comumente ele não se materializa. Um empreendedor deve acreditar na oportuni-
dade a ponto de fazer os sacrifícios necessários para desenvolver essa oportunidade e admi-
nistrar a organização resultante.
A análise da oportunidade, ou do que, com freqüência, é chamado de plano de avalia-
ção da oportunidade, não é um plano de negócio. Comparada a este, ela deve ser menor;
deve se concentrar na oportunidade, não no empreendimento como um todo; e deve
oferecer a base para tomar a decisão de agir ou não em relação à oportunidade.
Um plano de análise da oportunidade inclui os seguintes itens: uma descrição do produto
ou serviço, uma avaliação da oportunidade, uma avaliação do empreendedor e da equipe,
especificações de todas as atividades e recursos necessários para transformar a oportunidade em
um empreendimento viável e a fonte de capital para financiar o empreendimento inicial, bem
como seu crescimento. A avaliação da oportunidade exige resposta às seguintes perguntas:

• A que necessidade de mercado ela atende?


• Que observações pessoais você fez ou registrou quanto a essa necessidade de mercado?
• Que condição social está por trás dessa necessidade de mercado?
• Que dados de pesquisa de mercado podem ser utilizados para descrever essa necessida-
de de mercado?
• Que patentes podem estar disponíveis para atender a essa necessidade?
• Que tipo de concorrência existe nesse mercado? Como você descreveria o comporta-
mento dessa concorrência?
• Como é o mercado internacional?
• Como é a concorrência internacional?
• Onde está o dinheiro a ser gerado nessa atividade?

Desenvolvimento de um plano de negócio


plano de negócio – a
descrição da futura direção Deve-se desenvolver um bom plano de negócio para explorar a oportunidade definida. Essa
da empresa talvez seja a fase mais demorada do processo de empreender. O empreendedor geralmente
CAPITULO 1 A NATUREZA E A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO 35

não prepara um plano de negócio com antecedência e não tem os recursos disponíveis
para fazer um bom trabalho. Embora a preparação do plano de negócio seja o tema do
Capítulo 7, é importante compreender as questões básicas, bem como os três principais
segmentos do plano (ver Tabela 1.1). Um bom plano de negócio não só é importante no
desenvolvimento da oportunidade, como também é essencial na determinação dos recur-
sos necessários, na obtenção desses recursos e na administração bem-sucedida do empre-
endimento resultante.

Determinação dos recursos necessários

Os recursos necessários para viabilizar a oportunidade também devem ser determinados


pelo empreendedor. Esse processo começa com uma apreciação dos seus atuais recursos do
empreendedor. Quaisquer recursos fundamentais devem, então, ser diferenciados dos que
são apenas úteis. Deve-se tomar cuidado para não subestimar a quantidade e a variedade
dos recursos necessários. Os riscos associados a recursos insuficientes ou inadequados tam-
bém devem ser avaliados.
Obter os recursos necessários de modo oportuno, evitando ceder parte do controle da
empresa, é o próximo passo no processo de empreender. O empreendedor deve lutar para
manter a posição de proprietário o máximo que puder, especialmente no estágio inicial. À
medida que o negócio se desenvolve, provavelmente serão necessários mais recursos para
financiar o crescimento da empresa, exigindo que o empreendedor ceda parte do controle.
Deve-se identificar fornecedores alternativos desses recursos, o foco do Capítulo 11, com
suas necessidades e reivindicações. Compreendendo as necessidades do fornecedor de re-
cursos, o empreendedor pode estruturar um acordo que possibilite a obtenção dos recur-
sos ao mais baixo custo possível e com mínima perda de controle.

Administração da empresa

Depois que os recursos são obtidos, o empreendedor deve empregá-los na implementação


do plano de negócio. Os problemas operacionais da empresa em crescimento também
devem ser examinados. Isso implica implementar um estilo e uma estrutura administrati-
va, bem como determinar as principais variáveis para o sucesso. Deve ser criado um siste-
ma de controle para que todas as áreas problemáticas sejam rapidamente identificadas e
resolvidas. Alguns empreendedores têm dificuldade para administrar e desenvolver o em-
preendimento que criaram.

Tipos de iniciativas

Que tipos de iniciativas resultam desse processo de decisão de empreender? Um sistema de


classificação muito útil divide as iniciativas em três categorias: empresas “estilo de vida”, empresa “estilo de vida” –
um pequeno
empresas de fundação e empreendimentos de alto potencial. A empresa “estilo de vida” é empreendimento que
particular e geralmente só atinge um crescimento modesto devido à natureza do negócio, sustenta os proprietários e
aos objetivos do empreendedor e à limitação de investimentos em pesquisa e desenvolvi- geralmente não se expande
mento. Esse tipo de empresa pode crescer, após vários anos, para 30 ou 40 funcionários e
tem arrecadações anuais de cerca de 2 milhões de dólares. Uma empresa do tipo “estilo de
vida” existe primordialmente para sustentar os proprietários e geralmente tem poucas opor-
tunidades de crescimento e expansão significativas. empresa de fundação – um
tipo de empresa formada a
O segundo tipo de iniciativa – a empresa de fundação – é criada a partir de pesquisa e partir de pesquisa e
desenvolvimento e cria a base para uma nova área de negócios. Essa empresa pode crescer, desenvolvimento, que
num período de cinco a 10 anos, de 40 para 400 funcionários, e de 10 milhões para 20 geralmente não abre seu
milhões de dólares em arrecadações anuais. Como esse tipo de iniciativa raramente abre capital
36 PARTE 1 A PERSPECTIVA DO EMPREENDEDORISMO

seu capital, em geral só atrai o interesse de investidores particulares, e não, da comunidade


de capital de risco.
empresa de alto potencial O último tipo de iniciativa – a empresa de alto potencial – é a que recebe o maior
– uma empresa com alto interesse de investimento e maior publicidade. Embora a empresa possa iniciar como uma
potencial de crescimento
empresa de fundação, seu crescimento é muito mais rápido. Após um período de cinco a
e, portanto, que recebe
grande interesse dos 10 anos, a empresa poderá empregar cerca de 500 funcionários, com arrecadação de 20 a
investidores 30 milhões de dólares. Essas empresas também são conhecidas como gazelas e integram o
desenvolvimento econômico de uma área.
gazelas – empreendimentos Dado que os resultados do processo de decisão precisam ser percebidos como desejá-
de crescimento muito alto
veis e possíveis para que um indivíduo mude de seu estilo atual de vida para outro radical-
mente novo, não é de surpreender que o número e o tipo de formações de novos negócios
variem enormemente no mundo todo. Algumas regiões dos Estados Unidos têm mais
infra-estrutura de apoio e uma atitude mais positiva em relação à criação de novos negócios.

