UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
GESTION DE CALIDAD CICLO II, 2019

EVALUACION: ACTIVIDAD EN LINEA 1

PROFESOR: ING DIANA ANDINO
ALUMNO: FRANCISCO ANTONIO MENDOZA PEREZ
CARNÉ: MP17075

SONSONATE, 31 AGOSTO 2019

i
Tabla de contenido
Introducción ..............................................................................................................................iv

1. ¿qué es gestión de calidad? .................................................................................................... 1

2. Principales personajes que influyeron en el desarrollo de la gestión de calidad ................... 1

2.1. Edwar Deming ................................................................................................................ 1

2.1.1. Visión sistemática de las organizaciones ................................................................. 1

2.1.2. Análisis de la variación ............................................................................................ 2

2.1.3. Las siete enfermedades mortales de la gerencia ...................................................... 2

2.1.4. Ciclo de PDCA (la rueda de Deming) ..................................................................... 3

2.1.5. Hélice de la calidad .................................................................................................. 3

2.1.6. Gestión de la Calidad Total ..................................................................................... 4

2.2. Philip Crosby .................................................................................................................. 4

2.2.1. Principios básicos acerca de la calidad .................................................................... 5

2.2.2. Filosofía de cero defectos ........................................................................................ 6

2.2.3. Absolutos de la calidad ............................................................................................ 6

2.3. Joseph Moses Juran ........................................................................................................ 7

2.3.1. Principio de Pareto ................................................................................................... 8

2.3.2. Administración de calidad ....................................................................................... 8

2.3.3. La trilogía de Juran .................................................................................................. 9

2.4. Kaoru Ishikawa ............................................................................................................. 10

ii
 2.4.1. Modelo causa-efecto .............................................................................................. 11

2.4.2. Círculos de calidad ................................................................................................ 11

2.5. Shigeo Shingo ............................................................................................................... 12

2.5.1. Sistema de empujar y halar (Push & Pull) ............................................................. 13

2.5.2. Poka yoke............................................................................................................... 14

2.5.3. Método Shingo ...................................................................................................... 14

iii
 Introducción

Ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado

durante la realización de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso

de cada una depende del área en que sé este trabajando.

Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias

producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en

los costos de las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definición de calidad,

pero los autores que más han sobresalido en el tema se presentaran a continuación.

En el siguiente documento se dará a conocer los nombres de los principales autores de la

gestión de calidad y sus aportes mas importantes en esta materia

Se presenta una línea de tiempo de los autores de gestión de calidad

Objetivos

Objetivo general

Conocer la definición de gestión de calidad y sus autores

Objetivo específico

Conocer los principales autores de gestión de calidad y sus aportes a la gestión de calidad

iv
 Alcances y limitaciones

Alcances

Se dará a conocer los aportes mas importantes en materia de gestión de calidad

Se presentará una línea de tiempo de los autores de gestión de calidad

Limitaciones

Solo se darán a conocer 5 de los autores principales de la gestión de calidad y sus aportes a la

gestión de calidad

v
 1. ¿qué es gestión de calidad?

es el resultado de las acciones que realizan las empresas para mejorar todos sus procesos. No

se trata de un modelo aislado, sino que obedece a un modelo estratégico e integrado en todas las

etapas de la organización

2. Principales personajes que influyeron en el desarrollo de la gestión de calidad

2.1. Edwar Deming

Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudio física y matemática en

la Universidad de Wyoming. En Yale recibió su P.h. (Doctorado) en física. Trabajó en la planta

Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban teléfonos en

un ambiente de explotación y mala remuneración.

Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde

los trabajadores eran remunerados de acuerdo con lo que producían. En 1951, en Japón, se fundó

el premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en dos categorías, a una persona por sus

conocimientos en teoría estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística.

Falleció en diciembre de 1993, a sus 93 años. Para Deming la calidad está definida como: “Un

producto o un servicio tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno

y sostenido”. Los principales aportes de Edwar Deming son

2.1.1. Visión sistemática de las organizaciones

Deming sugiere que cada empresa sea vista como un conjunto de relaciones internas y externas

interrelacionadas entre sí, y no como un grupo de departamentos o procesos independientes.

