d. Debe usar el libro de texto: Gestión y Dirección de Empresas turística, pág.

145-149.
Pg-145

9.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

9.2.1 El análisis del entorno: conceptos previos

Si hay un concepto que ninguna empresa turística olvida en su gestión

estratégica, ése es el entorno. Ese entorno será una fuente de oportunidades
y así de salidas al tan temido estancamiento del sector. Por otra parte,
también representa una gran amenaza para la supervivencia de las
empresas. Si no, basta recordar que modificaciones legislativas como las
moratorias turísticas, inestabilidades políticas, crisis económicas o
tendencias de los consumidores, han supuesto más de un revés para
empresas y destinos turísticos. Además, hay evidencias de que buen análisis
del entorno en turismo lleva a la mejora de los resultados (Olsen, Murthy y
Teare, 1994). Una afirmación aún más rotunda es la de Crawford- Welch
(1991) para quien la única forma de hacer frente a entornos volátiles es
precisamente analizándolo.

Esta relevancia del entorno empresarial para la gestión de las empresas,

había sido adelantada algún tiempo antes con la concepción de las
organizaciones como sistemas abiertos (Barnard, 1938). Se constituye desde
entonces como el arranque de una multiplicidad de líneas de investigación
que tienen al entorno y su relación con la organización como tema central1.
Una de las definiciones de entorno más extendidas es la de Duncan (1972)
para quien el entorno es:

“La totalidad de factores físicos y sociales que se consideran directamente en

la toma de decisiones de los individuos en las organizaciones”.

A partir de este concepto de entorno podríamos entresacar algunas

reflexiones importantes de cara a su diagnóstico:

El entorno de la organización no es todo lo que la rodea, no comprende desde

sus límites hasta el infinito. El entorno está compuesto por aquellos
elementos externos a la empresa que se tienen en cuenta al decidir:
variables, tendencias o agentes que sean relevantes en su actividad y
pudieran afectarla. Esta acotación es importante realizarla al iniciar el
diagnóstico porque, como fruto de su racionalidad limitada (Simon, 1947) y
de los también limitados recursos (entre ellos el tiempo de reacción), el
decisor tendrá que tener claro qué es lo que forma parte de su entorno para
centrar ahí su atención. Por ejemplo, en el caso de un hotel cuyos clientes
sean todos europeos y no tenga ningún interés especial ni estratégico en el
mercado japonés, lo más lógico es que haga hincapié en todo lo relacionado
con los principales países emisores de sus clientes, aunque la economía y la
sociedad de Japón esté formada por variables económicas y sociales situadas
fuera de la frontera de la empresa. Pensando así conseguiremos un uso más
eficiente de los recursos disponibles para la empresa, especialmente el
tiempo. – La información del entorno es una “materia prima” en el proceso
de toma decisiones. Junto con el diagnóstico de la situación interna, el
entorno es lo que determina que la empresa elija

Pg-149

6. Desarrollar un proceso de distribución de la información Esta etapa final

consiste en hacer llegar la información a las unidades de la organización
donde es necesaria, bien sea mediante un archivo informático con todos los
datos o en un informe impreso.

Con la primera alternativa se permitiría que la información fuera tratada

estadísticamente, por ejemplo, por quien realmente la vaya a utilizar,
mientras que con la segunda se dificulta más este proceso. Una vez que esta
información llega allí donde se necesitaba, se realizarán tres actividades
analíticas para extraer el verdadero valor de la información (Fahey y
Narayanan, 1986):

Identificación de tendencias o patrones específicos del entorno

(Monitoring). 2. Predicción de las futuras direcciones de los cambios del
entorno (Forecasting). 3. Valoración de las implicaciones para la
organización de los cambios actuales y futuros del entorno (Assessment).

