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Manual de Formação

0396 – Negociação

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Manual de Formação
Índice
Objetivos ............................................................................................................................................. 4
Conteúdos ....................................................................................................................................... 4
Introdução temática ............................................................................................................................ 7
Negociação - Enquadramento ............................................................................................................. 8
Modelos Teóricos ................................................................................................................................ 8
Conceito de negociação .................................................................................................................. 9
Porquê saber negociar?................................................................................................................. 13
Qualidades de um negociador....................................................................................................... 16
Estabelecer objetivos de negociação ............................................................................................ 21
Relações duradouras ou não duradouras ..................................................................................... 21
Comunicação na Negociação ............................................................................................................ 24
Comunicação Não-verbal .............................................................................................................. 31
a) Importância da Comunicação Não-verbal no Perfil do Negociador ...................................... 31
b) Algumas formas de comunicação não-verbal ....................................................................... 32
Comunicação Verbal...................................................................................................................... 36
Críticas – elaboração e resposta crítica ......................................................................................... 38
Estratégias no processo negocial ...................................................................................................... 39
Competição versus Colaboração ................................................................................................... 41
Estratégias e táticas competitivas ................................................................................................. 43
Estratégias e táticas integrativas ................................................................................................... 46
A negociação baseada em princípios ............................................................................................ 48
Preparação/ planeamento do processo negocial ............................................................................. 50
Principais etapas do planeamento do Processo Negocial ............................................................. 54
Definição de metas e objetivos ..................................................................................................... 55
Clarificação dos temas................................................................................................................... 55
Recolha de informações ................................................................................................................ 55
Humanizar e criar o clima .............................................................................................................. 55
Preparação para o conflito ............................................................................................................ 56
Compromisso/ Resolução de questões ......................................................................................... 56
Acordo e confirmação ................................................................................................................... 56
Etapas do Processo de Negociação ............................................................................................... 58
Neste contexto e possível distinguir oito etapas: ......................................................................... 58

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Preparar cedências e contrapartidas ............................................................................................ 59
Métodos para encerrar uma negociação ...................................................................................... 60
Processo Negocial.............................................................................................................................. 61
Reconhecer e lidar com estratégias negociais .............................................................................. 61
Encenação de uma negociação ..................................................................................................... 75
Cenário .......................................................................................................................................... 75
Conclusão .......................................................................................................................................... 80
Referencias Bibliográficas ................................................................................................................. 82

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Objetivos

 Definir o conceito e os objetivos de uma negociação;


 Identificar os fatores inerentes à comunicação reconhecendo a sua importância no
processo negocial;
 Selecionar e aplicar estratégias de competição e de integração em processos
negociais;
 Identificar e aplicar os elementos – chave para a preparação de um processo de
negociação;
 Aplicar técnicas para conduzir e fechar uma negociação.

Conteúdos

 Negociação – enquadramento
 Conceito de negociação
 Porquê saber negociar
 Qualidades de um negociador
 Estabelecer objetivos de negociação
 Relações duradouras ou não duradouras
 Comunicação na negociação
 Comunicação não-verbal
 Comunicação verbal
 Funções básicas das perguntas
 Pedidos, solicitações e recusa
 Críticas – elaboração e resposta a críticas
 Estratégias no processo negocial
 Competição versus colaboração
 Estratégias e táticas competitivas
 Estratégias e téticas integrativas
 A negociação baseada em princípios

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 Preparação/planeamento no processo negocial
 Recolha de informação
 Interesses das partes envolvidas
 Definir a estratégia
 Preparar cedências e contrapartidas
 Processo negocial
 Criar um clima facilitador
 Efetuar propostas
 Detetar as necessidades do oponente
 Reconhecer e lidar com táticas negociais
 Manter o controlo da negociação
 Troca de concessões
 Identificar sinais de mudança
 Confirmação do acordo
 Acerto de particularidades

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“Que nunca negociemos por medo. Mas que nunca tenhamos medo
de negociar".

