Con el apoyo de:

de:

Red centroamericana de teatro

Proyecto El Carromato

INFORME NARRATIVO POA 1

Contrato RM063C02
Período: 2009 – 2010

- www.redcentroamericanadeteatro/portal/ -

Guatemala - El Salvador – Honduras – Nicaragua - Costa Rica – Panamá - Belice

EL CARROMATO CENTROAMÉRICA - SEPTIEMBRE, 2010 1

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 TABLA DE CONTENIDO

Página

INTRODUCCION 3

APARTADO A
Contexto de la Organización 5
Oportunidades 6
Amenazas 7

APARTADO B
Organización Interna 8
Generalidades 8
Estructura 9
Planificación, Monitoreo y Evaluación 10
Recursos Humanos 12
Situación Financiera 13

APARTADO C
Programas/Actividades 14
Actividades del Comité Ejecutivo 16

APARTADO D
Relaciones con diferentes actores 22

EL CARROMATO CENTROAMÉRICA - SEPTIEMBRE, 2010 2

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 INTRODUCCION

El presente informe comprende las actividades realizadas entre el 1º. de Junio de 2009 y
el 31 de Mayo de 2010, por la Plataforma de la Red Centroamericana de Teatro como
primera etapa del Contrato RM063C02 como contribución financiera a el Proyecto El
Carromato 2009 – 2011, que se llevó a cabo entre Hivos, (Instituto Humanista para la
Cooperación con los Países en Desarrollo) y Puente Centroamericano de Teatro, suscrito
con fecha 29 de Mayo de 2009, para la consolidación de una plataforma de trabajadoras y
trabajadores del Teatro, ejecutando actividades teatrales en la región centroamericana:
La Plataforma de la Red Centroamericana de Teatro ha centrado las actividades del
presente convenio que comprende un período de dos años, en dos de sus objetivos
estratégicos y sus resultados:

1. Los trabajadores y trabajadoras del teatro centroamericano organizados en una

plataforma que participan en la integración cultural de la región
Carromato como plataforma centroamericana fortalece la vinculación de
redes nacionales organizadas y activas.

2. La población centroamericana se identifica y accede a un teatro diverso, con

calidad e identidad regional.
Espectáculos presentados a audiencias que no tienen acceso al teatro.

Para lograrlo se formuló y planificó una serie de actividades que se resumen de la

siguiente manera:

1.- Gestión del Plan Maestro de Operaciones de la Red Centroamericana.

2.- Planificación, ejecución, seguimiento y evaluación de proyectos.
3.- Comunicación: interna y externa.
4.- Diseño de estrategias para la incidencia y búsqueda/sinergia con aliados.
5.- Acompañamiento a los procesos de las Redes Nacionales.
6.- Administrar mediante un Canal Administrativo Regional los fondos y recursos
del presente convenio.
7.- La implementación de los Planes Anuales en cada país.

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La estructura de funcionamiento de la Red Centroamericana de Teatro durante el período
en referencia fue:

1. Junta de Representantes. Grupo compuesto por los representantes asignados por

cada una de las siete Redes Nacionales. Máxima autoridad de la Plataforma y
nivel de estratégico de la misma.
2. Un Comité Ejecutivo que coordina y facilita la realización de las actividades
propuestas en el convenio, compuesto por ocho miembros. Cinco de la plataforma
y tres asesores del Comité ejecutivo del anterior proyecto de capacitación.
3. Unidades de Gestión y Canales Administrativos nacionales designados por las
respectivas Redes Nacionales para la implementación de los Planes Operativos
Nacionales en cada país.
4. Canal Administrativo Regional que lleva la administración central del convenio.

EL CARROMATO CENTROAMÉRICA - SEPTIEMBRE, 2010 4

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 INFORME NARRATIVO POA 1

Apartado A

Contexto de la organización

1. ¿Qué desarrollos en el contexto socioeconómico, político y ecológico eran

importantes para la organización durante el período que abarca el informe?

La conducción de “El Carromato como Proyecto de Capacitación del Sector Teatro en

Centroamérica” de funcionamiento regional y nacional, dedicado a un amplio
conglomerado de teatristas de la región centroamericana y su tránsito para el
establecimiento de una estructura organizativa y la elaboración de un plan a mediano
plazo, consensuado con cada una de las siete redes nacionales que conforman dicha
estructura, se constituye en una evidencia de la voluntad para potenciar la unidad, el
desarrollo y la continuidad del arte teatral centroamericano.

A través de la articulación y la dinamización de las Redes Nacionales de Teatro en los

siete países de la región, se proyecta a proporcionar las condiciones humanas, materiales,
formativas, de gestión e intercambio profesional que favorezcan el reconocimiento del
arte teatral en el conjunto de la sociedad, buscando incidir en la construcción de una
sociedad más creativa, sensible y eficiente.

Establecer las condiciones y los mecanismos necesarios para fomentar los vínculos entre
las redes nacionales (apoyo mutuo, información del quehacer escénico, trabajo en
proyectos, captación de recursos e intereses, etc.), era un arduo trabajo ambicioso y
delicado a la vez.

Era necesario, por lo tanto, contar con una organización comprometida, motivada y
concertada de los miembros de la proyectada RED CENTROAMERICANA DE
PROFESIONALES DE TEATRO, a partir de un sector teatral integrado en cada país y
en la región, construyendo un sentimiento de pertenencia centroamericana en el sector
teatral, así como otros sectores motivados a la organización sectorial en la región.

En la realidad social, política y económica de cada uno de los países y del contexto
regional mismo, debíamos incidir en los organismos nacionales e internacionales sobre la
importancia de las redes para el desarrollo de la región con el fin de proporcionar los
contenidos económicos. Incluir el respeto y el aprecio por la diversidad cultural en los
planes nacionales de desarrollo de los países de la región.

Durante este período, era importante adquirir capacidades fortalecidas de organización,

gestión, ejecución y desarrollo artístico-técnico del sector teatral, para establecer las
condiciones y los mecanismos necesarios para fomentar los vínculos entre las redes
nacionales y la producción, circulación e intercambio regional e internacional de
productos artísticos teatrales.

