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CASO INTERNACIONAL LAVAMAX

María Camila Ramos Tordecilla.


Septiembre 2019.

Universidad De Cartagena.
Cread- Lorica.
Decisiones empresariales.
Lavamax

De 1950 a 1990, la ropa se lavaba a mano en las casas dominicanas, pues las lavadoras apenas se
estaban introduciendo en el mercado y, por ende, eran muy caras como para que una familia de clase
media o baja la pudiera pagar.

Lo más común para lavar era el jabón de cuaba sólido. Al principio sólo se comercializaba en pasta
y posteriormente se extendió a la forma de bola. En ese escenario, se estableció, en la década de 1950
una empresa dedicada a la producción y comercialización de jabón para lavar, fabricado primero de
la grasa del ganado porcino y que luego se extrajo de grasas vegetales. Esta empresa, propiedad del
Consorcio Desarrollo Industrial, se llamaba Industria Jabonera Nacional, La Jabonera, que desarrolló
una marca de jabón que en poco tiempo alcanzó el liderazgo absoluto en el mercado. La marca
Lavamax se mantuvo como aliada inseparable de quienes se encargaban de lavar la ropa. Era uno de
los productos de mejor distribución y conocimiento, comercializado a un excelente precio, calificados
como de una extraordinaria calidad. La Jabonera se orientó a la producción en sus primeros años, de
1950 a 1960.

En 1965 surgió otra industria de jabón de cuaba, que introdujo la marca Lavaplus, la cual penetró con
una estrategia de precios bajos y se orientó a las ventas, siendo el vendedor el que define la estructura
del producto, se aplica aquello que primero se vende, luego se produce para que el cliente compre
productos destinados a satisfacer sus necesidades.

Esto obligó a La Jabonera a cambiar su estrategia y a considerar la orientación a la venta, por lo que
creó un Departamento de Ventas, dirigido por un ingeniero industrial y conformado por varios
vendedores, cuyo perfil se centraba en las habilidades para convencer, pero con poca o ninguna
formación en el área de ventas. Esta decisión se tomó sin disponer de un estudio de mercado que le
indicara lo que pasaba en el mercado y cuál debía ser la estrategia de contra ataque del líder. Se
olvidaron de que la toma de decisiones se debe basar en las informaciones más relevantes del
ambiente tanto externo como interno.

La Jabonera y su marca Lavamax siguieron cosechando éxitos, aunque a partir de que tuvo
competencia, la administración de la compañía inicia el proceso de conducirla conforme los principios
de la administración científica. Para 1970 ya se tenía un departamento de ventas y se había contratado
a una agencia de comunicación y promoción para manejarla publicidad de la marca. Además, se tenía
una presencia importante en los medios de comunicación masiva, sobretodo en la radio. Se hacía
publicidad de exteriores mediante el patrocinio de los letreros en los colmados y almacenes que
vendían el jabón de lavar. Las estadísticas reflejaban que para 1975 existían cuatro marcas de jabón
de ropa de uso doméstico: Lavamax, líder del mercado; Lavaplus, que ocupaba el 2o. lugar;
Limpiador, en una tercera posición, y Espuma, que fue el último que se introdujo en el mercado y que
está en una cuarta posición.

A partir de 1980 surge una nueva gestión de negocios. Ahora se asume el concepto de marketing
como orientación de las empresas. Esta nueva filosofía de negocios establece que “el cliente es lo
primero”, y que es el punto de partida para el éxito de una empresa. Entonces se reorientan los actores
del proceso de comercialización. En primer plano, esel consumidor quien decide lo que quiere
comprar, imponiendo sus gustos, hábitos, costumbres, etc. El cliente es ahora quien manda. En
segundo lugar se sitúa el producto, el cual debe ser diseñado de conformidad con los requisitos del
mercado. Por último, las ventas como acto que permite el contacto del cliente con el producto, es
decir, actividad que tiende a facilitar el intercambio.

Pero 1980, se avecinan nuevas formas de lavado. El desarrollo de la tecnología y la apertura de las
relaciones comerciales con países de un significativo desarrollo industrial permite que penetren al
mercado local lavadoras a precios asequibles para la clase media. Este artefacto eléctrico requería un
producto en polvo, por lo que el jabón sólido, en pasta o en bola, no se podía usar.