O PAPEL DO EMPREENDEDORISMO NO DESENVOLVIMENTO


ECONÔMICO

O papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico envolve mais do que ape-


nas o aumento de produção e de renda per capita; envolve iniciar e constituir mudanças na
estrutura do negócio e da sociedade. Tais mudanças são acompanhadas pelo crescimento e
por maior produção, o que permite que mais riqueza seja dividida pelos vários participan-
tes. O que facilita em uma área a mudança e o desenvolvimento necessários? Uma teoria
de crescimento econômico coloca a inovação como o fator mais importante, não só no
desenvolvimento de novos produtos (ou serviços) para o mercado, como também no estí-
mulo ao interesse em investir nos novos empreendimentos que estão sendo criados. Esse
novo investimento funciona na demanda e na oferta, ou seja, em ambos os lados da equa-
ção de crescimento; o novo capital criado expande a capacidade de crescimento (lado da ofer-
ta), e os novos gastos resultantes utilizam a nova capacidade e a produção (lado da demanda).
processo de evolução do Apesar da importância do investimento e da inovação no desenvolvimento econômico
produto – processo para de uma área, ainda há uma falta de compreensão do processo de evolução do produto. Este é
desenvolver e
comercializar uma
o processo pelo qual a inovação se desenvolve e é comercializada por meio da atividade
inovação empresarial, que, por sua vez, estimula o crescimento econômico.
O processo de evolução do produto, ilustrado na Figura 1.1 como uma cornucópia, o
tradicional símbolo da abundância, começa com o conhecimento da tecnologia e da ciên-
cia de base – como termodinâmica, mecânica de fluidos ou eletrônica – e termina com os
produtos ou serviços disponíveis para compra no mercado.14 O ponto crítico no processo
de evolução do produto é a interseção do conhecimento e de uma reconhecida necessida-
síntese iterativa –
interseção do de social que dá início à fase de desenvolvimento do produto. Esse ponto, chamado de
conhecimento e de uma síntese iterativa, com freqüência não consegue desenvolver uma inovação comercializável e
necessidade social que dá é onde o empreendedor precisa concentrar seus esforços. A falta de conhecimento nessa
início ao processo de área – combinar a tecnologia com o mercado adequado e fazer os ajustes necessários – é
desenvolvimento do
um problema inerente a qualquer transferência de tecnologia.
produto
A inovação pode, evidentemente, ter vários graus de peculiaridade. A maioria das inovações
inovações comuns – novos introduzidas no mercado são inovações comuns, isto é, com pouca peculiaridade ou tecnologia.
produtos com pouca
mudança tecnológica
Como esperado, há poucas inovações tecnológicas e inovações incrementais, com o número de
inovações verdadeiras diminuindo à medida que aumenta a tecnologia envolvida. Sem consi-
inovações tecnológicas – derar o nível de peculiaridade ou de tecnologia, cada inovação (especialmente as dos dois últi-
novos produtos com
avanço tecnológico
mos tipos) evolui e se desenvolve em direção à comercialização por meio de um de três meca-
significativo nismos: o governo, o intra-empreendedorismo ou o empreendedorismo.
O empreendedorismo ajudou a revitalizar áreas do centro das cidades. Os indivíduos
inovações incrementais –
novos produtos com
dessas áreas podem relacionar-se com o conceito e vê-lo como uma possibilidade para
alguma mudança mudar sua atual situação. Um projeto-modelo na cidade de Nova York transformou uma
tecnológica área subavaliada em uma zona de muitas pequenas empresas.
CAPITULO 1 A NATUREZA E A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO 37

Ciência

Tecnologia
Termodinâmica
Mecânica
dos fluidos

Eletrônica

III

II

m
la ge Setor
IV ode
to

M
en
am

to
ej

en
an

iam
Pl

nc

ão
na

ting
Fi

I
od
Pr

rke

V
Ma

Intuição
Conhecimento
Visão

I Reconhecimento da necessidade social III Síntese iterativa levando à invenção V Fase industrial
(pressionando na direção da invenção)
II Iniciação da inovação tecnológica
IV Fase do desenvolvimento
FIGURA 1.1 Evolução do produto.

O governo como inovador governo como inovador –


um governo ativo na
comercialização de
O governo é um conduto para a comercialização dos resultados da síntese entre necessida- tecnologia
de social e tecnologia. Isso é freqüentemente chamado de transferência de tecnologia, sendo transferência de tecnologia
o foco de uma quantidade significativa de trabalhos de pesquisa. Apesar desse esforço, – comercializar a
relativamente poucas invenções resultantes da sólida pesquisa científica patrocinada pelo tecnologia dos laboratórios
em novos produtos
governo chegaram ao (foram transferidas para o) mercado comercial. A maior parte dos
subprodutos dessa pesquisa científica tem pouca aplicação em necessidade comercial. Os
poucos aplicáveis exigem significativa modificação para ter apelo de mercado. Embora o
governo tenha os recursos financeiros para transferir com êxito a tecnologia para o merca-
do, faltam-lhe habilidades empresariais, especialmente de marketing e distribuição, para o
38 PARTE 1 A PERSPECTIVA DO EMPREENDEDORISMO

sucesso da comercialização. Além disso, a burocracia governamental e o corte de despesas


muitas vezes inibem a formação do negócio no momento adequado.
Recentemente esse problema foi abordado quando foi solicitado aos laboratórios fede-
rais dos EUA que comercializassem parte de sua tecnologia a cada ano. A fim de ajudar
seus cientistas a comercializar tecnologia e a pensar de modo mais empresarial, alguns
laboratórios estão oferecendo treinamento empresarial, trabalhando com centros de em-
preendedorismo das universidades.