EL CARROMATO CENTROAMÉRICA - SEPTIEMBRE, 2010 5

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Esta red permitirá la creación de un programa independiente y permanente de
capacitación así como la integración de nuevos miembros al movimiento teatral, no solo
en el ámbito de la creación, como en el de la producción y promoción. Se complementa
con el desarrollo del estudio y la investigación así como la sistematización y divulgación a
través de medios de comunicación factibles y tanto de los procesos de producción como
de reflexión.

2. Resuma los factores potencializadores (oportunidades) y los factores

obstaculizadores (amenazas). Habría que prestar especial atención a los factores
que pueden verse influenciados por la organización misma.

OPORTUNIDADES

La estructuración e integración de la Red Centroamericana de Profesionales del Teatro y

por tanto consolidadas cada una de las redes nacionales en los 7 países, es una carta de
presentación para encontrar intereses comunes a la plataforma, en organismos,
instituciones y otros sectores. Esto nos permite encontrar fondos de inversión social y
cultural accesibles, así como una apertura por parte de los organismos nacionales e
internacionales a nuestras propuestas.

Por ello son favorables las alianzas (convenios de cooperación) que se establezcan para la
contratación e intercambio de servicios de profesionales del teatro con instituciones
oficiales de cultura, centros de formación de artes escénicas, grupos y compañías
teatrales, centros comunitarios, Iglesias así como con los sistemas educativos nacionales.

Fundamental es también convencer a gestores y gerentes de Programas de Desarrollo

Humano, Social y Ambiental sobre la conveniencia de utilizar el teatro como una de sus
herramientas de educación y comunicación.

La gestión y búsqueda de becas, pasantías e intercambios de maestros y estudiantes de

teatro y la consecución de fondos de la cooperación internacional para proyectos de
circulación regional o internacional del producto artístico, es un elemento que impregna
de un alto grado de positivismo a la organización y permite la disponibilidad y
compromiso de los convocados a pesar de no existir remuneraciones.

Se esperan asimismo beneficios como resultado de iniciar el proceso de incidencia en las

políticas culturales en cada uno de nuestros países tales como:

Leyes de protección a los/as artistas del Teatro

Incentivos diversos para apoyar la capacitación, producción y mercadeo
(social y comercial)
La creación de centros, institutos u otras figuras estatales o paraestatales que
apoyen la capacitación y la investigación (nacionales y regionales)

EL CARROMATO CENTROAMÉRICA - SEPTIEMBRE, 2010 6

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AMENAZAS

Para algunos sectores políticos en la región, la percepción del teatro es vista como
amenaza. Aunado a ello, la crisis financiera internacional cierra las puertas a propuestas
novedosas como la integración regional del teatro.

A lo interno de la organización, uno de los aspectos preponderantes que podrían

obstaculizar su desarrollo, es que no logremos superar este momento de transición, debido
a los intereses particulares e individuales que no permiten la construcción colectiva.
Además de cierta incapacidad e inadaptabilidad a los procesos de cambios.

Como factor negativo es permisible encontrar falta de credibilidad de quienes convocan,

lo que se traduce en una desmotivación del sector para integrar una nueva organización.
Otra de las ddificultades a enfrentar es la comunicación a lo interno de la red y la relación
estrecha entre la red regional y las redes locales. Al existir diferentes visiones en lo
relativo a las prioridades, nos encontramos con la reticencia a la puesta en común de
recursos. Frente a estos riesgos, la organización que se forme como resultado, deberá ser
muy cuidadosa en la selección de quienes tendrán la responsabilidad de coordinar y
deberá prever con mucha claridad y transparencia y mediante un proceso de construcción
del consenso, sus Objetivos, Visión y Misión.

EL CARROMATO CENTROAMÉRICA - SEPTIEMBRE, 2010 7

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 Apartado B

Organización interna

Generalidades

3. ¿Se produjo un cambio en su misión y en sus objetivos a largo plazo durante el

período sobre el cual se informa? En caso afirmativo, explíquelo.

En cuanto a la misión y objetivos, no se presentaron cambios. Sin embargo, después de

una exhaustiva reflexión colectiva, durante la última Asamblea de Representantes,
efectuada en Antigua, Guatemala, el pasado mes de abril, en la que se revisó el ambicioso
Plan Maestro de Operaciones original, se priorizaron aquellas acciones y proyectos que
tuvieran mayor impacto en nuestros países y en la región en general y adecuando de
manera significativa y realista sus costos presupuestados. Es así que, después del éxito
alcanzado en la ejecución de este primer resultado que deriva en el fortalecimiento y
posicionamiento de las redes locales y por consiguiente de la Red Centroamericana de
Teatro, se ha creído conveniente postular como segundo resultado “Espectáculos
presentados a diversas audiencias incluyendo a aquellas que no tienen acceso al teatro” y
como tercero hemos priorizado el tema de la incidencia en cada uno de nuestros países,
pese a no contar con un presupuesto en el presente convenio. Por ello, las redes
nacionales de teatro se preparan para gestionar tanto de manera integrada como de forma
particular, para incidir en las Políticas Culturales de sus respectivos países y lograr en un
futuro cercano la incorporación de una Ley de Teatro, sustentada en los resultados de los
diagnósticos realizados en cada país, que reivindique la labor de los teatristas
centroamericanos.

4. ¿Qué decisiones importantes en la política institucional se han tomado durante

dicho período?

Debido a la falta de experiencia en el manejo institucional, la Alta Dirección de la Red

Centroamericana de Teatro se enfrentó durante el período reportado a conflictos internos
causados por situaciones ajenas a la previsión administrativa, por lo cual se decidió
plantear a sus participantes la suscripción de un Código de Comportamiento que incluyera
las siguientes líneas de acción (el mismo se encuentra en comisión de trabajo, por lo cual
no ha sido aprobado por el colectivo):

1. Continuar y difundir los principios sobre los que se sustentaron los

fundadores de la Red Centroamericana de Teatro, consolidando el sector

EL CARROMATO CENTROAMÉRICA - SEPTIEMBRE, 2010 8

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 teatral en un sistema de excelencia artística, eficiente y con profundo
sentido humano.

