144 Eje3 PDF

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Manuel Ahumada
EJE 3
Pongamos en práctica
Fuente: Shutterstock/ 410722456

Contenido
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Elementos del diagnóstico empresarial: fuentes de información . . . . . . . . . . . 4
Fuentes de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Perspectivas para el diagnóstico empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Condiciones para el diagnóstico organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Factores incidentes en la efectividad del diagnóstico empresarial . . . . . . . . 9
Herramientas y técnicas del diagnóstico empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Etapa I: insumos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Análisis de la misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Análisis de la visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Valores corporativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Matriz de Evaluación de Factores Externos (matriz MEFE) . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Matriz de Evaluación de Factores Internos (matriz MEFI) . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Matriz de Perfil Competitivo (MPC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Etapa II: adecuación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Matriz FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (matriz SPACE) . . . . . . 22
Matriz de Boston Consulting Group (BCG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

ÍNDICE
Etapa III: decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Etapa IV: implementación y control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Introducción
¿Cómo se puede realizar un diagnóstico empresarial efectivo a través de las

diferentes técnicas y herramientas?
Es necesario que en las organizaciones realicen análisis para identificar cómo se

encuentra en determinado tiempo, para ello es importante tener presente cuales
son las condiciones necesarias para un diagnóstico empresarial y que elementos son
necesarios. En ese sentido, el presente eje analiza los aspectos más relevantes de
un diagnóstico como lo son las fuentes de información, las perspectivas necesarias
INTRODUCCIÓN
para realizarlo, cuáles son los factores que pueden incidir para que sea efectivo el
análisis, que métodos, técnicas y herramientas se pueden utilizar.
En ese sentido se realiza una descripción de los elementos del diagnóstico empre-
sarial que determinan aspectos básicos como lo son generar la información, la
organización, el análisis e interpretación de la misma y crear las diferentes estra-
tegias, para ello se hace necesario establecer las fuentes de información y cuáles
perspectivas existen para realizar este procedimiento.
En efecto, en este eje se presentan los aspectos más relevantes para realizar un
diagnóstico organizacional y los diferentes factores que pueden incidir para que se
lleve a cabo de manera efectiva, indicando qué métodos, técnicas y herramientas
son necesarios para dicho fin.
Cabe agregar que uno de los propósitos expuestos en este referente es poner en
práctica lo que se ha explicado en los ejes anteriores, así mismo, lo que se relaciona
en el presente eje se muestra a través de un ejercicio por equipos de trabajo, que
consiste en tomar una empresa del sector real y realizar un diagnóstico permitiendo
entregar un informe como resultado donde se evidencien las alternativas de mejora
en la empresa escogida.
Elementos del
diagnóstico empresarial:
fuentes de información
Para realizar un diagnóstico organizacional es necesario identificar las fuentes de
información que se convierten en el insumo principal para el desarrollo, a partir de ellas
se establecen cuáles son las perspectivas que permiten realizar dicho diagnóstico. A
continuación, se explican las fuentes de información y las perspectivas.
Fuentes de información
En las organizaciones suele presentarse que la información proviene de distintas fuen-

tes, como lo indica Franklin (2007), representan las instancias internas y externas a las que
se puede recurrir para captar la información que se registra en los papeles de trabajo, es
decir, que el insumo para realizar diagnósticos en las organizaciones, no solo depende de
la empresa sino de factores externos que no dependen de la empresa pero que sí pueden
presentarse estrategias para poder ser competitivos frente a ellos.
En ese sentido existen dos fuentes de información: las internas y las externas, a con-
tinuación, se describen las principales.
Internas Externas
• Junta de gobierno corporativo. • Órganos del gobierno y privados.

• Oficina de control interno. • Clientes.
• Los socios de la empresa. • Competidores.
•Los diferentes niveles jerárquicos. • Proveedores.
• UEN o unidades estratégicas de negocio. • Stakeholders.
• Los equipos de trabajo. • Redes interorganizacionales.
• Los sistemas de información. • Redes de información globalizadas.
• Órganos que regulan normas.
Figura 1. Fuentes de información

Fuente: adaptado de Franklin, (2007)
Estas fuentes de información son necesarias para adquirir

los insumos necesarios del diagnóstico organizacional, inclu-
sive son utilizados para la toma de decisiones por la gerencia,
por ejemplo, se pueden utilizar dependiendo el tipo del pensa- Datos
miento del gerente, como lo indican Robbins y Coulter (2014), Es un conjunto discreto de factores
objetivos sobre un hecho real. Den-
existen dos tipos de pensamiento: el lineal y el no lineal, el tro de un contexto empresarial, se
primero se establece por la preferencia de una persona para define como un registro de tran-
sacciones (Vidal, 2004).
utilizar datos externos y hechos, y procesar esta información
por medio de un pensamiento racional y lógico, en el no lineal
por la preferencia de una persona por fuentes de información
internas, y procesar esta información con intuiciones, sen-
saciones y corazonadas. Más allá del tipo de pensamiento
las fuentes de información servirán para obtener el insumo
requerido y brindar un diagnóstico organizacional.
Diagnóstico empresarial - eje 3 pongamos en práctica 5

