Fundamentos de Administración

CURSO FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN ‐ 2019 09/04/2019
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN
Instructor
ING. JAVIER ANDRÉS MARTÍNEZ P.
1
1. EL FUNDAMENTO DE LA
TEORÍA Y LA PRÁCTICA DE
LA ADMINISTRACIÓN.
CURSO FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

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ADMINISTRACIÓN:
CIENCIA, TEORÍA Y
PRÁCTICA

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ADMINISTRACIÓN: CIENCIA, TEORÍA Y

PRÁCTICA
Administrar es una de las actividades humanas más
importantes.
Desde que las personas empezaron a conformar grupos para

lograr metas que no podían cumplir como individuos, la
administración ha sido esencial para asegurar la coordinación
de los esfuerzos individuales.
Conforme la sociedad ha llegado a depender cada vez más del

esfuerzo grupal y muchos grupos organizados se hicieron muy
grandes, las tareas de los gerentes han tomado importancia.
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PRÁCTICA
Definición de Administración
Administración es el proceso mediante el cual se diseña y

mantiene un ambiente en el que individuos que trabajan en
grupos cumplen metas específicas de manera eficaz.

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PRÁCTICA
Esta definición básica necesita ampliarse de la siguiente
manera:
1. Como gerentes, las personas realizan las funciones

gerenciales de planear, organizar, integrar personal,
dirigir y controlar.
2. La administración se aplica a cualquier tipo de
organización.

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PRÁCTICA
3. También se adjudica a los gerentes de todos los niveles
organizacionales.
4. La meta de todos los gerentes es la misma: “crear valor
agregado”.
5. La administración se ocupa de la productividad, lo que
supone efectividad y eficiencia, y la suma de los dos
para lograr la eficacia.

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PRÁCTICA
Otras definiciones de administración son:
“Administración se refiere al proceso de conseguir que

se hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, mediante
otras personas y junto con ellas” (Robbins y De Cenzo,
2009: Fundamentos de la Administración: conceptos
esenciales y aplicaciones)

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PRÁCTICA
“La administración es el proceso de trabajar con las
personas y con los recursos para cumplir con los objetivos
organizacionales. Los buenos administradores llevan a cabo
estas funciones de forma eficaz y eficiente.” (Bateman y
Snell, 2009: Administración. Liderazgo y colaboración en un
mundo competitivo)

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PRÁCTICA
“La administración es la planeación, organización,
dirección y control de los recursos humanos y de otra clase,
para alcanzar con eficiencia y eficacia las metas de la
organización.” (Jones y George, 2010: Administración
contemporánea)

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PRÁCTICA
Proceso: “Se refiere a las actividades primordiales que
desempeñan los gerentes”. (Robbins y De Cenzo, 2009: 6)
Eficiencia: “Medida de qué tan bien o qué tan

productivamente se aprovechan los recursos para alcanzar una
meta.” (Jones y George, 2010: Administración contemporánea)
Eficacia: “Medida de la pertinencia de las metas que los gerentes

decidieron que persiguiera la organización y del grado en que esa
organización alcanza tales metas.” (Jones y George, 2010:
Administración contemporánea)
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PRÁCTICA
Productividad: La productividad es la relación entre la
cantidad de productos obtenida por un sistema productivo
y los recursos utilizados para obtener dicha producción.
También puede ser definida como la relación entre los

resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado
deseado, más productivo es el sistema.

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PRÁCTICA
En realidad la productividad debe ser definida como el indicador
de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados
con la cantidad de producción obtenida.
Una mejor definición es “el cociente producción-insumos

dentro de un periodo, considerando la calidad. Puede
expresarse como sigue:

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PRÁCTICA
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para
elaborar los productos que son requeridos y a la vez el
grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir,
el valor agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o

produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una
mayor rentabilidad para la organización.

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PRÁCTICA
La productividad puede mejorarse al:
1. Aumentar la producción con los mismos insumos.

2. Reducir los insumos manteniendo la misma producción.
3. Aumentar la producción y reducir los insumos para
cambiar el cociente favorablemente.

