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Noções básicas de gestão técnica

de Recursos Humanos

UFCD_0612

345033 - Técnico/a de Apoio

à Gestão

50 Horas

50
Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos

Índice

1. GESTÃO TÉCNICA DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................... 4

1.1. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................................................... 5

1.2. PLANEAMENTO E GESTÃO PREVISIONAL DOS RECURSOS HUMANOS............................................................. 6

2. TÉCNICAS DE RECURSOS HUMANOS............................................................................................... 7

2.1. ANÁLISE E QUALIFICAÇÃO DE FUNÇÕES ................................................................................................... 7

2.2. RECRUTAMENTO E SELECÇÃO ............................................................................................................. 16

2.3. ADMISSÃO ..................................................................................................................................... 20

2.4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................................................................ 22

3. FORMAÇÃO INTERNA DOS RECURSOS HUMANOS ....................................................................... 27

3.1. PLANEAMENTO, ORGANIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO .................................................................. 27

3.2. DIFERENTES MODALIDADES DE FORMAÇÃO ........................................................................................... 32

3.2.1. FORMAÇÃO PRESENCIAL VERSUS FORMAÇÃO À DISTÂNCIA ....................................................................... 32

3.3. ROTINAS ADMINISTRATIVAS DO CICLO FORMATIVO ................................................................................. 41

3.3.1. FICHAS DE INSCRIÇÃO/ LISTA DE PARTICIPANTES/ FOLHAS DE SUMÁRIOS .................................................... 41

3.3.2. RECURSOS LOGÍSTICOS E PEDAGÓGICOS DE APOIO .................................................................................. 42

3.3.3. ORGANIZAÇÃO DO DOSSIER ............................................................................................................... 43

3.3.4. AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO................................................................................................................ 44

4. PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS DOS RECURSOS HUMANOS............................................. 477

4.1. ATUALIZAÇÃO DA BASE DE DADOS DOS TRABALHADORES ......................................................................... 47

4.2. REGISTO DOS CONTRATOS DE TRABALHO ............................................................................................ 477

4.3. ARQUIVOS INFORMÁTICOS DAS CONDIÇÕES APLICÁVEIS DOS CONTRATOS DE TRABALHO ............................... 499

4.4. ASPETOS ADMINISTRATIVOS DECORRENTES DA RESCISÃO DE CONTRATOS DE TRABALHO ................................. 50

4.5. REGISTO DE SANÇÕES DISCIPLINARES ................................................................................................... 52

4.6. REGULAMENTOS INTERNOS ............................................................................................................... 53

4.7. REMUNERAÇÕES E INCENTIVOS - CÁLCULO DE VENCIMENTOS .................................................................... 54

5. MODELOS INTERNOS - HORÁRIO DE TRABALHO E MAPA DE FÉRIAS ............................................... 56

6.BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................... 60

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos

Objetivos:

✓ Reconhecer as políticas de gestão técnica de recursos humanos.


✓ Organizar os processos de recrutamento, seleção, admissão e avaliação dos
Recursos Humanos.
✓ Planificar a formação internados recursos humanos.
✓ Executar procedimentos administrativos de recursos humanos.

Conteúdos:

✓ Gestão técnica de recursos humanos


o Políticas de recursos humanos
o Planeamento e gestão previsional dos recursos humanos
✓ Técnicas de recursos humanos
o Análise e qualificação de funções
o Recrutamento e seleção
o Admissão
o Avaliação de desempenho
✓ Formação interna dos recursos humanos
o Planeamento organização e avaliação da formação
o Diferentes modalidades de formação
▪ Formação presencial
▪ Formação à distância
▪ E-Learning
✓ Rotinas administrativas do ciclo formativo
o Fichas de inscrição
o Lista de participantes
o Folhas de sumários
o Recursos logísticos e pedagógicos de apoio
o Organização do dossier
o Avaliação da formação

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
.

✓ Procedimentos administrativos dos recursos humanos

o Atualização de bases de dados dos trabalhadores

o Registos dos contratos de trabalho

o Arquivos informáticos das condições aplicáveis dos contratos de


trabalho

o Aspetos administrativos decorrentes da rescisão de contratos de


trabalho

o Registo de sanções disciplinares

o Regulamentos internos

o Remunerações e incentivos - cálculo de vencimentos

o Modelos Internos

▪ Horário de trabalho

▪ Mapas de férias

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos

Gestão Técnica de Recursos Humanos

Atualmente, o mundo empresarial caracteriza-se por um nível de competitividade


elevado, que requer instrumentos de gestão que permitam otimizar os recursos de
forma a que produção de bens e serviços sejam efetuados com um mínimo de
custos e um máximo de qualidade, para a satisfação de todos os
intervenientes.
Com a globalização da economia, esta realidade acentuou-se de forma evidente,
não podendo nenhuma empresa furtar-se aos padrões elevados exigidos sob pena
de não sobreviver.
Se os padrões tecnológicos atuais, permitem uma gestão cada vez mais eficaz das
organizações, a importância que os Recursos Humanos têm perante as referidas, é
igualmente cada vez mais exigente, pois a tecnologia requer elevados níveis de
qualificações, que permitam conciliar a redução de custos com o aumento de
qualidade e de produtividade, utilizando a tecnologia para facilitar as tarefas,
cabendo aos Recursos Humanos estabelecer estratégias de gestão capazes de
criar um crescimento sustentado.
Assim, constatamos que o fator que permite a diferenciação entre as empresas, são
os Recursos Humanos, sendo este o elemento fulcral das organizações, pois só as
pessoas conseguem otimizar e conciliar os recursos ao seu dispor.
Por este motivo, a gestão dos Recursos Humanos vem assumindo nas últimas
décadas um papel fundamental na eficácia das organizações, ao conciliar os
interesses dos colaboradores com os interesses das organizações, permitindo a
aplicação correcta deste recurso e analisando a sua evolução na empresa.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos

E o que é a Gestão de Recursos Humanos?

Nada mais que promover a melhor adequação destes recursos à empresa e vice-
versa, através da compatibilização dos objetivos individuais e coletivos e os
objetivos organizacionais.

1.1 Políticas de Recursos Humanos

Podemos dizer que foi nos últimos 100 anos que se construi a história da função pessoal.
Esta passou basicamente por 3 fases:

Fase da administração
Fase da gestão
Fase do desenvolvimento

Convêm referir que estas 3 fases não se excluem umas as outras, numa análise
meramente cronológica mas coexistem neste momento complementando-se.
Pensamos ser oportuno explicitar a mudança da designação de função pessoal (que
era a designação usualmente utilizada) para função Recursos Humanos, uma vez
que esta mudança de nome é mudança de perspetiva e de práticas.

A designação função pessoal está ligada à conceção tradicional do pessoal, como


uma fonte de custos que é necessário minimizar e deu lugar à concepção de um
pessoal considerado como um recurso cuja utilização é necessário optimizar.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
Os Recursos Humanos são um dos cinco “recursos básicos”de uma organização,
conjuntamente com os recursos materiais, financeiros, comerciais e
administrativos.
Estes recursos, à exceção dos administrativos que incluem todos os sistemas de
tomada de decisões e de comando da organização, requerem complexos processos
de gestão.
A gestão de Recursos Humanos consiste em planear, organizar, desenvolver,
coordenar e controlar técnicas capazes de promover o desempenho eficiente
do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite
aos mesmos, que com ela colaboram, alcançar os objetivos individuais
relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.
Neste sentido, as políticas de recursos humanos são um conjunto de princípios e
regras, que orientam as decisões e conduzem as diferentes atividades da empresa
relativamente aos recursos humanos.

Destacamos entre os princípios, estes mais determinantes:

❖ Princípio da Melhoria Contínua;


❖ Princípio de Equidade e Objetividade;
❖ Conciliação de Interesses e Objetivos - Colaborador / Empresa;
❖ Definição concreta do que é esperado de cada colaborador;
❖ Disponibilização de ferramentas que permitam a participação ativa dos
colaboradores.

1.2 Planeamento e Gestão Previsional dos Recursos


Humanos

A área de gestão de Recursos Humanos, desenvolve todas as ações necessárias à


organização e instrução de processos referentes à situação profissional do pessoal,
designadamente no que se refere ao seu recrutamento, acolhimento, mobilidade,
progressão e reforma:

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 Organiza os processos individuais e mantém atualizado o cadastro de
pessoal.
 Garante a transferência, manutenção e atualização de dados de funcionários
para bases de dados institucionais, internas ou externas.
 Recolhe e organiza a informação socioeconómica relativa aos recursos
humanos, de modo a proporcionar uma correta gestão previsional, elaborando
mapas e relatórios de apoio à decisão.
 Aprecia e informa sobre questões de administração de pessoal, emite
certidões e declarações, prestando apoio técnico, administrativo e legislativo.
 Organiza, divulga e gere o plano de formação anual.
 Promove a recolha sistemática das necessidades de formação profissional
com vista à elaboração de planos de formação anuais e não só, tendo em conta
objetivos de modernização administrativa e necessidades gerais e específicas das
diversas unidades.
 Desenvolve as ações necessárias ao cumprimento das normas sobre
condições ambientais de higiene e segurança no trabalho.
 Assegura a execução dos processos de avaliação de desempenho.