Jonh F. Kennedy

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Introdução temática
A negociação é, essencialmente, um processo de tomada de decisão conjunta numa
situação de conflito de interesses, num contexto de interação estratégica ou de
interdependência, implicando, por isso mesmo, um mínimo de dois participantes, cujas
decisões são mutuamente contingentes. Com efeito, a negociação ocorre para resolver tão
só conflitos de objetivos e nela a ideia chave subjacente é o ratio de troca, dependendo do
contexto e da confiança/relação que se estabelece entre os negociadores, sendo que o
processo não é reproduzível numa situação futura, caracterizando-se antes de mais pelo
jogo das propostas e contrapropostas.
A necessidade de negociar verifica-se assim, sempre que numa dada situação, as
conveniências de várias entidades chocam na medida em que, cada uma procura satisfazer
as suas necessidades.
Através da negociação as partes procuram encontrar, via diálogo, uma solução. Na
melhor das hipóteses, essa solução satisfaz inteiramente as partes envolvidas e, na pior,
produz dissonâncias e, eventualmente, conflito. Em todo o caso, o estádio de negociação ou
a tentativa de a alcançar é sempre preferível às alternativas iniciais que, em princípio, são
sempre mais pobres.

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Negociação - Enquadramento
Modelos Teóricos
Para o estudo dos processos de negociação, foram desenvolvidos alguns modelos
teóricos:
 Modelos da teoria dos Jogos – baseiam-se em critérios de racionalidade que
otimizam as decisões tomadas num contexto competitivo, fazendo economia dos
processos de interação nos resultados, com exclusão dos processos que a eles
conduzem. Assim, no âmbito da economia clássica e dos modelos matemático
subjacentes, de orientação dedutiva, parte-se do pressuposto de que os indivíduos
avaliam as alternativas com base nas suas preferências, ordenando-as de forma
coerente e transitiva e escolhendo sempre a alternativa preferida.
 Modelos Económicos – são modelos dinâmicos que enfatizam a formação de
expetativas sobre o comportamento do outro. Um paradigma experimental típico
destes modelos é o monopólio bilateral, ou seja, a situação em que um único
comprador enfrenta um único vendedor, em que os sujeitos experimentais são
solicitados a simular uma situação de mercado, chegando a um acordo sobre a
combinação preço/qualidade a que devem ser trocadas as mercadorias.

Ex: Quadro do «dilema do prisioneiro»

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 Modelos Psicossociológicos – são modelos de decisão comportamental associados às
características psicossociológicas dos sujeitos decisores, centrando-se
predominantemente na análise das estratégias e táticas de negociação, procurando
articulá-las com os fatores tanto estruturais como psicológicos subjacentes á sua
formação. Estes modelos explicam melhor o processo de negociação, admitindo que
os participantes têm possibilidade de manipular as expectativas dos outros, quer no
que se refere à estrutura da situação, ou seja, ao conteúdo da matriz de ganhos e
perdas, que no que se refere às suas próprias atitudes relativamente ao risco,
funções de utilidade e comportamento negociais.

Conceito de negociação
Um dos relatos que envolve a prática de negociação está descrito na mitologia
judaico-cristã na alegoria de Esaú e Jacó. O relato ilustra aspetos fundamentais da
negociação: o propósito, os interesses, a oportunidade, a persuasão, a troca e a ética.
A negociação pode ser praticada tanto para resolver questões pessoais, como para
questões profissionais, em ambientes políticos, comerciais, diplomáticos, institucionais,
gestão, jurídicos, trabalhistas, de libertação de reféns, entre outros. Diante dessa grande
diversidade de contextos, existem muitas definições e formas diferentes de abordar o
assunto.

Existem diferentes definições de negociação na literatura

 "Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de


uma rede de tensão". (Cohen, 1980)

 "Negociação é um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano
e produzir benefícios duradouros para todos os participantes".(Nierenberg, 1981)

 "Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão


conjunta”.

 "Negociação é um processo de interação potencialmente oportunista, pelo qual duas ou mais partes,
com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor (acordo) através de ações decididas
conjuntamente ao invés do que poderia ser feito por outras maneiras”.