2. La política Institucional de la Red Centroamericana de Teatro prohíbe la

discriminación de cualquier tipo contra sus participantes, Representantes de
país, Unidades de Gestión, Canales Administrativos, Comité Ejecutivo,
colaboradores, público, proveedores-contratistas, aliados y partes
interesadas. Todas las personas deberán ser tratadas con dignidad y respeto,
y no serán objeto de ninguna interferencia irrazonable en el cumplimiento
de sus obligaciones y responsabilidades, en un total acuerdo con la
normativa nacional o internacional vigentes.

3. Esta Política Institucional requiere que los participantes actúen con

honestidad de integridad en todos los aspectos de su trato con otros
participantes de la organización, la comunidad empresarial, al público en
general, los proveedores-contratistas, las autoridades gubernamentales
nacionales e internacionales y las partes interesadas.

4. La Política de la Organización promueve el bienestar y desarrollo de la

misma; respetando las relaciones humanas, creando un ambiente armonioso
en el trabajo y potenciando al máximo las capacidades humanas.

Estructura

5. Indique los cambios que se hayan producido durante el período que abarca el
informe en la estructura formal de la organización (organigrama) y en los
diversos cargos y niveles de autoridad relacionados con ellos. Haga lo mismo
para la estructura directiva y los principales procesos de toma de decisiones.

El organigrama planteado desde la asamblea general de representantes realizada en

Antigua 2008, no ha sufrido ningún cambio. La junta de representantes, el comité
ejecutivo, las unidades de gestión, los canales administrativos y su relación con el puente
centroamericano, han mantenido sus vínculos y niveles de subordinación y comunicación.

6. Describa el funcionamiento de estas estructuras y procesos durante el período en

cuestión. Aquí habría que incluir información sobre los tipos y frecuencia de las
reuniones (de personal, de la Junta Directiva, la Asamblea General, etc.)

De acuerdo al organigrama previsto, cada una de las instancias funcionaron

adecuadamente, pese al reacomodo que significó el reacomodo de estructuras en el
proyecto CARROMATO anterior. Sin embargo, habría que apuntar que, el haber
mantenido a los antiguos miembros del comité ejecutivo incorporados a los nuevos
electos, provocó en un pequeño sector, disconformidad y señalamientos como el de
empoderar más a las redes nacionales en la estructura de la junta de representantes y por

EL CARROMATO CENTROAMÉRICA - SEPTIEMBRE, 2010 9

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consiguiente en el Comité Ejecutivo. Dicho señalamiento reapareció con más fuerza,
durante la II Asamblea de la Junta de Representantes realizada en Antigua en abril del
2010 y posterior a ella mediante la comunicación electrónica sostenida entre la Junta de
Representantes, Unidades de Gestión y Comité Ejecutivo, lo que provocó deslegitimación
de los acuerdos de dicha asamblea y desautorización del Comité Ejecutivo. Esto tuvo sus
repercusiones en la renuncia de algunos miembros del Comité Ejecutivo.
En cuanto a la estructura directiva, el gran número de estos no permitió una ágil y fluida
comunicación, por tanto, la toma de decisiones no fue eficiente.
Por otra parte, el sentido de integración regional fue roto por el retiro temporal de la red
de artes escénicas de Costa Rica y de su unidad de gestión, lo que deja sin participación a
este país, en las actividades del POA 2, con la intención de que la Red Costarricense se
reintegrará posteriormente.
La Asamblea General, en nuestro caso llamada Junta de Representantes, reunida
anualmente para un taller de implementación donde se define el Plan Maestro de
Operaciones. Es la máxima instancia con la autoridad de corregir o redefinir nuevas
estrategias, hacer cambios en base a nuevas prioridades surgidas de nuevos contextos
sociales, políticos o económicos en cada uno de nuestros países.
Las Unidades de Gestión con sus propia dinámica dentro de la redes nacionales,
periódicamente diseñan, ejecutan y valoran su gestión e informan a lo interno de sus
redes, con el objetivo de mantener el sentido de pertenencia del resto de miembros de las
redes, a la red centroamericana.
El inusual contexto de renuncias y señalamientos directos a miembros de nuestro Comité
Ejecutivo, llevó al mismo a plantearse situaciones de emergencia y responder a través de
reuniones virtuales permanentes y relacionarnos de esta manera con la Junta de
Representantes, como máximo órgano de decisión.
El cambio en el número de 8 miembros con que se inició, se redujo a cuatro.
Posteriormente se recibió la renuncia de una miembro y uno se desligó, quedando en
calidad de asesor.

Planificación, monitoreo y evaluación

7. ¿Cómo funcionó el proceso de planificación interna durante el período sobre el

cual se informa (es decir, quiénes estaban implicados, cuándo y de qué manera)?

El momento de transición y acomodamiento a una nueva estructura debilitó el proceso de

planificación, ejecución y evaluación, fundamentalmente, los tiempos de desembolso para
la ejecución del POA en este período no se cumplieron. El caso de Panamá nos demostró
desarrollo desigual y discontinuo de algunas redes nacionales, particularmente porque esta
organización confrontó dificultados iniciales que le impidieron recibir transferencias
electrónicas a la cuenta de su Canal Administrativo Local, lo cual provocó que se
demorara en recibir la asignación presupuestaria; esto desembocó en el incumplimiento de
ejecución del POA. Se subsanó esta situación, permitiendo que esta organización
ejecutara el presupuesto en el próximo período.

EL CARROMATO CENTROAMÉRICA - SEPTIEMBRE, 2010 10

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En el contexto político, es sabido que los acontecimientos que trastocaron la paz social,
política, económica y cultural a raíz del golpe de Estado del 28 de Junio de 2009 en
Honduras, provocó una ruptura con muchas de las actividades que los grupos y afiliados
habían planificado, incluso con las que la misma Comunidad Hondureña de Teatristas
desarrollaba en etapa de pre-producción, como el IX Festival Nacional de Teatro. En ese
sentido, ésta y muchas otras actividades normales del quehacer teatral en el país se vieron
seriamente afectadas, pues la población vivió en zozobra, represión, intimidación e
intranquilidad, clima que no era favorable ni seguro para el aprecio de las artes en general.