La anterior descripción del proceso de análisis del entorno según Costa y

Teare (1996) tiene un carácter inminentemente prescriptivo en aras a
mejorar el proceso. Sin embargo, hay investigaciones empíricas con una
perspectiva más descriptiva que nos revelan cómo realmente analizan las
empresas turísticas su entorno. Entre las características más sobresalientes:

En la primera encuesta internacional en la que se estudian las pautas de

análisis del entorno en cadenas multinacionales de hoteles, Olsen, Murthy y
Teare (1994) concluyen que: – Los encuestados analizan el entorno, si bien
existe una gran variedad en las actividades por medio de las cuales lo hacían
y que la mayoría estaban enfocadas hacia el corto plazo. – Las principales
fuentes de amenazas son identificadas en el entorno específico: las
necesidades de los clientes y el desarrollo de nuevos productos por parte de
los competidores. A éstos le seguían un análisis frecuente del coste de
capital, las ofertas de los competidores y las tendencias económicas.
Las empresas pequeñas parecen ser más activas en el análisis del entorno y
más interesadas en los avances tecnológicos, las condiciones del mercado
laboral, el comportamiento del consumidor y las expectativas de los precios.

• Relacionado con la obtención de información, West y Olsen (1989)

identifican que la mayoría de las empresas del sector ponen en práctica un
proceso informal. Algunas de las razones que encuentran es que el tiempo
invertido en la resolución activa de problemas les compensa más que el
dedicado a actividades “soft” como el análisis, la falta de fuentes fiables de
información o el hecho de que mucha de la información que procesa el
directivo es difícil de evaluar cuantitativamente. Al respecto, en estudios
posteriores (Costa, Eccles y Teare, 1997; Costa y Teare, 2000) se insta a las
empresas turísticas a considerar los beneficios para la toma de decisiones
del diseño de un sistema formal de análisis del entorno.

Respecto al análisis del entorno en turismo, según Costa y Teare (2000) la

falta de una perspectiva a largo plazo, junto con el compromiso de obtener
resultados tangibles inmediatos y la férrea confianza en datos cuantitativos,
no son más que un profundo reflejo de la cultura organizativa de las
empresas turísticas. Las recomendaciones que proponen estos autores,
basados en sugerencias de los entrevistados, para la mejora del proceso de
análisis del entorno son:

Cambiar la actitud de los directivos hacia la importancia de la información. –

Formalizar el proceso de toma de decisiones. – Modificar la postura de
ciertos niveles de la jerarquía hacia el uso y el compartir la información
2. Realiza un ensayo a modo de resumen de las pág. 150-164 del libro de
texto Gestión y Dirección de Empresas, considerar: a. Mínimo 4 páginas.
Pag-154

Una mejor definición de las necesidades y fuentes de información para

obtener una información de calidad.

Contar con profesionales más cualificados para la recolección y análisis de

la información.

Técnicas de diagnóstico del entorno El objetivo de este apartado en la

presentación de algunas técnicas o herramientas útiles para el análisis del
entorno en turismo, a utilizar en función de las necesidades de información
de la empresa

Tipología de entornos mediante mapas cognitivos Basados en que el entorno

que existe es el que percibe el individuo, Oreja y Yanes (2003)4 desarrollan
una metodología para el diagnóstico del entorno a partir de la tipología de
entornos de Duncan (1972) y Jurkovich (1974). El objetivo de la técnica es
saber el tipo de entorno en el que la empresa desarrolla sus actividades a la
vez que identificar las variables percibidas como más dinámicas y/o
complejas. La información que se utiliza para ello está compuesta por el
dinamismo y la complejidad que perciben los individuos respecto a las
variables más relevantes de su entorno, que se cuantifican en una escala de 1
a 5 (cuadro 9.1). Una vez valoradas se representan en un gráfico, cuyos ejes
medirán las percepciones de ambas dimensiones respecto a cada variable
relevante.

Con la aplicación del modelo de Rasch (Rach, 1980) al análisis de la

incertidumbre percibida (Yanes, Oreja y Alvarez, 2004), Oreja y Yanes
(2005) aplican el esquema anterior (cuadro 9.1) al diagnóstico del entorno
en función de las percepciones de los directivos de empresas turísticas.