Para obtener la información suelen utilizarse diferentes instrumentos que permiten medir
el estado actual en una organización, es importante tener presente que se quiere analizar
cuáles deben ser las fuentes de información que se utilizarán en el diagnóstico.
Lo primero que se debe establecer es que fuentes y tipos de información existen para
realizar análisis en las organizaciones, según Torres, (2006) la clasificación es la siguiente:
Personas
Primarias
Hechos
Fuentes
Material impreso
Secundarias
Material digital
Encuesta Cuestionario
Personal
Entrevista Telefónica
Recolección de la Técnicas Correo internet

información principales
Personal-directa
Observación
Con apoyo de equipos
para tal efecto
Internet A través de las tecnologías de la

información y las comunicaciones
• Caridad en los objetivos de la investigación que va a realizarse

• Selección de la población o muestra
Pasos
• Diseño y utilización de técnicas de recolección de información
• Recoger la información
Figura 2. Fuentes y técnicas de obtención de información

Fuente: Torres, (2006)
Cabe agregar que existen una gran variedad de técnicas

para recolectar o analizar la información, lo importante es Matrices estratégicas
seleccionar la adecuada, es relevante precisar que algunas de Se desarrollaron hace ya varias
décadas y han alcanzado una
las fuentes y formas que existen son aplicadas a herramientas gran popularidad entre los directi-
como las matrices estratégicas, que son las más utilizadas vos de todo el planeta. La mayoría
facilitan la toma de decisiones a
en el proceso organizacional, a continuación se presenta una nivel de estrategia corporativa. Su
lista de diferentes técnicas y herramientas que bien se pueden fuerza reside en su sencillez, que
las convierte en herramientas muy
tener en cuenta: intuitivas (Maroto, 2007).

1. Investigación documental. • Comunidades y redes de información:
es posible realizar un análisis tanto in-
2. Encuestas. terno como externo sobre las partes
interesadas por Internet, en este pro-
3. Entrevistas. ceso es posible identificar diferentes
aspectos que serán relevantes para el
4. Observación. diagnóstico.
5. Test. • Test: es una prueba que se utiliza

para determinar el grado de conoci-
6. Cuestionarios. miento que se tiene sobre un deter-
minado tema.
7. Grupos focales.
• Cuestionarios: se define como una se-
8. Comunidades y redes de información. rie de preguntas que pretenden ser con-
testadas para evaluar el conocimiento
9. Las diferentes matrices estratégicas, de un o unos temas determinados.
por ejemplo, la matriz FODA.
• Grupos focales: son un análisis que
Algunos de los términos más importan- se realiza a un grupo de personas,
tes que son necesarios repasar son: donde se pretende conocer las acti-
tudes que generalmente se utilizan
• Investigación documental: se de- en estudios comerciales.
ben localizar, seleccionar y analizar
los diferentes documentos que se • Matrices estratégicas: se entienden
tengan disponibles dentro y fuera de como aquellas representaciones ge-
la organización. neralmente gráficas, que recopilan
información que es analizada y eva-
• Encuestas: método de recolección luada para crear y seleccionar las es-
de datos que permite obtener trategias más adecuadas para una
información de las personas sobre organización.
diversos temas.
• Entrevistas: es una conversación

que se tiene con una o más perso-
nas y que tiene como propósito dar Es importante entonces preparar todo lo
respuesta a una serie de preguntas necesario para encausar el diagnóstico
previamente establecidas. que se pretende realizar, de igual manera
analizar cuáles son las fuentes de infor-
• Observación: este proceso implica mación necesarias para llevarlo a cabo.
que la o las personas realicen un aná-
lisis por medio de la observación direc-
ta en aquellos espacios físicos que han
sido considerados para el análisis.

Una vez se definen las técnicas y las herramientas, se debe realizar 4 pasos de forma
secuencial que permiten analizar la información, los pasos son los siguientes:
a. Claridad en los objetivos del análisis que va a realizarse.
b. Selección de la población o muestra.
c. Diseño y utilización de técnicas de recolección de información.
d. Recoger la información.
Perspectivas para el diagnóstico empresarial
Las perspectivas del diagnóstico empresarial se utilizan 4 y se incluyen en el Balanced

Scorecard, como se puede observar en la etapa 4 del presente eje y que se anuncian a
continuación:
1. Perspectiva financiera.
2. Perspectiva de clientes.
3. Perspectiva de procesos internos.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Condiciones para el diagnóstico organizacional
Un diagnóstico organizacional se puede entender como una serie de acciones que acom-
paña a una empresa de una forma integral para identificar qué debe hacer en el futuro, por
lo tanto, es importante tener en cuenta cinco requisitos para lograr dicho propósito.
Cabe agregar que un diagnóstico lo realiza un consultor, término utilizado para iden-
tificar a la persona que, según Cohen (2003), es sencillamente cualquier persona que da
consejos o presta otros servicios de naturaleza profesional o semiprofesional a cambio
de una retribución.
Hernández (2016), indica que para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico orga-
nizacional se deben cumplir cinco requisitos básicos a saber:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la
intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (tér-
mino usado en desarrollo organizacional para designar a la persona o grupo
directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el
sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté
dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
2. El cliente debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para

la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
3. El consultor maneja la información que se obtenga del proceso en forma

absolutamente confidencial, entrega los resultados generales sin mencionar
a las personas que proporcionaron la información.
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del

diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor (p. 80).
Factores incidentes en la efectividad del diagnóstico empresarial