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PRÁCTICA
¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?
Se define organización como un sistema social conformado por un

grupo de personas que responden a una cierta estructura y trabajan
en conjunto para crear valor agregado. Se le considera como un
sistema abierto.
Como sistema, la organización está formada a su vez por otros

sistemas inferiores, llamados subsistemas. El modelo más conocido
es el de Kast y Rosenzweig (1966).

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PRÁCTICA
Psicosocial
Técnico Estructural
Sistema
Valores y Objetivos Administrativo
Organizacional

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PRÁCTICA
El término empresa se refiere más a una organización
económica representada en capital, personas, tecnología y
materiales, con una finalidad fines lucrativos y que
producen bienes y servicios.
Se puede referir a un negocio, una institución financiera,

una dependencia gubernamental, una universidad, una
empresa de servicios públicos, etc.

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PRÁCTICA
Funciones de la Administración
Al estudiar administración es necesario desglosarla en cinco

funciones gerenciales (planear, organizar, integrar el
personal, dirigir y controlar), alrededor de las cuales puede
organizarse el conocimiento que las subyace.

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PRÁCTICA
Planificar
(Eficacia y Eficiencia)
Desempeño
Recursos
Controlar Organizar
Proceso
administrativo
Integrar
Dirigir
Personal
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PRÁCTICA
La administración como elemento esencial para
cualquier organización
Los gerentes son responsables de actuar de manera que

permitan a los individuos contribuir de la mejor forma al logro
de los objetivos del grupo.
Así, la administración se aplica a organizaciones grandes y

pequeñas, empresas lucrativas, y a industrias de manufactura y
de servicios.
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PRÁCTICA
Niveles Gerenciales
Los gerentes o directivos son personas responsables de las

actividades de las personas que tienen a su cargo.
En la jerarquía organizacional existen diferentes tipos de

gerentes.

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PRÁCTICA
Alta Dirección
Mandos
Intermedios
Nivel Operativo
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• SonPRÁCTICA
los máximos responsables de la empresa. Su principal
preocupación es tener un equipo directivo cohesionado.
Alta Dirección Se centra en los aspectos del largo plazo. Dedican la
mayor parte de su tiempo a planear y organizar.
• Son los encargados de administrar el funcionamiento de

Mandos unidades organizativas concretas. Son mediadores entre
la alta dirección y el nivel operativo. Se preocupan por
Intermedios establecer unas buenas relaciones con sus colegas,
fomentar el trabajo en equipo y resolver conflictos.
• Se preocupa por aplicar las reglas y procedimientos para

lograr una producción eficiente, proporcionar asistencia
Nivel Operativo técnica y supervisar a sus empleados. Son muy
importantes en el mantenimiento de la calidad, la
CURSO innovación
FUNDAMENTOSyDEelADMINISTRACIÓN
desempeño.
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PRÁCTICA
HABILIDADES GERENCIALES
Robert L. Katz (1974) identificó tres tipos de habilidades de

los administradores, a las que puede agregarse una cuarta:
la de diseñar soluciones.
La importancia relativa de estas habilidades puede ser

distinta en los diferentes niveles de la jerarquía
organizacional.
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PRÁCTICA
Habilidades conceptuales y de diseño: Capacidad
para analizar y diagnosticar situaciones complejas y, de
entender la organización de forma holística. Esto le
permite actuar de forma estratégica.
Habilidades interpersonales o humanas: Capacidad

para entender, enseñar, dirigir, motivar y controlar a otros
y trabajar con ellos.
Habilidades técnicas: Capacidad para llevar a cabo

tareas concretas que involucran el uso de instrumentos,
procedimientos y técnicas de un campo especializado.
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PRÁCTICA
ALTA
CONCEPTUALES Y DE DISEÑO
GERENCIA
MANDOS
INTERPERSONALES O HUMANAS
INTERMEDIOS
NIVEL
TECNICAS
OPERATIVO

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PRÁCTICA
CONOCIMIENTO, CAPACIDAD (HABILIDAD), COMPETENCIA
Competencia
Saber Hacer Querer Hacer

Poder Hacer
(Capacidad) (Voluntad)
Experiencia +
Recursos +
conocimiento
Oportunidad
explícito
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PRÁCTICA
La inteligencia emocional es la capacidad para gestionar
adecuadamente la relación con uno mismo (sus emociones) y
las relaciones con los demás. Según el psicólogo Daniel
Goleman (1995), está formada por cinco factores:
1)La autoconciencia: Grado en el que uno es consciente de

sus emociones, objetivos, posibilidades y comportamientos, así
como del impacto que estos tienen en los demás. Está
vinculada a la capacidad de autoanálisis y de autocrítica.