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 "Negociação implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre negociador e o oponente,
que tentam chegar a uma conclusão agradável ou aceitável no ajuste de um problema ou disputa".
(Sparks, 1992)

 "Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo sustentável sobre


diferentes ideias e necessidades". (Acuff, 1993)

 "Negociação é um processo no qual as partes se direcionam de suas posições divergentes para um


ponto em que se possa alcançar um acordo".(Steele, Murphy e Russill, 1995)

 "Negociação é uma atividade que envolve um elemento de negócio ou barganha, que permite que
ambas as partes alcancem um resultado satisfatório".(Hodgson, 1996)

 "Negociação é um conceito em contínua formação que está amplamente relacionado à satisfação de


ambos os lados".(Scare e Martinelli, 2001)

 "Negociação é um processo de comunicação interativo estabelecido quando duas ou mais partes


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buscam um acordo, durante uma transação, para atender a seus interesses" .

 "Negociação é uma troca de convencimentos, onde uma parte persuade a outra apresentando os
benefícios mais relevantes em relação ao ponto de vista defendido".(Paulo Ricardo Mariotini, 2010)

 "Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagônicos, se
reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançar um acordo."
(Berlew, citado por Carvalhal, 2011)

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Tipos de Negociação

Existem três tipos básicos de negociação: distributivas, integrativas e criativas.


As negociações distributivas envolvem apenas uma questão, normalmente
relacionada a valores. Como exemplo pode-se citar a compra ou venda de um carro, em que
a única questão a ser negociada é o valor do automóvel. Normalmente essa negociação é
conduzida num ambiente competitivo. Cada parte apresenta uma abertura e planeia para
não ultrapassar um determinado valor limite. Por definição, é sempre ganha-perde.
As negociações integrativas envolvem diversas questões. Como exemplo pode citar-
se a mesma compra ou venda de um carro, mas ao invés de negociar apenas o valor do
automóvel, negoceia-se também o prazo de pagamento, a inclusão de certos acessórios, a
data de entrega, etc. Esta negociação pode ser conduzida tanto num ambiente competitivo
como colaborativo. No ambiente competitivo torna-se mais difícil para as partes alcançarem
um bom resultado, devido à omissão ou distorção de informações ou a manobras para
adquirir poder de influência. No ambiente colaborativo, em que ambas as partes são mais
transparentes na divulgação de seus interesses, limites e prioridades, são criadas as
condições ideais para uma solução ganha-ganha.
Na negociação criativa, cada parte revela os seus interesses, a partir dos quais
buscam soluções que sejam capazes de atender a maior quantidade possível de interesses
envolvidos. Essa negociação é ideal para encontrar soluções conciliadoras para problemas
complexos. Deve ser conduzida num ambiente colaborativo e emprega largamente os
princípios de negociação apresentados por William Ury: foque nas pessoas, não nos
problemas; diferencie posições de interesses, etc.
Em negociações complexas, como as conduzidas em projetos ou contratos de grande
porte, é comum que o negociador necessite utilizar as técnicas necessárias para conduzir os
três tipos de negociação, simultaneamente.

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Características da Negociação
Um processo de negociação envolve vários domínios, pelo que se torna complexo
traçar um perfil genérico e transversal aplicável a todos os procedimentos ao nível da
negociação. Ainda assim é possível apresentar um conjunto de pontos universais a todos os
tipos de negociações:
- A negociação pressupõe a existência de duas partes ou várias partes;
- A procura da negociação verifica-se quando se eleva o/um conflito de interesses
entre várias pessoas ou entidades;
- Não existe negociação se não houver uma perspetiva/expectativa de influência de
cada uma das partes sobre as restantes;
- Num dado momento, a preferência pela negociação sobrepõe-se ao
estabelecimento de uma disputa que gera hostilidade e resistência a resolução dos
problemas;
- Cada uma das partes apresenta-se na negociação com uma perspetiva de que irá
conceder algo na esperança de receber benefício de igual ou maior interesse para si;
- A relação dos elementos tangíveis e intangíveis, no decorrer da negociação, obriga
ao estabelecimento de uma equação cuidadosa e a uma análise quanto ao seu grau de
importância.
A força motivadora que impulsiona as partes para um processo de negociação, é a
existência de conflitos de interesses. Só uma negociação poderá conduzir a uma potencial
resolução dos pontos divergentes entre as partes.
Outra característica dos processos de negociação é a interdependência. Num
processo de negociação todas as partes, dependem mutuamente uma das outras. A procura
de soluções vantajosas para cada uma delas, conduz ao fenómeno de interdependência,
visto cada parte necessitar da outra parte atingirem os seus objetivos. Essa
interdependência surge a partir dos pontos em comum de cada uma das partes.
Sendo a negociação, um processo preterido para a resolução de problemas que
sobreponham conflitos de interesses, é imprescindível uma gestão desses mesmos
conflitos. Gestão essa, que retenha os aspetos positivos e os efeitos benéficos dos
conflitos, para que sirvam de catalisadores na obtenção dos resultados esperados.