El éxito de realizar un diagnóstico organizacional y llevar a
cabo la implementación de las estrategias adecuadas depende
en gran parte del factor humano, lo más importante en las
Stakeholders
organizaciones son las personas, anteriormente en la revolución
Se refiere a todas las partes inte-
industrial no se tenía en cuenta esa concepción ya que lo impor- resadas que tienen que ver con
tante eran las máquinas y la producción, sin embargo, esta la organización, por ejemplo, el
estado, los proveedores, los clientes,
visión cambió y hoy lo fundamental es que prime una adecuada los colaboradores y la comunidad.
cultura organizacional que permita la armonía entre todos los
miembros y los demás stakeholders.
Sin embargo, no siempre el factor humano contribuye al éxito en las organizaciones,

las personas crean una serie de incidentes que no permiten realizar de manera adecuada
un diagnóstico organizacional. A continuación, se presentan los principales factores que
inciden negativamente en un diagnóstico organizacional:
a. Que no exista un ambiente de control en la empresa.
b. Que no se hayan realizado o realicen auditorías.
c. Que no existan manuales de funcionamiento.

d. Que los colaboradores no estén enterados de los principios corporativos, valores
y creencias.
e. Que no se respete la jerarquía en la empresa.
f. Que no haya respeto con las autoridades y compañeros.
g. Que no exista sentido de pertenecía.
h. Que la comunicación no sea fluida.
i. Que no exista solidaridad.
j. Que no sirva o no exista la infraestructura tecnológica.
k. Que no haya calidad en la información analizada.
Todos los aspectos relacionados se convierten en un obstáculo para realizar los diag-
nósticos en las organizaciones, y si son analizados en su mayoría tienen que ver con las
personas, esto quiere decir que la participación en el proceso es de suma importancia.
Herramientas y técnicas del diagnóstico empresarial
Existen diferentes técnicas y herramientas para realizar un diagnóstico organizacional,

todo el proceso debe llevarse a cabo de una forma cronológica que permita cumplir con
los aspectos de generar y organizar la información, el análisis e interpretación de la misma
y crear las diferentes estrategias, estas últimas se suelen incluir en el Balanced Scorecard
que facilita el control para determinar el cumplimiento de las diferentes estrategias, que
a su vez, se distribuyen en las perspectivas financiera, clientes, procesos, aprendizaje y
crecimiento.
Cabe agregar que realizar un diagnóstico empresarial debe hacerse en cuatro etapas
a saber:
• Etapa I: insumos.
• Etapa II: adecuación. Etapa

Son períodos de distribución del
trabajo se centran principal-
• Etapa III: decisión. mente en las unidades de tiempo
(Pereiro, 2007).
• Etapa IV: implementación y control.

Etapa I: insumos
Para desarrollar un diagnóstico organizacional se debe contar Insumos

Son los bienes y servicios que se
con los insumos necesarios, en esta etapa también denominada necesitan para desarrollar una acti-
“etapa de aportación de información” se recopilan y analizan los vidad productiva, se puede incluir
en este significado la transferencia
datos que se convertirán en información externa e interna de la tecnológica.
empresa, se utilizan diferentes técnicas y herramientas, entre
ellas se destacan las siguientes:
Análisis de la misión
Este es el primer paso que se sugiere realizar dentro del diagnóstico organizacional, una
misión puede variar de acuerdo con el contenido o el número de palabras, sin embargo,
según (David, Carrión y Hernández, 2007) la misión debe contener 9 componentes que
garantizan la eficacia, pero que también debe estar bien construida y ser agradable
para las partes interesadas. A continuación, se presentan los componentes que deben
ser evaluados.
1. Clientes: ¿quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios: ¿cuáles son los principales productos o servicios de

la empresa?
3. Mercados: geográficamente, ¿dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿está la em-

presa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía: ¿cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las priori-
dades éticas de la empresa?
7. Concepto propio: ¿cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja com-

petitiva de la empresa?
8. Preocupación por la imagen pública: ¿es la empresa sensible a las inquie-

tudes sociales, comunitarias y ambientales?
9. Interés en los empleados: ¿son los empleados un activo valioso de la em-

presa? (p. 69).
Al evaluar la misión el consultor debe realizar las preguntas de cada componente y

establecer si se encuentran directa o implícitamente en la misión analizada. Para garan-
tizar que los componentes se encuentren implícitos en la misión, en este sentido se
presenta en la siguiente tabla la cual permite articular los componentes con un criterio
de respuesta, y así, facilitar la identificación de la misión.

No. Componente Respuestas
1 Clientes
2 Productos o servicios
3 Mercados
4 Tecnología
Interés en la supervivencia, el crecimiento y la
5
rentabilidad
6 Filosofía
7 Concepto propio
8 Preocupación por la imagen pública
9 Interés en los empleados
Tabla 1. Formato análisis de la misión

Fuente: propia
Análisis de la visión
De igual manera como se analiza la misión, se realiza el análisis de la visión que es un

aspecto que determina el rumbo de la organización, la concepción de la visión es deter-
minar cómo, cuándo y dónde estará la empresa en el futuro, de ahí que la definición de
la misión es de suma importancia.
Para determinar si se encuentra bien construida la visión debe dar respuestas a

los siguientes interrogantes:
1. Propósito: ¿Cuál es el propósito de la organización a largo plazo?
2. Valores organizacionales: ¿Cuáles son los principales valores de la

organización?
3. Metas organizacionales: ¿Cuáles son las principales metas de la

organización?
4. Dificultades organizacionales: ¿Cuáles son las principales dificultades de

la organización para el cumplimento de sus metas?
5. Colaboradores: ¿Cómo capturar la atención y compromiso de los

colaboradores?

