Modulo 3 assunto 4

1. Objetivos Smart

É interessante lembrar rapidamente a técnica de fixação de objetivos que, embora

certamente seja muito conhecida, continua sendo bem útil.

O que buscamos realmente ao definirmos objetivos (de negócios, profissionais ou

pessoais) quando dizemos que eles devem ser SMART?

S – Specific

(Específico). Ao definir um objetivo, não se deve dar espaço a interpretações duvidosas.

Quanto mais detalhado for o objetivo, melhor será sua compreensão e maiores serão as
probabilidades de que ele seja alcançado. Pode-se realizar as seguintes perguntas para
garantir que o objetivo seja específico:

 Quem está envolvido?

 O que quero conseguir exatamente?
 Onde deve ser atingido este objetivo?
 Em que período este objetivo deve ser atingido?
 Quais são minhas exigências e restrições?
 Quais propósitos ou benefícios existem ao conquistar este objetivo?

Por exemplo, em lugar de definir "aumentar as vendas em 10%", um objetivo melhor

seria "obter 10% de aumento nas vendas nacionais nas áreas de negócio A, B e C,
através da equipe X, durante o próximo ano fiscal, sem diminuir a margem de
benefícios e mantendo o nível de satisfação do cliente".

Após definir o objetivo, avalie se ele está completamente claro para qualquer pessoa que
tenha um conhecimento básico do projeto ou da organização.

M – Measurable

(Mensurável). Vale a pena repetir o famoso ditado "Você não pode gerenciar aquilo que
não pode medir". Qualquer objetivo que não possa ser transformado claramente em um
valor, permite a manipulação e interpretação para que os interessados o considerem
alcançado ou não.

Por exemplo, "melhorar a satisfação do cliente da loja A cerca de 20% em 3 meses".

E obviamente, é importante definir claramente o método ou o sistema de medição que

será aplicado para monitorar o objetivo.

A – Attainable

(Alcançável, ou atingível). Os objetivos sempre devem ser ambiciosos, mas nunca

impossíveis de atingir. É importante lançar um desafio para que a equipe se supere e
lute por algo que pareça difícil, mas isso é bem diferente que definir números que nunca
poderão ser obtidos, algo que causaria frustração e desânimo.
Ao considerar um objetivo como "alcançável", não se deve pensar somente em
"possível" ou "impossível". Deve-se pensar em diversos aspectos que o afetam. Por
exemplo:

 Nossos líderes e nossa equipe têm as habilidades necessárias para alcançar essa
meta? Se não as tiverem, existe um plano de capacitação e desenvolvimento?
 Nossos produtos ou serviços têm a qualidade necessária para que a meta possa
se tornar realidade?
 Existe um potencial real no mercado que permita definir este objetivo?

Na prática, as perguntas para cada objetivo serão diferentes, mas o importante é

entender que a meta deve considerar os diversos aspectos do negócio, e não seguir
somente o ideal de um chefe que não está observando a realidade.

O "A" também é chamado de "Agreed Upon" (definido em comum acordo). Isso

significa que todos os envolvidos na definição e execução do objetivo o conhecem e
concordam com sua viabilidade e seus benefícios.

R – Realistic

(Realista). Muitas vezes, o objetivo é possível, mas não realista. Ao considerar a

realidade, você deve pensar em fatores como:

 A equipe concordará em perseguir o objetivo?

 Este objetivo está alinhado à visão e à missão da organização?
 Está sendo ferido algum princípio ético com este objetivo?

Por exemplo, o objetivo "reduzir em 30% a despesa nos planos de saúde" pode ser
alcançado somente modificando a categoria dos planos dos funcionários para um nível
inferior.

Isso não seria um objetivo realista em uma organização que, historicamente, sempre se
preocupou com o bem-estar dos funcionários e sem nenhuma dificuldade financeira que
justifique tais cortes.

Um líder que defina um objetivo pouco realista está fora de sincronia com a empresa e
com sua equipe.

T – Timely

(A tempo). Esta característica se mistura um pouco com o S (específico). Significa que,

além de definir bem o início e o final do período da perseguição do objetivo, esse
período não deve ser tão curto que torne o objetivo impossível, nem tão longo que cause
uma dispersão da iniciativa ao longo do tempo.