Intra-empreendedorismo ou empreendedorismo corporativo

O intra-empreendedorismo (empreendedorismo dentro de uma estrutura empresarial exis-


tente) também pode fazer a ligação entre ciência e mercado. As empresas têm os recursos
financeiros, as habilidades gerenciais e, muitas vezes, os sistemas de marketing e de distri-
buição para comercializar inovações com êxito. Mas também, com freqüência, a estrutura
burocrática, a ênfase nos lucros a curto prazo e uma estrutura altamente organizada ini-
bem a criatividade e impedem que se desenvolvam novos produtos e negócios. As corpo-
rações que reconhecem esses fatores inibidores e a necessidade de criatividade e inovação
tentam estabelecer um espírito empreendedor em suas organizações. Na atual era da hi-
percompetição, a necessidade de novos produtos e o espírito empreendedor tornaram-se
tão grandes que cada vez mais empresas estão desenvolvendo um ambiente intra-empre-
endedor, freqüentemente na forma de unidades estratégicas de negócios (SBUs – strategic
business units). O intra-empreendedorismo é discutido no Capítulo 3.

Empreendedorismo

O terceiro método para ligar ciência e mercado é por meio do empreendedorismo, como
a criação de uma nova organização. Muitos empreendedores passam por dificuldades para
fazer essa ligação e criar novos empreendimentos. Faltam-lhes habilidades administrativas,
capacidade de marketing ou recursos financeiros. Suas invenções são quase sempre não-
realistas, exigindo significativa modificação para serem comercializáveis. Além disso, os
empreendedores freqüentemente não sabem como interagir com todas as entidades neces-
sárias, como bancos, fornecedores, clientes, investidores de risco, distribuidores e agências
de publicidade.
Contudo, apesar de todas essas dificuldades, o empreendedorismo atualmente é o mé-
todo mais eficiente para ligar ciência e mercado, criando novas empresas e levando novos
produtos e serviços ao mercado. Essas atividades empreendedoras afetam de modo
significativo a economia de uma área ao construir sua base econômica e gerar empre-
gos. Dado o seu impacto na economia global e no nível de emprego em uma área, é de
admirar que o empreendedorismo ainda não tenha se tornado mais central no desenvolvi-
mento econômico.

ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL DOS EMPREENDEDORES

Vida de empreendedor não é fácil. Um empreendedor deve correr riscos com seu próprio
capital a fim de vender e oferecer produtos e serviços enquanto despende mais energia do
que o homem de negócios médio para inovar. Confrontado com situações cotidianas es-
tressantes e com outras dificuldades, há a possibilidade de que o empreendedor estabeleça
um equilíbrio entre exigências éticas, prudência econômica e responsabilidade social, um equi-
líbrio que difere do ponto em que o administrador comum estabelece sua posição moral.15
As atitudes de um gerente referentes à responsabilidade corporativa relacionam-se com
o clima organizacional percebido como algo que dá suporte às leis e aos códigos profissio-
CAPITULO 1 A NATUREZA E A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO 39

nais de ética. Por outro lado, os empreendedores em uma empresa relativamente nova,
que têm poucos modelos de desempenho, geralmente desenvolvem um código ético inter-
no. Os empreendedores tendem a depender de seus próprios sistemas de valores pessoais,
muito mais do que os gerentes, quando determinam ações eticamente adequadas.
Embora confiem mais em seu próprio sistema de valores, os empreendedores mostram-se
especialmente sensíveis à pressão de seus pares e às normas sociais gerais na comunidade, bem
como às pressões de seus concorrentes. As diferenças entre empreendedores em tipos diferentes
de comunidades e em países diferentes refletem, até certo ponto, as normas e os valores gerais
das comunidades e dos países envolvidos. Este é claramente o caso das localidades metropolita-
nas em oposição às não-metropolitanas dentro de um mesmo país. Internacionalmente, há
evidências desse efeito sobre os gerentes em geral. Os gerentes americanos parecem ter valores
mais individualistas e menos comunitários do que seus colegas alemães e austríacos.
O número cada vez maior de empresas com orientação internacional causa aumento
do interesse pelas semelhanças e diferenças nas atitudes e práticas empresariais em países
diferentes. Essa área foi explorada, até certo ponto, dentro do contexto da cultura e agora
está começando a ser explorada dentro do conceito mais individualizado da ética. Os
conceitos de cultura e ética têm alguma relação. Enquanto a ética refere-se ao “estudo do
que é certo e bom para os seres humanos”, a ética de negócios tem a ver com a investigação das
práticas empresariais à luz dos valores humanos. A ética é o amplo campo de estudo que ética de negócios – o
explora a natureza geral da moral e de escolhas morais específicas a serem feitas pelo indi- estudo do comportamento
víduo em sua relação com os outros. Embora a ética de negócios tenha emergido como e da moral em um
contexto empresarial
um tópico importante em publicações populares e acadêmicas nas últimas décadas, até o
momento ela tem sido tratada fora do contexto histórico e dentro de uma orientação
dominada pela perspectiva norte-americana.
Ainda que se acredite que a palavra ética se deriva do termo grego êthos, que significa
“costume e uso”, é mais propriamente identificada como oriunda de swëdhêthos, em que
os conceitos de moralidade individual e hábitos comportamentais são relacionados e iden-
tificados como uma qualidade essencial da existência.
A maioria dos autores ocidentais credita aos filósofos gregos Sócrates (469-399 a.C.),
Platão (427-347 a.C.) e Aristóteles (384-322 a.C.) a produção dos primeiros escritos em
que se basearam as atuais concepções éticas. Escritos muito anteriores sobre códigos mo-
rais e lei, porém, podem ser encontrados tanto no judaísmo (1800 a.C.) quanto no hindu-
ísmo (1500 a.C.). As atitudes americanas em relação à ética resultam de três influências
principais: a herança judaico-cristã, uma crença no individualismo e as oportunidades
com base na habilidade, em vez de no status social. Os Estados Unidos foram formados
por imigrantes de outros países, muitas vezes escapando à opressão sofrida em sua terra de
origem, dedicados a criar uma sociedade em que seu futuro e seu destino seriam determi-
nados por suas habilidades e por sua dedicação ao trabalho.
Uma pergunta fundamental na ética empresarial é: “para o benefício de quem e à custa
de quem a empresa deve ser administrada?”16. Ao lidar com esse questionamento, concen-
tramo-nos nos meios de assegurar que os recursos sejam distribuídos de modo justo entre
a empresa e seus stakeholders – os interessados na empresa, inclusive funcionários, clientes,
fornecedores e a própria sociedade. Se a distribuição dos recursos não for justa, um stakehol-
der estará sendo explorado pela empresa.
O empreendedorismo pode desempenhar um papel na distribuição justa dos recursos
para abrandar a exploração de determinados stakeholders. A maioria de nós pode se lem-
brar de exemplos de empresas beneficiadas financeiramente porque seus gerentes explora-
ram certos stakeholders – recebendo mais valor deles do que eles recebem em retorno. Essa
exploração de um grupo de stakeholders pode representar uma oportunidade para um
empreendedor redistribuir de modo mais justo e eficiente os recursos do stakeholder ex-
plorado. Dito de modo simples, onde os preços atuais não refletirem o valor dos recur-
sos de um stakeholder, um empreendedor que descobrir a discrepância poderá entrar no
mercado para lucrar. Dessa forma, o processo empreendedor funciona como um mecanis-
mo para garantir um sistema justo e eficiente para a redistribuição dos recursos de um
40 PARTE 1 A PERSPECTIVA DO EMPREENDEDORISMO