No obstante, los fabricantes de jabón de cuaba no se preocuparon mucho; pues, creyeron que con una
buena estrategia de mercadeo podían seguir haciendo buenos negocios, a pesar de sus métodos de
mercados de ayer. Nunca pensaron que la forma de lavar estaba cambiando ni que los poseedores de
lavadoras ya no eran tan pocos como antes. Como respuesta, decidieron asociarse con el fin de
implementar programas de mercadeo, ventas, publicidad y promoción, que destacaran las ventajas
competitivas de lavar la ropa con un jabón especial, además de que no era lo mismo lavar con una
máquina, que hacerlo con la inteligencia y delicadeza de la persona. Su estrategia era enfrentar a la
lavadora humana con la lavadora eléctrica. La Asociación de Fabricantes de Jabones para Lavar
(ASOFAJALA) optó por implementar el siguiente plan:

1. Designar a Ruperto Privón como asesor comercial, pues era un experimentado hombre del
marketing que ejerció funciones gerenciales en una compañía alemana durante 28 años y que fue
destacado profesor universitario de la Universidad Central de Londres. En la actualidad se dedica a
la consultoría en materia de marketing y ventas, sobre todo para productos de consumo masivo y de
uso para el hogar.

2. Contratar a la agencia de publicidad Shadol para que manejara la cuenta de todas las empresas y
marcas asociadas. Shadol es una conocida agencia estadounidense de publicidad sin experiencia en
el mercado latino, pero que se recluta como una de las de mayor ranking en el mundo. En la actualidad
maneja 10 de las marcas de productos masivos más importantes del mercado de Estados Unidos.

3. Diseñar una agresiva campaña publicitaria tendiente a persuadir a los usuarios de jabón sobre las
bondades del jabón de cuaba, explotando el concepto de lavado natural.

4. Designar a un supervisor general de distribución, con la finalidad de velar por la presencia en todo
el país de las marcas del jabón de la asociación.

5. Disponer uniformidad de precios entre las marcas. Así los precios son los mismos para las distintas
marcas de jabón, tanto en bola como en pasta.

6. Enfrentar directamente el uso de detergente en polvo o líquido para limpieza de ropa, bajo el
entendido de que eran productos artificiales y que producían daños irreparables a los tejidos.

Todas estas acciones se llevaron a cabo, pero en 1996 tomó posesión del Gobierno un presidente que
tenía una orientación hacia la globalización y el libre comercio y exenta de impuesto a las lavadoras,
con el fin de hacerlas accesibles a todas las personas, sin importar su extracto social. A partir del
1998, el mercado de lavadoras creció, garantizando su presencia en cualquier hogar, por más humilde
que fuera. Además, se empezó un nuevo negocio: el alquiler de lavadoras, para lo cual se crearon
varios negocios informales que llevaban lavadoras a domicilio. Esto, como es natural, incrementó el
uso de detergente en polvo y líquido, ya que era el usado por estos artefactos.

Mientras las marcas de jabón de cuaba invirtieron millones de pesos en su campaña para convencer
a las mujeres sobre las ventajas de lavar a mano, las compañías que distribuían lavadoras
implementaban un agresivo plan de ventas a crédito a un bajo interés y con cuotas de pago asequibles
a la clase de menor poder económico. Cada vez era mayor la presencia de la lavadora en los hogares.
Cada vez se utilizaba más el detergente en polvo y líquido y cada vez eran menos las mujeres que
lavaban a mano, por lo que era menor el uso del jabón de cuaba. No obstante, los fabricantes de jabón
de cuaba querían imponer el lavado manual por encima del eléctrico. No querían entender que si el
mercado cambia, las estrategias tienen que cambiar. Que el cliente manda e impone su gusto hábitos,
preferencias, sobre cualquier oferta. Que debían tomar una decisión que correspondiera con
la tendencia del mercado, para que garantizara la existencia de los fabricantes de jabón, pero
adecuando sus estrategias a la realidad. No sólo no fueron visionarios, tampoco fueron capaces de
adecuar su misión como empresa a los deseos del mercado. Quisieron mantener la misión histórica
dela empresa de vender jabón de cuaba y no orientar su misión hacia las características del nuevo
usuario de productos para lavar. No entendieron que le tocaba el turno a las lavadoras eléctricas y con
ellas al detergente en polvo o líquido. Tomaron su decisión obviándola recomendación de Privon,
quien insistía en que se hiciera la transformación de las marcas de jabón de cuaba a jabón en polvo o
líquido, para así aprovechar la fortaleza de las marcas, sobre todo de Lavamax y seguir siendo marcas
preferidas dentro del gusto delos usuarios. Se les recomendó que hicieran inversiones para representar
algunas marcas de lavadoras y que las distribuyeran en todo el país a precios y condiciones de fácil
acceso para el público, como una forma de asociar el jabón con la lavadora. Con esto pudieron haber
convertido una debilidad en una oportunidad.

Todas las observaciones que les hizo Ruperto Privon entraron en conflicto con los ejecutivos de las
marcas asociadas. Las diferencias se acentuaron y el Consejo Directivo de ASOFAJALA decidió
cancelar el contrato con su asesor, quien se marchó del país a finales de 2000.