O T também pode ser Tangible (tangível). Isso quer dizer que um objetivo que possa ser
sentido, observado ou tocado terá mais oportunidades de ser atingido. Tudo aquilo que
melhore o dia a dia da equipe será visto de melhor maneira e incentivará os
funcionários.
Lembre-se

Um líder que defina um objetivo pouco realista está fora de sincronia com a empresa e
com sua equipe.

Resumo de objetivos SMART. Fonte: adaptado de

Desarrollodepersonasyorganizaciones.com.

3. Planejando a prática do coaching

Uma das maneiras de planejar a execução do coaching é considerar a forma de avaliar

se o processo, para saber se os resultados estão ou não ocorrendo conforme o esperado.

Para isso, planejar a prática do coaching é, também, planejar as formas ou métodos de

sua avaliação.

Mas o que seria, primeiramente, avaliar o desempenho pelo coaching?

Vamos nos apropriar de alguns pressupostos da chamada Gestão de Desempenho ou

Avaliação de Desempenho.

Segundo os estudos teóricos sobre o tema, falar em avaliar o desempenho significa

avaliar o conjunto de comportamentos que o indivíduo manifesta por meio do exercício
de suas atribuições, o que quer dizer que este indivíduo mobiliza intencionalmente seus
conhecimentos e habilidades em favor da realização de seu trabalho, considerando o
contexto organizacional (suas diretrizes, cultura, etc) como guia.

Desempenho, portanto, seria o resultado das ações (o que o indivíduo faz no trabalho)
mais os resultados (as consequências destas ações no trabalho).

Para saber mais sobre Gestão do Desempenho Humano no Trabalho:

http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnGPR/engpr_2011/2011_ENGPR126.pdf.

Para Coelho Jr (2011), avaliar desempenho é o mesmo que atribuir um juízo de valor
sobre os comportamentos manifestados pelo indivíduo e que são exigidos para o bom
exercício da função. O desempenho pode, ainda, ser manifestado não só pelo indivíduo,
mas pelo coletivo da equipe. Significa identificar informações válidas e precisas, de
maneira sistemática, sobre o quanto do desempenho do indivíduo é coerente em relação
àquilo que se espera dele.

Podemos atribuir alguns objetivos ao se desenvolver um plano de avaliação de

desempenho. Para tanto, vamos a um exemplo prático, relacionando alguns objetivos da
avaliação de desempenho aplicados ao setor público, destacados pelo Manual de
Orientação para a Gestão do Desempenho, do Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão – Secretaria de Gestão Púlica, p. 11 e 12:

Conheça o Manual de Orientação para a Gestão do Desempenho, do Ministério do

Planejamento, Orçamento e Gestão, completo:
www.planejamento.gov.br/assuntos/gestao-publica/arquivos-e-
publicacoes/manual_orientacao_para_gestao_desempenho.pdf/view.

 Alinhar os processos de trabalho com a missão e com os objetivos estratégicos

da insti- tuição, buscando vincular a atuação do servidor e das equipes com o
alcance das metas institucionais.
 Subsidiar o desenvolvimento de programas de capacitação, por meio da identifi-
cação de necessidades de aprendizagem e do incentivo ao aperfeiçoamento
profissional, visando a ampliar a qualificação dos servidores.
 Dar apoio ao processo de revisão do planejamento estratégico.
 Identificar necessidades de adequação funcional relacionadas a problemas de
adap- tação ao cargo, à função ou à instituição.
 Democratizar o ambiente de trabalho, estabelecendo um diálogo contínuo com
servidores e equipes a respeito dos resultados desejados pela instituição, pelos
cidadãos e pela sociedade, acompanhando a superação dos desafios propostos e
articulando consensualmente as correções de rumo necessárias.
 Analisar os processos de trabalho e diagnosticar melhorias visando a
proporcionar insumos para o desenvolvimento organizacional e para o
aperfeiçoamento da prestação dos serviços públicos.

A partir disto, uma avaliação de desempenho pode trazer benefícios para a organização,
como por exemplo, uma indicação das necessidades de adequação profissional do
trabalhador, planejamento das tarefas individuais de maneira coerente com as metas de
equipe, orientação sobre a tomada de decisão quanto à implementação de programas de
capacitação, entre outros, assim como pode trazer benefícios também para o
trabalhador, como por exemplo, direcionamento para superação de limitações,
desenvolvimento de habilidades interpessoais e profissionais, senso de compromisso
com o trabalho, entre outros.