ÉTICA
Morris Housen é um rapaz ocupado. Fundador e CEO da matos, desde uma simples carta até uma série de en-
Birsh Point Paper Products – uma empresa estabelecida saios. (A única diferença entre o inventário e o testamento
há cinco anos em Shirley, Massachusetts, que fabrica guar- ético é que o primeiro é apresentado aos herdeiros quan-
danapos, xícaras, pratos e jogos americanos (serviço de do o dono de uma empresa ainda está vivo, enquanto o
mesa) personalizados –, ele também é o diretor executivo segundo é legado em herança após a sua morte.)
de operações na Irving Industries, uma empresa fundada Housen vê esse inventário como uma maneira de expli-
por seu avô e tio-avô, que fabrica diariamente 120 tonela- car para seus filhos por que ele costuma passar longas horas
das de lenços de papel e gera cerca de 85 milhões de dóla- longe de sua família, construindo a empresa. Ele também
res de vendas anuais. Além de seus dois trabalhos diários, quer que os filhos compreendam valores, como o trabalho
Housen realiza um intenso trabalho voluntário para a Anti- em equipe e a honestidade, aspectos que ele ilustra con-
Defamation League (Liga Antidifamação). tando histórias sobre sua empresa em seu inventário. “Para
Mas todos os meses, várias vezes Housen encontra mim, um documento escrito é mais poderoso, preciso e ela-
tempo para se sentar diante de seu laptop, em sua casa borado do que uma conversa”, diz Housen.
em Acton, Massachusetts, e escreve, cuidadosamente, Por exemplo, para ilustrar a importância do trabalho
mensagens criativas para seus dois filhos, Molly e Ethan. em equipe, Housen escreve sobre sua experiência ao
Isso poderia passar totalmente despercebido, a não ser desenvolver uma campanha de marketing bem-sucedi-
pelo fato de que nenhum dos filhos de Housen, com 3 e da para a Birch Point Paper. A campanha – que divulga-
5 anos, sabe ler. Mas isso não tem importância, uma vez va os famosos anúncios “Got milk?” (Tem leite?) do gru-
que Housen, 37 anos, não pretende mostrar a seus fi- po do leite – retratava situações complicadas como es-
lhos o que ele tem escrito durante anos – não até que já pirrar café em um cheque de um milhão de dólares, se-
tenham atingido a maturidade. Housen é um dentre um guidas do slogan “Got napkin?” (Tem um lenço de pa-
número cada vez maior de empreendedores que prefe- pel?). A idéia da campanha foi o resultado de um esforço
rem criar um inventário ou testamento ético. Embora os conjunto de sua equipe, o tipo de interdependência que
testamentos tradicionais lidem com a disposição de pro- Housen deseja que suas crianças apreciem.
priedade e posses, esses documentos são uma maneira
criativa de transmitir as experiências de um proprietário
de empresa, histórico familiar, valores e ética profissio-
Fonte: De Jeremy Kahn, “Where There Is an (Ethical) Will,
nal para a próxima geração. Como uma ferramenta de There’s a Way”, Fortune Small Business 11 No 8. Copyright ©
planejamento do espólio, eles podem assumir vários for- 2001 Time, Inc. Todos os direitos reservados.

stakeholder “vitimado” para uma utilização onde haja um equilíbrio entre o valor forneci-
do e o valor recebido.17
Por conseguinte, embora haja evidência de que alguns utilizam o processo empreende-
dor para explorar outras pessoas visando ao lucro, é importante entender que o processo
empreendedor pode ser um meio significativo de ajudar os stakeholders explorados e, ao
mesmo tempo, estabelecer um negócio viável. Pense no processo empreendedor como
uma ferramenta a ser usada de modo eficiente para alcançar resultados benéficos para as pes-
soas (e para o empreendedor), e não, em detrimento de outros. Alguns aspectos da ética empre-
sarial estão indicados no quadro “Ética” em cada capítulo. A ética não é meramente um tópico
de caráter geral para discussão, mas sim uma profunda preocupação do empresariado.

