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GESTÃO DA INOVAÇÃO E

TECNOLOGIA
AULA 6

Prof.ª Dayse Mendes


CONVERSA INICIAL

Nesta aula, temos o objetivo geral de compreender os vários aspectos


organizacionais relacionados à gestão da inovação. Para tanto, você conhecerá
o conceito de cultura organizacional e como a cultura de uma empresa pode
impulsioná-la, ou não, a ser uma organização inovadora. Também observará
como as estratégias organizacionais estão relacionadas a um projeto inovador!
Perceberá que a forma como a empresa se estrutura, por meio de planejamento,
afeta as decisões e ações relativas à inovação. Compreenderá como ocorre a
gestão da mudança e da inovação. E, finalmente, perceberá que, apesar da
necessidade de inovação, há barreiras a serem suplantadas pelas empresas;
por outro lado, há também uma série de fatores facilitadores para que a
organização seja inovadora. Vamos lá!

TEMA 1 – CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura de uma organização pode ser entendida como o conjunto de


comportamentos de um grupo de pessoas – como a maneira certa de pensar,
agir e sentir – que foram adequados ao longo da história do grupo, e que por isso
vão sendo transmitidos às gerações futuras.
Dessa forma, a cultura serve tanto para dar identidade a uma organização,
como para moldar as pessoas que a ela se integram. Se um indivíduo não aceita
a cultura de uma organização, dificilmente terá condições de se manter
associado a ela. Assim, uma organização só se manterá unida por meio de sua
cultura, já que a cultura de uma organização “expressa os valores ou ideais
sociais e crenças que os membros da organização chegam a compartilhar,
manifestados em elementos simbólicos, como mitos, rituais, histórias, lendas”
(Dias, 2013, p. 75).
Em relação à inovação, a cultura organizacional pode ser vista como um
de seus determinantes na medida em que pode servir para reforçá-la ou inibi-la.
Por isso, para que uma organização seja inovadora há a necessidade de que
sua cultura sustente essa característica, uma vez que a capacidade de inovar
está baseada nas habilidades e nas atitudes das pessoas que compõem essa
organização. A adoção de comportamentos voltados a mudança fomenta os
processos de inovação, pois uma empresa com cultura criativa transmite
interesse em e cria o ambiente adequado à inovação.

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De acordo com Schein (2009, p. 23), a cultura de uma organização se
manifesta em três níveis, que “variam de manifestações abertas muito tangíveis
que se pode ver e sentir às suposições básicas, inconscientes e profundamente
inseridas” na organização. São eles o nível dos artefatos, o nível dos valores e
o nível de pressupostos básicos:

Artefatos: nível mais superficial, relacionado aos elementos visíveis e


possíveis de serem observados.
Valores: aquilo que os integrantes da organização acreditam
intuitivamente e que, junto com os artefatos, são as manifestações da
cultura.
Suposições Básicas: são ideias assumidas como verdadeiras e,
portanto, inquestionáveis. Este grau de consenso resulta do sucesso
repetido em implementar certas crenças e valores [...]. As suposições
básicas [...] tendem a não ser confrontadas ou debatidas e por isso são
extremamente difíceis de mudar. (Schein, 2009, p. 24-29)

Figura 1 – Modelo de cultura organizacional que suporta a inovação

Fonte: Gomes et al., 2017, p .57.

Pode-se observar esses níveis em relação a uma cultura inovadora na


Figura 1, que traz a estrutura de uma cultura organizacional orientada para a
inovação. Ela é composta pelos elementos propostos por Schein em um
constructo de quatro dimensões: (1) valores básicos compartilhados em toda a
organização de apoio à inovação; (2) normas de toda a organização para a
inovação; (3) artefatos perceptíveis de inovação; e (4) comportamentos
orientados para a inovação. Essas dimensões influenciam a quinta dimensão, o
desempenho de mercado.
Para Gomes et al. (2017), os valores que promovem um senso de direção
comum para todos os empregados, tais como assunção de riscos para a
inovação, abertura e flexibilidade, têm influência nas normas organizacionais. As