La organización del Frente de Resistencia Popular convocó a la comunidad de artistas del

país en muchas ciudades, como parte de las expresiones populares que rechazaban del
golpe de Estado. Algunos grupos y afiliados a la COMHTE participaron a título personal,
y en una ocasión se cubrieron los costos para que uno de los grupos afiliados (Teatro La
Siembra, una de cuyas especialidades es el teatro de calle) se trasladara a Tegucigalpa
para realizar una presentación pública en la Plaza Central, ello como un aporte de la
organización a la lucha del pueblo hondureño. Asimismo, la COMHTE se expresó
públicamente mediante sendos comunicados a la opinión nacional e internacional, en uno
manifestándose por la restauración del orden constitucional, y en otro condenando las
acciones represivas contra miembros de la comunidad de artistas, y en particular contra el
actor, afiliado a la COMHTE, Hermes Reyes, quien sufrió un atentado contra su
integridad física por parte de una estructura del Estado que se ha dedicado a violar los
derechos humanos de los hondureños.

Es indudable que para todos los sectores sociales, económicos, políticos, educativos y la
cultura en general, el ambiente que ha vivido Honduras a raíz del segundo semestre de
2009, ha impedido el desarrollo, y por el contrario, se evidencian serios retrocesos en su
devenir democrático. COMHTE no está exento de sufrir el impacto de esta situación
general. Su visión será para el presente y el futuro, procurar recuperar los espacios y los
avances socio-políticos que tantos años y esfuerzo le habían costado a la sociedad
hondureña.

8. ¿De qué forma controló la organización la ejecución financiera y general del o de

los programas, y cómo se utilizó esta información? En su caso, indique qué
sistema de información gerencial se utilizó.

Esto se logró mediante los siguientes mecanismos:

1. Firma de Contrato entre HIVOS y Puente.

2. Acreditación de Canales Administrativo Local (CAL) ante Puente CA de Teatro,
mediante el documento Ficha de Acreditación de CAL.
3. Firma de Convenio de Cooperación Financiera entre Puente, CE, UG y cada una
de las CAL.
4. Presentación de Plan Operativo Anual (POA) local por parte de la Unidad de
Gestión (UG) al Comité Ejecutivo (CE).
5. Aprobación del POA local por parte del CE.
6. Solicitud de envío de fondos por parte del CE a Puente.
7. Transferencia de Fondos de Puente a cada CAL.

EL CARROMATO CENTROAMÉRICA - SEPTIEMBRE, 2010 11

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 8. Ejecución presupuestaria por parte de cada CAL de acuerdo al POA.
9. Liquidación de cuentas por parte de las CAL ante Puente.
10. Auditoría externa a las actividades de Puente que es estregada al donante, previo
al inicio del siguiente período y tal como consta en Contrato.

9. ¿Qué informes elaboró la organización? ¿Cuál era el formato contenido de

dichos informes? ¿Quién los elaboró? ¿A quién iban destinados? Y ¿Qué período
abarcaban?

Nombre del Informe: Informe Narrativo Puente Centroamericano de Teatro POA-1

Formato de Contenido: Descriptivo. Organismos y Responsabilidades, Cuadro de
Presupuesto Autorizado vs. Presupuesto Ejecutado, Detalle pormenorizado del gasto,
Disposición de Fondos de POA-1 (Ingresos y Costos), Saldos Totales
Quién lo elaboró: Puente Centroamericano de Teatro
A quién iba destinado: HIVOS
Qué período abarcaba: 1º. de Junio de 2009 y el 31 de Mayo de 2010

Nombre del Informe: Informe de Ejecución Presupuestaria POA-1

Formato de Contenido: Rubros Generales, Fondos enviados 2009, Fondos Liquidados,
Saldo, Gran Total Presupuestado / Ejecutado. Disposición de Fondos de POA 1, Ingresos
del Período, Costos POA 1, Saldos Totales, Notas / Observaciones.
Quién lo elaboró: Puente Centroamericano de Teatro
A quién iba destinado: HIVOS
Qué período abarcaba: 1º. de Junio de 2009 y el 31 de Mayo de 2010

Nombre del Informe: Informe Narrativo Proyecto El Carromato POA-1

Formato de Contenido: (Formato HIVOS).
Quién lo elaboró: Comité Ejecutivo
A quién iba destinado: HIVOS
Qué período abarcaba: 1º. de Junio de 2009 y el 31 de Mayo de 2010

Recursos Humanos

10. Indique los cambios que se hayan producido durante el período sobre el cual se
informa y que estén relacionados con la composición y el número de miembros
del personal. Mencione concretamente la dirección, el personal de programa y el
personal de apoyo, hombres y mujeres.

Básicamente la principal actividad fue la del fortalecimiento interno de las Redes

Locales, desde la fundación de una nueva organización como es el caso de Belize, la
integración y consolidación de Redes como las de Nicaragua y Panamá y el
fortalecimiento de las Redes de Guatemala, Honduras y Costa Rica.
Este proceso fue complejo en su seguimiento debido a la diversidad de situaciones
contextuales de cada red, la disparidad de sus propios procesos internos y las
diferencias legales que rigen en cada país. Queda la inquietud e iniciativa del

EL CARROMATO CENTROAMÉRICA - SEPTIEMBRE, 2010 12

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 establecimiento de una base legal de carácter regional para la Plataforma de la Red
Centroamericana de Teatro.
11. ¿De qué modo se mejoraron las habilidades del personal durante este período?
(formación, prácticas, etc.)
En cada uno de los países se desarrollaron diversas actividades como Talleres de
Planificación y Diseño de las organizaciones de las Redes Locales. Estas actividades
además de haber fortalecido las organizaciones, fueron igualmente: Capacitaciones
para sus miembros en los temas de Planificación, Gestión, Organización (elaboración
de reglamentos) y trámites legales para la gestión de personerías jurídicas y
mecanismos administrativos de manejo de fondos y transferencias internacionales.

Situación Financiera

12. Facilite un resumen de todas las fuentes de ingresos durante el período sobre el
cual se informa (mencione los donantes y otras fuentes de ingresos) e indique
cómo se asignaron los ingresos.