Cuando todas las conexiones e interacciones trabajan en armonía para lograr un objetivo

1
común, un negocio puede lograr resultados enormes: desde mejorar la calidad de sus productos y

servicios, hasta elevar el espíritu de una empresa.

En su libro “La Nueva Economía” (1993), el Dr. Deming asegura que el propósito de una

organización debe ser crear un sistema que proporcione beneficios a todos los interesados: “El

objetivo que se propone aquí para cualquier organización es que todos ganen: accionistas,

empleados, proveedores, clientes, comunidad, el medio ambiente, a largo plazo”.

2.1.2. Análisis de la variación

En su libro “Fuera de la crisis” (1986) menciona lo siguiente: «El problema central en la

dirección y en el liderazgo es la falta de comprensión de la información en la variación».

Según Deming, es indispensable que los gerentes sean capaces de distinguir entre las causas

especiales (fallas puntuales en la ejecución del proceso) y las causas comunes de variación (fallas

de diseño del proceso).

Distinguir el tipo de variación, así como comprender sus causas y predecir el comportamiento,

es indispensable para erradicar las fallas del proceso.

2.1.3. Las siete enfermedades mortales de la gerencia

Basado en su experiencia sobre la gestión de los industriales estadounidenses, Deming detectó

lo que denominó como las siete enfermedades mortales de las empresas, las cuales son:

1.- Falta de constancia para la ejecución de los propósitos corporativos.

2.- Énfasis en las ganancias a corto plazo y la generación de dividendos inmediatos, perdiendo de

vista las estrategias a largo plazo. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión

anual

4.- Movilidad de la alta gerencia.

2
5.- Gestión mediante el uso exclusivo de la información disponible.

6.- Costos médicos altos.

7.-Altos costos de responsabilidad.

2.1.4. Ciclo de PDCA (la rueda de Deming)

El ciclo PDCA, por sus siglas en inglés: Plan (Planificar) – Do (Hacer) – Check (Verificar) –

Act (Actuar), es una estrategia de mejora continua de la calidad, ideado originalmente por Walter

A. Shewhart a mediados de 1939.

El esquema PDCA resume el ciclo estándar que se debe reproducir, tanto a nivel individual

como a nivel de organización: se planifica el objetivo y el método de ejecución, se pone en práctica

el plan, se evalúa los resultados obtenidos y, en el caso de que las metas no sean alcanzadas

exitosamente, se toman las medidas correctivas que sean necesarias.

El Dr. Deming se dio a la tarea de promover la implementación de este ciclo en la década de

los 50, lo cual permitió que las empresas modelo experimentasen una mejora integral y continua

de la calidad.

2.1.5. Hélice de la calidad

Mediante el análisis de las corrientes de pensamiento de las empresas, Deming desarrolló una

propuesta optimizada para el diseño de nuevos productos y/o servicios, fundamentado en los

siguientes pasos.

1.- Diseño del bien o servicio.

2.- Ensayo del producto en el laboratorio. Esto incluye análisis previos de consumidor y la

ejecución de pruebas preliminares de producción.

3.- Comercialización del producto final.

4.- Análisis postventa. Se debe indagar sobre la percepción del consumidor final, y detectar las
3
 oportunidades del producto, para ampliar el espectro de consumidores en el mercado.

Se continúa el ciclo, como una hélice, una y otra vez, mejorando la calidad de forma continua,

y en aras de disminuir en todo momento la estructura de costos del producto, para garantizar la

competitividad de la oferta en el anaquel.

2.1.6. Gestión de la Calidad Total

Uno de los aportes más significativos de Deming fue la reinvención del concepto de calidad,

mediante la Calidad Total.

Ésta se define como una estrategia de gestión de la organización que tiene como objetivo

satisfacer las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés: empleados, accionistas y

la sociedad en general.