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Porquê saber negociar?
O que pessoas, empresas ou nações são hoje é fruto das decisões e ações que
fizeram no seu passado. E o que serão amanhã é fruto das decisões e ações realizados no
presente. O fato é que, queiramos ou não, estamos sempre a decidir, pois não decidir já é
uma decisão. Como Peter Drucker sintetizava, “o produto final do trabalho de um
administrador são decisões e ações”. Portanto, decisões e ações constituem a base de tudo.
E o que é negociação? Negociação é o processo de influenciar as decisões e ações de outra
pessoa. Portanto, se quiser que outra pessoa decida e decida a seu favor e não contra si,
saber negociar é o caminho. Assim sendo, saber decidir, negociar e agir são fatores
essenciais para um líder ou administrador que busque excelência, resultados e sucesso.
Exemplo: Comecemos pela Microsoft. Logo no início, duas negociações foram
fundamentais para a empresa ser o que é hoje. A primeira, foi a compra, por 50.000.000€ de
um sistema operacional para microcomputadores, então na sua fase embrionária, o QDOS. A
segunda, foi a venda para a IBM dos direitos de uso deste sistema que, após alguns
desenvolvimentos, passou a chamar-se MS-DOS. Mas só que na negociação com a IBM, Bill
Gates incluiu uma pequena cláusula que os negociadores da IBM não deram muita atenção:
a IBM não teria direito ao uso exclusivo do sistema operacional. Ou seja, o MS-DOS também
poderia ser vendido e utilizado por outras empresas. E foi isto que fez toda a diferença.
Portanto, em negociações detalhes e, às vezes, até uma vírgula, podem fazer a diferença
entre o sucesso e o fracasso.

O fato é que, quer queiramos ou não, vivemos num mundo de negociações. São
negociações de vendas, compras, comércio internacional, fusões, incorporações, joint-
ventures e alianças estratégicas, entre outras. Isto sem considerar as milhares de
negociações internas que são realizadas todos os dias numa empresa. Mas também existem
as negociações na vida pessoal, social e afetiva. Mesmo o casamento, é uma grande
negociação. É por isto que há quem diga que passamos quase oitenta por cento do nosso
tempo a negociar. Assim, o sucesso de uma pessoa, nas várias esferas da sua vida, está
intimamente relacionado à forma como negoceia.

As duas abordagens de negociação

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Quando se pensa em negociação, como em qualquer coisa da vida, deve-se começar
a considerar as abordagens. Existem duas principais: as fragmentadas e as holísticas. E qual a
diferença entre elas? Sob a abordagem holística, podemos afirmar que o sucesso não é fruto
de um só parâmetro, mas sim de um conjunto. A abordagem holística, que também é
conhecida como gestáltica e sistémica, parte de uma pergunta fundamental: quais são todas
as condições necessárias e suficientes para o sucesso. Considera não somente este conjunto
de partes, mas também os relacionamentos entre estas partes.

Já as abordagens fragmentadas não têm esta preocupação com o todo. Consideram


um ou outro parâmetro e absolutizam este parâmetro. Em suma, tem formas muito
simplistas, dogmáticas e, às vezes, até ingénuas de tratar as questões. Vejamos dois
exemplos. O primeiro é a afirmação: “É do tamanho dos seus sonhos”. Se isso fosse verdade,
as pessoas realizariam os seus sonhos e promessas de fim de ano. Mas uma pesquisa feita
pelo psicólogo Richard Wiseman, da Universidade de Hertfordshire no Reino Unido,
constatou que 78% das pessoas falha no cumprimento de suas promessas. Assim, sendo, o
sonho é um dos parâmetros do tamanho de uma pessoa, mas existem outros como
competências, crenças, paixão por vencer e estados mentais e emocionais.