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PRÁCTICA
2)El autocontrol: capacidad para controlar las emociones
y los impulsos (no ser esclavo de los mismos) e influye
positivamente en la capacidad de cambio.
3)La automotivación: actitud optimista y vitalista, incluso
en las situaciones más adversas.
4)La empatía: capacidad para ponerse en el lugar de los
demás.
5)La habilidad social: capacidad para entablar relaciones
sociales y ser parte activa en ellas.

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PRÁCTICA
ADMINISTRAR: ¿CIENCIA O ARTE?
Administrar, como todas las demás prácticas -medicina,

composición de música, ingeniería, contabilidad o incluso el
beisbol-, es un arte, es saber cómo hacer las cosas a la luz de
la realidad de una situación.
Sin embargo, se puede trabajar mejor si se utiliza el

conocimiento organizado de la administración que constituye
una ciencia.
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PRÁCTICA
Entonces, si la práctica de la administración es un arte, el
conocimiento organizado que subyace a esta práctica
puede llamarse ciencia. En este contexto, ciencia y arte no
son mutuamente excluyentes, sino complementarios.
El arte debe mejorar conforme lo hace la ciencia, como ha

ocurrido en las ciencias físicas y biológicas. El conocimiento
administrativo puede mejorar la práctica gerencial.

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EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO

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PRÁCTICA
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Muchas y distintas contribuciones de autores y practicantes

han dado como resultado diferentes enfoques sobre la
administración e integran la jungla de la teoría de la
administración.

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PRÁCTICA
Entre estos se destacan la administración científica, de
Frederick Taylor; la teoría de la administración operacional
moderna, de Henry Fayol; la escuela de las relaciones
humana con los estudios Hawthorne, de Elton Mayo y F.J.
Roethlisberger; la escuela neohumanorrelacionista con el
enfoque del comportamiento organizacional; la teoría
general de los sistemas, entre otros.

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PRÁCTICA
Administración Científica
• Frederick W. Taylor: Con su obra “Principles of Scientific Management” (1911) es
reconocido como el padre de la administración científica. Su principal preocupación fue
elevar la productividad mediante mayor eficiencia en la producción y mejor pago para
los trabajadores al aplicar el método científico.
• Henry L. Gantt (1901): Pedía la selección científica de los trabajadores y la
cooperación armoniosa entre mano de obra y administración. Desarrolló la gráfica Gantt.
Insistió en la necesidad de la capacitación.
• Frank y Lillian Gilbreth
Administración Moderna
• Henry Fayol (1916): Conocido como el padre de la teoría de la administración
moderna. Dividió las actividades industriales en seis grupos: técnico, comercial,
financiero, de seguridad, contable y gerencial. Reconoció la necesidad de enseñar
administración.
• James D. Mooney
• Luther Gulick CURSO FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN
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PRÁCTICA
Escuela Estructuralista de la administración
• Max Weber (1946): Creó la sociología de la Burocracia. Su modelo se basa

en tres tipos de sociedad: tradicional, carismática y legal, cada uno con un
estilo de autoridad específico. Señaló que la burocracia se caracteriza por la
división del trabajo, delegación de autoridad, alcance de control y estructura
• Renate Mayntz
• Amitai Etzioni
Escuela de las Relaciones Humanas:
• Elton Mayo (1933): Su principal interés fue analizar los efectos psicológicos
en el trabajador.
• Mary Parket Follet
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Kurt Lewin
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PRÁCTICA
Teoría General de los Sistemas
• Ludwing Von Bertalanffy: Entiende la entidad como un sistema definido por leyes
fundamentales de sistemas biológicos a todos los niveles de organización.
• Fremont Kast y Robert Kahn: Modelo sistémico de las organizaciones.
• James E. Rosenzweig
Escuela Neohumanorrelacionista
• Abraham Maslow (1954): Plantea una jerarquía de las necesidades organizadas en