6. Estrategias: ¿Cuáles estrategias se deberían utilizar para el cumplimento
de las metas?
7. Slogan: ¿Cómo hacer para llamar la atención de las personas, existe un

slogan o frase que identifique la empresa?
8. Periodo: ¿En qué periodo puedo lograr las metas del largo plazo de la
empresa?
9. Zona geográfica: ¿En qué zona geográfica se visualiza esté la empresa

en el periodo establecido?
En este orden, se presenta la siguiente tabla que permite identificar de manera directa
la relación entre los componentes y las respuestas asociadas a la visión. La idea es que
con este insumo se pueda ver de manera clara el análisis de la visión y extraer los análisis
de manera inmediata.
No. Componente Respuestas
1 Propósito
2 Valores
3 Metas
4 Dificultades
5 Colaboradores
6 Estrategias
7 Slogan
8 Periodo
9 Zona geográfica
Tabla 2. Formato análisis de la visión

Fuente: propia
Valores corporativos
Se deben evaluar los valores que tiene la empresa, esta evaluación se realiza a los cola-
boradores de la organización, y se puede hacer por medio de un test o un cuestionario para
identificar el grado de conocimiento y compromiso de cada colaborador frente al tema.

Matriz de Evaluación de Factores Externos (matriz MEFE)
Esta matriz tiene como función analizar y cuantificar las principales variables del
macroentorno que de alguna forma se encuentra relacionada con la empresa, se ana-
lizan las oportunidades y las amenazas que tiene la misma. La estructura que tiene la
matriz es la siguiente:
Factores externos Valor (Peso) Calificación Valor ponderado

Oportunidades
Mercados externos 0,02 0,08

4,00
Nicho en crecimiento 0,03 0,12

4,00
Beneficios sobre impuestos 0,30

0,30 1,00
Publicidad en el extranjero 0,15 0,30

2,00
Ingresos de la industria crecen el
0,01 0,04
15 % anual 4,00
Amenazas
Recesión económica 0,06

0,02 3,00
Polarización política 0,06

0,03 2,00
Poco apoyo gubernamental 0,69

0,23 3,00
Desempleo elevado 0,80

0,20 4,00
Situación de seguridad en el país 0,04

0,01 4,00
Totales 1,00 2,49
Tabla 3. Matriz MEFE

Fuente: propia
Para desarrollar la matriz MEFE se debe tener en cuenta lo siguiente:
1. Establecer cuáles son los factores externos que serán evaluados, es decir, listar las
oportunidades y amenazas (columna I).
2. Indicar los pesos que tendrán de acuerdo con el grado de importancia, se debe
establecer un rango entre 0,0 (cuando no es importante) y 1.0. (cuando es muy
importante), esta evaluación se realiza a cada uno de los factores y se debe tener
en cuenta que la suma de todos los factores evaluados no debe superar el 1.0. Es-
tos pesos hacen referencia a la industria (columna II).

3. Se debe calificar cada factor en un rango de 1 a 4, el 1 es el menor valor, es decir,
que no se encuentre bien evaluado y el 4 será la respuesta máxima, es decir que
se encuentra muy bien evaluado, este rango (1, 2, 3 y 4), presenta el grado de rele-
vancia. Estos pesos hacen referencia a la organización (columna III).
4. Se deben multiplicar los pesos con la calificación, esto determina una ponderación
para cada uno de los factores (columna IV).
5. Finalmente se deben sumar las calificaciones y el resultado determinará el estado

de la empresa desde la evaluación de los factores del macroentorno, es impor-
tante tener en cuenta la calificación promedio es de 2,5 es decir que un 4.0. es un
magnifica posición de la empresa y un 1.0. una muy mala.
Matriz de Evaluación de Factores Internos (matriz MEFI)
El propósito de esta matriz es analizar y cuantificar las principales variables de los

factores externos los cuales se encuentra relacionada directamente con la empresa, se
analizan las fortalezas y debilidades que tiene la empresa. La estructura que tiene la
matriz es la siguiente:
Factores internos Valor (Peso) Calificación Valor ponderado
Fortalezas
Eficiente equipo de trabajo

0,02 4,00 0,08
Actualización en TIC
0,03 4,00 0,12
Adecuado flujo de capital

0,30 3,00 0,90
Reconocimiento en el mercado
0,15 2,00 0,30
Experiencia de 20 años
0,01 4,00 0,04
Amenazas
No existen alianzas estratégicas

0,02 3,00 0,06
No hay conocimiento de nuevos productos

0,03 4,00 0,12
Uso inadecuado de la información

0,23 3,00 0,69
Pérdidas en los procesos

0,20 4,00 0,80
Sistema de calidad desactualizado

0,01 4,00 0,04
Totales 1,00 3,15
Tabla 4. Matriz MEFI

Fuente: propia

Para desarrollar la matriz MEFI es importante lo siguiente:
1. Establecer cuáles son los factores internos que serán evaluados, es decir, listar las
fortalezas y debilidades (columna I).
tos pesos hacen referencia a la industria (columna II).
3. Se debe calificar cada factor en un rango de 1 a 4; 1 es el menor valor, es decir,

que no se encuentre bien evaluado y el 4 será la respuesta máxima, es decir que
se encuentra muy bien evaluado, este rango (1, 2, 3 y 4), presenta el grado de rele-
vancia. Estos pesos hacen referencia a la organización (columna III).
4. Se deben multiplicar los pesos con la calificación, esto determina una ponderación
para cada uno de los factores (columna IV).
5. Finalmente se deben sumar las calificaciones y el resultado determinará el estado

de la empresa desde la evaluación de los factores internos, es importante tener en
cuenta la calificación promedio es de 2,5 es decir que 4.0. es un magnifica posición
de la empresa y un 1.0. una muy mala.
Video
Con el propósito de ampliar la

explicación de las matrices MEFE y MEFI,
se sugiere observar el siguiente video.
Cómo hacer la matriz EFE y EFI
h t t p s : / / w w w. y o u t u b e . c o m /
watch?v=2MbvgkD49n4