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normas organizacionais, por sua vez, fornecem uma orientação explicita sobre o
que é apropriado ou inapropriado em relação às atitudes e comportamentos das
pessoas que compõem a organização. Assim, normas específicas relacionadas
à inovação influenciam os comportamentos inovadores. Os comportamentos
inovadores podem ser motivados, por exemplo, por normas que estejam
relacionadas com o reforço da criatividade e com a implementação de projetos.
As normas também contribuem na criação dos artefatos da inovação. Um
exemplo clássico de um artefato voltado à questão da inovação é o layout de
algumas empresas voltadas à inovação, que se apresentam

mais acolhedores, que proporcionam a reunião e convívio das


pessoas, de modo que tenham a possibilidade de estarem juntos na
criação de seus trabalhos, ambientes mais abertos e coloridos,
espaços que contemplam o lúdico, a descontração e o envolvimento
entre os funcionários. (Dini et al., 2014, p. 27)

Figura 2 – Ambientes físicos incentivadores de inovação

Créditos: colormaker/Shutterstock.

Para Gomes et al. (2017), as normas e artefatos da cultura de uma


organização levam os indivíduos a trabalharem de forma cooperativa,
desenvolvendo o trabalho em equipe, que auxilia no desenvolvimento de novas
ideias e de novas formas de desenvolver as tarefas do trabalho. Os autores ainda
afirmam que há impacto positivo no desempenho de mercado da organização
quando o comportamento das pessoas que a compõem é inovador e está focado
no público-alvo, no marketing e na tecnologia; ou seja, a cultura organizacional

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forneceria a unificação dos esforços individuais para que ocorra a entrega de
valor para os clientes.
Gomes et al (2017, p. 70) apontam que o modelo de Schein fornece uma
estrutura que viabiliza reflexões sobre a cultura organizacional, e como ela pode
promover uma cultura de inovação, visto que puderam observar que “os níveis
distintos da cultura organizacional podem apoiar os tipos de comportamentos
inovadores, que são fundamentais para o desempenho da instituição”. Assim,
pode-se entender que uma cultura com aspectos inovadores facilitará o
desenvolvimento de processos e de produtos inovadores.

TEMA 2 – ESTRATÉGIA COMPETITIVA

A inovação está atrelada à transformação de uma ideia tecnicamente


viável em um produto com aceitação comercial. Portanto, os objetivos de
inovação em uma organização devem estar alinhados a suas estratégias.
A palavra estratégia tem origem grega, stràtégos, que significa a “arte do
general”. O conceito se relaciona ao modo como se organizavam as forças
militares para vencerem uma batalha, observando pontos fortes e fracos, tanto
do inimigo quanto do seu próprio exército. Atualmente, pode-se comparar a
competição entre organizações com as batalhas de uma guerra. Assim, o que
era um conceito militar passa a ter sentido empresarial, para que as empresas
possam manter uma vantagem competitiva em relação àquelas empresas que
atuam no mesmo ambiente competitivo.
Como vantagem competitiva a empresa pode, segundo Porter (1986),
buscar um menor custo em relação a suas concorrentes, obtendo a liderança
no custo total; pode buscar uma diferenciação em relação às outras empresas
de seu setor de atuação; ou pode tratar das necessidades de um nicho específico
de mercado, de tal forma que se torne a única a atender a um certo nicho – essa
é uma estratégia de enfoque.
Deve-se observar ainda que a competição não está relacionada somente
à concorrência, pois outras forças também atuam para que uma empresa tenha
ou não vantagem competitiva. Conforme Porter (1986), tais forças são
encontradas nos clientes, nos fornecedores, e em outras formas de concorrência
que não a direta, como por exemplo a existência de produtos substitutos e de
novas empresas entrantes no mercado de atuação.

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Figura 3 – Forças que governam a competição em um setor

Fonte: Porter, 1986, p. 28.