Técnicas de Recursos Humanos

2.1 Análise e qualificação de funções

Das ferramentas utilizadas na gestão de recursos humanos, a análise e a


qualificação de funções assume um papel de destaque pois constitui a base a partir
da qual evolui toda a função de GRH.
Dela estão dependentes o êxito de funções tais como o recrutamento e seleção,
formação profissional, segurança no trabalho, avaliação de desempenho,
remunerações e incentivos, melhoramento das relações de trabalho,
motivação, isto apenas frisando algumas.
A análise de funções foi durante anos uma das atividades que ocupava grande
parte do tempo dos técnicos de recursos humanos.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
Apesar da grande quantidade de manuais de funções que se avolumavam nas
secções de pessoal de muitas empresas, esta área passou a ser alvo de grandes
críticas devido à sua constante desatualização.
Estudos e práticas recentes colocam na ordem do dia a necessidade vital de
conceber e desenhar modelos de competências previsionais, suportes de
sustentação do planeamento estratégico das necessidades de recursos humanos.

Mas como conceber esses modernos modelos de competências sem possuir


toda a informação sobre todas as funções existentes na empresa?

Na verdade, informação atualizada nesta área permite um mais adequado


planeamento de recursos humanos ao nível de recrutamento e seleção, de saúde,
de higiene e segurança no trabalho e de formação profissional e desenvolvimento
dos colaboradores.

Procedamos então à definição de alguns conceitos base:

❖ Posto de trabalho: conjunto de tarefas com exigências (aptidões,


responsabilidades, esforços e condições de trabalho) específicas, confiadas a um ou
mais trabalhadores, inseridas numa unidade de trabalho.
❖ Função: conjunto de tarefas com exigências (aptidões e responsabilidades)
idênticas ou semelhantes confiadas a um ou mais postos de trabalho inseridos em
unidades de trabalho diferenciadas.
❖ Cargo: posição hierárquica de um conjunto de funções dentro da
organização de pessoal de uma empresa.

A qualificação de funções é uma fotografia, num dado momento, do conteúdo real


de uma função, e a sua validade assenta na actualização em caso de mudança do
titular, do material ou das técnicas.
Por sua vez, a análise de funções tenta determinar com a maior precisão possível,
quais os principais requisitos necessários que permitam um bom desempenho na

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função (qualificação, iniciativa, esforço mental), quais as principais
responsabilidades inerentes à função, condições de trabalho e riscos inerentes.
A análise e qualificação de funções são instrumentos de imprescindível utilidade
nos seguintes aspetos da GRH:
a) Recrutamento
b) Seleção e integração do pessoal,
c) Orientação e formação profissional,
d) Promoção e transferência,
e) Avaliação de desempenho,
f) Determinação racional dos salários,
g) Implementação de sistemas de incentivo e,
h) Organização e métodos de trabalho.

Quem deve e pode fazer a qualificação e análise de funções?

 Responsável do departamento de Recursos Humanos


 Chefe de Secção
 O próprio empregado

Existe um conjunto de métodos de qualificação e análise de funções que são mais


usualmente utilizados:

 Observação direta
 Questionário
 Entrevista
 Método Misto

Vejamos um exemplo do que poderá ser um questionário modelo, de análise e


qualificação de uma determinada função:
Identificação

Designação da Função:
Titular da Função:
Departamento em que se insere:

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Categoria Profissional:

Número de titulares que exercem


esta mesma função:
Analista (s):
Data: ___/___/______

Definição da Função
Descrição sumária da função (o que faz e com que objetivos)

Posição no Organograma
Representação através de um organograma das funções hierarquicamente superiores, as que lhe estão subordinadas, bem
como aquelas com as quais existem relações de trabalho

Indicação de Tarefas
Indique as tarefas diárias, semanais, mensais, anuais e esporádicas que compõem a função.

Tarefas Diárias Tarefas Semanais Tarefas Mensais Tarefas Anuais Tarefas Esporádicas

Tarefa 1

O que Faz
Descrever detalhadamente e por ordem sistemática de execução cada uma das operações inerentes a esta tarefa

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
Para quê
(Indicar a finalidade/objectivo desta tarefa)

Como faz
(Mencionar os métodos e materiais utilizados na execução da tarefa)

Quando faz
(Referir a percentagem de tempo ocupado por dia/semana na realização desta tarefa)

Análise dos Requisitos


Apresentação dos vários requisitos necessários ao desempenho eficaz da função

Requisitos Mentais – Conhecimentos/ Formação Inicial necessária

Tipo de raciocínio envolvido


Senso comum
Conhecimentos práticos
Princípios lógicos e científicos

Natureza do Trabalho
Simples e automático
Com poucas variações
Diversificado mas pouco complexo
Complexo e diversificado

Organização do Trabalho
Individual
Em grupo
Ambas as situações

Supervisão
Direta e contínua
Direta e periódica
Ocasional
Sem supervisão

Instruções Transmitidas
Sobre um grupo que executa tarefa rotineiras
Sobre um grupo que executa tarefa variadas

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
Sobre vários indivíduos que executam tarefas rotineiras
Sobre vários indivíduos que executam tarefas variadas
Não dá quaisquer tipo de instruções

Capacidade de julgamento e iniciativa


A função exige capacidade de iniciativa/julgamento
A função não exige capacidade de iniciativa/julgamento

Necessidades de experiência anterior em tarefas similares

Requisitos Físicos

Posição de trabalho mais frequente


Em pé
Curvado
Agachado
Sentado
Variada

Movimentação vertical: (subir e descer)


Constante
Esporádica
Nenhuma

Movimentação horizontal: (andar)


Constante
Esporádica
Nenhuma

Força física
Necessária
Desnecessária

Acuidade Tátil
Alta/desenvolvida
Normal
Independente

Acuidade Visual
Alta/desenvolvida
Normal
Independente

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Acuidade Auditiva
Alta/desenvolvida
Normal
Independente

Acuidade Corporal
Alta/desenvolvida
Normal
Independente

Destreza Manual
Alta/desenvolvida
Normal
Independente

Resistência para suportar lugares


Frios
Húmidos
Quentes

Responsabilidade envolvida

Responsável por:
Supervisão de pessoal
Materiais e equipamentos
Métodos e processos
Dinheiro e documentos
Informações confidenciais
Segurança de terceiros

Condições de trabalho

Ambiente:
Interno
Externo
Ambos
Húmido
Seco
Ambos
Livre de poeiras
Poeirento
Ambos

Temperatura
Ambiente
Acima da temperatura ambiente
Abaixo da temperatura ambiente
Variável

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Ruídos
Acima do normal
Abaixo do normal
Normal
Variável

Exposição a riscos mecânicos


Frequentes
Esporádicos
Nenhuns

Exposição a riscos elétricos


Frequentes
Esporádicos
Nenhuns

Exposição a riscos (substâncias tóxicas)


Frequentes
Esporádicos
Nenhuns

Iluminação
Direta
Indireta

Ventilação
Normal
Forçada
Exaustão

Condições de Segurança

Doenças

Acidentes

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
Normas de Segurança a serem respeitadas

Roupas de Trabalho

Equipamentos de Segurança

É importante que estes documentos sejam atualizados e assinados pelo


trabalhador e empregador, mencionando sempre que para além das funções
descritas o trabalhador pode exercer pontualmente outras não descriminadas
na categoria profissional.

Com toda esta informação, podemos aferir a qualidade do serviço prestado, assim
como a sua eficiência e eficácia, comprovando a escolha feita àquele determinado
candidato ao cargo e superando as falhas existentes.

2.2 Recrutamento e Seleção

Recrutar significa procurar, chamar ou ir ao encontro de pessoas que possuam


qualidades mínimas para atender às necessidades da empresa.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos

Refere-se ao processo – ou tramitação, se


quisermos – que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o
apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função e reúne condições
para ingressar na empresa.

E como sabemos, as organizações quando iniciam processos de recrutamento e


seleção de quadros, pretendem assegurar a atração dos melhores profissionais.

O recrutamento pode ser:

 Interno
 Externo

O recrutamento interno consiste no preenchimento da vaga por um colaborador


que ocupa outra função, mas já faz parte da empresa.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos

Vantagens:

❖ Um custo mais baixo que o recurso ao mercado externo, a menos que


provoque um conjunto de movimentações encadeadas que resulte, no fim do
processo, num recrutamento do exterior;
❖ Elimina o risco de não haver encaixe cultural entre a pessoa e a organização,
porque ela já deu provas na empresa;
❖ Permite desenvolver e dar oportunidades de carreira aos colaboradores
atuais, o que é motivador para toda a organização e reforça o compromisso
individual do colaborador escolhido para com a empresa;
❖ Pode ser veículo de manifestação de insatisfação com o estilo de gestão do
setor ou com o cargo desempenhado e funcionar como válvula de segurança do
sistema.

Inconvenientes:

❖ O primeiro consiste na morosidade do processo, mais lento que o recurso ao


mercado, porque, uma vez selecionado o candidato interno vencedor, haverá que o
substituir e que garantir um período de sobreposição na antiga função, antes que a
hierarquia o deixe ocupar o novo lugar;
❖ Depois, porque muitas vezes a hierarquia tem grande relutância em dar o
seu acordo à saída dos seus melhores colaboradores e o candidato vencedor é, por
norma, um bom profissional;
❖ Acresce que, se não houver normas claras pode provocar rotação excessiva
de pessoal dentro da empresa, com perdas de eficiência e sucessivas curvas de
aprendizagem;
❖ Por fim porque, se for necessário rejeitar alguns internos, é preciso,
posteriormente, gerir as suas expectativas frustradas e mantê-los motivados.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
O recrutamento externo consiste no preenchimento da vaga por um colaborador
que não faz parte da empresa.