Durante el período se recibieron los siguientes ingresos:

HIVOS: $ 66,490 (50,000 Euros). – Incluye la diferencia cambiaria a la fecha.

POA 1.
HIVOS: $ 13,790 (10,000 Euros). – Incluye la diferencia cambiaria a la fecha.
Honorarios Facilitadora.

13. Si procede, ¿qué inversiones grandes hizo la organización durante el período

sobre el cual se informa? Por ejemplo adquisición de tierras, edificios,
automóviles, etc.
- No inversiones -

EL CARROMATO CENTROAMÉRICA - SEPTIEMBRE, 2010 13

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 Apartado C

Programas/actividades

14. Resuma todas las actividades que se hayan implementado durante el período
sobre el cual se informa (incluyendo los programas que no hayan sido
financiados por Hivos) Si ha habido cambios en comparación con la propuesta o
el plan de trabajo anual y el presupuesto, explique cuáles han sido y por qué.

BELICE
Todas las actividades de la Asociación para el desarrollo de las artes de Belice, (BADA
por sus siglas en inglés), se realizan en coordinación con el Instituto Nacional de Cultura e
Historia (NICH) y el Instituto Creativo de las Artes (ICA).
Festival de las Artes
Producción de la obra “El Viacrucis”
Producción de la obra “Maya Stand Up”
Taller de diseño de luces, vestuario y escenario en función de la obra “Maya
Stand Up”

GUATEMALA
Encuentro de artistas de la red para discusión de estrategias a largo plazo e
integración de las regiones norte y oriente del país.
Taller guatemalteco de Planeación Operativa Anual.
Administración y elaboración de informes.
Otras:
Celebración del Día Internacional del Teatro, con presentaciones teatrales en
teatros y parques, comparsa por el centro histórico.
VI Encuentro de Escuelas, Academias y Talleres de Teatro. Agosto 2009.
Proyecto Teatro a Compresión, con énfasis en directores jóvenes. Agosto 2009
IV Festival Nacional de Teatro. Marzo 2010

EL SALVADOR
Taller de planificación entre la Junta Directiva (anterior y actual) para el diseño
del POA.

Taller nacional para elaboración de proyectos, con un quórum de 45 personas

asociadas a ARTTES. Este taller fue el marco propicio para el diseño del plan del
POA2: Caravana de Teatro.

EL CARROMATO CENTROAMÉRICA - SEPTIEMBRE, 2010 14

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HONDURAS
Asamblea General Ordinaria de los afiliados a la COMHTE.

Taller “Planificación Operativa”

Taller “Formulación de Proyectos para Afiliados a la COMHTE”

NICARAGUA
Asamblea General de la Red de profesionales del Teatro 2009 y 2010
Taller de Gestión y Administración de Proyectos.

Banco de datos de los Teatristas Nicaragüenses.

OTRAS ACTIVIDADES DE NICARAGUA

Celebración del Día Internacional del Teatro 27 de Marzo 2009 – 2010. Pasacalle
carnaval por avenidas centrales de Managua y presentaciones de agrupaciones en
el teatro Nacional Rubén Darío con agrupaciones profesionales, de teatro para
niños y jóvenes agrupados en NICASITEJ y grupos aficionados de las
universidades del país.

ACTIVIDADES ORGANIZADAS EN EL MARCO DEL FESTIVAL

INTERNACIONAL DE TEATRO, MONOLOGOS, DIALOGOS Y MAS.
Taller “Comunicación no verbal” impartido por el maestro Guillermo Madrigal
Foro: El Teatro Nicaragüense Hoy
Taller “En busca de mi voz” impartido por el maestro Xavier Espinosa
Encuentros y Debates en el marco del Festival Internacional de Teatro

COSTA RICA

Consulta Nacional a la Ley General de Cultura

Creación de un programa en 5 regiones del país que vincule la producción
artística y cultural con la promoción y fomento del cooperativismo.
Encuentro de los partidos políticos con los trabajadores de la cultura
Creación de un boletín informativo mensual:
Sistematización y presentación pública de los ``Ocupamos``:
Creación de un perfil curricular para la enseñanza de las artes escénicas

PANAMA

En el caso de Panamá, por los contratiempos arriba señalados, se decidió ejecutar el

desembolso del POA 1, en el período de ejecución del POA 2.

(Se anexan los Informes de los países para su ilustración)

EL CARROMATO CENTROAMÉRICA - SEPTIEMBRE, 2010 15

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Actividades del Comité Ejecutivo

1. Una de las actividades asignadas al Comité ejecutivo durante el presente POA

fue la de organizar la convocatoria para la realización de un concurso para el
diseño del Boletín Regional de la Red Centroamericana de Teatro. Esta actividad
no llegó a desarrollarse, por lo que los fondos de la misma se redistribuyeron en la
reunión de Antigua Abril, 2010, por parte de la Plataforma o Junta de
Representantes en actividades para el siguiente POA. (Ver Memoria).

2. Sitio Web. Esta actividad es un verdadero avance para la organización. Se trata

del diseño y creación de una plataforma electrónica que cuente con funcionalidad
y contenido para servir como herramienta de comunicación para la Red. El status
de esta actividad es el siguiente:
a. Dominio registrado. Se cuenta con un URL (Uniform Resource Locator)
que es http://www.redcentroamericanadeteatro.org, el cual se encuentra
pagado por tres años, lo cual dará la oportunidad para que se desarrolle
por si mismo de acuerdo a la planificación de la Red.
b. Hosting garantizado por 3 años.
c. Plataforma WordPress.
d. Funcionalidad Redes Sociales (Facebook y Twitter). (GetSocial)
e. Habilitación de cuenta Facebook
f. Habilitación de cuenta Twitter
g. Habilitación de cuenta Tinychat.
h. Habilitación de Newsletter.
i. Habilitación y conectividad Flicker

3. La Implementación de funcionamiento del sitio implica las siguientes actividades:

a. Generación de un Manual de Ética para editores de contenido web,

b. Generación de un Manual Técnico de Editores Web,
c. Entrenamiento a Editores de País,
d. Lanzamiento del Sitio.