Coelho Jr (2011) destaca ainda algumas perspectivas de investigação do desempenho no

trabalho, que auxiliam a compreensão do desempenho e a tomada de decisão sobre ele,
como por exemplo:

Perspectiva das Perspectiva da

Perspectiva
diferenças regulação de
situacional
individuais desempenho

Que indivíduos têm Em que situações os O que acontece

um desempenho indivíduos quando uma pessoa
melhor em relação desempenham está
Questão
aos outros? O que melhor? Há um desempenhando?
norteadora
diferencia seu contexto de trabalho Quais processos ou
desempenho em que incentive um mecanismos
relação aos demais? melhor desempenho? envolvidos?

Fatores de
Capacidades Características do processamento da
cognitivas, contexto de trabalho informação pelo
Principais
motivação, traços de e ambiente indivíduo,
preditores e
personalidade, tempo organizacional, necessidade de
achados
de serviço e possíveis agentes definição do nível
empíricos
experiência estressores e hierárquico
profissional; motivacionais; adequado de análise
para cada variável;

Orientação por
metas, provimento
Incentivo à criação contínuo de
de programas de feedbacks
treinamento e de relacionados à tarefa,
Investimento no
Implicações incentivo à ações de modelagem
redesenho contínuo
práticas para aprendizagem comportamental,
do trabalho,
melhoria de informal, seleção de ações de
aproveitando
desempenho pessoal e exposição a treinamento,
potencialidades;
experiências redesenho contínuo
específicas e do trabalho,
particulares; aperfeiçoamento do
processo de
execução

Fonte: Sonnentag e Freese (2002), apud Coelho Jr (2011, p. 5)

Com essas premissas quanto à avaliação de desempenho, já podemos ter uma ideia do
que significa medir os resultados do processo de coaching, pois a associação pode ser
direta, já que ambos referem-se à gestão de pessoas.
Riter (2013) propõe alguns exemplos práticos de Métodos de Avaliação do Coaching.

São eles:

 Método de Escalas Gráficas de Classificação: tem como base fatores

predefinidos e dispostos em gradiente no qual se atribui pontos. Suas escalas são
objetivas e permitem comparação quantitativa entre momentos distintos de
avaliação. Pode-se correr o risco de empobrecer a reflexão por sua tendência a
classificação. A “Roda da Vida” e a “Escala de 0 a 10” são exemplos dessas
escalas.
 Método da Pesquisa de Campo: é uma entrevista estruturada realizada com as
pessoas envolvidas de um dado contexto. Permite levantar causas e efeitos de
determinados comportamentos ou desempenho. A análise de fatos e situações
propicia grande aprofundamento sobre motivos e consequências; gera base para
o planejamento do desenvolvimento e seu alinhamento com o negócio no qual
está envolvido.
 Método dos Incidentes Críticos: apoia-se na observação e registro sistemático
de fatos extremos, positivos e negativos que afetam o desempenho. O foco é a
anormalidade dos eventos. Considera os fatores externos interferentes nos
resultados aproximando do sucesso ou do fracasso da ação.
 Método da Autoavaliação: estimula o olhar sobre si mesmo, levando a pessoa a
analisar suas próprias características de desempenho, apontando pontos fortes e
de melhoria.
 Método da Avaliação por Resultados: refere-se à comparação periódica entre
o resultado esperado e o realizado; permite identificar pontos fortes e de
melhoria e providenciar ações para o próximo período.
 Método de Avaliação 360 graus: trata de compartilhar informações e
percepções (feedback) sobre o trabalho do avaliado fornecidos pelas pessoas que
recebem diretamente os resultados. Propicia autoconhecimento, integração com
o seu ambiente e comprometimento com resultados.
 Avaliação por Competências: é a identificação e medição, por meio de
instrumentos específicos e entrevistas, de competências (conceituais, técnicas e
interpessoais) essenciais ao resultado desejado e realizado. Enfatiza o
desenvolvimento de competências e suas aplicações (RITER, 2013, p.160).

Assim, temos ótimas propostas para considerar a prática do coaching a partir da

perspectiva de avaliação de seus resultados e possíveis contribuições para o coachee e
para a organização.

Livro da Disciplina

Para aprofundar seu conhecimento sobre outros aspectos de como planejar a prática do
coaching, estude, agora, no livro da disciplina, a parte referente à aula 3, sob o tema
Planejando a prática do coaching.