Uma estratégia revela os objetivos que uma empresa deseja e a forma de


alcançá-los. Assim, se uma empresa pretende ter vantagem competitiva por
meio da inovação, é necessário identificar com clareza esses objetivos e as
oportunidades para inovar. Para tanto, é preciso entender o mercado de atuação
da empresa e sua intensidade de inovação. Assim como há mercados mais
tradicionais, cujos ciclos de inovação duram muitos anos, há mercados mais
dinâmicos, cujos ciclos de inovação se modificam em poucos meses. Nesse
sentido, Terra (2012, p. 19) aponta a necessidade de responder às seguintes
perguntas:

• Qual o impacto esperado da inovação para o crescimento do


negócio?
• Dado que a empresa tem uma ambição em termos de crescimento,
qual percentual específico desse crescimento deverá ser resultado
de novos processos, produtos ou novos negócios da empresa?
• Será que apenas maior penetração nos mercados atuais ou
expansão para outros mercados vai garantir os resultados
empresariais necessários para o negócio?
• O drive da inovação está nos processos internos ou nos modelos de
negócio?
• Quais os segmentos de mercado ou grupo de clientes que têm
necessidades não plenamente atendidas? Como direcionar a
inovação da empresa para esses segmentos?

É possível observar que, para atuar com inovação, uma empresa precisa
tomar uma série de decisões estratégicas, e compreender que há uma
importante definição que muitas vezes passa despercebida: estratégia de

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inovação e estratégia tecnológica não são a mesma coisa. Enquanto o “foco da
estratégia de inovação tem um escopo muito mais ligado ao mercado, as
necessidades dos clientes e ao posicionamento da empresa quanto à inovação”,
a estratégia tecnológica “se ocupa de responder como a empresa vai conseguir
os avanços tecnológicos necessários para executar a estratégia de inovação”.
(Terra, 2012, p. 37-38)
Quanto à estratégia tecnológica, as empresas precisam escolher entre
desenvolver, comprar ou licenciar tecnologias, tendo em vista os recursos
financeiros e humanos e o tempo disponível (Terra, 2012). Nesse sentido, o autor
sugere alguns caminhos, desde a aquisição de pequenas empresas com
grandes ativos intelectuais e tecnológicos, até aceitar a possibilidade de ser um
fast follower, de modo a conseguir cópias rápidas de produtos concorrentes e,
com base nessa cópia, desenvolver sua própria tecnologia.
A decisão por ser um first mover leva ao risco de a organização não
entender completamente as necessidades de seu cliente ou o problema do
produto em potencial; corre-se o risco, além disso, de o próprio cliente não
entender o apelo da nova tecnologia. Contudo, ser pioneiro em determinada
tecnologia pode trazer uma marca: a organização se tornará proprietária daquela
tecnologia, definindo seu mercado. Por outro lado, o fast follower pode refinar a
nova tecnologia sem grandes riscos, já que ele pode observar o mercado e, com
base nessa observação, aproveitar os recursos tecnológicos.
No que se refere à estratégia de inovação, conforme Trías de Bes e Kotler
(2011), deve-se observar: quanto de inovação a empresa deseja, como a
empresa gostaria de concorrer, quais são os níveis de inovação requeridos, qual
é o ritmo de aprovação dos projetos que alimentam o fluxo de inovação, e qual
a disposição de recursos financeiros para alocar em inovação. Quando a
organização se define pela estratégia de inovação, ela precisa entender como
funciona toda a dinâmica referente às inovações, além de observar que tipo de
inovação pretende utilizar. A organização precisa reconhecer a diferença entre
inovações incrementais e inovações radicais, já que cada uma delas exige um
gerenciamento distinto.
Vale recordar que uma inovação incremental é aquela relacionada a
pequenas melhorias no produto ou no processo. Já a inovação radical diz
respeito a mudanças significativas no produto ou no processo, de forma a tornar
obsoleta a situação anterior à inovação. Há situações em que a inovação radical

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se torna disruptiva, modificando o status quo da empresa ou até mesmo do
mercado em que atua.
Segundo Trías de Bes e Kotler (2011), as organizações podem definir
suas estratégias de inovação classificando projetos em três categorias, de
acordo com o tipo de inovação: a incremental, que traz o menor risco e,
normalmente, o menor investimento; a radical, com o maior risco; e um ponto
intermediário entre as duas primeiras, denominado semirradical. Os autores
comentam que, ao fazer tal classificação, as organizações podem analisar
quanta inovação podem desencadear e, assim, compreender se a sua estratégia
é mais agressiva ou mais conservadora.