Vantagens:

❖ A celeridade do processo, uma vez que não há que tomar em conta outras
movimentações encadeadas, nem períodos de passagem de tarefas antes da sua
efectivação;
❖ A injecção de sangue novo na empresa, de pessoas que trazem novas formas
de pensar e de encarar os problemas, enriquecendo o leque de competências
existentes na organização;
❖ A identificação de candidatos que, embora não sejam ideais para o
preenchimento da função em aberto, permite a constituição ou o enriquecimento
de um banco de candidatos para futuras oportunidades que surjam;
❖ A visibilidade que a empresa obtém no mercado de trabalho e o esforço da
sua imagem como empregadora de qualidade.

Inconvenientes:

❖ Ser dispendioso e, normalmente, bastante mais caro que o recrutamento


interno;
❖ Comporta maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e
a empresa, levando à sua rejeição pelo grupo e, por fim, ao seu fracasso;
❖ Frustrar expectativas de carreira dos colaboradores da empresa, dando a
noção que as oportunidades que surgem são dadas a pessoas de fora e que não há a
preocupação de desenvolver quem já está na organização.

A seleção consiste no processo de escolha entre os finalistas que foram


recrutados e na tomada de decisão sobre a qual deles deve ser feita a oferta do
cargo.

As técnicas de seleção mais usadas são os testes e as provas.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
A ordem usual dos instrumentos de seleção é o seguinte:

Triagem (pequena entrevista inicial);


Formulário de inscrição ou Proposta para Emprego (já preenchida);
Curriculum Vitae (se houver);
Aplicação de testes:

➢ Psicológicos (tipo de exame onde se apuram várias aspectos da


personalidade da pessoa como o grau de inteligência, a rapidez de raciocínio, o
comportamento emocional, as aptidões, as habilidades, o temperamento, as
vocações ou as inclinações).

➢ Conhecimentos gerais e profissionais (os testes ou provas de


conhecimentos gerais, são de português. matemática, etc., visam aferir a cultura
geral a nível de instrução do candidato).

Os testes ou provas de conhecimentos profissionais servem para medir a


capacidade profissional para exercer o cargo pretendido;

➢ Entrevista Final (após as provas e testes).

O objetivo da entrevista é conhecer as caraterísticas do candidato, para isso, o


entrevistador faz perguntas abordando os seguintes aspectos:

➢ Vida Profissional: verificar-se o candidato já trabalhou, quantas vezes


mudou de emprego e quais os motivos das mudanças e verificar a experiência
profissional do candidato.
➢ Vida escolar: verificar se o candidato estuda, se parou de estudar e qual o
motivo, se pretende continuar a estudar, quais as matérias que mais gosta.
➢ Vida Familiar e Social: verificar se o relacionamento do candidato com a
família e os amigos é bom ou não, verificar os seus principais interesses, desporto,
música, leitura, cinema, televisão, etc.
➢ Pretensões profissionais: verificar o que o candidato espera e o que
pretende oferecer à empresa.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos

2.3 Admissão

Assim que o candidato é convidado para fazer parte do quadro de funcionários de uma
empresa, inicia-se o preenchimento de vários documentos para cumprir as exigências
legais à sua admissão.

Quais as obrigações da Entidade Empregadora?

A entidade empregadora é obrigada a inscrever os seus trabalhadores na Segurança Social.


Esta inscrição é vitalícia e determina a vinculação ao sistema de Segurança Social.

Inscrição de trabalhadores por conta de outrem

As entidades empregadoras devem efetuar a inscrição dos trabalhadores que iniciem a


actividade ao seu serviço:

➢ 24h antes da data de início do contrato de trabalho;


➢ No serviço de Segurança Social que abrange a área do exercício de atividade do
trabalhador.

Outras obrigações

As entidades empregadoras devem, ainda, entregar aos trabalhadores admitidos ao seu


serviço uma declaração na qual conste:

➢ A data da admissão do trabalhador, e


➢ Os números de identificação de segurança social (NISS) e fiscal (NIF) da entidade
empregadora.

Se a admissão for feita no local onde os trabalhadores vão exercer a actividade e


este não corresponder a estabelecimento da entidade empregadora, pode ser
entregue o duplicado da declaração como prova da data da admissão.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
Esta obrigação considera-se cumprida, com a entrega ao trabalhador do
exemplar do contrato reduzido a escrito, desde que dele constem os elementos
referidos.

No ato da admissão, as entidades empregadoras podem solicitar aos novos


trabalhadores, informação comprovativa da sua situação perante a segurança
social, através de:

➢ Declaração escrita do trabalhador, ou


➢ Declaração dos serviços de segurança social obtida, preferencialmente,
através da Internet, em http://www.seg-social.pt, no serviço Segurança
Social Direta (válida por 3 meses).

Depois de feita a admissão, no dia em que inicia funções ou após a assinatura do


contrato, deverá ser entregue ao novo colaborador o Manual de Acolhimento e
Integração sendo este um elemento facilitador do processo de adaptação.

Para a organização é uma forma de fornecer informações que facilitem a


integração do colaborador na empresa e na equipa, projecto, departamento,
unidade, serviço ou área de negócio em que vai exercer a sua actividade.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
Para os colaboradores é uma forma de conhecer a organização do ponto de vista
institucional, as suas políticas, a sua estrutura e funcionamento, devidamente
enquadrados nos objetivos gerais da instituição e nas suas áreas estratégicas de
actuação.

2.4 Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho é a avaliação contínua e sistemática, formal ou


informal, feita pelas chefias e/ou outros avaliadores que conheçam
profundamente as funções e o consequente desempenho por parte do empregado.

Objetivos da avaliação de desempenho:

a) Conhecimento profundo quer do empregado com a sua personalidade


específica, quer das funções que lhe estão adstritas.
b) Orientar adequadamente os colaboradores atendendo às suas aptidões,
capacidades e interesses, melhorando para isso os níveis de supervisão.
c) Detetar necessidades de formação.

Sendo assim, o objetivo chave é descobrir, aproveitar e melhorar o potencial


humano da organização.

“ O sucesso da avaliação de desempenho depende da capacidade de saber


julgar os indivíduos.”

Responsáveis pela avaliação:

➢ Chefia direta
➢ O próprio avaliado (auto-avaliação)
➢ Outras pessoas com poderes de decisão e conhecimento das funções
desempenhadas pelo indivíduo.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos

De realçar que umas das metodologias mais utilizada na construção de um sistema


de avaliação de desempenho é a gestão por objetivos.

Depois de recolhidas, tratadas e sistematizadas todas as informações relativas ao


desempenho de cada colaborador não se poderá, de forma alguma, omitir a
realização da entrevista de avaliação de desempenho, espaço privilegiado de
comunicação direta entre o (s) avaliador (es) e o avaliado.

A entrevista tem os seguintes objetivos:

➢ Dar condições para melhorar a performance individual através da


comunicação do respetivo padrão de desempenho;
➢ Dar ao colaborador uma ideia (feedback) de como este está a realizar o seu
trabalho, salientando pontos fortes e fracos, comparando-os com os
padrões de desempenho esperados;
➢ Discussão (diálogo) aberta entre colaborador e chefe hierárquico;
➢ Construir relações mais fortes entre superior hierárquico e colaboradores, e
➢ Eliminar ou reduzir dissonâncias, ansiedades, tensões e incertezas.

Independentemente dos métodos utilizados e da idoneidade e sentido de equidade


dos responsáveis pela avaliação de desempenho, poderá ser útil enumerar um
conjunto de erros típicos do processo de avaliação:
✓ Resumir que o trabalhador está a trabalhar bem porque teve um bom
desempenho no passado.
✓ Dar uma classificação elevada a um colaborador porque concorda sempre
com o que o chefe diz.
✓ Classificar bem um colaborador em função do seu desempenho nos últimos
tempos.
✓ Valorizar excessivamente as pessoas que têm facilidade em comunicar e em
se relacionar.
✓ Não querer confrontar certas pessoas que já adquiriram um certo status na
organização.
✓ Parcialidade na avaliação dos amigos e conhecidos.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
✓ Não revelar os aspectos negativos dos avaliados porque são os mesmos do
avaliador.
✓ Misturar as simpatias e as antipatias com a avaliação de desempenho.
✓ Tendência central: tornar médios todos os colaboradores, não se
comprometendo perante as notas boas, nem perante as notas fracas.

Segue um exemplo de avaliação desempenho: Competências Técnicas e


Comportamentais e respectiva parametrização.

Nome do Colaborador:
Data:
Secção/Departamento:

Competências técnicas
- Unidade de competência – Tarefa que executa - Ex:
Definir um Plano de comercialização e elaborar previsões de vendas de acordo com a política
da empresa

Incapaz de desenvolver a competência 0


Capaz de desenvolver a competência com ajuda externa 1
Pode desenvolver a competência com um mínimo de supervisão 2
Totalmente autónomo no desenvolvimento da competência 3
Capaz de formar no conteúdo da competência 4

Caso a pontuação obtida seja inferior a 3, indique quais os saberes que terá que desenvolver

Excelente Excelente capacidade de trabalhar com métodos.