La teoría de la Calidad Total se resume en la puesta en práctica de ocho principios clave, los

cuales se detallan a continuación:

1. Orientación hacia los resultados.

2. Orientación al cliente.

3. Liderazgo y coherencia en los objetivos.

4. Gestión por procesos y hechos.

5. Desarrollo e implicación de las personas.

6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.

7. Desarrollo de alianzas.

8. Responsabilidad social.

2.2. Philip Crosby

Nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926. Trabajó para Martin-

Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría y

4
hasta su muerte, el 18 de agosto de 2001 se dedicó a la calidad.

Para Crosby la calidad es gratis, definiéndola como:

 “conformidad con los requerimientos” e indicando que el 100% de la conformidad es igual a

cero defectos.

 “Hacerlo bien a la primera vez”

 “Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que

hacer”

 “Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez”

En Martin- Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como cero

defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concientizar

a los trabajadores por la calidad. Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por

Crosby. Escribió algunos libros como “La calidad no cuesta” en 1979 y “La calidad sin lágrimas”

en 1984, fueron muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la

importancia de la calidad. Algunas de sus aportaciones más relevantes fueron los 14 pasos, en los

que explica paso a paso la manera en que una organización podía iniciar y continuar su movimiento

por la calidad. En estos 14 pasos iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando

a los empleados para que participaran. Los principales aportes de Philip Crosby son

2.2.1. Principios básicos acerca de la calidad

Al igual que otros autores y empresarios del área, Crosby disertó y generó sus propios

principios acerca de qué es la calidad y cómo se logra maximizar el nivel de calidad de un producto

en los ámbitos empresarial e industrial.

Para Crosby, la calidad de un producto se define de acuerdo con su capacidad para satisfacer

las necesidades reales de un consumidor, tomando muy en cuenta el valor de este último como

5
engranaje final de un proceso de producción y comercialización.

El manejo y la correcta administración de los niveles organizacionales y de producción pueden

minimizar, o inclusive erradicar, el número de errores que se puedan cometer.

Finalmente, Crosby destaca que el nivel de calidad se mide según el grado de inconformidad

que pueda generar en el consumidor.

2.2.2. Filosofía de cero defectos

La propuesta de cero defectos desarrollada por Crosby se puede sintetizar mediante máximas

que parten de sus propias palabras.

Para Crosby, el éxito y el mantenimiento de un buen nivel de calidad yace en realizar las cosas

bien desde el primer momento, llegando incluso a utilizar la satisfacción del consumidor como un

valor de medida para garantizar la efectividad.

Crosby indica que “la calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero

son las cosas que no tienen calidad: todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la

primera vez».

Crosby sintetiza su filosofía de cero defectos como una medida de prevención, cuyo principal

camino es “hacerlo bien la primera vez”, que sería en sí misma la solución ante cualquier

eventualidad o falla que se pueda presentar.

La filosofía de Crosby no se centra en procesos técnicos aplicables en los distintos

departamentos de la empresa, sino en la sistematización organizacional de todos los niveles para

garantizar la efectividad y la calidad.

2.2.3. Absolutos de la calidad

El primero surge del principio de cero defectos: hacerlo bien la primera vez. Esto quiere decir,

suministrar a todos los niveles los requisitos y los recursos necesarios para alcanzar la mejora de
6
la calidad.

El segundo determina que la prevención es garante de la calidad. Los procesos productivos no

deben trabajarse en función de solventar errores que se presenten, sino en lograr que estos ni

siquiera tengan que manifestarse.

La detección y solución de errores no hace sino generar más gastos para la empresa,

dispersando la atención a nivel organizacional y vulnerando la calidad.

El tercer absoluto coloca a la filosofía de Crosby como el único estándar valido para medir y

garantizar la efectividad organizacional y el nivel de calidad final.

Crosby afirma que un sistema que se base en la filosofía de cero defectos cumple con los

requisitos necesarios para medir de forma individual el rendimiento de sus distintos niveles

internos.

La calidad se ve medida a partir del costo de hacer las cosas mal. Esto da paso a la cuarta

máxima de Crosby, que toma los costes de calidad como la única medida válida que debe considerar

una organización para buscar el continuo mejoramiento.