Figura 4 – Matriz de tipos de inovação

Fonte: Trías de Bes; Kotler, 2011, p. 261

Após a definição da estratégia de inovação, é preciso implementá-la. A


sugestão aqui é montar um portfólio dos projetos que a organização pretende
colocar em prática. Como portfólio entende-se uma lista de propostas,
classificada de acordo com dificuldade, potencial e risco. O portfólio demonstra
a combinação de critérios estratégicos, técnicos e financeiros reunidos pela
organização. Conforme Terra (2012, p. 43) a “definição e a revisão estruturada
da carteira de projetos representam a tangibilidade do modelo de inovação da
empresa”. Dessa forma, a gestão do portfólio auxilia a organização quanto às
decisões estratégicas e ao uso otimizado dos recursos organizacionais.
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Figura 5 – Exemplo de portfólio de projetos

Dificuldade
Baixa Alta

Alto
Risco
Baixo

Fonte: Elaborado com base em Trías de Bes; Kotler, 2011, p. 268.

O método gráfico de portfólio auxilia na análise da distribuição dos


projetos de inovação de uma organização. O gráfico de bolha é um dos métodos
mais utilizados na gestão do portfólio. Ele é composto por cores para demonstrar
a complexidade de cada projeto, e pelo tamanho de cada bolha, o que representa
a quantidade de recursos investidos no projeto.
Ao usar ferramentas, o planejamento das estratégias de inovação se torna
mais visível; portanto, fica mais simples controlar e fazer as mudanças e
correções que forem necessárias ao longo do processo inovador.

TEMA 3 – PLANEJAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES

A inovação, em termos de vantagem competitiva, é tão relevante para


uma organização que não se deve deixá-la a cargo exclusivo de um
departamento de P&D, em especial porque a inovação deixou de ser um produto
de uma área da empresa para se transformar em um processo que perpassa
toda a organização. Assim, é necessário planejar um modelo organizacional que
seja adequado ao tipo de inovação que se pretende ter na empresa.
Conforme Terra (2012), aquelas organizações com uma estrutura
organizacional mais flexível são mais adequadas para alavancar inovações, pois
permitem melhor aproveitamento da competência das pessoas, facilitando sua
articulação nos projetos de inovação, em contraposição a empresas com
estruturas mais rígidas, que são naturalmente mais lentas em seus processos
de inovação.

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Nesse sentido, organizações mais inovadoras são aquelas que permitem
que as ideias circulem por toda a empresa, e até mesmo de fora para dentro,
quando stakeholders externos também são convidados a participar dos
processos de inovação. Estruturas que privilegiam a integração e a colaboração
entre áreas e pessoas são fundamentais nesse processo.
Há uma tendência das organizações de atender a essas necessidades
por meio de equipes multifuncionais que trabalham com maior descentralização.
Exemplos práticos desse tipo de estrutura organizacional são os squads,
equipes de trabalho autônomas e autogeridas, compostas de três a dez
membros, no máximo. A ideia é que o squad tenha liberdade para desenvolver
todos os aspectos do produto em que esteja trabalhando no momento.

Figura 6 – Exemplo de squad

Crédito: Jefferson Schnaider.