Outro exemplo é a expressão: “Nunca desista dos seus sonhos”. Às vezes não desistir
de um sonho pode ter consequências fatais. Pepê foi um brasileiro que em 1981 foi campeão
mundial de asa delta, tinha um sonho, ser bicampeão. Só que no último dia da competição,
as condições do tempo estavam péssimas e Pepê, que até então estava em segundo lugar,
resolveu lançar-se mesmo assim e acabou por ter um fim trágico.

Assim, vale a Oração da Sabedoria: “Dai-me força e competência para mudar o que
pode ser mudado. Paciência para aceitar o que não pode ser mudado. E sabedoria para
distinguir uma coisa de outra”. Ou seja, cada caso é um caso. E devemos ter uma visão global
e nunca deixar de ter a capacidade de pensar e refletir em função de frases de efeito e
generalizações equivocadas. O problema é que parece que pensar dói. Isto que dizer que
pensar, muitas vezes, importa sair da área de conforto e procurar ver uma situação por
diferentes óticas e matizes.

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Negociação: uma competência completa

O que devemos ter em conta é que negociação é uma competência completa e não
existe nada relativo ao ser humano que não esteja presente numa negociação. Desde
aspetos de realidade interna, como crenças, motivação, valores, estados mentais e
emocionais, temores, flexibilidade e paixão por ganhar, passando por aspetos físicos, entre
eles sono, respiração e relaxamento. Assim, quem não dorme bem acaba por ficar sem
energia e, como decorrência, tem a sua competência fragilizada.

Mas também existem aspetos de relacionamento como comunicação, linguagem,


clima, confiança e estilo comportamental.

Igualmente é necessário considerar o objeto da negociação sob a forma de conteúdo


e processo. Conteúdo tem a ver com o assunto e o processo com a sequência como este
assunto é tratado, ou seja, com o caminho a ser seguido. Em negociação não é verdade que
todos os caminhos levam a Roma. Existem caminhos que levam para o céu, mas existem
caminhos que levam para o inferno.

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Qualidades de um negociador

Todos nascem a saber negociar. Esta é a visão dos especialistas no assunto. A grande
diferença, no entanto, é saber fazer este processo de forma consciente. “O negociador
profissional tem consciência de todo o processo de influência, de persuasão e da
abordagem”.

Para os empreendedores, ter controlo das negociações pode fazer a pequena


empresa crescer e ganhar mais clientes. “O bom negociador acerta mais do que erra e não
entra na conversa a pensar em tirar só o mínimo”.

Ser o melhor negociador inclui entender que esta não é uma situação de conflito. “A
negociação só acontece porque existem partes com ideias distintas. Se não tiver tensão, não
precisa negociar”. Isso não significa que todas as negociações devem ser uma batalha. “Não
é uma luta. Os dois lados têm que sair felizes”, diz Ortega
 Procurar a objeção

Tendo em vista que a negociação é uma situação de tensão, é preciso ver a objeção
como um sinal de interesse negocial. “Gostar de objeção e de perguntas é negociar bem.
Quando a pessoa propõe uma barreira, ela quer ser convencida e poderá indicar que quer
negociar”. Falta de objeção poderá indicar falta de interesse.
 Estar pronto para o não

Saber dizer 'não' é essencial para ser um negociador com lucros. “Quando aprende a
dizer não, passa a ser mais comandante da negociação”. Os empreendedores não podem
intimidar-se e nem omitirem durante a negociação. Mesmo quando contestam descontos
maiores, por exemplo, é preciso propor algo para agradar o cliente.
 Criar empatia

A empatia é uma das qualidades indispensáveis. “O bom negociador está habituado a


lidar com gente. É capaz de colocar-se no lugar do outro”.