Entre las variables que destacan como percibidas más inciertas (dinámicas y
complejas) están la situación de la demanda, la motivación del consumidor y
la renta de la demanda. Todas relacionadas con los clientes, una de los
aspectos críticos del entorno específico de las empresas turísticas debido a
su cada vez mayor poder. Otra de sus contribuciones más relevantes está el
obtener la función de la incertidumbre del entorno sólo según los esquemas
mentales de los directivos, sin añadir ponderaciones externas. A partir del
análisis de dicha función demuestran que ambas dimensiones ambientales,
dinamismo y complejidad, efectivamente contribuyen a la incertidumbre
percibida del entorno y casi en idéntica cuantía.
vínculos o coordinación entre una agencia de viajes (como distribuidor) y la
empresa hotelera, de manera que reparta más o menos uniformemente los
clientes entre los diferentes establecimientos hoteleros de la cadena en un
paquete turístico. En el caso de un grupo turístico integrado, el margen
obtenido resulta precisamente de los vínculos entre las cadenas de valor de
los distintos negocios implicados en la búsqueda de sinergias (ej.vuelos
chárter en temporada baja del hotel). Los cuadros 9.7 y 9.8 muestran un
sencillo ejemplo de las actividades a considerar en un establecimiento
hotelero para el análisis de valor que aportan. Hay que tener sin embargo en
cuenta que no es fácil su adaptación a la empresas de servicios ya que es un
instrumento pensado inicialmente para empresas industriales.

INFRAESTRUCTURAS

– Planificación de la temporada.

– Análisis del entorno y establecimiento de vínculos y relaciones

. – Desarrollo de una cultura adecuada.

– Sistema de dirección y liderazgo.

RECURSOS HUMANOS

– Políticas de formación, selección y motivación del personal.

– Reclutamiento en universidades.

TECNOLOGÍA

– Aplicación de las nuevas tecnologías (ej.reservas on-line y página web).

– Avances y mejoras en las operaciones.

APROVISIONAMIENTO

– Relaciones con los proveedores de factores.

B. Utilizar el cuadro 902 de la pág. 152 y hacer una interpretación de este,
pero aplicándola a una empresa turística de su sector
FUERZA COMPETITIVA
CLIENTE, es poderoso si
PROVEEDOR, es poderoso si
COMPETIDORES ACTUALES, la
rivalidad depende de
COMPETIDORES
POTENCIALES, la rivalidad
depende de
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
CONDICIONANTES
– Su volumen de compras relativo es elevado.
– El producto de la empresa no está diferenciado
. – Tiene costes bajos por cambiar de proveedor.
– Son una amenaza de integración hacia atrás.
– El producto de la empresa no es importante para
la calidad final de sus productos.
Ej. poder de negociación con touroperadores.
– Hay pocas empresas y están concentradas.
– No hay productos sustitutivos.
– La empresa no es un cliente importante
. – Su producto está diferenciado.
– Hay costes altos por cambiar de proveedor.
– Son una amenaza de integración hacia delante.
– Su producto es relevante para la calidad de los
productos finales del cliente. Ej. Negociación con
proveedor de materias primas para restauración.
Barreras de salida:
– Competidores numerosos o equilibrados.
– Crecimiento lento en el sector.
– Costes fijos: presiones para operar al 100%.
– Falta de diferenciación o costes cambiantes.
– Competidores diversos.
– Barreras de salida del sector: inversiones, costes
sociales, imagen,...) (Impedimento o vinculación
que dificulta el abandono del sector) Barreras de
entrada (dificultades o requisito para entrar en el
sector).
– Economías de escala.
– Diferenciación del producto
– Requisitos de capital.
– Acceso a los canales de distribución.
– Presencia de costes por cambio de proveedor.
Otras desventajas: patentes, límites legales, curva
experiencia,...
Son otros productos diferentes que cumplen la
misma función. Ej. Medios de transporte
alternativos.