Em um squad, são agrupados todos os profissionais necessários para


alcançar os objetivos de inovação projetados pela empresa. Dessa forma, é

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possível ter um programador junto com uma pessoa responsável pela parte
financeira e outra responsável pela produção, por exemplo. Juntos, eles
cumprem as metas estipuladas para o grupo, ao mesmo tempo que têm
autonomia para tomar decisões em relação à sua tarefa.
Nesse tipo de estrutura organizacional mais orgânica, há o cuidado de
manter margens de controle adequadas, com no máximo sete subordinados por
gestor, para que ele possa conhecer com profundidade todas as atividades
desenvolvidas por seus subordinados. Esse tipo de estrutura tem sido usado
mais frequentemente para empresas do tipo startup. Startups podem ser
entendidas como empresas que estão iniciando no mercado com forte ênfase no
desenvolvimento de produtos inovadores.
No entanto, Terra (2012) ressalta que, além da flexibilidade necessária ao
dia a dia de uma organização inovadora, no caso de empresas mais tradicionais
e de grande porte, também há a necessidade de definir uma governança própria
para a inovação, de maneira a alinhar todos os processos necessários para se
colocar a inovação em prática, pois mesmo que haja uma estrutura que
possibilite a flexibilidade, é possível que os inovadores se sintam deslocados em
relação aos processos burocráticos de uma grande empresa.
A governança pode ser entendida como um sistema para a direção e o
monitoramento de uma organização, auxiliando nos relacionamentos entre os
sócios, o conselho de administração (caso exista), a diretoria, e outras partes
interessadas que interfiram nas decisões estratégicas.
Uma boa governança tem por objetivo preservar e aumentar o valor da
empresa, facilitar o acesso ao capital, e contribuir para a sua longevidade. Cabe
a essa governança amparar os inovadores da organização no que se refere a
recursos financeiros, recursos humanos, e outros recursos necessários para que
a inovação se efetive.
De acordo com Terra (2012) quanto mais as organizações pensam a
inovação como estratégia organizacional, mais as decisões sobre a inovação se
aproximarão do CEO (Chief Executive Officer); assim, estarão mais voltadas
para o mercado e menos para a tecnologia, e até podem ganhar um grande grau
de autonomia em relação aos negócios da empresa. Assim, uma estrutura para
inovação nesse tipo de organização deve levar em conta esses fatores. A figura
a seguir mostra as diferentes estruturas de auxílio à inovação, de acordo com
sua importância para a competitividade da empresa.

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Figura 7 – Estruturas para inovação

Fonte: Terra, 2012, p. 56.

TEMA 4 – GESTÃO DE MUDANÇA E INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Pode-se entender a mudança como uma transformação ou, como


conceituam Robbins et al. (2014, p. 475), “uma alteração de ambiente, estrutura,
tecnologia ou pessoas de uma organização”. A mudança faz parte da rotina das
organizações, especialmente as organizações voltadas à inovação, pesquisa e
desenvolvimento, e assim deve ser gerida de forma a manter a eficácia no
alcance dos objetivos organizacionais, mesmo com todas as transformações
sofridas ao longo do tempo. Ou seja, além de criar inovação, esse tipo de
organização deve estar atento às transformações de sua própria estrutura e
gerenciá-las.
O processo de gestão de mudança tem por objetivo conduzir a transição
de indivíduos, grupos e organizações do estado atual para um estado futuro, seja
ele desejado e planejado, seja ele emergente. Os gestores de organizações cujo
objetivo é a inovação precisam compreender como as mudanças ocorrem para
que possam alinhar o processo de mudança em si com os benefícios que se
deseja alcançar com o processo.
Na sua forma mais simples e eficaz, a gestão da mudança envolve o
trabalho com grupos de partes interessadas da organização, para ajudar a
entender o que essa mudança significa, fazer e manter a transição, e por fim
superar quaisquer desafios. Já a gestão diz respeito aos ajustes organizacionais

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e comportamentais que precisam ser feitos para acomodar e manter a mudança.
(PMI, 2016, p. 23).
As mudanças que ocorrem nas organizações têm origem nas mais
diversas fontes. Elas podem ser de origem externa, provenientes de avanços
tecnológicos, mudanças demográficas, pressões socioeconômicas, entre outras
variáveis que se encontram fora da organização. Mas também podem ser de
origem interna, tendo sua origem dentro da empresa, como resposta do gestor
às necessidades do cliente, às alterações dos custos, às expectativas dos
colaboradores internos, à necessidade de melhoria no desempenho, entre outras
situações, afetando desde uma única área até a organização como um todo.