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Esta matriz tiene como finalidad realizar una comparación de la empresa a la que se le realiza el diagnóstico, con otras
del sector con características similares, es decir, que puede identificar a los competidores de la empresa determinando las
fortalezas y las debilidades. La estructura de la matriz es la siguiente:
Calzado Barranquilla Calzamoda Calzado Bucaramanga

Factores de éxito Valor (Peso) Calificación Puntuación Calificación 2 Puntuación 3 Calificación 4 Puntuación 5
Precio del producto

0,02 4,00 0,08 4,00 0,08 4,00 0,08
Publicidad
0,03 1,00 0,03 1,00 0,03 1,00 0,03
Calidad en el calzado
0,30 3,00 0,90 3,00 0,90 3,00 0,90
Competitividad
0,15 2,00 0,30 2,00 0,30 2,00 0,30
Estrategias de ventas
0,01 4,00 0,04 1,00 0,01 2,00 0,02
Páginas web
0,02 3,00 0,06 3,00 0,06 3,00 0,06
Mano de obra
calificada 0,03 4,00 0,12 2,00 0,06 2,00 0,06
Reconocimiento en el
mercado 0,23 3,00 0,69 1,00 0,23 3,00 0,69
Posición financiera de
la empresa 0,20 4,00 0,80 3,00 0,60 1,00 0,20
Instalaciones y locales
0,01 4,00 0,04 2,00 0,02 4,00 0,04
Totales
1,00 3,06 2,29 2,38
Tabla 5. Matriz MPC

Fuente: propia

Para desarrollar la matriz MPC es necesario realizar lo siguiente:
1. Determinar cuáles empresas serán comparadas.
2. Establecer cuáles son los factores críticos de éxito con los que se comparan las
empresas que serán evaluados (columna I).
tos pesos se tendrán en cuenta para todas las empresas (columna II).
4. Se debe calificar cada factor en un rango de 1 a 4; 1 es el menor valor, lo que in-

dica, que no se encuentre bien evaluado y el 4 será la respuesta máxima, es decir
que se encuentra muy bien evaluado, este rango (1, 2, 3 y 4), presenta el grado de
relevancia (columna III, IV y VI).
5. Se deben multiplicar los pesos con cada calificación, esto determina una ponde-
ración para cada uno de los factores sobre cada una de las empresas (columna
IV, VI y VII).
6. Finalmente se deben sumar las calificaciones (columnas IV, VI y VII) y el resultado

determina el estado de cada empresa desde la evaluación de los factores claves
de éxito, la empresa que obtenga más puntaje será la que se encuentra en mejor
posición.
Etapa II: adecuación
También conocida como “etapa de ajuste”, esta etapa se caracteriza porque se crean
alternativas de estrategias para la organización ajustando factores internos y externos.
Matriz FODA
Conocida como la matriz FODA, proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths,
Weaknesses, Oppotunities, Threats), esta técnica desarrollada por Kenneth R. Andrews
y Roland Chirstensen (1969) y ajustada a través del tiempo permite evaluar las for-
talezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización y adicionalmente
crear estrategias y darles un orden prioritario, las mismas se convertirán en objetivos
que serán desarrollados en un futuro y llevados al Balanced Scorecard para controlar el
cumplimiento en el futuro.

En este sentido, la estructura gráfica para analizar el análisis interno y externo es la
siguiente:
Figura 3. Estructura del análisis interno y externo

Fuente: propia
El significado de matriz FODA según Blomer y Arco (2013), es la siguiente:
• Debilidades. También llamadas puntos débiles. Son aspectos que limi-

tan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la
empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por
tanto, ser controladas y superadas.
• Fortalezas. También llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recur-

sos, posiciones alcanzadas y, por tanto, ventajas competitivas que de-
ben y pueden servir para explotar oportunidades.
• Amenazas. Se definen como toda fuerza del entorno que puede

impedir la implantación de una estrategia o reducir la efectividad o
incrementar los riesgos de la misma, los recursos que se requieren para
la implantación o reducir los ingresos esperados o la rentabilidad.
• Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja com-

petitiva para la empresa o representar una posibilidad para mejorar la
rentabilidad de la misma o aumentar la cifra del negocio (p. 38).

Al ser un instrumento para desarrollar estrategias, se deben realizar cruces que permi-
tan obtener las necesarias por la organización; hay cuatro tipos de estrategias a saber:
• Fortalezas y Debilidades (FD).
• Debilidades y Oportunidades (DO).
• Fortalezas y Amenazas (FA).
• Debilidades y Amenazas (DA).
Instrucción
Antes de desarrollar la matriz FODA, se le solicita al estudiante que
revise el recurso animación para una mayor comprensión.
https://vimeo.com/251537039
Para desarrollar la matriz FODA se deben tener en cuenta los siguientes pasos: listar
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
1. Adaptar las fortalezas a las oportunidades, de esta forma se crean las estrategias FO.
2. Adaptar las debilidades a las oportunidades, de esta forma se crean las estrategias
DO.
3. Adaptar las fortalezas a las amenazas, de esta forma se crean las estrategias FA.
4. Adaptar las debilidades a las amenazas, de esta forma se crean las estrategias DA.
El resultado del análisis FODA arroja estrategias para que la empresa las realice y, de
acuerdo con los cruces que se hayan realizado, se clasifican en estrategias de supervi-
vencia, defensivas, reorientación y ofensivas. A continuación, se presenta una ilustración
de la clasificación de las diferentes estrategias con ejemplo de los cruces anunciados.