orden de importancia
• Douglas McGregor (1960): Comparó dos estilos antagónicos de administrar.
• Frederick Herzberg: Propuso la Teoría de los dos Factores o Teoría Dual de la
Motivación. CURSO FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN
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PRÁCTICA
ANTECEDENTES HISTÓRICOS
ADAM SMITH (1723-1790):
Aquellos trabajadores que se especializaban (realizaban pocas tareas)

adquirían más rápidamente, una mayor destreza y, por tanto, como
grupo producían más y más rápido. Para especializarse se debían dividir
las tareas (división del trabajo).
Incrementar el nivel de especialización en el trabajo aumenta la eficiencia

e incrementa el desempeño organizativo.

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PRÁCTICA

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PRÁCTICA
LAS VIRTUDES DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
• La aceleración de la producción y la ganancia de tiempo

• El incremento de habilidades
• El mejoramiento de la capacidad de innovar

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PRÁCTICA
CHARLES BABBAGE (1791-1871)
EL MENOR COSTO DEL TRABAJO SUBDIVIDIDO.
Se interesó en lo que debían hacer las personas que desearan llegar

a ser "maestros manufactureros" y poder vender rentablemente su
mercadería, gracias a un costo de producción tan bajo como fuera
posible. Babbage sigue siendo absolutamente smithiano, pues
intenta hallar los medios de bajar los costos.

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PRÁCTICA
En su libro titulado “On the Economy of Machinery and
Manufactures”, propone:
«Preocupación por saber cómo podría un fabricante abaratar

sus costos mediante la disminución de los salarios pagados».
«La necesidad de comprar la exacta cantidad y calidad del

trabajo necesario para cada tarea precisa que permita una
mayor subdivisión del trabajo: fuerza física para la primera,
destreza para la segunda, habilidad y precisión para la tercera.
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PRÁCTICA
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: FREDERIC W.
TAYLOR (1911)
Se le conoce como el padre de la Administración Científica

y quizá ninguna otra persona tuvo un efecto mayor en el
desarrollo temprano de la administración, por haber
investigado en forma sistemática las operaciones fabriles,
sobre todo en el área de producción bajo el método
científico.

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PRÁCTICA
El estudio de estas operaciones las realizó mediante la
observación de los métodos utilizados por los obreros; de
sus observaciones surgieron hipótesis para desarrollar
mejores procedimientos y formas para trabajar.
La famosa obra de Taylor Principles of Scientific

Management se publicó en 1911, y los principios
fundamentales que encontró que subyacían al enfoque
científico son los siguientes:

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PRÁCTICA
1. Estudio científico del Trabajo y descomposición de las
tareas en elementos constitutivos ("los miembros de la
dirección crean una ciencia para cada elemento del trabajo del
obrero, ciencia que viene a sustituir el sistema empírico")
2. Selección científica de obreros, "el hombre correcto en el

lugar correcto" ("La dirección escoge científicamente y luego
adiestra, enseña y forma al trabajador")

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PRÁCTICA
3. Colaboración cordial entre dirigentes y obreros ("para
asegurarse de que todo el trabajo se hará de acuerdo con la
Administración Científica")
4. División del trabajo intelectual del manual ("Hay una

división casi por igual del trabajo y de la responsabilidad entre la
dirección y los trabajadores")
Para Frederick Taylor la ineficiencia de los empleados se debía a la

concentración de tareas en una sola persona

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PRÁCTICA
HENRY FAYOL, EL PADRE DE LA TEORÍA DE LA
ADMINISTRACIÓN MODERNA
Quizás el verdadero padre de la teoría de la administración moderna

es el industrial francés Henry Fayol, quien identificó una amplia
necesidad de principios y enseñanzas administrativa.
En consecuencia, identificó 14 de esos principios, a los cuales

calificó como flexibles, no absolutos y útiles sin importar las
condiciones cambiantes. Estos principios son:

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PRÁCTICA
1. División del trabajo. La división del trabajo, según
Fayol, es de orden natural, y mientras más perfecto es un
ser, está más dotado de órganos encargados de diferentes
funciones. Consiste en la especialización de las tareas;
cuanto más se especialicen las personas, mejor
desempeñarán su oficio.
2. Disciplina. Por disciplina, él entiende obediencia,

asiduidad, actividad y modales. Este precepto implica la
necesidad de que los trabajadores realicen un esfuerzo
común, en forma ordenada; sin embargo se deben aplicar
sanciones, con un buen criterio, para alentar el esfuerzo
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común. CURSO FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN
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PRÁCTICA
3. Autoridad y responsabilidad. No se puede concebir la
responsabilidad sin que se otorgue una autoridad. Los
gerentes deben ordenar para que se realicen las tareas, sin
embargo, aunque formalmente tengan el derecho de
mandar, también deben contar con liderazgo, ya que la
autoridad formal no siempre garantiza que sean obedecidos.
4. Unidad de mando. Los empleados deben recibir órdenes

de un único superior, para así evitar conflictos y malos
entendidos.
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PRÁCTICA
5. Unidad de dirección. Las actividades con un mismo

objetivo deben ser dirigidas por un solo jefe con un solo
plan, es decir, un solo jefe y un solo programa para un
grupo de tareas que tienen el mismo objetivo.
6. Subordinación del interés particular al general.

Debe entenderse por este principio la necesidad de que,
en una empresa, los intereses de una persona o grupo
de personas, no presione y en ningún caso prevalezca
contra el CURSO
interés de la empresa.
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PRÁCTICA
7. Remuneración del personal. Este principio
consiste en dar al personal el precio justo por el
servicio brindado. La remuneración debe ser
equitativa y satisfactoria en lo posible tanto para
el personal como para la empresa.
8. Centralización. La responsabilidad total y

final es de los gerentes, pero también necesitan
dar a sus subordinados autoridad suficiente para
que realicen adecuadamente sus tareas, siempre
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en un justo equilibrio.
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PRÁCTICA
9. Cadena de escala. Para Fayol esto es como una
cadena de superiores desde los puestos más altos
hasta los más bajos. También que los estratos más
bajos de administradores siempre deben mantener
informados a los niveles superiores de sus actividades
laborales.
10. Orden. Aquí Fayol hace un paralelo entre dos

tipos de orden, según él tan necesarios uno como el
otro: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar;
y un lugar para cada persona y cada persona en su
lugar. Llama a esto el orden material por un lado y el
orden social por el otro.
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PRÁCTICA
11. Equidad. Fayol explica que se debe distinguir la
equidad de la justicia, que no es sino la realización de
las convenciones establecidas; en tanto que la equidad
permite ir más allá de la letra del texto y poder
interpretar. En definitiva, para él, la equidad es la
combinación de benevolencia con justicia.
12. Estabilidad del personal. Partiendo de la

constatación de que se requiere tiempo para que un
agente se inicie en una tarea y sea capaz de cumplirla
adecuadamente, para Fayol, toda inestabilidad del
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personal CURSO
es siempre nefasta
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y costosa.
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PRÁCTICA
13. Unión de Personal. Éste es el principio de la unión
hace la fuerza. De acuerdo con este precepto, los
administradores deben propiciar la armonía y la buena
voluntad general de los empleados, pues ambos son
poderosas fuerzas de la organización.
14. Iniciativa. Es la posibilidad de concebir y ejecutar. En

la iniciativa Fayol enfatiza también la libertad de proponer
y la libertad de ejecutar. Considera que es una gran fuerza
de la empresa el que hayan situaciones en que la iniciativa
de todos se añada a la de los jefes y, en caso necesario,
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pueda suplirla.
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PRÁCTICA
EL IDEAL TIPO DE ORGANIZACIÓN: LA BUROCRACIA – MAX
WEBER
La burocracia es un sistema organizativo que se encarga de

administrar y gestionar determinados asuntos, siguiendo un
conjunto de reglas y procedimientos específicos.
Como tal, es un concepto relativo a la prevalencia desproporcionada

del aparato administrativo en el conjunto de la vida pública o de las
empresas privadas.