O FUTURO DO EMPREENDEDORISMO

Como evidenciado pelas várias definições, o termo empreendedorismo possui significados


diferentes para pessoas diferentes e pode ser visto sob perspectivas conceituais diferentes.
CAPITULO 1 A NATUREZA E A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO 41

Contudo, apesar das diferenças, existem alguns aspectos comuns: riscos, criatividade, in-
dependência e recompensas. Esses aspectos continuarão a ser a força impulsionadora sub-
jacente à noção de empreendedorismo no futuro. Uma coisa está clara: o futuro do empre-
endedorismo parece brilhante. Estamos vivendo na era do empreendedor, com o empre-
endedorismo sendo endossado por instituições educacionais, unidades governamentais,
sociedade e corporações. A educação empreendedora nunca foi tão importante em termos
de cursos e pesquisa acadêmica. O número de universidades e faculdades que oferecem
pelo menos um curso em empreendedorismo aumenta a cada ano. O número de professo-
res ensinando empreendedorismo e o número de disciplinas mantidas por doações au-
mentam regularmente. Há também alguns programas únicos em empreendedorismo, como
o programa de mestrado em ciência empreendedora e empreendedorismo tecnológico e o
MBA na área de biociência.
A formação em empreendedorismo no mundo todo também está crescendo. Muitas
universidades na Europa têm programas bem-estabelecidos em empreendedorismo. A maior
parte das universidades e das associações realmente pesquisa sobre empreendedorismo,
seguidas de cursos de treinamento e cursos de formação – cursos para os quais é concedido
crédito com valor de título. Poucas universidades ainda estão envolvidas no verdadeiro
processo de criação de empresas, em que universidade, corpo docente e/ou estudantes
compartilham as vendas e os lucros do novo empreendimento.
Esse aumento na oferta de cursos foi acompanhado de um crescimento na pesquisa
acadêmica, no oferecimento de disciplinas específicas da área, no aumento de concentra-
ções e especializações em empreendedorismo e de centros de atividade empresarial. Essa
tendência continuará, sustentada por um aumento na atividade de pós-graduação, que,
por sua vez, fornecerá os docentes e a pesquisa necessários para fazer frente aos futuros
aumentos na oferta de cursos, cargos específicos, centros e trabalhos de pesquisa.
Diversos governos estão demonstrando um maior interesse na promoção do cresci-
mento do empreendedorismo. As pessoas são estimuladas a formar novas empresas e rece-
bem apoio governamental, como vantagens nos impostos, prédios, estradas e um sistema
de comunicações para facilitar o processo de criação. Os incentivos dos governos federal e
regional deverão continuar no futuro, à medida que mais legisladores compreenderem
que novas empresas geram empregos e aumentam a produção econômica na região. Al-
guns governos estaduais nos Estados Unidos estão desenvolvendo suas próprias estratégias
industriais inovadoras para promover a atividade empresarial e o desenvolvimento opor-
tuno de tecnologia na área. O impacto dessa estratégia é visto no setor de capital de risco,
que é sempre sensível às regulamentações e políticas governamentais. Muitos estados têm
agora seus fundos de risco estaduais, dos quais uma porcentagem deve ser investida em
empreendimentos no estado.
O apoio da sociedade ao empreendedorismo também continuará. Esse apoio é essen-
cial para propiciar motivação e sustentação pública. Nunca antes os empreendedores fo-
ram tão reverenciados pela população em geral. O empenho empreendedor nos Estados
Unidos é digno de honra e, até mesmo, em muitos casos, de prestígio. Um importante
fator no desenvolvimento dessa aprovação social é a mídia. A mídia desempenha e conti-
nuará a desempenhar um papel poderoso e construtivo na revelação do espírito empreen-
dedor nos Estados Unidos e no destaque de casos específicos de sucesso desse espírito em
ação. Grandes artigos em jornais prestigiados, como The New York Times, The Wall Street
Journal e The Washington Post, concentram-se no espírito pioneiro dos empreendedores de
hoje, descrevendo como esse espírito beneficia a sociedade, o que mantém os Estados
Unidos na liderança tecnológica. Revistas sobre negócios em geral, como Barron’s, Business
Week, Forbes e Fortune, oferecem cobertura semelhante, acrescentando colunas especiais
sobre empreendedorismo e empreendimentos. Revistas como a Black Enterprise, Entrepre-
neur e Inc.– que se concentram em questões específicas do processo empresarial, no início
de novos empreendimentos e em pequenas empresas em crescimento – construíram índi-
ces sólidos e crescentes de circulação. A televisão, em nível nacional e local, destaca o
empreendedorismo, apresentando indivíduos e questões específicas envolvidas no proces-
42 PARTE 1 A PERSPECTIVA DO EMPREENDEDORISMO

so empreendedor. Não só as estações locais são responsáveis pela cobertura de ocorrências


regionais, mas também os programas de redes nacionais, como The Today Show, Good
Morning America e 20/20, têm segmentos especiais dedicados a esse fenômeno. Essa co-
bertura da mídia eleva a imagem do empreendedor e das empresas em crescimento e
concentra-se em suas contribuições para a sociedade.
Finalmente, as grandes empresas continuarão a ter interesse na sua forma especial de
empreendedorismo – o intra-empreendedorismo – no futuro. Essas empresas estarão cada
vez mais interessadas em capitalizar sua pesquisa e desenvolvimento (P&D) no hipercom-
petitivo ambiente de negócios da atualidade. As 15 maiores empresas dos Estados Unidos
são responsáveis por mais de 20% do total de P&D no país e por mais de 40% de P&D do
setor privado. A General Electric, por exemplo, criou internamente três empresas de US$
1 bilhão nos últimos 15 anos e está mudando toda sua pesquisa e desenvolvimento sobre
ignição para a Hungria em sua joint venture, a Tungstram. Outras empresas querem, no
futuro, criar mais empresas novas através do intra-empreendedorismo, tendo em vista,
sobretudo, a hipercompetição e a necessidade de globalização.