Decidieron cambiar de agencia publicitaria, en el entendido de que no habían producido buenos


resultados las campañas que la SHACOL implementó. Se le asignó la cuenta a una multinacional que
tiene una agencia representada en el país, es la mundialmente famosa CRF Agencie, la cual ocupa el
tercer lugar entre las agencias de comunicación del mundo. Asimismo, en vez de un supervisor
general de ventas se contrataron seis más, es decir, tres para la ciudad de Santo Domingo, dos para la
zona del Cibao, uno para la región Este y otro para la zona del Sur. Mientras, la categoría se había
reducido en más de 65%. Sólo en las zonas rurales, en donde no existe la energía eléctrica que
demanda la lavadora, se sigue lavando a mano. En vista de esto, la CRF Agencie recomienda que se
apliquen dos estrategias específicas:

1. Concentrar todos los recursos en la zona rural, ya que allí es donde se visualiza un nicho explotable.
Recomienda abandonar los esfuerzos dirigidos a que las usuarias demanden el jabón, en su estado
natural, pues es un problema de la categoría, no de la marca, por lo que la comunicación no va a hacer
cambiar la forma de lavar, ya que esto implica mayor comodidad para las personas que tienen que
lavar.

2. Recomienda que al tiempo que se concentran en la zona rural, se debería invertir en maquinaria y
tecnología con el fin de transformar la estructura y forma del producto, es decir, producir jabón en
polvo y jabón líquido para uso de lavadoras, lo cual contradecía la filosofía de los pioneros de la
marca Lavamax. La posición de la agencia no encontró respaldo en los directivos de la Asociación,
quienes reaccionaron indignados y le suspendieron el contrato a CRF Agencie. Así, se contrató una
nueva agencia, ahora de origen local, la Cornibrand & Communication, que gozaba de un gran
prestigio como agencia de comunicación.
Finalmente, en enero de 2005, los productores de jabón sólido en pasta y en bola, deciden romper la
asociación y cada uno definir su propia estrategia para seguir negociando. La marca Lavamax, que
fue la más perjudicada, decidió lanzar al mercado el jabón Rayado, que se podía usar en lavadoras.
No obstante, esta estrategia parece que llegó tarde, pues ya los detergentes en polvo estaban bien
posicionados con los clientes.

Preguntas

1. ¿Qué opina de la decisión de los ejecutivos de Lavamax de darle poca importancia


a la tendencia del mercado de dejar de lavar a mano con jabón sólido para usar
lavadora, que no utilizaba el producto Lavamax, sino detergente en polvo o líquido?

RTA/. La opinión de los ejecutivos de Lavamax era completamente incorrecta se puede decir que era
una decisión alcaica, cuando el mercado cambia las empresas deben estar preparadas para ser
flexibles, para que puedan afrontar los cambios que el mercado ofrece, en este caso, Lavamax debió
hacer le caso a Ruperto Privon su asesor, ya que las estrategias no eran tanto en ese momento de
ventas o comerciales, sino más bien de una transformación del producto que ellos hacían, buscar la
manera de convertir el jabón a polvo. Ellos no podía seguir con la estrategia de la lavadora humana,
porque relativamente las amas de casa se iban a dar cuenta que con las lavadoras eléctricas se les
facilitaba más el trabajo e iba hacer mucho mejor para ella. Lavamax no visualizo correctamente
porque el debió aprovechar que estaba posicionado en el mercado y que podía darle una
transformación a su producto y seguir siendo líder en el mercado, desaprovecho las oportunidades.

2. ¿Cómo pudo la Asociación de Fabricantes de Jabones Sólidos para Lavar ayudar


a mantener en el mercado el jabón sólido? ¿El problema que se avecinaba era de marca
o de la categoría al producirse cambios en la decisión de los consumidores?

RTA/. Lo mantenía en un mercado muy pequeño básicamente era en las zonas donde las lavadoras
aún no habían llegado porque no existía la luz eléctrica, por lo tanto las amas de casas necesitaban
comprar este tipo de jabones, es porque que cuando miraron que estrategias hacer, decidieron
enfocarse en la zona rural porque en esos lugares aún no estaba la lavadora eléctrica. El problema no
era de marca porque si hubiese sido así Lavamax no hubiese tenido problemas puesto que el ya estaba
posicionado en el mercado durante muchos años, el problema más que todo estaba enfatizado era en
la Categoría, porque las condiciones cambiaron para las personas ya no se está requiriendo el jabón
sólido, si no el jabón el polvo porque así se necesitaba para las lavadoras.
3. Evalúe la decisión que tomó la directiva de la ASOFAJALA de contratar a Ruperto
Privon como su asesor comercial, quien tiene un excelente currículum como experto
estratega en el manejo de mercados de consumo masivo, pero tiene experiencia en un
país extranjero, con otro Perfil, otros tipos de clientes, diferentes expectativas y nivel
económico-sociocultural distinto.