Figura 8 – Mudança organizacional

Créditos: Dino Osmic/Shutterstock.

Conforme Souza (2010), é relevante compreender a origem do processo


de mudança, na medida em que o gestor poderá ou não antecipar o escopo do
processo. Para o autor, as mudanças internas, por serem mais previsíveis e
desejadas, permitem planejamento prévio, facilitando assim a preparação do
ambiente organizacional e minimizando os naturais focos de resistência que
sempre surgem nesses processos. Já as mudanças externas podem ter seus
sinais ignorados, esquecidos ou não percebidos. O autor ressalta que, mesmo
quando os sinais são considerados, muitas vezes as organizações têm
dificuldade para avaliar corretamente o seu impacto e o tempo em que a
mudança ocorrerá.
Entretanto, independentemente do fato de a fonte ser externa ou interna,
todas as mudanças, grandes ou pequenas, envolvem a adoção de novas formas
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de pensar, novos processos, novas políticas, novas práticas e novos
comportamentos. Gerenciar todos estes aspectos de uma mudança com
sucesso requer que o gestor trabalhe de forma estruturada e que reconheça o
tipo de inovação sob sua responsabilidade.
Rocha (2009, p. 28) destaca que existem três tipos distintos de inovação
que devem ser observadas pelo gestor em seus processos de mudança: a
inovação incremental, a semirradical e a radical. A autora explica que na maioria
das empresas o gestor irá lidar com a inovação incremental, visto que esse tipo
de inovação representa uma “maneira de extrair o máximo valor possível do
modelo de negócio ou dos produtos e serviços existentes, sem fazer mudanças
significativas ou grandes investimentos”.
No entanto, Rocha (2009) alerta para o fato de que uma inovação
incremental é facilmente absorvida pela concorrência. Logo, não traz vantagem
competitiva no médio ou longo prazo. Portanto, a empresa estaria desperdiçando
recursos em produtos que não são mais competitivos ou que estão em mercados
esgotados.
Assim, as empresas devem investir não somente em inovações
incrementais, mas também em inovações semirradicais e radicais, equilibrando
investimentos, já que as inovações incrementais não trazem mudanças
significativas de valor para a organização, embora sejam mais seguras e
previsíveis em relação às inovações radicais.
Rocha (2009) explica que uma inovação semirradical traz mudanças
substanciais à organização e causa alguma ruptura no modelo de negócios ou
na tecnologia, alavancando o ambiente competitivo e provocando uma inovação
de dois estágios. A autora sinaliza que nem sempre as empresas estão
preparadas, e por conta disso podem se ver impossibilitadas de prosseguir a
mudança. Dessa maneira, esse tipo de inovação exige uma administração
simultânea das mudanças no modelo de negócios e na tecnologia.
Já a inovação radical é constituída por “mudanças substanciais que
afetam simultaneamente o modelo de negócios e a tecnologia, transformando o
cenário competitivo de um setor, na medida em que modificam as regras da
competição” (Rocha, 2009, p. 29). Tais inovações provocam mudanças difíceis
de implementar e gerenciar. Logo, há a necessidade de compromisso da alta
direção com a disponibilização dos recursos necessários para sustentar essas

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ideias radicais e para buscar a formação de parcerias com outras empresas que
possam auxiliar nos processos de transformação.
O conhecimento do tipo de mudança pela qual a empresa inovadora está
passando auxilia o gestor no planejamento, no desenvolvimento e na
implementação de ferramentas essenciais para o processo de mudança, de
maneira a identificar os movimentos de transformação, em especial os externos,
que possam maximizar os efeitos positivos e minimizar os impactos negativos
da mudança na organização.