REVISÃO

RESUMO

A definição de empreendedor evoluiu no decorrer do tempo, à medida que a estrutura econômi-


ca mundial mudava e tornava-se mais complexa. Desde seu início, na Idade Média, quando era
usada para se referir a ocupações específicas, a noção de empreendedor foi refinada e amplia-
da, passando a incluir conceitos relacionados com a pessoa, em vez de com sua ocupação. Os
riscos, a inovação e a criação de riqueza são exemplos dos critérios desenvolvidos à medida
que evoluía o estudo da criação de novos negócios. Neste texto, o empreendedorismo é defini-
do como o processo de criar algo novo com valor, dedicando-se o tempo e o esforço necessá-
rios, assumindo os correspondentes riscos financeiros, psicológicos e sociais, e recebendo as
recompensas conseqüentes da satisfação e da independência pessoal e econômica.
O empreendedor passa pelo processo de empreender, que abrange encontrar, avaliar e
desenvolver oportunidades para criar um novo empreendimento. Cada etapa é fundamental
para o eventual êxito da nova empresa e está intimamente relacionada com as demais etapas.
Para que o estágio da identificação da oportunidade resulte numa busca significativa, o possí-
vel empreendedor deve ter uma idéia geral sobre o tipo de empresa almejado. Há mecanis-
mos formais e informais para identificar oportunidades de negócios. Embora os mecanismos
formais sejam geralmente encontrados em uma empresa mais estabelecida, a maioria dos
empreendedores usa fontes informais para as suas idéias, como ser sensível às reclama-
ções e aos comentários casuais de amigos e associados. Assim que a oportunidade é
identificada, começa o processo de avaliação. É fundamental para o processo de análise
entender os fatores que geram a oportunidade: tecnologia, mudanças de mercado, con-
corrência ou mudanças nos regulamentos do governo. A partir dessa base, é possível
estimar o tamanho do mercado e as dimensões do tempo associadas à idéia. É importante
que a idéia se encaixe nas habilidades e metas pessoais do empreendedor e que este
tenha um forte desejo de ver a oportunidade dar frutos. No processo de avaliação de uma
oportunidade, os recursos necessários devem ser claramente definidos e obtidos ao custo
mais baixo possível.
A decisão de iniciar um empreendimento consiste em uma seqüência de várias etapas: (1)
a decisão de abandonar a atual carreira ou estilo de vida, (2) a decisão de que um empreendi-
mento é desejável; e (3) a decisão de que fatores externos e internos tornam possível a cria-
CAPITULO 1 A NATUREZA E A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO 43

ção do novo empreendimento. Embora o processo de decisão seja aplicável a cada um dos
três tipos de empresas iniciantes, a ênfase em cada uma é com certeza diferente. Devido às
suas naturezas diferentes, as empresas de fundação e os empreendimentos de alto potencial
exigem um esforço mais consciente para atingir uma decisão defensável em relação a esses
pontos do que as empresas de “estilo de vida”.
O estudo do empreendedorismo é relevante atualmente não só porque ajuda os em-
preendedores a melhor atender a suas necessidades pessoais, mas também devido à
contribuição econômica dos novos empreendimentos. Mais do que aumentar a renda na-
cional através da criação de novos empregos, o empreendedorismo atua como uma força
positiva no crescimento econômico ao servir como ponte entre a inovação e o mercado.
Embora o governo dê grande apoio à pesquisa básica e aplicada, não tem obtido muito
sucesso em transformar as inovações tecnológicas em produtos ou serviços. Apesar de o
intra-empreendedorismo oferecer a promessa de um casamento dessa capacitação de
pesquisa com as habilidades empresariais esperadas de uma grande empresa, os resulta-
dos até agora não foram propriamente espetaculares. Isso deixa o empreendedor, que
freqüentemente não tem habilidades técnicas e gerenciais, como elo principal entre o pro-
cesso de desenvolvimento de inovações e o crescimento e a revitalização econômica. O
estudo do empreendedorismo e da formação de empreendedores potenciais é parte es-
sencial de qualquer tentativa de fortalecimento desse elo tão importante para o bem-estar
econômico de um país.

ATIVIDADES DE PESQUISA


1. Pergunte a cinco empreendedores o que significa o termo empreendedorismo para eles.
Esteja preparado para apresentar os aspectos comuns e as diferenças dessas definições
para sua turma. As diferenças nas definições podem ser explicadas pelo “tipo” de empre-
endedor entrevistado?
2. Qual é o impacto do empreendedorismo sobre as economias local, estadual (ou dos bair-
ros) e nacional? Use dados para respaldar seus argumentos.
3. Pesquise nos documentos de políticas de governos locais, estaduais (ou de bairros) e
nacionais as metas e objetivos relacionados à importância do empreendedorismo e aos
meios de estimulá-lo.
4. Converse com pessoas de cinco países diferentes e pergunte o que o empreendedorismo
significa para elas e como as respectivas culturas ajudam e/ou criam obstáculos para o
empreendedorismo.

DISCUSSÃO EM AULA


1. Liste o conteúdo que, na sua opinião, é necessário para um curso sobre empreendedoris-
mo. Esteja preparado para justificar sua resposta.
2. Você acredita que a ética e a responsabilidade social devem fazer parte de um curso sobre
empreendedorismo ou basta que os autores de manuais de instruções incluam uma seção
sobre o assunto, para serem “politicamente corretos”?
3. Qual é o papel do governo no empreendedorismo? Até que ponto ele deve ajudar a prote-
ger as pessoas ao empreendedorismo? Ele deve simplesmente sair de cena e deixar o
mercado recompensar ou deve punir o comportamento incorreto? Tendo como base as
suas respostas às perguntas anteriores, que medidas específicas o governo deve tomar ou
quais medidas ele já tomou que precisam ser revistas?
4. O que o estimula a ser um empreendedor? Quais são suas principais preocupações?
44 PARTE 1 A PERSPECTIVA DO EMPREENDEDORISMO