Muito Esforça-se em organizar o trabalho de forma a estabelecer
Organização do Trabalho (capacidade
Satisfatório prioridades.
de trabalhar com método, cumprir
Pouco
prazos, identificar e estabelecer Com apoio consegue estabelecer prioridades.
Satisfatório
prioridades e/ou acções prioritárias.)
Não tem a mínima capacidade de organização apenas
Insatisfatório
segue indicações.
Orientação para Demonstra elevada dedicação e energia de forma a
resultados/Oportunidades (Dedicação Excelente superar as tarefas.
e energia, "fazendo acontecer" e Muito Esforça-se por alcançar resultados.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
procurar produzir para além do Satisfatório
esperado; Iniciativa para superar Pouco
Bastante irregular na sua dedicação e energia.
obstáculos e para optimizar Satisfatório
oportunidades. Uso de alternativas
adequadas a cada situação ou Não tem qualquer ambição de forma a alcançar os
Insatisfatório
pessoas envolvidas para solucionar objetivos.
problemas.)
Ultrapassa o volume de trabalho exigido, entregando as
Excelente
tarefas antes dos prazos estabelecidos e com qualidade.
Produtividade (capacidade de Muito Apresenta resultados satisfatórios, entregando as tarefas
executar um volume de trabalho num Satisfatório dentro dos prazos estabelecidos.
intervalo de tempo satisfatório. Pouco Apresenta resultados satisfatórios para o trabalho exigido,
Rapidez de execução das tarefas.) Satisfatório porém não cumpre os prazos estabelecidos.
Demonstra resultados abaixo do exigido e as tarefas são
Insatisfatório
sempre entregues fora dos prazos previstos.
Qualidade do trabalho (Apresentação Demonstra elevado índice de qualidade em todas as
Excelente
de trabalhos com alto nível de tarefas que executa.
confiança, procurando realizar as Muito Esforça-se em realizar as tarefas dentro dos padrões de
suas tarefas conforme o definido e Satisfatório qualidade exigidos.
cumprindo as normas, leis e Pouco Quando chamado à atenção executa as tarefas com
regulamentos. Atendimento ao Satisfatório qualidade.
empresário de acordo com as
Insatisfatório
necessidades acordadas.) Não executa as tarefas dentro dos padrões exigidos.
Mostra elevado interesse e receptividade a novos
Excelente
Auto-Desenvolvimento (Interesse em conhecimentos.
se desenvolver, apresentando Muito Esforça-se por adquirir novos conhecimentos e
comportamento receptivo a críticas e Satisfatório experiências.
orientações, iniciativa na procura de Pouco
novos conhecimentos.) Satisfatório Não revela muito interesse no auto-desenvolvimento.
Insatisfatório Não tem qualquer interesse no autodesenvolvimento.
Facilidade em prever e/ou identificar problemas,
Excelente analisando as suas causas e tomar medidas de forma a
Solução de problemas (Capacidade de evitá-los.
prever e/ou identificar problemas, Muito Normalmente encontra soluções para os problemas
analisando as suas causas e tomando Satisfatório surgidos.
providências para resolvê-los e Pouco Raramente encontra soluções, esforçando-se para as
mesmo evitá-los.) Satisfatório alcançar.
Não tem capacidade de previsão de forma a resolver
Insatisfatório
facilmente os problemas.

Competências comportamentais: Critérios

Revela muita
Revela alguma
insegurança e Revelou confiança na Mostrou-se muito à-
insegurança, que foi
incapacidade de em sua capacidade de vontade e confiante
Auto-Confiança ultrapassada com o
contexto real aplicar e aplicar os vários na aplicação dos
apoio da equipa
concretizar os processos vários processos
técnica
objetivos traçados

345033 - Técnico/a de Apoio à Gestão Página 25


Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
Evidencia bastante
Denota alguma facilidade de
Evidencia dificuldades introversão e Estabelece uma comunicação,
de comunicação quer dificuldade de comunicação eficaz estabelecendo um
Capacidade de
com a equipa de comunicação com os com a equipa técnica relacionamento
Comunicação
consultores quer em empresários e com e de consultores e positivo com a equipa
relação ao empresário alguns elementos da com o empresário técnica e de
equipa de consultores consultores e com o
empresário

Revela-se empenhado
Assume uma atitude Revela algum e disponível para
Revela-se bastante
de total passividade e empenhamento na colaborar com os
empenhado e
dependência em concretização das restantes consultores
Grau de empenho proactivo na definição
relação à equipa actividades que se e equipa técnicas nas
de estratégias e
técnica e aos demais propôs realizar não várias actividades que
planos de acção
consultores apresentado forem sendo
solicitadas

Denota alguns sinais


Apresenta-se níveis
Evidencia elevados de stress em
elevados de stress
níveis de stress e momentos de maior Não apresenta sinais
quando sob pressão,
ansiedade que o pressão, revelando no de stress e/ou
Gestão de Stress necessitando do apoio
impedem de realizar entanto capacidade ansiedade em
da equipa técnica para
correctamente as suas para os ultrapassar nenhum momento
conseguir resolver a
actividades sem o apoio da
situação
equipa técnica

Revelou dificuldades
de adaptação à Não revelou
Conseguiu adaptar-se
empresa e ao quaisquer
Não foi capaz de se com facilidade às
Capacidade de empresário, bem dificuldades de
adaptar às exigências exigências colocadas
Adaptação como a alguns adaptação às
do projecto em causa pelo projecto na sua
elementos da equipa exigências do projecto
globalidade
técnica e demais na sua globalidade
consultores

Revela-se cooperativo
Revela dificuldade de Revela-se muito
apenas com alguns
cooperação, não Coopera com os cooperativo e
elementos da equipa
participando nas vários elementos da predisposto a ajudar
Cooperação e de consultores e/ou
actividades equipa de consultores os colegas e a equipa
Espírito de Equipa técnica e só em
desenvolvidas pela e/ou técnica quando técnica em todas as
determinados
equipa de consultores solicitado actividades
momentos da
e equipa técnica desenvolvidas
intervenção

345033 - Técnico/a de Apoio à Gestão Página 26


Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos

Formação Interna dos Recursos Humanos

3.1 Planeamento, Organização e Avaliação da Formação

A formação profissional é o conjunto de actividades que visam a aquisição de


conhecimentos, capacidades, práticas, atitudes e formas de comportamento
exigidas no exercício de uma profissão ou conjunto de profissões.
Os princípios que determinam a necessidade da definição de um sistema de
formação profissional derivam do fato das empresas necessitarem, cada vez mais,
de colaboradores aptos para responderem às mutações permanentes, isto para
poderem estar aptos em termos de polivalência, mobilidade e adaptabilidade.
Por outro lado, existe uma pressão maior pela exigência de novas competências,
que se tornam facilmente perecíveis, novas atitudes e novas aptidões para
satisfazer as necessidades.

Desta forma, o processo de formação profissional deve basear-se em seis


etapas:

➢ Etapa I
Diagnóstico de necessidades: saber qual o estado de desenvolvimento dos
formandos-alvo e identificar o estado desejável, para que a acção tenha sucesso.
Deve o responsável definir os critérios de avaliação da acção para saber se a mesma
foi eficaz.

➢ Etapa II
Conceção: Esta fase baseia-se na informação da anterior, sendo definida a forma
como irá decorrer a acção de formação, o local, definidos os métodos de trabalho
pedagógicos e respectivas técnicas a utilizar, em suma o curriculum do curso.

345033 - Técnico/a de Apoio à Gestão Página 27


Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
➢ Etapa III
Ação de formação: Introduzir a mudança no estado de atitudes e conhecimentos.
Nesta fase implementa-se o que foi concebido na fase anterior.
Deve ser feita a validação do ato formativo, saber se a acção correspondeu ou não
às expectativas dos formandos e identificar áreas de melhoria.

➢ Etapa IV
Pré-avaliação: deve ser feita uma pré-avaliação dos resultados da formação, para
saber até que ponto foram atingidos ou não os objetivos previamente definidos.

➢ Etapa V
Follow-up e acompanhamento: Resume-se em acompanhar o processo de
mudança pós- formação, em que as chefias devem ser parte integrante deste
processo de acompanhamento.
É particularmente importante para verificar se o processo formativo decorreu
conforme planeado e está a ser eficaz.

➢ Etapa VI
Avaliação: Avaliar todas as fases partindo dos critérios definidos, bem como os
resultados atingidos em todas elas para se saber se as necessidades previamente
detectadas foram, ou não, colmatadas.

Para que o processo formativo tenha resultados é essencial que os


responsáveis pelo mesmo tenham em consideração os destinatários e as suas
necessidades formativas, que se estabeleçam os objetivos precisos da formação,
que se conceba e se planeie, até ao mais ínfimo pormenor, as ações formativas,
nos seus contéudos formativos, metodologias e práticas pedagógicas e o
espaço físico da formação, e que se estabeleça de forma criteriosa o sistema de
avaliação adqueado.

345033 - Técnico/a de Apoio à Gestão Página 28


Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
Neste sentido, um bom processo formativo depende do papel que as chefias devem
ter, especialmente no que se refere:

➢ Conhecer as necessidades de formação dos seus colaboradores numa


perspectiva de presente e futuro.
➢ Conhecer o potencial dos colaboradores.
➢ Utilizar a situação de trabalho como uma forma insubstituível de formação.
➢ Providenciar a aplicação correcta da formação recebida.
➢ Avaliar os resultados da formação.

Por outro lado, a política de formação baseia-se e assenta num conjunto de


escolhas que devem ser integradas na estratégia e nas necessidades da
organização. É com base nestas escolhas que iremos elaborar o plano de
formação da organização.

No processo formativo a organização tem que fazer escolhas nos aspectos


seguintes:

➢ Nos objetivos/finalidades da formação: a formação é para obter novas


competências, para melhorar as actuais, para dar mais qualificações, etc. estas
escolhas influenciam diretamente os conteúdos, os beneficiários e as modalidades
da formação;
➢ No orçamento: quanto é que a empresa está disposta a afectar para acções
de formação, que meios pensa colocar ao dispor;
➢ Nos conteúdos: depende das finalidades da formação, mais teórica, mais
prática, em sala, etc.
➢ Nos beneficiários: quem deve frequentar as acções, regime voluntariado
ou de designação, a todo o pessoal ou só a alguns, etc. e
➢ Nas modalidades: duração da formação, formação interna/externa e/ou
intra/inter empresas, período da formação, durante o período laboral, misto ou
pós- laboral, e metodologias a serem usadas.