2.3. Joseph Moses Juran

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania y es otra de

las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. En 1924 se graduó en Ingeniería

Eléctrica en la Universidad de Minnesota, e inició su trabajo con Western Electric en Hawthorne

Works, Chicago.

En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “Método

estadístico aplicado a los problemas de manufactura”. En 1937 conceptualizó el principio de

Pareto. Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las

necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de

7
la calidad. Para Juran la calidad es lo: "Adecuado para el uso", también la expresa como "la

satisfacción del cliente externo e interno". Los principales aportes de Joseph Moses Juran

2.3.1. Principio de Pareto

Es uno de los conceptos más conocidos atribuidos a Joseph Juran, quien lo canalizó hacia el

área de la calidad y la productividad.

Juran afirma que en un proceso de producción y en el nivel de calidad resultante, un pequeño

porcentaje de factores (positivos o negativos) puede dar lugar a un gran porcentaje de los efectos

posibles. Juran estima que el 80 % de los problemas que se presentan son resultado del 20 % de las

causas posibles.

Con este principio Juran impulsó la observación y supervisión de las distintas etapas en las

cuales el producto era conformado, ya que descuidos en el camino disminuyen la calidad del

producto.

2.3.2. Administración de calidad

A través de su libro Management Breakthrough, Juran pudo exponer su visión acerca de las

posibilidades de una administración de calidad tan efectiva que fuera capaz de repercutir en los

ingresos y niveles productivos de las empresas.

Juran reconocía que un reordenamiento que condujera a mayores niveles de exigencia

acarrearía una reorganización interna de gran magnitud.

Joseph Juran abordó su teoría de la administración a partir de las concepciones previas de

calidad, enfocadas principalmente en el producto acabado.

Juran decidió entonces ahondar en las etapas previas de producción, y añadir la mano de obra

como parte importante e influyente en dichos procesos.

A través de sus postulados, Juran abogaba por la formación y el entrenamiento de los

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principales administradores y gerentes de ciertas áreas productivas, de mediano e incluso alto

rango.

Juran no concebía que el entrenamiento fuese solo para los trabajadores de bajo nivel, sino

también sus superiores debían ser entrenados para ejercer mejor sus funciones.

Mediante la observación, Joseph Juran fue capaz de reconocer las principales fallas en calidad

que poseían las empresas norteamericanas más tradicionales: los principales problemas que

influían en la calidad empresarial eran la resistencia al cambio y las malas relaciones humanas .

2.3.3. La trilogía de Juran

Esta es una de sus divulgaciones más importantes que complementa todo lo tratado en sus ideas

de administración de calidad. Las dimensiones de esta trilogía permiten una percepción mucho más

práctica del pensamiento de Juran.

Las divisiones manejadas alrededor de la calidad son la planificación de calidad, el control de

calidad y el mejoramiento de calidad.

2.3.3.1. Planificación de calidad

La planificación de calidad consiste en alcanzar ciertos objetivos que permiten arrancar hacia

un proyecto global de eventual materialización.

Estos objetivos son identificar a los consumidores, determinar sus necesidades, agregar a los

productos cualidades que puedan satisfacer dichas necesidades, determinar que los procesos

necesarios para la creación del producto se encuentren dentro de los alcances de la empresa y, si

no, crearlos; y, por último, llevarlos a cabo.

2.3.3.2. Control de calidad

El control de calidad es percibido como un proceso de retroalimentación en el que se observan

aspectos ya directamente relacionados con el producto finalizado.

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 Se evalúa el nivel de rendimiento real del producto y se compara con las metas y objetivos

planteados al inicio, con el fin de dar seguimiento a las diferencias y solventarlas en el futuro.

2.3.3.3. Mejoramiento de calidad

El mejoramiento de calidad ocupa un puesto prioritario en la trilogía de Juran, y consiste en

una serie de responsabilidades; son situaciones reflexivas que permitirán una mirada objetiva sobre

cada nuevo plan de acción.