LEITURAS RECOMENDADAS

Aldrich, Howard E.; e Martha Argelia Martinez. (Summer 2001). Many Are Called, but Few
Are Chosen: An Evolutionary Perspective for the Study of Entrepreneurship. Entrepreneurial
Theory and Practice, p. 41-56.
Há mais de uma década, foram identificados três elementos indispensáveis para entender o
êxito do empreendedor: processo, contexto e resultados. Embora o conhecimento das ati-
vidades empreendedoras tenha aumentado significativamente, ainda temos muito a apren-
der sobre como o processo e o contexto interagem para formar o resultado dos esforços
empreendedores.
Ardichvili, Alexander; Richard Cardozo; e Sourav Ray. (2003). A Theory of Entrepreneurial
Opportunity Identification and Development. Journal of Business Venturing, vol. 18, p. 105-123.
Este documento se baseia em estudos teóricos e empíricos na área da identificação e do
desenvolvimento de oportunidade empreendedora, e utiliza a estrutura de construção
da teoria de Dubin para propor uma teoria do processo de identificação da oportunida-
de. Ele identifica aspectos da personalidade do empreendedor, redes sociais e conhe-
cimento prévio, como antecedentes do estado de prontidão empreendedora para as
oportunidades de negócio. Por sua vez, a prontidão empreendedora é uma condição
necessária para o sucesso da tríade de identificação da oportunidade: reconhecimen-
to, desenvolvimento e avaliação.
Brouwer, Maria T. (2002). Weber, Schumpeter and Knight on Entrepreneurship and Economic
Development. Journal of Evolutionary Economics, vol. 12, p. 83-105.
Este documento interpreta a discussão sobre o empreendedorismo e o desenvolvimento eco-
nômico, ressaltada por Weber, Schumpeter e Knight, e demonstra como esses três autores
influenciaram-se mutuamente nos tópicos importância da inovação e do empreendedoris-
mo, incerteza e percepção, e qualidades ocultas das pessoas.
Drayton, William. (2002). The Citizen Sector: Becoming as Entrepreneurial and Competitive
as Business. California Management Review, vol. 44, no 3, p. 120-32.
Este artigo examina os aspectos que orientaram a transformação empreendedora da metade
social da sociedade, ocorrida nas últimas duas décadas e meia, identifica três desafios
administrativos que irromperam com essa mudança e descreve seu impacto no restante da
sociedade.
Fiet, James; Alexandre Piskounov; e Pankaj Patel. (2005). Still Searching (Systematically)
for Entrepreneurial Discoveries. Small Business Economics, vol. 25, p. 489-504.
Neste artigo, os autores examinam como os empreendedores podem procurar deliberada-
mente as descobertas. Eles usam conjuntos de considerações para impor restrições
sobre como e onde pesquisar. Um conjunto de considerações é um conjunto promissor
de canais de informações, que os empreendedores podem selecionar e pesquisar, com
base no conhecimento prévio. Para saber como pesquisar os canais em um conjunto
de considerações, eles aplicam o formalismo matemático para ilustrar uma seqüência
de pesquisa máxima. Como existe alguma probabilidade de que uma seqüência de
pesquisa continue indefinidamente, eles determinam regras de parada. Argumentam
que a pesquisa empreendedora é mais viável dentro de um conjunto de consideração
do que no restante do mundo.
Gifford, Sharon. (1998). Limited Entrepreneurial Attention and Economic Development. Small
Business Economics, vol. 10, no 1, p. 17-30.
O desenvolvimento econômico depende da alocação de recursos empresariais em esforços
para descobrir novas oportunidades de lucro. Atenção empresarial limitada é distribuída
entre a manutenção das atuais atividades e o início de novas atividades. É abordado o
problema da atenção empreendedora limitada em uma série de contextos.
CAPITULO 1 A NATUREZA E A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO 45

Hayton, James C.; Gerard George; e Shaker A. Zahra. (Summer 2002). National Culture
and Entrepreneurship: A Review of Behavioral Research. Entrepreneurial Theory and Practice,
p. 33-52.
O artigo examina e sintetiza os achados de 21 estudos empíricos que analisam a associação
entre as características culturais nacionais e as medidas agregadas de empreendedoris-
mo, as características individuais dos empreendedores e os aspectos do intra-empreende-
dorismo.
Keh, Hean; Maw Der Foo; e Boon Chong Lim. (2002). Opportunity Evaluation under Risky
Conditions: The Cognitive Processes of Entrepreneurs. Entrepreneurship: Theory & Practice,
vol. 27, p. 125-48.
Esse estudo utiliza uma abordagem cognitiva para examinar a avaliação de oportunidades,
uma vez que a percepção da oportunidade é um fenômeno basicamente cognitivo. Os
autores apresentam um modelo que consiste em quatro variáveis independentes (confian-
ça excessiva, confiança na lei dos pequenos números, falácia do planejamento e ilusão do
controle), uma variável mediadora (percepção de riscos), duas variáveis de controle (da-
dos demográficos e propensão ao risco) e a variável dependente (avaliação da oportunida-
de). Eles acreditam que a ilusão do controle e a confiança na lei dos pequenos números
estão relacionadas ao modo como os empreendedores avaliam as oportunidades. Seus
resultados também indicam que a percepção dos riscos faz uma mediação com a avalia-
ção de oportunidades.
Laukkanen, Mauri. (2000). Exploring Alternative Approaches in High-Level Entrepreneurship
Education: Creating Micro-Mechanisms for Endogenous Regional Growth. Entrepreneurship &
Regional Development, vol. 12, p. 25-47.
O documento questiona a existência de uma desvantagem em relação às idéias conceituais e
de eficácia do empreendedorismo e da educação, gerando expectativas desmedidas e
imprevisíveis. O documento examina as estratégias alternativas no ensino empreendedor
baseado na universidade, descrevendo o padrão dominante da educação, com base em
uma mentalidade centrada no indivíduo.
McMullen, Jeffrey; and Dean Shepherd. (2006). Entrepreneurial Action and the Role of Uncer-
tainty in the Theory of the Entrepreneur. Academy of Management Review, vol. 31, p. 132-52.
Ao considerar a incerteza percebida e o desejo concomitante de enfrentá-la, os autores
fornecem um modelo conceitual da ação empreendedora que permite o exame dessa
ação no nível individual da análise, além de manter a coerência com o rico legado de
teorias sobre o empreendedor. Esse modelo não somente expõe as limitações das teo-
rias existentes sobre a ação empreendedora como também contribui para um entendi-
mento mais amplo de importantes questões conceituais, como a natureza da oportuni-
dade e a possibilidade de reconciliação filosófica entre os estudiosos do empreendedo-
rismo.
Office of Advocacy, U.S. Small Business Administration. (2000). The Third Millennium Small
Business and Entrepreneurship in the 21st Century.
Essa é uma atualização de um relatório publicado na 1995 White House Conference (Confe-
rência da Casa Branca de 1995) sobre pequenas empresas. A nova edição discute as
mudanças rápidas implementadas no setor de pequenas empresas; a heterogeneida-
de, a diversidade e a complexidade do ambiente das pequenas empresas; os obstácu-
los para a entrada e os inibidores do crescimento que as pequenas empresas continuarão
enfrentando; e o crescimento futuro, em geral, dos setores de pequenas empresas e de
empreendedores.
Osborne, Stephen W.; Thomas W. Falcone; e Prashanth B. Nagendra. (2000). From Unem-
ployed to Entrepreneur: A Case Study in Intervention. Journal of Developmental Entrepreneur-
ship, vol. 5, no 2, p. 115-36.
46 PARTE 1 A PERSPECTIVA DO EMPREENDEDORISMO