Estas escolhas procuram responder às questões que surgem no processo de


planeamento da formação e vão dar origem ao plano da formação.

345033 - Técnico/a de Apoio à Gestão Página 29


Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos

Assim, o plano de ação e controlo da


formação terá de responder às seguintes questões para planificar todo o processo
formativo:

Plano – Ação – Controlo

➢ O que deve ser ensinado?


➢ Quem deve aprender?
➢ Quando deve ser ensinado?
➢ Onde deve ser ensinado?
➢ Como se deve ensinar?
➢ Quem deve ensinar?

Com base nas respostas e nas escolhas é possível construir e definir o plano de
formação da organização.
Este plano tem como finalidade primordial responder às reais necessidades de
qualificações, competências e atitudes desejadas.
Como qualquer plano, o plano de formação visa planear, organizar e coordenar
o conjunto de acções de formação pensadas em função dos objetivos/finalidades
definidas pela organização, no seu nível estratégico, e pelas chefias diretas das
unidades orgânicas, no seu nível operacional.
Desta forma, o plano de formação deve apresentar e descrever o papel, a
finalidade, a calendarização e os meios colocados ao dispor do processo formativo
num determinado período (curto, médio ou longo prazo).

345033 - Técnico/a de Apoio à Gestão Página 30


Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
Cada ação de formação deve ser planeada em função das finalidades estratégicas
da organização e deve ser estruturado da seguinte forma:

➢ Objetivos da ação
➢ Conteúdo formativo
➢ Duração e calendarização da ação
➢ Orçamento
➢ Categoria de beneficiários
➢ Forma de avaliação

Para apoiar a organização deve ser pensado e criado um sistema de gestão de


informação de suporte ao planeamento da formação que procure
disponibilizar as informações pertinentes, nos momentos adequados, tais como:

➢ Trabalhadores formados ou a formar,


➢ Expectativa do pessoal,
➢ Necessidade dos serviços,
➢ Resultados das acções passadas,
➢ Meios disponíveis para formação
➢ Sistema de acompanhamento,
➢ Ofertas formativas do exterior,
➢ Sistema de incentivos à formação, e
➢ Regulamentação da formação

345033 - Técnico/a de Apoio à Gestão Página 31


Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos

Diferentes modalidades de formação

3.1.1.1 Formação presencial versus Formação à distância

Pretendemos com esta exposição estabelecer as diferenças substanciais entre a


formação presencial e a formação à distância.
Como sabemos, a nossa sociedade evoluiu muito tecnologicamente e isso refletiu-
se acentuadamente no campo da comunicação e das tecnologias de informação,
alterando a maneira como todos nos relacionamos.
Num mundo cada vez mais global, as formas estáticas de comunicação são cada vez
mais difíceis de serem aplicadas num contexto em permanente mutação.
Esta alteração radical no nosso dia-a-dia, teve necessariamente repercussões nos
métodos de ensino.
A formação à distância é a prova nítida dessa mudança.
No relatório para a UNESCO da Comissão Internacional sobre Educação para o
século XXI, pode ler-se:

“Os sistemas educativos devem dar resposta aos múltiplos desafios das sociedades da
informação, na perspectiva dum enriquecimento contínuo dos saberes e do exercício
duma cidadania adaptada às exigências do nosso tempo.”

Porventura, todos estaremos bem familiarizados com o conceito de formação


presencial dado que, na realidade, esse tem sido o modelo que tem vindo a
caraterizar a nossa vivência enquanto estudantes e professores.
Felizmente, e para responder aos múltiplos desafios da sociedade da
informação, um novo conceito de formação tem vindo a ser implementado, com
grande sucesso, dadas as suas potencialidades.
Referimo-nos ao conceito de formação à distância.
Passemos então às definições para melhor clarificarmos as suas diferenças.

345033 - Técnico/a de Apoio à Gestão Página 32


Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
Quando nos referimos à formação presencial, falamos, essencialmente, de
formação que se realiza mediante o contato directo entre formador e formando,
numa sala de aula com suportes físicos, como quadros, canetas, projector…
Em oposição, a formação à distância, presentemente, também conhecida por
formação virtual, online ou e-Learning, baseia-se numa formação com reduzida ou
nula intervenção presencial dos participantes, encontrando-se formador e
formandos em lugares geograficamente distantes, utilizando como suporte de
comunicação as novas tecnologias de informação e comunicação, com vista não só
à aquisição de conhecimentos, como também à própria avaliação do formando.
Clarificados os conceitos, facilmente se depreende que as diferenças entre estes
dois sistemas de formação, assentam, basicamente, nos suportes de apoio aos
formandos e na forma como os conteúdos são transmitidos, assumindo o tempo e o
espaço diferenças bastante relevantes.
Enquanto na formação presencial, o acesso é limitado no tempo, ou seja, existe um
tempo definido para formador e formandos se encontrarem, na formação à
distância, este acesso é ilimitado no tempo, pois há flexibilidade temporal na
interação.

Há a possibilidade de as
comunicações poderem ser feitas, coincidindo no tempo, em que ambos os
intervenientes estão presentes on-line e podem interagir diretamente, mas
também existe a possibilidade de a comunicação não ser direta ou coincidente no
tempo e os intervenientes poderem estar presentes em tempos diferentes.
Em relação ao espaço, na formação presencial é físico, normalmente, uma sala de
aula com a presença de formandos e formador(es), utilizando suportes mais

345033 - Técnico/a de Apoio à Gestão Página 33


Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
tradicionais como documentos em formato papel, recorrendo, muitas vezes apenas
a métodos demasiado expositivos.
Muito embora, também se possa verificar a utilização de suportes como o
computador, vídeos, data show, etc., estes surgem como complemento ao ensino
expositivo.
Em oposição, a formação à distância, ocorre em ambiente virtual, havendo
flexibilidade e distância física e geográfica entre os intervenientes, verificando-se
também uma grande diferença em relação aos materiais e aos suportes,
maioritariamente materiais e tecnologias interactivas, valorizando-se a interação
coletiva.

Estes materiais são, regra geral,


adequados e atualizados com frequência, pois constituem o principal meio para os
formandos atingirem os seus objetivos.
Outro ponto também importante é a relação formador/formando.
Na formação presencial, o formando está perante a presença física do formador,
tornando-se, este último, o centro de todo o processo de ensino e aprendizagem e,
muitas vezes, a única fonte de informação.
Na formação à distância, a aprendizagem é feita de uma forma mais autónoma.
O formador disponibiliza online os recursos que constituem a base de trabalho e
de aprendizagem dos formandos. Estes podem gerir o seu tempo e capacidade
de trabalho, monitorizando a sua própria progressão na aprendizagem.
Outra diferença importante prende-se com a forma como ocorre a
aprendizagem.

345033 - Técnico/a de Apoio à Gestão Página 34


Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
Enquanto na formação presencial, as sessões são, regra geral, maioritariamente
expositivas e teóricas, centradas no ensino individual, na formação à distância
verificam-se, cada vez mais, novas formas de interacção, utilizando as novas
tecnologias e existe reciprocidade na comunicação.
A aprendizagem é feita de forma colaborativa, pois todos ensinam a todos e todos
aprendem com todos.
Neste tipo de formação, qualquer pessoa independentemente da sua idade,
situação geográfica e/ou nível de escolaridade pode ter acesso a um ensino de
qualidade o que é, sem dúvida, um incentivo a uma educação contínua.
Podemos também afirmar que a formação à distância difere da formação
presencial, quanto mais não seja, porque torna viável a formação de um grande
número de pessoas ao mesmo tempo e oferece uma enorme variedade de cursos.
Finalmente, podemos assegurar que, em relação a custos, se verifica um maior
investimento na formação presencial.
A formação à distância tem custos muito menores.

Este último ponto é manifestamente importante, neste momento, dada a crise que
estamos a viver.

➢ E- Learning

E-learning é uma modalidade de ensino a distância que possibilita a auto-


aprendizagem, com a mediação de recursos didácticos sistematicamente
organizados, apresentados em diferentes suportes tecnológicos de informação,
utilizados isoladamente ou combinados, e veiculado através da internet.
Alguns termos, apesar de apresentarem certa diferença conceitual, na prática são
utilizados como sinónimos de e-learning.
São eles: web training, web education, educação à distância via internet, ensino
controlado por tecnologia, ensino dirigido por computador etc.

Objetivos:

345033 - Técnico/a de Apoio à Gestão Página 35


Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
➢ Democratizar o acesso à educação;
➢ Reduzir custos;
➢ Aumentar a autonomia e independência do aprendiz;
➢ Contextualizar o ensino;
➢ Incentivar a educação permanente.
➢ Aplicar recursos tecnológicos e de multimédia para o enriquecimento da
aprendizagem.

Mudança:

Antes de ser considerado como um instrumento tecnológico com aplicabilidade


pedagógica, deve-se considerar a influência cultural do e-learning devido à sua capacidade
de contribuir para a mudança no paradigma corrente, relativo ao processo ensino
aprendizagem.
Diferente de uma simples disponibilização de cursos pela internet ou videoconferência, o
e-learning refere-se à criação de hábitos de aprendizagem distintos daqueles
incentivados pelo ensino presencial, principalmente no que diz respeito ao auto
didactismo.
A forte contribuição do e-learning para a mudança de paradigma educacional baseia-se na
constatação de que a internet exige uma maior envolvência por parte do aluno, que
deve conduzir a sua aprendizagem.
No sistema presencial é notória a passividade do aluno em relação à condução do processo
ensino aprendizagem.