No. Fortalezas Debilidades
1 Producto de calidad. Alta rotación del personal.
2 Proactividad en la gestión. No tiene plan de mercadeo.
3 Conocimiento del mercado. Habilidades informáticas deficientes.
4 Posibilidades de acceder a créditos. Desconocimiento de temas de mercadeo.
Procesos técnicos y administrativos de
5 Falta de capacitación.
calidad.
No. Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
Capacitar a los vendedores por la necesidad
1 Regulación a favor. Implementar un plan de mercadeo agresivo.
existente.
Establecer promociones para disminuir
2 Competencia débil. Crear un plan de mercadeo.
inventario.
Gestionar acercamiento al mercado mal Capacitación para que identifiquen la
3 Mercado mal atendido.
atendido. oportunidad.
Tendencias favorables en el
4
mercado.
Fuerte poder adquisitivo del
5
segmento meta.
No. Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
Implementar capacitaciones e indicar los
1 Conflictos gremiales. Denunciar la competencia desleal.
riesgos del TLC.
Estrategia para competir con los productos Afianzar a los colaboradores para crear
2 Regulación desfavorable.
importados. pertenencia.
Compras anticipadas de insumos para Explicación de condiciones actuales del
3 Competencia desleal.
producción. mercado.
4 Aumento de precio de insumos.
Tendencias desfavorables en el
5
mercado.
Instrucción Tabla 6. Ejemplo de estrategias FODA

Fuente: propia
Existen diferentes herramientas gratuitas que permiten hacer análisis
estratégicos online, para observar un ejemplo, favor realizar la actividad de
aprendizaje: prácticas o simulaciones, seguir las instrucciones allí propuestas y
ejecutar un ejercicio sobre el análisis FODA.

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (matriz SPACE)
También conocida como la matriz Space, establece que tipo de estrategia posee la
empresa, mediante ejes y dimensiones indica si es agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva. El propósito es determinar las siguientes dimensiones:
• Dimensiones internas:
-- Fuerzas financieras: (FF).
-- Ventajas competitivas: (VC).
• Dimensiones externas:
-- Estabilidad del ambiente: (EA).
-- Fuerza de la industria: (FI).
Las dimensiones internas y externas se establecen en un cuadrante como en el ejemplo

de la siguiente tabla.
Posición estratégica interna Calificación Posición estratégica externa Calificación

Fuerza Financiera FF 5 Estabilidad del Ambiente EA -2
Rendimiento sobre la
inversión 1 Cambios tecnológicos -3
Apalancamiento 6 Tasa de inflación -1
Liquidez 6 Variabilidad de la demanda -2
Barreras para entrar en el
Capital de trabajo 6 mercado -3
Flujos de efectivo 6 Presión competitiva -1

Ventaja Competitiva VC -2,5 Fuerza de la industria FI 3
Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 4
Calidad del producto -1 Potencial de utilidades 5
Ciclo de vida del producto -6 Estabilidad financiera 1
Lealtad de los clientes -1 Conocimientos tecnológicos 2

Eje X (VC + FI) 0,5 Eje Y (FF + EA) 3
Tabla 7. Matriz Space

Fuente: propia

Instrucción
Con el fin de comprender los cuadrantes de la matriz Space, se solicita realizar
la actividad memonota.
Para elaborar la Space es importante tener en cuenta lo siguiente:
1. Seleccionar las diferentes variables que quieran ser evaluadas, deben contener las
variables FF, VC, EA y FI.
2. Se debe asignar un valor en el siguiente rango: +1 (peor) a + 6 (mejor), para las

dimensiones FF y FI, Y DE -1 (mejor) a -6 (peor) para las variables VC y EA.
3. A continuación, se establece el valor promedio por cada dimensión.
4. Se deben anotar las calificaciones promedio de cada una de las dimensiones.
5. Posteriormente sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto del resulta-
do en X, se suman las 2 calificaciones del eje Y, y se debe anotar el punto restante
en Y, finalmente anotar la intersección resultante de XY.
6. Se sugiere ilustrar con un gráfico de dispersión, visualmente se presenta el resulta-

do para el análisis como en el siguiente ejemplo.
Figura 4. Gráfica de Space

Fuente: propia

Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
De acuerdo con David, Carrión y Hernández (2007) la matriz BCG:
””
Representa, en forma gráfica, las diferencias entre las divisiones en térmi-
nos de la posición de la participación relativa en el mercado y de la tasa de
crecimiento industrial. La matriz BCG permite a una empresa con divisiones
múltiples dirigir su cartera de negocios por medio del análisis de la posición
de la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento industrial
de cada división respecto a todas las demás divisiones de la empresa (p. 206).
Las divisiones múltiples se conocen como Unidades Estratégicas de Negocios (UEN),

y en la gráfica las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz BCG se les llama
interrogantes, las que se localizan en el cuadrante II se conocen como estrellas, las que
se encuentran en el cuadrante III se les califica como vacas generadoras de efectivo y
las divisiones situadas en el cuadrante IV se denominan perros, como se puede ver la
ubicación en la tabla siguiente.
Crecimiento de la demanda
0,8; -15
Alto 0,1; -1
0,6; -10
Bajo 0,05; -10