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PRÁCTICA
El término es muy utilizado especialmente en el área de
administración, más específicamente en administración
pública.
Se utiliza para referirse al conjunto de técnicas y

metodologías que sirven para aprehender y racionalizar la
realidad exterior, y para poder controlarla desde el poder
central de una manera estandarizada y uniforme.

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PRÁCTICA
La burocracia puede ser tanto pública —cuando es inherente a
organismos del Estado, como lo son los hospitales, los tribunales,
las escuelas o el ejército—, como privada, cuando se refiere a todo
el sistema administrativo de grandes empresas o consorcios.
En este sentido, la burocracia pública también es conocida como

administración pública, mientras que la burocracia privada se
conoce con el nombre de burocracia corporativa.

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PRÁCTICA
Por otro lado, en un sentido peyorativo, como burocracia se puede
denominar la influencia excesiva que pueden llegar a ejercer los
funcionarios en los asuntos públicos y a una gestión ineficiente.
Weber definió a la burocracia como una forma de organización que

realza la precisión, la velocidad, la claridad, la regularidad, la
exactitud y la eficiencia conseguida a través de la división prefijada
de las tareas, de la supervisión jerárquica, y de detalladas reglas y
regulaciones.

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PRÁCTICA
Weber destaca en la burocracia varios rasgos o características:
1. Máxima división del trabajo: Toda organización para

lograr sus objetivos debe descomponer el trabajo total en
operaciones. "Como un organismo, empresa, entidad,
institución. " Como la función de distribuir el trabajo dando
autoridades formales.
Las funciones están asignadas y cada funcionario sabe de

antemano cuáles debe cumplir.
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PRÁCTICA
2. Jerarquía de autoridad: Las organizaciones deben
estructurarse bajo una jerarquía de autoridad. Se usa
fundamentalmente como evaluación de los resultados
planeados.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la

organización está ocupado por funcionarios que se denominan
agentes.
4. La autoridad de los funcionarios está dada por la legalidad

de sus cargos específicos.
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PRÁCTICA
5. Determinación de reglas: que destinan la
responsabilidad y la labor, la cual debe estar regida por
reglas abstractas que emanen la dirección general para
lograr la uniformidad y coordinación de la ejecución de toda
organización.
6. Administración imparcial: El dirigente ideal debe

administrar sin apasionamiento sin afección ni entusiasmo.

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62

PRÁCTICA
7. Seguridad en el trabajo y calificación técnica: El
empleo en las organizaciones debe ser una carrera para
que los miembros se desarrollen y asciendan por méritos y
antigüedad en el puesto y no por recomendaciones.
8. Evitar la corrupción: Diferenciación clara de los bienes

y de los ingresos de los miembros por fortuna privada e
ingresos otorgados por su trabajo en la organización.

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63

PRÁCTICA
9. No existen relaciones informales ya que solo se
establecen relaciones en el marco de la Autoridad legal y
sus reglas.
10. Existen dos líneas de autoridad, la ascendente y la

descendente, sin admitirse ninguna relación de tipo
horizontal, lo que permite un mejor control social.

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PRÁCTICA
11. El funcionamiento de la organización está formalizado
mediante registros escritos, lo que despersonaliza los cargos,
de modo que un funcionario puede desaparecer y ser
reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.
12. Existe una concepción de la organización como un "paraíso

de la racionalidad“.
13. Su meta final es alcanzar una situación de calculabilidad

pura
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PRÁCTICA
CARACTERÍSTICAS DE LA ESCUELA BUROCRÁTICA.
• Carácter legal de las normas y reglamentos. La

Burocracia esta unida por normas y reglamentos
previamente establecidos por escrito
• Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas,
decisiones y acciones administrativas se formulan y
registran por escrito.