Obstáculos:

Por mais paradoxal que possa parecer, diversas pesquisas indicam que os dois
maiores obstáculos à disseminação do processo de e-learning são,
primeiramente, o conservadorismo e acomodação quanto aos métodos
tradicionais de aprendizagem e, segundo, a falta de hábito, de conhecimento,
afinidade quanto ao uso das tecnologias utilizadas no e-learning.

Crescimento:

345033 - Técnico/a de Apoio à Gestão Página 36


Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
De todas as modalidades de ensino a distância, o e-learning foi a que mais cresceu
no último ano, com uma taxa de 50% de crescimento no mercado norte-americano.

Utilização:

O e-learning começou a ser utilizado mais na área tecnológica, para a


aprendizagem de software.
Atualmente, a sua principal utilização tem sido na área de gestão, incluindo todos
os seus temas relacionados.
Na área empresarial a sua utilização para a capacitação na área de vendas e
atendimento ao cliente desponta numa das mais promissoras aplicabilidades.
Na área do ensino tradicional, os cursos de formação complementar e pós-
graduação são os que devem beneficiar com uma maior intensidade das estratégias
de e-learning.

Custos:

345033 - Técnico/a de Apoio à Gestão Página 37


Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
O custo do desenvolvimento de um programa de e-learning é significativamente
maior, quando comparado ao seu similar na modalidade tradicional.
Entretanto, uma vez implementado, a continuidade da difusão do conhecimento
através do e-learning apresenta um custo muito menor do que no modo
tradicional.
O e-learning permite transmitir mais conteúdos para mais pessoas em menor
tempo e com menor custo.

Agilidade:

Os programas de e-learning permitem uma aprendizagem mais rápida do que os


tradicionais pelo fato do aluno poder avançar no conteúdo segundo seu
próprio ritmo.
Além disto, o aluno pode estruturar o seu tempo, com um maior aproveitamento
deste.
Alguns especialistas acreditam que os programas de cursos através de e-learning
são mais bem elaborados, do ponto de vista da agilidade, do que os tradicionais.

Contato Humano:

Muitas críticas têm sido feitas ao e-learning quanto à ausência do contato


humano direto e as deficiências geradas por tal fato.
Defensores do e-learning argumentam, entanto, que a aprendizagem baseada em
tecnologia compensa a falta do contato humano directo com a criação de
comunidades virtuais que interagem através de chats, fóruns, emails, etc.,
enriquecendo o processo relacional de pessoas com o mesmo interesse, mas
com diferentes visões e localizadas em distintas regiões ou países.

Interatividade:

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
Diversas relações estão presentes nos programas de educação à distância e com
elas todas as dificuldades oriundas do processo interactivo.
As principais formas de interacção são entre professor e aluno, aluno e
material de instrução, alunos e outros alunos, alunos e comunidade de
especialistas.
Considerando-se que o processo de e-learning realiza-se entre humanos, a
interatividade, que deve ser considerada através das mediações pedagógicas,
passa a exercer um papel crítico na aprendizagem efectiva.

Formato

Os cursos através de e-learning não podem ser meras adaptações dos conteúdos
ministrados em cursos presenciais.
Textos muito longos devem ser transformados em diversas unidades menores
de conteúdo e as formas com que estas unidades serão apresentadas deverão ser
individualizadas a ponto de atender aos diferentes estilos de aprendizagem,
geralmente utilizando componentes interativas mais eficazes.
O feedback dos alunos é um importante instrumento para auxiliar na
formatação dos demais cursos.

Público alvo:

O perfil, o nível e as necessidades do público alvo devem orientar a elaboração


do programa de e-learning.
A pesquisa a respeito das características e das necessidades da clientela alvo do
curso ou programa fornecerá elementos que orientarão o planeamento do
processo ensino aprendizagem.

Auto didatismo:

345033 - Técnico/a de Apoio à Gestão Página 39


Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
Tido como uma das mais almejadas conquistas possíveis na relação ensino
aprendizagem, o auto didactismo passa a ser o elemento chave dos programas de
e-learning.
Levando isto em conta, o planeamento dos programas de e-learning deve
considerar, não só as características do público-alvo, mas também a forma com
que este público adquire conhecimentos e desenvolve hábitos e atitudes de
estudo e aprendizagem.
Para promover e incentivar o auto didactismo, os conteúdos dos programas de e-
learning devem considerar os conhecimentos anteriores do aluno e a sua
experiência pessoal.
Além disto, estes programas devem conter análises e sínteses, aplicabilidade dos
conceitos, elementos motivadores e contextualização com os fatos.
Vejamos então o quadro resumo sobre a formação à distância (e-learning):

Vantagens do E-learning Desvantagens do E-learning

A tecnofobia ainda está presente em


Rápida actualização dos conteúdos.
significativa parcela da população.

Necessidade de maior esforço para


Personalização dos conteúdos transmitidos.
motivação dos alunos.

Facilidade de acesso e flexibilidade de Exigência de maior disciplina e auto-


horários. organização por parte do aluno.

A criação e a preparação do curso on-line é,


O ritmo de aprendizagem pode ser definido
geralmente, mais demorada do que a da
pelo próprio utilizador/formando.
formação.

Não gera a possibilidade da existência de


Disponibilidade permanente dos conteúdos cumplicidades e vínculos relacionais, que
da formação. somente o processo de interacção
presencial permite.

O custo de implementação da estrutura


Custos menores quando comparados à
para o desenvolvimento programa de E-
formação convencional.
learning é alto.

345033 - Técnico/a de Apoio à Gestão Página 40


Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos

Dificuldades técnicas relativas à Internet e à


Redução do tempo necessário para o
velocidade de transmissão de imagens e
formando.
vídeos.

Possibilidade de formação de um grande Limitações no desenvolvimento da


número de pessoas ao mesmo tempo. socialização do aluno.

Limitações em alcançar objetivos na área


afetiva e de atitudes, pelo empobrecimento
Diversificação da oferta de cursos.
da troca direta de experiência entre
professor e aluno.

Rotinas administrativas do ciclo formativo

3.3.1 Fichas de Inscrição/ Lista de Participantes/ Folhas de


Sumários

A ficha de inscrição é de máxima importância para assim aferirmos quem está


interessado na formação e sabermos os dados pessoais e profissionais relativos a
esses mesmos candidatos.
Com esta ficha podemos fazer uma pré-selecção dos futuros candidatos à
formação.
A lista de participantes indica os membros que irão participar na formação.
Depois da selecção feita com base nas fichas de inscrição apresentadas pelos
candidatos, elaboramos a lista de participantes à formação.
Ao iniciarmos uma formação, devemos ter em conta a folha de sumários, pois é
com estas que iremos elaborar um resumo das sessões ministradas e estabelecer
objetivos a concretizar em cada sessão.

345033 - Técnico/a de Apoio à Gestão Página 41


Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
3.3.2 Recursos logísticos e pedagógicos de apoio

Compete à instituição formadora disponibilizar os recursos pedagógicos


necessários ao desenvolvimento das ações de formação.
O formador deve verificar antes do início da sessão, se os estes mesmos recursos
estão devidamente preparados.
Como recusos pedagógicos temos por exemplo o quadro, o computador, o
retro-projetor, etc.

O Relatório Único é um relatório anual referente à informação sobre a atividade


social da empresa.
A regulamentação do Código do Trabalho criou uma obrigação única, a cargo dos
empregadores, de prestação anual de informação sobre a actividade social da
empresa, com conteúdo e prazo de apresentação regulados em Portaria.

O Relatório Único é constituído pelo relatório propriamente dito e por 6


anexos.

➢ Anexo A: Quadro de pessoal;


➢ Anexo B: Fluxo de entrada e saída de trabalhadores;
➢ Anexo C: Relatório anual de formação contínua;
➢ Anexo D: Relatório anual das actividades do serviço de segurança e saúde;
➢ Anexo E: Greves;
➢ Anexo F: Informação sobre prestadores de serviços.

345033 - Técnico/a de Apoio à Gestão Página 42


Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos

É no Anexo C que devemos prestar especial atenção no que diz respeito à


formação dada na empresa, sendo este mesmo considerado um recurso
logístico para assim aferir as horas dadas de formação e seus conteúdos.

3.3.3 Organização do dossier

O dossier pedagógico é a compilação de toda a documentação necessária à


formação, sendo a sua responsabilidade do formador e/ou dos serviços
administrativos em função do tipo de documento arquivado no dossier.

Este dossier poderá ser constituido por:

➢ Capa
➢ Cronograma
➢ Programas
➢ Metodologias utilizadas
➢ Meios técnico-pedagógicos utilizados
➢ Ficha de inscrição/identificação do formando
➢ Registo de presenças e sumários
➢ Ficha de avaliação final da ação pelos formandos
➢ Resultados finais obtidos.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
3.3.4 Avaliação da formação

A avaliação da formação deve incidir sobre três vertentes específicas:


trabalhadores, empresa e formação.
No que se refere aos trabalhadores deve-se procurar analisar se as expectativas
foram correspondidas, qual a reação que os formandos tiveram sobre a formação,
em especial, sobre a qualidade, compreensão e relevância para o desempenho
do cargo.

Por outro lado, também se deve fazer a avaliação dos resultados dos formandos:
assimilação, compreensão e estruturação dos conteúdos da formação através
de sistemas de avaliações formais individuais e/ou coletivas.
Por sua vez, a empresa também deve validar o processo formativo através da
avaliação dos resultados dos formandos, do impato da formação sobre a
melhoria da qualidade do trabalho, da perfomance e se os objetivos e
finalidades da formação foram atingidos.
O sistema da avaliação indicado será o questionário, a análise dos indicadores e
rácios, a avaliação do desempenho e a crítica construtiva ao plano de formação.