4. BASE DE DATOS. En la planificación de actividades futuras se encuentra la

confección y puesta en línea de una Base de Datos de Teatristas. Esta
funcionalidad está en proceso de desarrollo. Se planea incluirla en las
funcionalidades del sitio web. Se trata de una herramienta de información sobre el
sector, la cual debe ser desarrollada conceptualmente por la Plataforma.

EL CARROMATO CENTROAMÉRICA - SEPTIEMBRE, 2010 16

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 5. PLAN DE GESTION.

Debido a la poca diligencia en la reestructuración del Comité Ejecutivo y la

definición de las funciones de sus miembros, no se asumió la tarea de la gestión
de recursos quedando de esa manera inconclusa.
La representación encargada de la Gestión, quien se hizo cargo de dicha
coordinación en la reunión de Antigua Guatemala 2008, elaboró un documento en
su parte conceptual quedando pendiente la parte operativa del mismo, los
contenidos del documento son:
· Concepto de gestión cultural
· Contexto
· Plan de gestión (no desarrollado)

15. ¿Cuál ha sido el resultado (previsto y no previsto) de cada actividad? Especifique

en lo posible). Especifique también cual fue el resultado tanto para los hombres
como para las mujeres. Compare el resultado real con los resultados que se
habían previsto en la propuesta o plan de trabajo anual. Explique las principales
diferencias.

Cada una de las actividades estaba diseñada para el fortalecimiento de las Redes
Nacionales, cada una de ellas con talleres de construcción de diseño, gestión,
administración y ejecución de proyectos, que culminaron con la creación de planes de
trabajo para las propias redes y el diseño e implementación de los POA 1. En el caso
excepcional de El Salvador, estos sirvieron para la planificación total del POA 2 relativo a
la caravana de teatro. De esta manera, la plataforma de la Red Centroamericana de Teatro
salió fortalecida y funcionando con 7 redes nacionales.

La organicidad, dinamismo y presencia de las redes locales en cada uno de los 7 países
miembros, nos permitió un número de miembros activos en cada organización local, con
un cambio de actitud hacia temas como el voluntariado, la participación colectiva, la
solidaridad y otros.

Esta presencia relevante de nuestras redes locales, fue posible por una estrategia de
comunicación diseñada e implementada, que nos permitió la vinculación de las mismas y
de la plataforma centroamericana a nuevos sectores en la región.

Por ello, cada una de nuestras redes desarrollaron nuevos intercambios bilaterales y
multilaterales con aliados estratégicos, motivados por el impacto local y regional de
CARROMATO, permitiéndonos realizar un mapeo de organismos financieros y aliados
en cada país, la investigación de planes estratégicos y líneas de acción de cada posible
donante y la redefinición de una página web.

De tal manera que, ha crecido el nivel de convocatoria dentro de las redes que asiste a los
intercambios y actividades, mismas que han sido positivamente difundidas en toda la
región.

EL CARROMATO CENTROAMÉRICA - SEPTIEMBRE, 2010 17

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Tanto ha sido lo positivo de los resultados que hay un nuevo número de organizaciones
creadas a partir del efecto Carromato y/o organizaciones que utilizan como referencia el
diagnóstico del sector teatro Carromato.

Esto nos permite hacer un balance positivo, al contar con un sector teatral integrado en
cada país y en la región y la construcción paulatina de un sentimiento de pertenencia
centroamericana en el sector teatral.

Paralelo a las actividades de la Red Centroamericana de Teatro se ha desarrollado un

proyecto denominado “Proyecto Lagartija”, que surge de la conjunción de los
participantes en el Taller de Actuación realizado por el Proyecto de Capacitación El
Carromato en Honduras 2001 y que ha realizado importantes actividades para el
desarrollo del trabajo y la formación de los actores centroamericanos. El proyecto
Lagartija ha trascendido las fronteras regionales y su perspectiva es importante. Desde
esta iniciativa se realiza el montaje de la obra “Tres Viejos Mares” de Arístides Vargas
con las cooperación de la Maestra Charo Francés y el teatro Mala Hierba de Ecuador.

16. ¿Cómo han utilizado los beneficiarios el resultado de las actividades

implementadas (es decir, el efecto)? Especifique tanto para los hombres como
para las mujeres. Compare el efecto real con el objetivo a corto plazo del/de los
programa(s)/actividad(es) mencionado(s) en la propuesta o en el plan de trabajo
anual. Explique las principales diferencias.

La misma función que tuvieron de los Talleres implementados para el fortalecimiento de

las redes, capacitando por lo mismo a sus miembros participantes, ha generado una
dinámica de organización, planificación e implementación valiosa; ya son estas mismas
organizaciones (redes nacionales) las que tienen a su cargo procurar que las actividades se
realicen con los fondos disponibles y más allá, la gestión de recursos y captación de
fondos adicionales y complementarios. Esto vendrá progresivamente, en la práctica, a
constituir una oportunidad de visualización y posicionamiento dentro de sus mismos
países como organizaciones capaces y responsables, vinculadas regionalmente, con
recursos semilla producto de sus alianzas y ayudas regionales, lo que además facilitará la
gestión y recaudación de financiamiento interno. Es de gran importancia que estas redes
nacionales se proyecten al interior de sus medios culturales como un movimiento
articulado y organizado porque redunda en credibilidad y superación de las tradicionales
limitaciones locales.

Por otra parte los miembros, grupos o personas, capacitados pueden replicar las
metodologías adquiridas, multiplicar el conocimiento y aplicarlo a sus propios planes y
proyectos. La gestión de la red nacional respaldará su credibilidad y permitirá la apertura
de nuevas oportunidades de acción.

Es válido decir que el efecto, el beneficio de estas actividades realizadas, son de impacto
tanto para hombres como para mujeres en iguales proporciones, ya que los grupos
directamente beneficiados son conformados por artistas de ambos géneros. Esto se
manifiesta especialmente en el número de mujeres al frente de las redes, las unidades de
gestión y los grupos teatrales. Belize por ejemplo, es un caso especialísimo como se
detalla en su informe particular.