0,6; -20
Alta Baja
CU= Contribución a la utilidad

CC= Contribución al crecimiento
Participación relativa en el mercado.
Tabla 8. Gráfica BCG
Fuente: propia

La Matriz BCG determina la posición de una parte del mercado en el eje X. El punto medio del eje es de 0,50 es decir
una división de la mitad del mercado que pertenece a la empresa que es líder del sector. Por otra parte, el eje Y, representa
el crecimiento de la industria y se mide en porcentaje teniendo en cuenta las UEN, los ingresos, el porcentaje de ingresos,
las utilidades, la participación en el mercado y la tasa de crecimiento como se presenta en el ejemplo de la siguiente tabla.
Porcentaje Porcentaje Porcentaje en partici- Porcentaje tasa

UEN Ingresos Utilidades X
ingresos utilidades pación de mercado de crecimiento
1 100.000 39 12.000 12 80 15 0,8
2 75.000 29 70.000 71 60 10 0,6
3 40.000 16 13.000 13 10 1 0,1
4 30.000 12 2.000 2 60 -20 0,6
5 10.000 4 1.000 1 5 -10 0,05

6 0 0 -1
7 0 0 -1
8 0 0 -1
9 0 0 -1
10 0 0 -1
Totales 255.000 100 98.000 100
Tabla 9. Matriz BCG

Fuente: propia

La BCG se divide en unidades estratégicas de negocio (UEN) y presenta las siguientes
dimensiones:
1. La participación que cada UEN tiene en el mercado.
2. Las ventas son representadas por el crecimiento de la industria con la que compite
cada UEN.
3. Es necesario parametrizar el eje Y según crece el mercado, el límite inferior, el pro-

medio y el límite superior.
4. Es importante establecer el punto que separa el crecimiento de los negocios, este

es el punto igual al promedio de crecimiento de la industria.
5. En cuanto al eje X se determina la participación relativa de cada unidad estraté-

gica de negocios que se divide en el total de las ventas del líder.
6. Con el propósito de simular la ubicación de las diferentes UEN, se debe tener pre-
sente el tamaño que tenga la UEN, es decir que debe ser proporcional al porcen-
taje de la utilidad para que se simplifique y todos queden iguales.
7. El crecimiento del mercado se identifica con el eje Y, el de participación de cada

UEN por el eje X.
Instrucción
Con el propósito de ampliar la explicación de la matriz
BCG, se presenta el recurso videopregunta.
Etapa III: decisión
Se conoce con el nombre de “Etapa de decisión”, en esta se toman las decisiones pro-
pias del diagnóstico y se utiliza la herramienta denominada según David, et ál., (2007),
la matriz de la planeación estratégica cuantitativa (matriz MPEC). Una MPEC utiliza la
información inicial de la etapa 1 para evaluar con objetividad las alternativas y estrategias
posibles que se identificaron en la etapa 2. También revela el grado relativo de atracción
de las alternativas de estrategias y proporciona así una base objetiva para seleccionar
estrategias específicas. En la siguiente figura se presenta un ejemplo de la matriz MPEC.

Estrategias alternativas
Penetración de
Desarrollo de mercado
mercado
Factores clave Peso PA PTA PA PTA
Suma del total grado de atracción 5,77 4,93

Oportunidades
Estabilidad del euro 0,2 3 0,6 3 0,6
Mercados globales sin explotar 0,25 3 0,75 1 0,25
Cambios tecnológicos 0,1 2 0,2 4 0,4
Amenazas
Revaluación del peso 0,1 3 0,3 2 0,2
Cambios legislación económica 0,2 4 0,8 3 0,6
Líder del sector aumento
participación 0,15 2 0,3 1 0,15
Fortalezas
Aumento en innovación 0,23 2 0,46 4 0,92
Rotación en cuentas por cobrar
buena 0,15 3 0,45 3 0,45
fuerte posicionamiento nacional 0,05 2 0,1 1 0,05
Debilidades
Capacidad el planta en el 70 % 0,1 4 0,4 2 0,2
Disminución en ventas en 5 % 0,17 3 0,51 3 0,51
actualización tecnológica costosa 0,3 3 0,9 2 0,6
Tabla 10. Matriz MPEC

Fuente: propia
Para realizar la matriz MPCE se debe tener en cuenta la siguiente información:
1. Tomar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se han tenido en

cuenta en las anteriores etapas.
2. Se deben asignar pesos a cada factor, las oportunidades y amenazas sumarán 1,

de igual manera las fortalezas y debilidades.
3. Se deben relacionar las alternativas de las estrategias en la parte superior de la matriz.
4. Establecer los puntajes de los grados de atracción denominados (PA) y que se de-
finen con valores numéricos donde se indica el grado relativo de atracción de cada
estrategia. Si el factor no presenta influencia alguna no se le asignará puntaje.
5. Se deben calcular los totales de atracción (PTA) como el resultado de multiplicar el

peso por PA, esto indica el grado de atracción de cada una de las estrategias. Por
último, calcular la suma total del PTA.