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PRÁCTICA
• Carácter racional y división del trabajo. Los recursos
(maquinaria, equipo, edificios humanos), son utilizados
racionalmente en base a la división del trabajo y de las
funciones.
• Impersonalidad en las relaciones. Esa distribución de
actividades se hace impersonalmente, es decir sólo en
términos de cargos y funciones, y no de personas.

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PRÁCTICA
• Jerarquía de autoridad. La Burocracia es una organización que
establece los cargos según el principio de jerarquía. “Cada cargo
inferior debe estar bajo control y la supervisión de uno superior y
ningún cargo queda sin control o supervisión”.
• Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija
las reglas y normas técnicas, regulan las conductas de quienes
ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo
con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas
técnicas.
• Competencia y meritocrácia. Las personas son escogidas por
méritos, a través de evaluaciones o exámenes de oposición.

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PRÁCTICA
CRÍTICAS A LA ESCUELA BUROCRÁTICA
• Exagerado apego a los reglamentos.

• Exceso de formalismo y de papeleo.
• Resistencia al cambio y despersonalización de las relaciones.
• Decisiones jerárquicas
• Conformidad con rutinas y procedimientos.
• Muestra de autoridad
• Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.
• Se enfoca como un sistema cerrado.

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PRÁCTICA
Según Weber en las organizaciones formales e informales
existen:
1. Tipos de Actividades Sociales

2. Tipos de Éticas
3. Tipos de Autoridad

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70
70

PRÁCTICA
1. Tipos de Actividades Sociales
• Racional en finalidad: Se esfuerza por basarse en una

comprensión adecuada de medios-fines-consecuencias.
• Racional en valor: Basada en una creencia personal profunda,
sin considerar las posibilidades de éxito ni las consecuencias (del
género "noble causa").
• Afectiva: Actividad basada en un impulso/presión emocional o
pasional.
• Tradicional: Basada en el hábito.

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PRÁCTICA
2. Tipos de Éticas
• La ética de convicción: La acción es motivada y guiada por

una convicción o una idea colocada por encima de todo,
como la revolución, el honor, la fe, "el bien”.
• La ética de responsabilidad: La acción, por el contrario,
está motivada y guiada por una elección racional y juiciosa,
un discernimiento entre lo que es realista o no lo es,
conforme o no a los medios disponibles, y que lleva a
consecuencias que uno puede asumir o no.

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72
72

PRÁCTICA
3. Tipos de Autoridad
• Tradicional: El poder es legitimado por el hecho de que son

las costumbres establecidas y aceptadas -la tradición-las que
designan a las personas en posición de dominación.
Cuando los subordinados consideran que las ordenes de los

superiores son justificadas por que esa fue siempre la
manera como se hicieron las cosas (empresas familiares,
artesanales), el jefe impone el poder en todo.

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73

PRÁCTICA
• Carismática: El poder obtiene su legitimidad del brillo
individual de la persona, la lealtad y la devoción que ésta
suscite gracias a su valor, sus dones, cualidades.
En esta los subordinados aceptan las operaciones del

superior como justificadas, a causa de la influencia de la
personalidad y del liderazgo del superior con el cual se
identifican, la legitimación de la autoridad se produce de las
características personales carismáticas del líder y de la
devoción y arreglo que consigue imponer a sus seguidores.

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PRÁCTICA
• Legal o Burocrática: El poder vigente es legitimado por
la fuerza de la ley, la reglamentación racionalmente
establecida.
Es cuando los subordinados aceptan las ordenes de los

superiores como justificadas, por que están de acuerdo
con su conjunto de normas que consideran legítimos, y
de los cuales se deriva el poder de mando.

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PRÁCTICA
Elton Mayo y F. J. Roethlisberger, y los estudios Hawthorne
Antecedentes: Entre 1924 y 1927, el National Research Council

realizó un estudio en colaboración con los ingenieros de la Western
Electric company para determinar el efecto de la iluminación sobre
los trabajadores y su productividad.
Para ello, crearon un grupo experimental y otro de control. En el

grupo experimental realizaron todo tipo de cambios en los grados
de intensidad lumínica, mientras que el grupo de control trabajaba
con luz constante.