EL CARROMATO CENTROAMÉRICA - SEPTIEMBRE, 2010 18

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Digamos que un efecto importante es el de sentirse parte de un movimiento grande, que a
corto plazo puede ser un hecho puramente pragmático, pero que a futuro, históricamente,
el concepto de teatro centroamericano se asentará en la región. Posiblemente ya ningún
movimiento teatral en el istmo podrá dejar fuera de su memoria la aventura Carromato y
ésta será parte de la historia del teatro en sus respectivos países.

Otro propósito del plan operativo era la generación de empleo, actividades que
significarán oportunidades de trabajo para los teatristas, concebido y administrado además
por los mismos teatristas. Esto es un avance que incide profundamente en la
profesionalización del arte teatral en general y en la vida interna de los proyectos
nacionales en particular.

17. Evalúe cada una de las actividades realizadas. Por ejemplo: ¿cómo se
implementaron las actividades? En caso de existir obstáculos, ¿cómo fueron
superados? ¿Están ustedes satisfechos con los conseguidos? Explique por qué.
¿Qué actividades se aplazaron o cancelaron y por qué?

Pese a que las actividades en cada país se originaron con los mismos objetivos en
búsqueda de resultados iguales y con recursos equitativos, las realidades de cada país
incidieron en la diversidad de formas en que se ejecutaron, siempre con los mismos
objetivos y resultados, pero con disímiles emprendimientos. Es así que el enunciado: “Los
trabajadores del teatro centroamericano organizados en una plataforma participan en la
integración cultural de la región y que El Carromato como plataforma centroamericana
fortalece la vinculación de redes nacionales organizadas y activas”, cobró vida propia
según las visiones y necesidades particulares. En los distintos países se materializó en
Festivales, Muestras, Producciones, Celebraciones, Pasa Calles, Encuentros, Asambleas,
Talleres de diversa índole, que seguramente cimentaron la presencia y razón de ser de las
redes nacionales.

Se realizaron efectivamente los planes y propósitos originales y en algunos países se

avanzó en la legitimación legal de sus organizaciones.

Factores externos incidieron en casos como el de Panamá, país el cual no logró ejecutar su
compromiso debido a la no factibilidad real de recibir transferencias bancarias, por lo cual
los fondos no llegaron oportunamente para su implementación. Posterior a varios intentos
de enviar los fondos, estos tuvieron que remitirse a través de un cheque certificado
enviado vía Courier. Esta situación atrasó todo el proceso.

Belize rediseñó toda su organización interna y Honduras, bajo el Golpe de Estado, tuvo
que fortalecer sus vínculos organizacionales y alianzas estratégicas y políticas; trabajando
a contraviento tuvo que procurar medidas de seguridad para la integridad física de sus
miembros, buscando alternativas de comunicación y encuentro.

Un factor de riesgo lo constituyó la conformación misma del Comité Ejecutivo, cuyo

número de miembros era excesivo (8), insostenible económicamente para cualquier
actividad conjunta. El Comité Ejecutivo no se organizó debidamente desde el inicio,
quedando inciertas las funciones de la mayoría de sus componentes y en poco tiempo
afloró que de raíz contenía contradicciones profundas en la visión del proyecto en algunos
de sus miembros, posiblemente combinado con diversos intereses y malestares propios de
le etapa anterior. No hubo oportunidad de reuniones que pudieran solventar estos

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problemas o llevarlos a nuevos escenarios y surgieron las renuncias y las abstenciones de
participar.

El efecto de esta situación se manifestó fuertemente en una de las principales actividades

proyectadas: la gestión de fondos para los proyectos del Plan Maestro de Operaciones que
no se realizó. La plataforma creada cayó en la incertidumbre. No se contó con las
asesorías previstas y todo se sostuvo gracias al empeño de tres de sus miembros,
acuerpados por un asesor, por lo que fue esencial el sostenimiento de la comunicación
entre las Unidades de Gestión por parte de un miembro del Comité y el trabajo de sus
otros dos miembros.

Sin embargo las contradicciones siguieron apolillando el ambiente y filtrándose al resto de

la organización, manifestándose igualmente de diversa manera en cada país, superadas
solamente por el compromiso con el trabajo emprendido y el empeño en los objetivos
trazados con una visión común y solidaria. En esto el desempeño de las Unidades de
Gestión fue fundamental.

18. ¿Qué lecciones han aprendido? ¿Qué seguimiento tienen previsto?

Las lecciones aprendidas son variadas y tocan la médula del desempeño de la

organización.

18.1 Las manifestaciones que pueda tener un plan regional ejecutado en los diferentes
países que componen esa región, serán tan diversas como sean los contextos en
que se desarrollan las actividades y se implementa el plan. Aún cuando los
objetivos sean los mismos y los resultados coincidan, la realidad de las
necesidades y los recursos disponibles, humanos y materiales, sumados a la
historia misma de los procesos internos de los movimientos teatrales y las
políticas culturales que se desarrollan en cada país, marcan una diferencia.

18.2 La creación de una red, especialmente entre movimientos tradicionalmente

aislados y diferentes, con experiencias humanas y profesionales diversas, es un
proceso delicado, complejo, que tiene su propio ritmo y un tiempo indefinido; un
trabajo colectivo pero también individual que requiere de acompañamiento
especializado. Es imprescindible la confianza que permea la sensibilidad y la
convicción que mueve la voluntad. Las organizaciones, los grupos y las personas
tiene su historia y esto influye. En nuestro caso se trabajó medianamente en la
dinámica y problemática de redes, quizás no en su momento, pero todo eso
quedó atrás, casi en el olvido. Toda esa experiencia se debe rescatar y tener
siempre presente.

18.3 Los factores externos son de mucho valor. Los contextos más desarrollados
suponen mejores condiciones, sin embargo, en condiciones de debilidad
institucional, de situaciones adversas, el trabajo tesonero y la constancia, el
empeño, la disciplina inteligente son elementos de cambio que a corto o largo
plazo, producen los resultados esperados. Las alianzas son fundamentales porque
refuerzan o suplen necesidades o contribuyen a solucionar situaciones adversas.