Etapa IV: implementación y control
En esta etapa se incluyen las estrategias propuestas en el Balanced Scorecard, esta

herramienta permite realizar un mejor control de las estrategias propuestas, para ello
se debe realizar una planeación detallada de dichas estrategias, teniendo en cuenta el
tiempo en que se llevará a cabo, el presupuesto, las personas o departamentos que esta-
rán a cargo, la perspectiva a la que corresponde, una vez se tiene establecido lo anterior,
es necesario revisar periódicamente las estrategias por los que se sugiere se realice este
proceso cada mes, en este sentido es muy necesario tener en cuenta la misión y la visión
que ya han sido previamente evaluadas.
Figura 5.
Fuente: Shutterstock/376612921
En el siguiente organizador gráfico puede ver un ejemplo de cómo se pueden incluir

las estrategias en el BSC en un mapa estratégico.

Visión
Mejorar
Perspec�va rentabilidad.
ﬁnanciera Maximizar
Reducir ac�vos.
acciones.
Aumentar ventas.
Perspec�va
de clientes Mejorar sa�sfacción Fidelización
clientes. clientes.
Mejorar los
Op�mizar compras. Reducir gastos ﬁjos.
Perspec�va rendimientos.
de procesos Aumentar la
Reducir �empos.
produc�vidad.
Perspec�va de
Reducir la rotación Mejorar la Sa�sfacción de los
aprendizaje y de personal. alimentación. colaboradores.
crecimiento
Misión
Figura 6.
Fuente: propia

Lectura recomendada
Es importante ampliar la información sobre
las diferentes técnicas y herramientas, para
ello es necesario realizar la lectura, de la
página 93 a la 106:
Las herramientas estratégicas: un apoyo al

proceso de toma de decisiones gerenciales
Sergio Andrés Pulgarín Molina y Hugo

Alberto Rivera
En consecuencia, es posible realizar un diagnóstico empresarial efectivo utilizando dife-

rentes técnicas y herramientas, la idea de este proceso es llevar las estrategias establecidas a
cabo, para ello se debe tener en cuenta la filosofía empresarial y establecer en un Balanced
Scorecard los objetivos por cada una de las perspectivas y realizar revisiones periódicas.
Instrucción
Para poner en práctica el desarrollo de un Balanced
Scorecard realice la actividad evaluativa - tarea.

Bibliografía
Barcena, S., y Lerma, A. (2013). Planeación estratégica por áreas funcionales - guía
práctica. México: Alfaomega.
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BIBLIOGRAFÍA

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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

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Elementos del diagnóstico empresarial: fuentes de información . . . . . . . . . . . 4

Perspectivas para el diagnóstico empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Condiciones para el diagnóstico organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Factores incidentes en la efectividad del diagnóstico empresarial . . . . . . . . 9

Herramientas y técnicas del diagnóstico empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Matriz de Evaluación de Factores Externos (matriz MEFE) . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Matriz de Evaluación de Factores Internos (matriz MEFI) . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Matriz de Perfil Competitivo (MPC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Etapa II: adecuación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (matriz SPACE) . . . . . . 22

Matriz de Boston Consulting Group (BCG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Etapa III: decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Etapa IV: implementación y control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

¿Cómo se puede realizar un diagnóstico empresarial efectivo a través de las

Es necesario que en las organizaciones realicen análisis para identificar cómo se

En las organizaciones suele presentarse que la información proviene de distintas fuen-

• Junta de gobierno corporativo. • Órganos del gobierno y privados.

Figura 1. Fuentes de información

Estas fuentes de información son necesarias para adquirir

Diagnóstico empresarial - eje 3 pongamos en práctica 5

Recolección de la Técnicas Correo internet

Internet A través de las tecnologías de la

• Caridad en los objetivos de la investigación que va a realizarse

Figura 2. Fuentes y técnicas de obtención de información

Cabe agregar que existen una gran variedad de técnicas

Diagnóstico empresarial - eje 3 pongamos en práctica 6

5. Test. • Test: es una prueba que se utiliza

• Entrevistas: es una conversación

Diagnóstico empresarial - eje 3 pongamos en práctica 7

a. Claridad en los objetivos del análisis que va a realizarse.

b. Selección de la población o muestra.

c. Diseño y utilización de técnicas de recolección de información.

Perspectivas para el diagnóstico empresarial

Las perspectivas del diagnóstico empresarial se utilizan 4 y se incluyen en el Balanced

3. Perspectiva de procesos internos.

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Condiciones para el diagnóstico organizacional

Diagnóstico empresarial - eje 3 pongamos en práctica 8

2. El cliente debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para

3. El consultor maneja la información que se obtenga del proceso en forma

4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del

Factores incidentes en la efectividad del diagnóstico empresarial

Sin embargo, no siempre el factor humano contribuye al éxito en las organizaciones,

a. Que no exista un ambiente de control en la empresa.

b. Que no se hayan realizado o realicen auditorías.

c. Que no existan manuales de funcionamiento.

Diagnóstico empresarial - eje 3 pongamos en práctica 9

e. Que no se respete la jerarquía en la empresa.

f. Que no haya respeto con las autoridades y compañeros.

g. Que no exista sentido de pertenecía.

h. Que la comunicación no sea fluida.

i. Que no exista solidaridad.

j. Que no sirva o no exista la infraestructura tecnológica.

k. Que no haya calidad en la información analizada.

Herramientas y técnicas del diagnóstico empresarial

Existen diferentes técnicas y herramientas para realizar un diagnóstico organizacional,

• Etapa II: adecuación. Etapa

• Etapa IV: implementación y control.

Diagnóstico empresarial - eje 3 pongamos en práctica 10

Para desarrollar un diagnóstico organizacional se debe contar Insumos

1. Clientes: ¿quiénes son los clientes de la empresa?