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PRÁCTICA
Para su sorpresa, los resultados mostraron que a pesar de la
disminución en la intensidad de la luz, la productividad se
mantenía o incrementaba en el grupo experimental. Sólo
cuando la iluminación equivalía a la luz de la luna, la
productividad bajaba pues no tenían suficiente visibilidad para
hacer un buen trabajo.
Conclusión: la intensidad de la iluminación no guardaba
relación con la productividad y, que los trabajadores del grupo
experimental se esforzaban tanto por sentirse observados y
elegidos.

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PRÁCTICA
En 1927, los ingenieros de la compañía, dado que no
podían explicar el comportamiento que habían presenciado
y sospechando que la productividad podría verse afectada
por factores psicológicos y sociales pidieron asesoramiento
al Prof. Elton Mayo y a sus compañeros.

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PRÁCTICA
El Trabajo de Elton Mayo
Elton Mayo, F. J. Roethlisberger y otros condujeron sus experimentos
sobre el comportamiento en la Western Electric Company entre 1927 y
1932.
Lo que Mayo y sus colegas encontraron, partiendo de ideas anteriores,
tendría un efecto radical en el pensamiento administrativo.
En principio, el objetivo del trabajo era definir la relación entre factores
físicos y productividad, pero los resultados fueron más allá de las
expectativas: hallaron un elemento inusual y poco aceptable en esos
momentos: el factor psicológico.

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PRÁCTICA
A partir de esto, Mayo realizó cuatro experimentos más con
el propósito de observar de cerca el comportamiento de los
obreros cuando trabajaban en equipo, así como las
respuestas de los mismos ante diferentes estímulos, desde
los materiales (luz interna en los talleres), hasta otros como
aumentar o disminuir descansos y recortar jornadas
laborales.

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PRÁCTICA

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PRÁCTICA
Mayo y sus investigadores llegaron entonces a las siguientes
conclusiones:
1. El nivel de operación es resultante de la integración social.
2. El comportamiento del individuo se apoya en el grupo, es

decir, manifiesta un comportamiento social.
3. Las recompensas y sanciones sociales son más importantes

que las económicas.

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PRÁCTICA
4. La empresa pasó a ser vista como una organización
social compuesta por grupos informales.
5. El contenido y naturaleza del trabajo tienen enorme

influencia sobre la moral del trabajador.
6. La faceta emocional juega un papel importante en los

estudios de la organización.

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PRÁCTICA
Esto es, un tipo de administración que consideraba el
comportamiento humano, en especial el comportamiento
de grupo, y lo atendía mediante habilidades interpersonales
como motivación, asesoramiento, dirección y comunicación.
Este fenómeno, que surge básicamente de que las

personas sean notadas, se ha llamado el Efecto
Hawthorne.

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PRÁCTICA
TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS
Surgió con los trabajos de Ludwig Von Bertalanffy,

publicados a mediados del siglo XX, en los cuales asegura
que no hay elemento físico o químico independiente, ya
que todos están integrados en unidades relativamente
interdependientes.

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PRÁCTICA
Comprender la organización como un todo es tarea de un
análisis sistémico, por eso la Teoría General de Sistemas
(TGS) es fundamental en el pensamiento administrativo.
Un sistema es concebido como el conjunto de elementos

interdependientes e interactuantes encaminados al logro de
un objetivo en común.

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PRÁCTICA
Los sistemas forman parte de sistemas más grandes. En este orden, hallamos
sistemas, subsistemas y suprasistemas.
El ser humano es un sistema conformado por subsistemas. Éstos pueden ser el

subsistema digestivo, el circulatorio, etcétera. Pero a la vez vive en un sistema más
grande (la familia), y entonces se convierte en subsistema de ese sistema.
Los sistemas son abiertos. No hay sistema social cerrado. La empresa es un sistema
abierto: requiere insumos para vivir, productos que deben ser aplicados para justificar su
razón de ser y volver a retroalimentarse.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Un sistema está conformado

por cinco parámetros, cuyo contenido es diferente de acuerdo a la estructura de la empresa.
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