TEMA 5 – INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL – BARREIRAS E FACILITADORES

A necessidade de se obter vantagem competitiva em relação aos


concorrentes faz com as organizações busquem por inovações, assim se
diferenciando no mercado. Dentre as inovações possíveis, existem as
organizacionais; segundo a OCDE (2005, p. 65), são aquelas que se referem “a
implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da
empresa, na organização do seu local e trabalho ou em suas relações externas”.
Para a sua implementação, há uma série de facilitadores e de barreiras a
serem considerados. No que diz respeito aos elementos facilitadores, são
aqueles fatores do ambiente organizacional que influenciam de modo positivo no
processo de inovação, podendo estimular a implementação de novas ideias e
práticas (Avi; Trzeciak; Varvakis. 2017, p. 10).
Os fatores que facilitam a inovação organizacional estão relacionados a
questões de liderança, clima e estrutura organizacional, conforme podemos
observar no quadro a seguir.

Quadro 1 – Fatores facilitadores de inovação

Cultura pró-criativa: preocupação com o crescimento humano; ênfase na


performance; direitos iguais para todos; delegação de poder.
Apoio da alta administração e apoio da gerência de nível médio; apoio a
grupos de trabalho e colaboradores; diversidade de competências do grupo
responsável pela implementação; divulgação de informações sobre inovação;
estratégias para incorporar a inovação às rotinas organizacionais; participação
de colaboradores provenientes do meio externo; planejamento de ações
necessárias à implementação; reconhecimento do valor e da necessidade de

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inovar; perspectiva sistêmica da inovação e de interações entre unidades
organizacionais.
Clima organizacional; participação; atividades desafiantes; liberdade;
assistência ao grupo de trabalho; interação e colaboração; apoio à
criatividade; tolerância às diferenças; ambiente físico; incentivo às novas
ideias; salários e benefícios; influência de chefias e de empresa com relação
ao apoio às novas ideias; disponibilidade de recursos.
Recursos físicos; ligação com a estratégia; ferramentas de gestão; espírito de
equipe; aprendizagem contínua.
Suporte organizacional; estrutura organizacional; suporte da chefia; suporte
aos grupos de trabalho; liberdade; autonomia; salários; benefícios.
Estratégia de inovação; cultura da inovação; estrutura organizacional e
pessoas; recursos para inovação (físicos e financeiros); métricas para a
inovação; gestão do processo de inovação; gestão de projetos de inovação;
gestão de equipe; gestão de portfólio de inovação; vozes indutoras de
inovação (tecnologia/sociedade/organização).
Ambiente físico adequado; clima favorável entre os colegas de trabalho;
liberdade e autonomia; atividades desafiantes; salários e benefícios
adequados; ações da chefia e da organização em incentivos e apoio a ideias
novas; disponibilidade de recursos tecnológicos e materiais.
Fonte: Elaborado com base em Avi; Trzeciak; Varkaris, 2017, p. 10-11.

Aliado a todos esses fatores, destacamos ainda a estratégia de inovação;


a comunicação; as competências para a inovação; as pessoas com espírito de
equipe, interação e colaboração; e o envolvimento externo, com ênfase nas
tendências de tecnologias e novos mercados que uma empresa precisa pensar
para ser inovadora.
Conforme Avi, Trzeciak e Varkaris (2017), os elementos facilitadores que
mais se destacam entre todos os atores pesquisados são o apoio da alta
administração; a liberdade e autonomia; o ambiente físico adequado; a
existência de atividades desafiantes na organização; uma cultura da inovação; a
disponibilidade de recursos (físicos e financeiros); uma estrutura organizacional
adequada; salários e benefícios consistentes com o trabalho; e uma estratégia
de inovação sólida. Para Avi, Trzeciak e Varkaris (2017), todos esses elementos
contribuem para que a organização tenha condições de apoiar e aproveitar as

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oportunidades que surgem em termos de processos inovadores, contribuindo
assim para a geração de valor por meio da inovação.
Já as barreiras dizem respeito a qualquer elemento que influencie de
forma negativa os processos de inovação de uma organização, impedindo,
atrasando ou elevando excessivamente seus custos. O quadro a seguir traz
algumas barreiras à inovação num contexto organizacional.