RTA/. La decisión que tomaron de contratar Ruperto Privon, en una primera medida debieron
plantearla y estudiarla mejor para saber si realmente la decisión de un asesor comercial era necesario
o más bien buscar como poder competir en el mercado que estaba siendo invadido por las lavadoras
eléctricas. A pesar de la decisión que tomaron de contratar Ruperto Privon el cual se desenvolvía
en otro mercado diferente, No fue mala pues este recomendó una muy buena asesoría,
lastimosamente no la aceptaron y mejor decidieron despedirlo, en un caso de que ellos hubiese
planteado las recomendaciones establecidas por el asesor Privon, Lavamax hubiese continuado como
la líder en el mercado siendo una empresa competitiva capaz de enfrentarse a cualquier cambio.
Ruperto Privon en conclusión fue una buena decisión, porque al conocer el otros mercados, países
extranjeros, muy probablemente ya contaban con el uso de lavadoras, por lo tanto decidió
recomendarle la decisión que era decisión correcta para ellos, que no la tomaron fue muy distinto.

4. Analice la contratación de la agencia de publicidad SHADOL, que es una de las


más reconocidas y exitosas de Estados Unidos, pero que nunca había trabajado en
mercados latinoamericanos y, por ende, en República Dominicana.

RTA/. La publicidad debe siempre centrarse en el mercado que se desea abarcar, cada país trae
consigo costumbres y culturas diferentes, Estados Unidos tiene diferentes aspectos de consumo que
Republica Domicana la cual era a la que iban hacer publicidad, pienso que no se debió hacer esa
contratación sino buscar una Agencia de publicidad que conociera perfectamente el mercado donde
se iba a desempeñar conociendo los gustos de los clientes, Shadol diseño una campaña muy agresiva
lo cual fue elocuente para los usuarios, donde se evidencia solamente un manejo de publicidad bajo
y no con capacidad de gestión e innovación para lo que el mercado estaba exigiendo en ese momento
que era el cambio o transformación de los productos, por tal motivo pienso que esa fue una decisión
no acertada.
5. Compare la estrategia de las compañías distribuidoras de lavadoras de incentivar
su compra a través de un plan estratégico de ventas a crédito, contra la decisión de los
fabricantes de jabón de cuaba de seguir invirtiendo millonarios recursos en publicidad,
bajar el precio del producto, perseguir la presencia extensiva del jabón en todo el
mercado nacional.

RTA/. Las estrategias se sitúan desde dos puntos de vistas totalmente diferentes, puesto que las
estrategias de las distribuidoras de lavadoras estaban enfocadas en posicionarse en el mercado a
través de sus productos brindándole la oportunidad de que todos tuvieran lavadoras eléctricas en sus
casas. Mientras que las de los fabricantes de jabón eran estrategias sumisas al fracaso a la poca
creatividad de acción, No cambiar de mentalidad, No montarse en el tren del cambio, es decir, no
querer ser parte de él. Podemos decir que estas dos estrategias enmarcan situaciones transversales
pero siendo la más coherente la de los distribuidores de lavadoras, pues estaban enfocándose
competitivamente apostándole a la innovación y tecnología, mientras que los otros se enfocaba a lo
tradicional, lo de ello no implicaba dejar de existir solo era cambiar de mentalidad, hacer reajuste y
hacer del artefacto que estaba en el mercado una mejor opción para mejorar sus utilidades
convirtiéndose en los primeros líderes en realizar jabones en polvos para las lavadoras eléctricas.

6. Analice la decisión de los propietarios de Lavamax de lanzarla al mercado el


jabón Rayado, que puede usarse en las lavadoras. ¿Qué posibilidades de éxito le augura
a esta nueva forma de presentar el jabón sólido de cuaba Lavamax? ¿Se puede
reposicionar la marca en la mente del consumidor, a pesar de que han pasado más de
15 años de que se usara el producto, lo que implica que hay una nueva generación que
no conoce las bondades del jabón de cuaba?

RTA/. Las posibilidades de éxitos con esta nueva presentación de jabón no son seguras, las lavadoras
eléctricas en su preferencias se les añade jabón polvo no jabón rayado, de pronto este no se disuelva
bien y queden en la ropa partículas de este y al consumidor no le guste, lo más probable es que esta
idea no tenga salida ni logre que la empresa vuelva hacer competente.

Pienso que si se puede reposicionar la marca pero tiene que hacer mucho trabajo, iniciando con
cumplir la exigencia de los clientes, convertir el jabón a jabón líquido o en polvo, fabricar los jabones
de buena calidad, en diferentes presentaciones, que sea accesequibles a los clientes, y que se le haga
una buena campaña publicitaria. Aunque hayan pasado 15 años de que se usara su producto, este
puede ser un nuevo renacer una nueva oportunidad empresarial, para que la empresa salga renovada.