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 18.4 Las condiciones de la geopolítica en la región son de mucho cuidado y como en
el caso de Honduras, imprevisibles. Ahora podemos estar claros que en cualquier
momento los procesos de paz y democratización de la sociedad centroamericana
(pensémosla integrada) se pueden revertir y retornar a tiempos en que la
violencia de estado y la confrontación armada, que tajaron cientos de miles de
vidas valiosas, que inhabilitaron la infraestructura y forjaron castas indeseables.
Confiamos, aunque tememos, en que no se volverá a repetir. Surgen nuevas
amenazas, muy complejas y que constituyen serios riesgos para las actividades
culturales y la seguridad de los artistas por la violento de sus quehaceres.

18.5 El compromiso con el trabajo y la palabra empeñada son factores de éxito. Este
compromiso requiere tiempo y recursos, además de personal que conozca y
coincida con una metodología de trabajo y especialmente pueda dedicar el
tiempo requerido a las actividades de la organización, en cualquiera de sus
niveles: Redes Nacionales, Junta de Representantes, Unidades de Gestión y
especialmente El Comité Ejecutivo, cuya misión comprende no solamente la
articulación y conducción de los procesos, sino la representación de una conjunto
tan diverso y heterogéneo; a veces contrario en valores, capacidades, recursos y
prácticas.

18.6 Las limitaciones presupuestarias que se puedan presentar, como de hecho se

presentan en este proyecto, deben obligar a la invención y creación de nuevas
formas de contacto, vía tecnológica y/o aprovechando momentos de coincidencia
a la par de otras actividades y eventos. Un ejemplo es la dinámica de acción del
proyecto Lagartija.

18.7 Los procesos administrativos deben tener el nivel de seguimiento que garantice
la transparencia (que así lo ha sido) y el acceso rápido a la información en
cualquier momento. Los informes periódicos deben estar colgados en el portal de
la Red.

Lo anterior se ha decidido resolver mediante el reforzamiento de los aspectos positivos en

la ejecución del período, para que sean estos el motor que lleve el proyecto a los fines
esperados. Asumir con visión de futuro las divergencias actuales porque igual, el proceso
sigue y en su momento se puede rescatar, cambiar o reestructurar la organización que es,
y será, un paradigma en la Historia del teatro en Centroamérica.

Construir paulatinamente una base conceptual, metodológica y dinámica que pueda

conducir a la Plataforma a una real integración. Fortalecer la acción de la Junta de
Representantes y que reestructuren su propia organización en los niveles que crean
convenientes. Que tomen finalmente como Red Centroamericana de Teatro el vuelo, más
allá del período de transición entre el proyecto de capacitación y la plataforma
centroamericana.

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 Apartado D

Relaciones con diferentes actores

20. Si su organización es una organización con miembros, indique el número total de
miembros así como el número de los que han pagado por pertenecer a la
organización.

A este nivel los miembros mayores son 7 redes nacionales, que en promedio constituirán
una grupo de aproximadamente entre 500 y 1,000 profesionales del teatro en actuación,
dirección, dramaturgia, producción, diseño, técnicas de escenario, periodismo cultural etc.

21. Indique los cambios que han tenido lugar en la composición de los grupos meta
de la organización en función del sexo, posición económica, posición social, etnia,
ubicación, edad.

Información n.d.

22. ¿Qué intereses del grupo meta ha servido la organización durante el período del
cual se informa? ¿De que forma se han beneficiado los grupos meta de las
actividades implementadas? Especifique para los hombres y las mujeres.

Información n.d.

23. ¿En qué medida participaron los grupos meta en el programa durante el período
en cuestión?

En prácticamente todos los casos, los grupos meta del proyecto, son todos los grupos de
teatro pertenecientes, (de diversas formas), a las redes nacionales y grupos específicos que
han participado activamente en los Talleres de Planificación y demás actividades
asociadas; de ellos mismos ha dependido la implementación, organización y ejecución de
estos planes.

24. Indique las alianzas estratégicas de la organización con organizaciones afines y el

valor de dichas relaciones.

Este es un amplio abanico que comprende, también de manera diversa, relaciones de

distinto orden y a diferentes niveles con:

a) Diferentes regiones del país que se comunican y/o integran, como ha sido el
caso de Guatemala y Honduras.

b) Organizaciones Culturales diversas que inician sus relaciones con las redes
nacionales para apoyo, servicios, co-producciones, participación y en algunos

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 casos publicidad y promoción. En el caso de Costa Rica se conforma una
Red de Artes Escénicas en la que se incluyen artistas del Teatro, la Danza y
el Circo.

c) Organismos nacionales de Cultura e internacionales de Desarrollo,

fundaciones y ONGs.

25. Describa las relaciones de la organización con las autoridades locales y/o
nacionales y otras agencias donantes durante el período en cuestión.

Ha sido diferente en cada país. Dos casos especiales de intercambio e intervención son
Costa Rica que trabajó sobre temas como la enseñanza de las artes escénicas, la Ley
General de Cultura y el Cooperativismo, lo que implica diferentes interacciones y Belize
que ha desarrollado una serie de relaciones internas en la que destacan las personas que se
involucran, la multietnicidad y la Radio como importante medio de comunicación.

Nicaragua, con larga trayectoria de relaciones e intercambios ha avanzado, llegando a

establecer fuertes alianzas con el sector privado y estatal, tal es el caso del Foro
Nicaragüense de Cultura, entidad privada que promueve el desarrollo de las artes,
mediante fondos auspiciados por donantes como COSUDE y la Asamblea Nacional y el
Instituto Nicaragüense de Cultura, entidad estatal rectora de la cultura en el país.

Paradójicamente las relaciones y alianzas estratégicas a nivel de la Plataforma y Comité

Ejecutivo se diluyeron luego de una iniciativa importante de la última etapa del Proyecto
Carromato ASDI/Hivos, que realizó una Mesa de Donantes con la participación de la
mayoría y más importantes organizaciones y organismos de Cooperación Internacional en
Costa Rica, luego de medianos resultados, hubo poco seguimiento y finalmente no creció
la idea, ni se desarrolló.

De futuro, necesitamos concluir el Plan Operativo del segundo período con éxito y llegar
a la próxima reunión de la Junta de Representantes con una propuesta de financiamiento
novedosa, avanzada y enfocada.

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