345033 - Técnico/a de Apoio à Gestão Página 44


Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
A avaliação da formação passa pela comparação dos resultados obtidos com os
previstos no plano de formação e pela análise das expectativas iniciais dos
formandos com a imagem final que eles tiveram da formação.
A comparação dos resultados deve ser feita pela análise dos objetivos, finalidades
e público alvo, avaliando o cumprimento ou não de todos os aspectos previamente
previstos no plano de formação.
A análise das expectativas iniciais com a imagem final faz-se, essencialmente, com
questionários iniciais e finais auscultando os formandos sobre os aspetos mais
importantes da formação.

Devemos ter em atenção que a avaliação da formação só se torna efectiva e


construtiva se esta mesma avaliação do processo formativo for contínua, ou seja, se
existir um acompanhamento periódico da formação, em todos os seus aspectos.
Assim, a avaliação não deve ser realizada apenas no final, apesar de ser a última
etapa do processo, para que se possam tomar as acções correctivas necessárias, se
for o caso.
À medida que vai acontecendo, a formação tem que ser sistematicamente objecto
de avaliação.

É possível que em cada dia, que em cada sessão existam adaptações e alterações às
técnicas, aos métodos, aos instrumentos, aos formadores (atitudes) para que se
atinjam os objetivos propostos.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
Para que o plano de formação e o processo formativo obtenham os resultados
esperados é essencial que a organização tenha sempre presente que:

❖ A formação deve ser dirigida para as verdadeiras necessidades da


organização;
❖ A formação deve ser participada, não só ao nível da decisão, como também
da elaboração da decisão;
❖ A formação deve ser reconhecida por quem recebe e por quem dá como
instrumento privilegiado de gestão;
❖ A formação deve preceder a mudança, deve-se preparar para a mudança e
nunca ser uma consequência da mudança;
❖ Deve-se ter a noção de que a formação é um projecto para a vida e durante a
vida, ou seja, a formação é um processo contínuo e sempre novo;
❖ Deve ser dado um incentivo à auto-formação; e
❖ A formação implica adesão e interesse (aprender e aprender).

As organizações têm que estar preparadas para aproveitar o potencial de


transformação depois da formação.
Um aspeto fundamental da formação é integrar atitudes novas, potenciá-las, caso
contrário não surtirá efeitos desejados.

Este é o grande desafio!

345033 - Técnico/a de Apoio à Gestão Página 46


Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos

Procedimentos Administrativos dos Recursos Humanos

4.1 Atualização da base de dados dos trabalhadores

A base de dados dos Recursos Humanos é um sistema que tem por objetivo,
organizar e manter actualizada a informação necessária à produção de
indicadores de gestão, e planeamento de recursos humanos.
Considera-se um conjunto de sistemas de informação global tendente a contribuir
para a racionalidade, eficácia e melhoria da gestão.
Atingir os objetivos traçados impõe uma atuação positiva e conjunta dos
serviços de Recursos Humanos, concretizável na colaboração necessária ao
registo e disponibilização da informação.
Construir um suporte de informação que reúna os dados pessoais de todos os
que exercem funções numa empresa, independentemente da sua relação jurídica de
emprego, é tarefa de extrema importância.

4.2 Registo dos contratos de trabalho

O contrato individual de trabalho é o ajuste de vontades pelo qual uma pessoa


física (empregado) se compromete a prestar pessoalmente serviços subordinados,
não eventuais a outrem (empregador), mediante o recebimento de salário.
Um contrato a termo, vulgarmente designado por contrato a prazo, só pode ser
realizado para a satisfação de necessidades temporárias da empresa e pelo período
estritamente necessário à satisfação das mesmas.
Em regra, um contrato a termo não pode exceder três anos, incluindo
renovações, nem ser renovado mais de duas vezes.
Excecionalmente, decorrido o período de três anos ou verificadas duas
renovações, pode o contrato ser renovado uma última vez, por um período de
duração entre um a três anos.
Na falta de declaração das partes em contrário, o contrato renova-se, por igual
período, no final do termo estipulado.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos

A duração do contrato a termo incerto prolonga-se pelo tempo necessário à


substituição do trabalhador ausente ou à conclusão da actividade, tarefa ou obra
para que foi celebrado, podendo ser renovado ou não.

O contrato de trabalho a termo incerto durará, portanto, o tempo necessário à


verificação do acontecimento que motivou a sua celebração, nomeadamente o
regresso do trabalhador ausente, ou conclusão da actividade que presidiu à sua
contratação, não podendo ter uma duração máxima superior a 6 anos.
O contrato a termo incerto é convertido em contrato sem termo, sempre que o
trabalhador permanecer em serviço mais 15 dias, após a verificação do seu termo.
Diz-se que um contrato é do tipo "sem termo" quando não tem um prazo de
expiração, ou seja, não é um contrato com termo certo ou com termo incerto.
Vigora a regra de que os contratos devem ser celebrados por tempo indeterminado
(sem termo), pelo que a contratação a termo (certo ou incerto) é excepcional e só
admissível nos casos previstos expressamente na lei.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
4.3 Arquivos informáticos das condições aplicáveis dos
contratos de trabalho

O arquivo informático será como que um documento que terá todas as


informações da entidade patronal e do colaborador, principalmente a
admissão, o cargo, o salário, o horário e o local de trabalho.
Será atualizado todas as vezes que houver novas informações, tais como férias,
baixa médica ou o recurso ao seguro de trabalho, entre outras.
O registo dos colaboradores é um dos meios utilizados para comprovar o
tempo de serviço perante a Segurança Social ou outro qualquer organismo,
servindo também para provar a vinculação entre entidade patronal e colaborador.
Deve constar nesse mesmo registo os seguintes elementos mínimos
indispensáveis, desde que não firam a privacidade e a intimidade do colaborador,
podendo incluir informações que desejar, desde que relevantes para o exercício
profissional:

a) nome do colaborador
b) data de nascimento;
c) filiação;
d) nacionalidade e naturalidade;
e) número da Segurança Social
f) número de identificação fiscal
g) data de admissão;
h) cargo e função;
i) remuneração;
j) horário de trabalho
k) férias; e
l) acidente de trabalho e doenças profissionais, quando houver.

Este registo deve estar atualizado e obedecer a uma numeração sequencial.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
4.4 Aspetos administrativos decorrentes da rescisão de
contratos de trabalho

Os contratos de trabalho deveriam de ser em regra celebrados por tempo


indeterminado, em homenagem ao princípio constitucionalmente consagrado da
segurança de emprego (art.º 53º da Constituição da República Portuguesa).
Tal princípio visa garantir as condições de existência necessárias ao sustento
do trabalhador e da sua família bem como proteger a harmonia familiar e
social.
Deste princípio deriva naturalmente que a contratação a termo, porque atentatória
da perdurabilidade contratual, assume carácter residual, sendo que, as entidades
patronais, apenas se deverão socorrer deste tipo de contratação, em situações
excepcionais, em que a sua justificação seja incontestável.

Isto é, a celebração do contrato de trabalho e a relação laboral que dela


resulta, deve assumir um carácter duradouro, sendo que, o recurso a contratos
a termo ou a prazo certo ou incerto, apenas é admissível quando se destine à
satisfação de necessidades meramente transitórias de mão-de-obra, de forma a

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
não resultar diminuída a extensão e o alcance do conteúdo essencial daquela
garantia constitucional.
Há direito à atribuição de uma compensação por caducidade do contrato,
sendo esta caducidade verificada aquando a verificação do seu termo, conferindo
ao trabalhador o direito a uma compensação correspondente a 2 ou 3 dias de
retribuição base e diuturnidades por cada mês de duração do vínculo, consoante o
contrato tenha tido uma duração inferior ou superior a 6 meses.
A compensação por caducidade do contrato de trabalho (traduzido numa
assistência material ao trabalhador, proporcional ao tempo de serviço prestado),
visa por um lado, como o próprio nome indica, compensar o trabalhador por ter
sido visado com um regime de excepção, por outro lado, tornar o recurso a este
tipo de contratos, por parte do empregador, um meio excepcional de composição
da relação laboral.

O contrato de trabalho garante ao trabalhador uma certa estabilidade, por o


emprego ser para o trabalhador, não apenas um instrumento de angariação de
meios para ele prover ao seu sustento e ao da sua família, como também uma
ocasião capaz de lhe permitir a sua realização pessoal através do trabalho.
Quando, por isso, o contrato de trabalho se extinga em consequência de um
evento não imputável ao trabalhador, sendo como são afetados, sem culpa sua,
aqueles interesses ligados à estabilidade do vínculo laboral, o princípio da
justiça, que vai implicado na ideia de Estado de Direito, reclama – se indemnizando
os trabalhadores pela perda dos seus postos de trabalho.
O trabalhador pode rescindir quando quiser. Mas, se não cumprir o pré-aviso,
paga a remuneração de base e as diuturnidades correspondentes ao período em
falta.
À entidade empregadora, só é permitido rescindir com justa causa ou por
despedimento coletivo, extinção do posto de trabalho e inadaptação. Mas pode não
renovar. Se tiver motivo para rescindir, não pode contratar ninguém, a título
precário, para a mesma função, excepto se tiver passado um terço do prazo,
incluindo renovações.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
Quando a entidade empregadora não renova, deve compensar o trabalhador:

 3 Dias de salário base e diuturnidades por mês de serviço, em contratos até


6 meses;
 2 Dias por cada mês, se tiver ficado na empresa mais de 6 meses.