Um resumo do potencial empreendedor, do treinamento e do sucesso de um grupo de traba-


lhadores recentemente desempregados a partir de um amplo espectro de ocupações e
setores anteriores.
Wennekers, Sander; e Roy Thurik. (1999). Linking Entrepreneurship and Economic Growth.
Small Business Economics, vol. 13, no 1, p. 27-55.
O conceito de empreendedorismo é decomposto com o objetivo de explicar seu papel no pro-
cesso de crescimento econômico. Considerando três níveis em que o empreendedorismo
pode ser analisado (nível individual, nível empresarial e nível agregado), analisa-se a rela-
ção entre empreendedorismo e crescimento econômico.

NOTAS

1. Robert F. Herbert e Albert H. Link, The Entrepreneur-Mainstream Views and Radical Criti-
ques (New York: Praeger Publishers, 1982), p. 17.
2. Richard T. Ely e Ralph H. Hess, Outlines of Economics, 6a ed. (New York: Macmillan, 1937),
p. 488.
3. Joseph Schumpeter, Can Capitalism Survive? (New York: Harper & Row, 1952), p.72.
4. Albert Shapero, Entrepreneurship and Economic Development (Wisconsin: Project ISEED,
LTD, The Center for Venture Management, Summer 1975), p. 187.
5. Karl Vesper, New Venture Strategies (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980), p.2.
6. Robert C. Ronstadt, Entrepreneurship (Dover, MA: Lord Publishing Co, 1984), p.28.
7. Esta é uma modificação da primeira definição desenvolvida para a mulher empreendedora.
Consulte Robert D. Hisrich e Candida G. Brush, The Woman Entrepreneur: Starting, Finan-
cing, and Managing a Successful New Business (Lexington, MA: Lexington Books, 1985),
p. 18.
8. L. V. Mises, Human Action: A Treatise on Economics, 4a edição revisada (São Francisco,
CA: Fox & Wilkes, 1949).
9. Consulte T. M. Amabile, “Entrepreneudal Creativity through Motivational Synergy”, Journal
of Creative Behavior 31 (1997), p. 18-26; J. A. Schumpeter, The Theory of Economic Deve-
lopment (New Brunswick: Transaction Publishers, 1934); W. B. Gartner, “What Are We Talking
about When We Talk about Entrepreneurship?” Journal of Business Venturing 5 (1990), p.
15-29.
10. J. S. McMullen e D. A. Shepherd, “Toward a Theory of Entrepreneurial Action: Detecting
and Evaluating Opportunities”, Academy of Management Review 31 (2006), p. 132-52.
11. Essas e outras informações sobre os inventores e sobre o processo de invenção podem
ser encontradas em Robert D. Hisrich, “The Inventor: A Potential Source for New Products”,
The Mid-Atlantic Journal of Business 24 (Winter 1985-86), p. 67-80.
12. G. T. Lumpkin e G.. G. Dess, “Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct and Linking
It to Performance”, Academy of Management Review 21 (1996), p. 135-72.
13. É possível encontrar uma versão desse processo em Howard H. Stevenson, Michael J.
Roberts e H. lrving Grousbeck, New Business Ventures and the Entrepreneur (Burr Ridge,
IL: Richard D. lrwin, 1985), p.16-23.
14. Esse processo está discutido em Yao Tzu Li, David G. Jansson e Ernest G. Cravelho, Tech-
nological lnnovation in Education and Industry (New York: Van Nostrand Reinhold, 1980),
p. 6-12.
15. Para obter um resumo da pesquisa sobre ética no empreendedorismo, consulte os docu-
mentos publicados como parte da Série Ruffin Lecture de 2002 pela Business Ethics So-
ciety de The Darden School, University of Virginia.
CAPITULO 1 A NATUREZA E A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO 47

16. E. R.Freeman, “A Stakeholder Theory of the Modern Corporation”. In T. C. Beauchamp and


N. E. Bowie (eds.), Ethical Theory and Business (Englewood Cliffs, NJ: Prentice HalI,1994),
p. 66-76 (citação a partir da p. 67).
17. S. Venkataraman, “Stakeholder Value Equilibration and the Entrepreneurial Process”, In R.
E. Freeman S. Venkataraman (eds.), Ethics and Entrepreneurship – The Ruffin Series,
Volume 3 (2002).