Se trata de tener una conciencia efectiva para el mejoramiento. El mejoramiento de calidad

debe estar presente en cada etapa y función de un proceso.

La infraestructura para sostener los ideales de calidad debe ser creada e implementada de

manera eficiente, y los procesos internos deben ser analizados y cotejados regularmente. Además,

el personal debe ser correctamente capacitado.

Las contemplaciones en el mejoramiento de la calidad también incluyen la promoción de

resultados y el reconocimiento a la mayor eficiencia, así como una serie de recompensas dispuestas

para aumentar el rendimiento laboral.

2.4. Kaoru Ishikawa

Nació en Japón en el año 1915. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la Universidad

de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha universidad y fue promovido a profesor en

1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad.

Falleció en el año 1989. Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japón

debido a sus actividades de promoción, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad. Se le

reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón (grupos de personas de

una misma área de trabajo que se dedican a generar mejoras). El diagrama de causa y efecto

también se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar de forma

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sistemática. Sus principales aportes son

2.4.1. Modelo causa-efecto

Fue el creador del modelo causa-efecto, que parte de identificar un problema que enfrenta una

determinada empresa.

Una vez identificado y con la ayuda de un grupo de miembros de la organización, se identifican

las causas y sus posibles efectos, con base en un esquema conocido como espina de pescado, por

la forma del gráfico propuesto.

Para seguir el modelo causa-efecto es importante desarrollar una especie de taller con

miembros de toda la organización.

Se determinan unas categorías para realizar el estudio y, a través de una lluvia de ideas, estas

se van escribiendo sobre el esquema en forma de espina de pescado.

Los miembros de la organización van identificando causas hasta dar con el origen del problema

en cada caso. Por esta razón se afirma que es el modelo del porqué. Los líderes deben preguntar

constantemente a los asistentes el porqué de las causas.

2.4.2. Círculos de calidad

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 Otro importante aporte son los círculos de calidad, utilizados en la gestión de organizaciones.

Consisten en grupos de trabajo integrados por personas que realizan actividades similares en una

misma área de la empresa.

Junto a un líder o supervisor, analizan los problemas que existen en el interior de su grupo y

elaboran posibles soluciones. De esta manera es posible identificar a fondo el origen de un

problema organizacional.

2.5. Shigeo Shingo

Aunque se ha popularizado la creencia de que Shingo fue el creador del Sistema de Producción

Toyota, realmente fue el encargado de analizarlo a profundidad, así como traducirlo y difundirlo

mundialmente.

No obstante, Shingo fue una pieza influyente en la consolidación de este sistema como ejemplo

de efectividad operacional.

El Sistema de Producción Toyota es un mecanismo sociotécnico que engloba todas las técnicas

internas de producción, comunicaciones, comercialización, entre otros aspectos, que maneja

Toyota.

Se rige por una serie de técnicas prácticas y filosóficas que trascienden el carácter meramente

mercantil de una empresa, brindándole un enfoque más personal.

La participación de Shingo en la concepción y consolidación de este sistema consistió en el

desarrollo de técnicas innovadoras que estuviesen compenetradas con las condiciones físicas

existentes y el rendimiento que los directivos buscaban. El Sistema de Producción Toyota también

llegó a tener el nombre de sistema “justo a tiempo”.

Este sistema comprende el cumplimiento de unos objetivos generales: desechar la sobrecarga,

la inconsistencia y los desperdicios.

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 El cumplimiento de estos objetivos está presente en todos los departamentos y niveles

empresariales. Esta filosofía se rige por la frase “hacer solo lo necesario, cuando es necesario, y

solamente la cantidad necesaria”.

Toyota define los conceptos alrededor de su sistema como “automatismo con un toque

humano”.

Se afirma que la implementación de este sistema ha llevado a Toyota a ser la empresa que es

hoy, y también ha motivado a otras empresas alrededor del mundo a aplicar sus propias versiones

del sistema para maximizar su efectividad.