Quadro 2 – Barreiras à inovação

Falta de motivação; déficit de competências; falta de comprometimento da alta


administração; intolerância às falhas; ausência de treinamento; fluxo de
comunicação impróprio; problemas de obstrução por parte de alguns
departamentos; falta de integração interfuncional; rigidez na estrutura
hierárquica; política interna; falta de tempo; crenças e valores que não apoiam
novas ideias; falta de recursos financeiros e tecnológicos; aversão ao risco;
priorização de ações de curto prazo; desconfiança em relação à inovação;
temor do desconhecido.
Descrença em relação à inovação; dificuldades de integração
interorganizacional; excesso de atividades; escassez de tempo; falta de apoio
da alta administração; limitações em termos de pessoas, recursos financeiros
e tecnológicos; obstáculos provenientes do meio externo; priorização de
atividades fim e/ou de curto prazo; receio das consequências da inovação;
resistência à inovação por perda de poder; resistência à inovação por senso
de acomodação.
Ausência de um processo de inovação sistemático; perdas de informação
sobre mercado e tecnologias; perdas de possibilidades de parcerias externas;
ausência de setor comercial ou de marketing; dificuldades para captar clientes
e analisar cenários; ausência de parcerias com outras empresas,
universidades e institutos de pesquisa; perda de pessoal qualificado;
dificuldades para manter pessoal qualificado; resistência dos empregados à
mudança; falta de uma abordagem sistêmica da inovação.
Estrutura organizacional; características da chefia; relações interpessoais;
cultura organizacional; comunicação.
Escassez de recursos; dificuldade de planejamento; grau de influência sobre
decisões; pouca liberdade para expressar dúvidas.

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Custos elevados; dificuldade para controlar o custo da inovação; risco
excessivo; dificuldade de acessar recursos financeiros; problemas para manter
pessoal qualificado; falta de treinamento de funcionários internos; suporte
insuficiente do governo; turbulência econômica; perda de informação de
mercado e tecnologia; perdas da infraestrutura regional.
Fonte: Elaborado com base em Avi; Trzeciak; Varkaris, 2017, p. 11-12.

Pode-se observar que as barreiras são tanto de ordem externa quanto de


ordem interna. As organizações não têm grande inferência sobre os elementos
externos, mas precisam se preparar para enfrentá-los. Já as barreiras de origem
interna são melhor conhecidas, mas nem por isso mais facilmente gerenciáveis.
Destaca-se em especial a questão da resistência às mudanças. Para Souza
(2010), o principal problema da resistência é a sua capacidade de neutralizar o
próprio processo de mudança, que muitas vezes é vital para a sobrevivência da
organização. Portanto, identificar onde estão e quais os tipos de resistência, de
forma a desenvolver estratégias para lidar com a resistência, é uma atividade
fundamental para uma organização que se pretenda inovadora.

Figura 9 – Resistência à mudança

Créditos: eloku/Shutterstock.

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Fomentar os elementos facilitadores e impedir o surgimento ou o
agravamento das barreiras auxiliar a criar um clima organizacional adequado,
capaz de produzir estímulos à inovação de modo eficaz, com impacto na
competitividade organizacional.

FINALIZANDO

Nesta aula, você teve a oportunidade de entender uma série de elementos


de gestão organizacional que impactam nos processos de inovação das
empresas. Para tanto, você estudou o que é cultura organizacional e como ela
influencia no comportamento inovador de uma empresa. Além disso, pode
concluir que as estratégias de uma empresa que se pretende inovadora devem
estar atreladas a seus projetos de inovação. Na sequência, acompanhamos
juntos as diferentes estruturas organizações que precisam ser planejadas para
os diferentes tipos de empresa inovadora. Apontamos que a gestão da mudança
auxilia a manter os processos de inovação eficazes. Finalmente, pudemos
compreender os fatores que nos auxiliam, e entender que também há fatores
que dificultam os processos de inovação de uma empresa!

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REFERÊNCIAS

AVI, E. N.; TRZECIAK, D. S.; VARVAKIS, G. Barreiras e facilitadores à inovação:


abordagem individual e organizacional. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DE
CONHECIMENTO E INOVAÇÃO, 7., 2017. Anais... Disponível em:
<proceeding.ciki.ufsc.br/index.php/ciki/article/download/259/114/>. Acesso em:
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