A comunicação da rescisão do contrato é efetuada através de formulário ou por


qualquer outro meio escrito (fax, carta, correio electrónico, etc.) e deve ser enviada
pelo correio aos Centros Distritais da Segurança Social ou entregue diretamente
nos serviços de atendimento da segurança Social, podendo, ainda ser apresentada
on-line, em www.seg-social.pt, serviço Segurança Social Direta.
A comunicação de suspensão/cessação do exercício de actividade do trabalhador
deve ser efectuada até ao dia 10 do mês seguinte ao da data do fato.

4.5 Registo de sanções disciplinares

O empregador deve manter devidamente atualizado, a fim de o apresentar às


autoridades competentes sempre que o requeiram, o registo das sanções
disciplinares, escriturado de forma a poder verificar-se facilmente o
cumprimento das mesmas.

Entende-se que este registo poderá ser efectuado no livro do “Registo do


Cadastro de Pessoal” no âmbito do registo pessoal.
Poderá, no entanto, ser adotado qualquer formato de registo que satisfaça as
exigências daquele preceito.
A falta de um registo de sanções disciplinares atualizado e facilmente
consultável constitui contra-ordenação leve.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos

4.6 Regulamentos Internos

A legislação laboral rege os direitos e deveres de empregados e empregadores.


Contudo, existem outras normas que disciplinam o trabalho dos profissionais
dentro da empresa e que não estão previstas na lei.
De maneira geral, o regulamento específica o que pode e o que não pode fazer
dentro da empresa e vale tanto para funcionários como para empregadores.
O Regulamento Interno de uma empresa é um resumo das regras que devem
ser seguidas pelos funcionários dentro do ambiente de trabalho e tem força de
lei apenas dentro da organização.
O limite do regulamento esbarra na legislação vigente e na convenção colectiva de
trabalho. Nenhuma regra pode ultrapassar o que está previsto na legislação e/ou
na convenção colectiva de trabalho.
O RI não pode determinar regras de horas extras (inferiores) às previstas na
legislação e/ou na convenção. A ampla divulgação interna da existência do RI é
muito importante, pois pode conter a ocorrência de punições, como advertências.
A empresa não pode demitir um funcionário por algo que ele não conhece.
Ao incumprimento do RI pelo funcionário cabe a punição disciplinar
(advertência ou suspensão, dependendo de sua gravidade) e pode chegar até a
dispensa por justa causa, por ato de indisciplina.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
4.7 Remunerações e incentivos - cálculo de vencimentos

A recompensa das pessoas dentro das organizações constitui um dos elementos


fundamentais para o incentivo e a motivação dos colaboradores.
“Recompensa é a justa distribuição da sinergia gerada pela adequada utilização dos
recursos”.
Pode ser definida, também, como a distribuição dos aspectos financeiros e não-
financeiros.
O processo de recompensar pessoas envolve principalmente a remuneração,
definida como sendo a retribuição dada ao funcionário de acordo com o trabalho,
dedicação e esforço pessoal desenvolvido por ele, através de seus conhecimentos e
habilidades, podendo ser um pacote de recompensas quantificáveis que os
funcionários recebem pelo seu trabalho.

A remuneração é fundamental no
aspeto da competitividade, já que os funcionários devem perceber que a
empresa remunera de acordo com os resultados que eles estão dando para a
organização e pelas responsabilidades que eles tem dentro da organização.
Concomitantemente existe a recompensa, abrangendo toda a parte de
incentivo, premiação, participação em resultados e bônus que é um elemento
que deve estar presente para premiar aqueles que dão uma maior contribuição e
tem um desempenho acima da média.
No mundo atual, onde a mudança é constante, as organizações devem estar
preparadas para mudar as suas estratégias, com o intuito de se tornarem flexíveis,
revendo o processo de desenvolver e capacitar seus colaboradores, estabelecendo

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
um programa motivacional que contemple o estímulo do crescimento de seu
pessoal, a recompensa do desempenho e iniciativa como fatores desafiadores.
À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da
empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar
consensos e actuando como alavanca de resultados.
Contudo, há uma dificuldade em se criar um sistema de recompensas adequado
devido à falta de definição e critérios que efetivamente diferenciem os funcionários
conforme a sua contribuição.
Os incentivos salariais e os benefícios também compõem a gestão da
remuneração e estão diretamente ligados às necessidades básicas da maioria dos
empregados, atendendo a objetivos individuais, económicos e sociais.
Geralmente constituem um pacote de benefícios e serviços sociais bastante
variado, composto de assistência médico-hospitalar, alimentação subsidiada,
seguro de vida, transporte, entre outros.

Apresentamos alguns modelos de remuneração que tem sido desenvolvidos


devido à necessidade das empresas, sendo classificadas da seguinte forma:

➢ Remuneração funcional ou tradicional: Determinada pela função e


ajustada ao mercado.

➢ Salário indireto: Compreende benefícios e de mais vantagens;

➢ Remuneração por habilidades: Desloca o foco do cargo ou função para o


indivíduo. Assim, as habilidades passam a determinar a base da remuneração.

➢ Remuneração por competências: A remuneração por competências é


mais adequada aos demais níveis da organização. Aplica-se para empresas que
operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de
inovação é fator crítico de sucesso;

➢ Remuneração variável: Vinculada às metas de desempenho dos


indivíduos, das equipas ou da organização, inclui formas de remuneração variável

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
de curto prazo, como as comissões, a participação nos lucros e nos resultados; e de
longo prazo, como prémio executivo;

➢ Participação acionária: É vinculada a objetivos de operatividade da


empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores. Alternativas criativas incluem prémios, gratificações e outras
formas especiais de reconhecimento. Tem sido utilizadas com grande frequência
como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado
pela convergência de esforços e energias voltados para o atendimento de objetivos
estratégicos.

Modelos internos – Horário de trabalho e mapa de férias

Horário de Trabalho

Horário de trabalho é o período de tempo durante o qual o trabalhador tem a


obrigação de colocar ao dispor da entidade patronal a sua força de trabalho,
manual ou intelectual.
Compete às entidades patronais estabelecer o horário do trabalho do pessoal ao
seu serviço, dentro dos condicionalismos legais.
Entende-se por "horário de trabalho" a determinação das horas do início e do
termo do período normal de trabalho diário, bem como dos intervalos de descanso.
Os órgãos de colaboração constituídos nas empresas para apreciar os problemas
diretamente relacionados com os interesses dos trabalhadores deverão
pronunciar-se sobre tudo o que se refira ao estabelecimento e organização dos
horários de trabalho.
A redução dos limites máximos dos períodos normais de trabalho pode ser
estabelecida por decreto regulamentar ou instrumento de regulamentação coletiva
de trabalho.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
Da redução dos limites máximos dos períodos normais de trabalho não pode
resultar prejuízo para a situação económica dos trabalhadores, nem qualquer
alteração das condições de trabalho que lhes seja desfavorável.
Na organização dos horários de trabalho, as entidades patronais deverão
facilitar aos trabalhadores a frequência de cursos escolares, em especial os de
formação técnica ou profissional.
As entidades patronais deverão adotar para os trabalhadores com capacidades de
trabalho reduzida os horários de trabalho que se mostrarem mais adequados às
limitações que a redução da capacidade implique.
A organização dos horários de trabalho deve ainda ser efetuada nos
seguintes termos:

❖ São prioritárias as exigências de proteção da segurança e da saúde dos


trabalhadores;

❖ Não podem ser unilateralmente alterados os horários acordados


individualmente;

Todas as alterações da organização dos tempos de trabalho implicam


informação e consulta prévia aos representantes legais dos trabalhadores e devem
ser afixadas na empresa com, pelo menos, uma semana de antecedência ou duas
semanas, tratando-se de horários com adaptabilidade, e comunicadas à Inspeção-
geral do Trabalho, nos termos previstos na lei para os mapas de horário de
trabalho;

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
As alterações que impliquem acréscimo de despesas para os trabalhadores
conferem o direito a compensação económica;
Havendo trabalhadores pertencentes ao mesmo agregado familiar, a organização
do tempo de trabalho tornará sempre em conta esse fato.
Na organização dos horários de trabalho deverá, sempre que possível, visar-se a
generalização de um dia de descanso complementar, que, nos casos em que seja
criado, poderá ser repartido, em termos a definir por negociação coletiva.

Mapa de férias

De acordo com o artigo 241º do Código do Trabalho, as empresas devem


elaborar e afixar o respetivo Mapa de Férias até ao dia 15 de abril, com
indicação do início e termo dos períodos de férias de cada trabalhador, o qual
deverá manter-se afixado, entre esta data e 31 de Outubro.
Para o efeito, o trabalhador deverá indicar à entidade patronal, até 31 de
Março o período de férias que pretende gozar.
A marcação do período de férias deverá ser efetuada por acordo, entre o
trabalhador e o empregador, cabendo a este, na falta desse acordo, marcar as
férias e elaborar o respetivo mapa, ouvindo a comissão de trabalhadores, ou na sua
falta, a comissão sindical ou intersindical.
Na falta de acordo, o empregador só pode marcar esse período de férias, entre
1 de Maio e 31 de Outubro, salvo parecer desfavorável dos representantes dos
trabalhadores.

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos

Exemplo de um mapa de férias

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Noções básicas de gestão técnica de recursos humanos
Bibliografia

✓ F. GOMES, Jorge; PINA e CUNHA, Miguel; RÊGO Arménio; CAMPOS e CUNHA Rita;
CABRAL-CARDOSO, Carlos; ALVES MARQUES, Carlos; Manual de Gestão de Pessoas e
do Capital Humano; 2ª Edição; 2010; Edições Sílabo

✓ BANCALEIRO, José; Scorecard de Capital Humano; 2006; Editora RH

✓ MACKAY, Ian; 35 Questionários de Gestão de Recursos Humanos; 2000; Monitor

✓ http://www.gep.mtss.gov.pt

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