2.5.1. Sistema de empujar y halar (Push & Pull)

Esta técnica de gestión operativa consiste en la sistematización del material necesario a fabricar

en cada etapa de la producción. Se divide en el proceso de empuje y halado, cada uno con sus

propias cualidades y niveles de rigidez.

El sistema de halar, o «pull», consiste en la fabricación o adquisición de material acorde con

la demanda necesaria para etapas posteriores. Es considerado un sistema flexible que se adapta a

los parámetros de la filosofía y técnica “justo a tiempo”.

Este sistema gestiona la producción a partir de la demanda, resultando en inventarios más

pequeños y probabilidades de fallas muchos menores en cada producto. Esta técnica es aplicada en

momentos en los que se busca la innovación.

En cambio, el sistema de empuje, o «push», organiza su producción en función a escenarios

futuros o como anticipo a estos. Es una técnica con base en la planificación, por lo tanto, es mucho

más rígida que su contraparte.

La magnitud de la producción se proyecta en pronósticos de mediano a largo plazo. Presenta

cualidades contrarias al sistema «pull», ya que genera grandes inventarios de producción cuyos

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costos son compensados a distintas escalas comerciales.

2.5.2. Poka yoke

Es una técnica ideada por Shigeo Shingo. Se trata de un sistema que garantiza la calidad de un

producto, impidiendo que pueda ser utilizado u operado de forma errónea.

El poka yoke también se ha popularizado de manera informal como un sistema a prueba de

tontos, aunque sus fines tengan gran importancia en la calidad y rendimiento final de un producto.

Shingo introdujo este sistema en su etapa de trabajo con Toyota, y concibió como sus

características principales los siguientes aspectos: no permitir el error humano durante el uso u

operatividad del producto y, en caso de que haya un error, resaltarlo de manera tal que sea imposible

para el usuario ignorarlo.

Es una técnica de control de calidad que se enfoca en lo simple y sencillo, aludiendo en algunos

casos al sentido común para la detección de fallas o errores tanto en el producto, evidenciando una

falencia en su proceso de fabricación, como para el usuario que no está condenado a la pérdida de

un producto por mala utilización.

La técnica poka yoke tiene efectos positivos en las cadenas de producción. Algunos de estos

son: menor tiempo de capacitación para los trabajadores, eliminación de operaciones relacionadas

con el control de calidad, descarte de operaciones repetitivas, acción inmediata al presentarse

problemas y una visión de trabajo orientada al mejoramiento.

2.5.3. Método Shingo

Consiste en una serie de lineamientos reflexivos y prácticos que ponen en evidencia la filosofía

de Shingo sobre la calidad y la dinámica industrial y empresarial. Este método es aplicado y

difundido a través del Instituto Shingo.

El método Shingo engloba una pirámide dividida por las distintas técnicas impulsadas por el
14
japonés y sus aplicaciones en el escenario de producción industrial.

Esta pirámide está acompañada de una serie de principios que, para Shingo, deberían guiar a

todo trabajador hacia la excelencia, independientemente de su posición jerárquica.

Algunos de los principios impulsados por Shigeo Shingo son el respeto por cada individuo, el

liderazgo con humildad, la búsqueda de la perfección, el pensamiento científico, el enfoque en el

proceso, asegurar la calidad desde el origen, el valor de la técnica Push & Pull, el pensamiento

sistémico, la creación de constancia y propósito, y la creación de un real valor para el consumidor.

Shingo, a diferencia de otros innovadores de los procesos y la gestión industrial, tomó en cuenta

el aspecto humano existente en las dinámicas internas de las fábricas a través de sus trabajadores,

y la capacidad de sus técnicas también maximizan la efectividad de la mano de obra

3. Línea de tiempo gestión de la calidad

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16
 Bibliografía

Colunga, D. C. (1995). Administración para la calidad. Mexico: Panorama editorial.

Crosby, P. B. (1988). La organización permanece exitosa. mexico: Editorial McGraw-Hill.

Wikipedia, c. d. (10 de julio de 2019). Kaoru Ishikawa. Obtenido de wikipedia la enciclopedia

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