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As pessoas gostam de sentirem-se confortáveis na hora da venda. “Negociação faz-se
com clima empático e não trágico. Tem que se criar sintonia com o cliente para evitar
conflitos”.
 Ter calma

Não se mostrar muito ansioso ou apressado é importante. “É preciso calma. Cale-se e


venda. Meça a opinião do cliente conforme as respostas dele”. Ouvir o cliente é essencial
para conduzir a negociação. Usando os argumentos do próprio consumidor torna-se mais
fácil entender o que pretende e auxiliar na tomada de decisão.
 Ser comunicativo e criativo

A comunicação também é uma característica comum aos empreendedores que


negociam bem. “É uma coisa mais natural, mas existem técnicas que ajudam a desenvolver.
É fundamental passar claramente sua posição para mostrar detalhes que o cliente talvez não
tenha visto”, indica Rodrigues.
 Ter capacidade de investigação

Faça perguntas. Este é o conselho para quem quer aprender a negociar melhor. Ter
capacidade de investigação para descobrir o que o cliente pretende com a compra é
bastante relevante. “Não se dar por satisfeito com as primeiras respostas ajuda muito”.
 Ter perseverança comercial

Pode parecer óbvio que os negociadores precisam de perseverança comercial, já que


o seu objetivo é vender algo. Mas esta habilidade vai além disto. “É a capacidade de fazer
acontecer, um senso de urgência, de não perder oportunidades”.
 Apresentação Impecável

É um hábito de um profissional bem-sucedido. Vista-se bem! Estar sempre limpo,


arranjado, perfumado. Também são requisitos de sucesso.

 Postura

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Cabeça erguida, coluna direita, gestos suaves, fisionomia alegre. Se em algum
momento se sentir cansado: dê uma volta, tome um café; lave o rosto, tente aliviar a
cabeça...
 Sorrir/Humor

Ter sentido de humor é tão importante como ter talento.


 Empatia

A capacidade que o ser humano tem de colocar-se no lugar do outro. Para isso é
necessário ter sensibilidade e capacidade de compreensão.
 Escuta activa

Temos uma só língua e dois ouvidos, para que possamos falar menos e ouvir mais.
 Delicadeza

Delicadeza é a chave do atendimento.


 Disposição

Ser prestável. Ir ao encontro do cliente. Resolver o problema do outro como se fosse


o nosso.
 Sinceridade

“Assim como uma gota de veneno compromete um balde inteiro, também a mentira,
por menor que seja, estraga a nossa vida”. - Gandhi

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Atitudes úteis

- Confiança;

- Solidariedade;
- Amabilidade;
- Curiosidade;
- Desembaraço;
- Boa disposição.
- Sorrir;
- Interesse;
- Dinamismo;
-Prestabilidade;
- Entusiasmo;
-Paciência;
-Simpatia;
-Auto - Controlo;
-Tolerância à Frustração;
-Força de Vontade;
-Energia;
-Sociabilidade;
-Utilizar a voz como uma ferramenta para um relacionamento;
-Falar num tom normal;
-Expressar-se com ritmo, mas de uma forma calma e pausada.
- Força de vontade e compromisso em planear cuidadosamente, conhecer o produto,
a regulamentação e as alternativas; a coragem de investigar e verificar a informação.
- Bom juízo em negócios; uma habilidade de identificar a real importância do assunto.
- Habilidade de tolerar o conflito e a ambiguidade.
- Coragem em comprometer-se a objetivos mais elevados, e aceitar os riscos que
implicam.
- Sabedoria de ser paciente.

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- Força de vontade de envolver-se com o adversário e com as pessoas da sua
organização isto é, lidar em profundidade pessoal.
- Comprometimento à integridade e satisfação mútua.
- Habilidade para ouvir de mente aberta.
- Vontade para ver o comércio de um ponto de vista pessoal – isto é, ver os assuntos
pessoais escondidos que afetam o resultado.
- Autoconfiança baseada no conhecimento, planeamento, e boa negociação inter
organizacional.
- Boa vontade em usar equipas peritas.
- Estabilidade: qualquer um que tenha aprendido a negociar consigo próprio e saiba
rir-se um bocado; qualquer um que não tenha uma necessidade tão forte em ser apreciado é
porque gosta de si próprio.
Qualquer um pode calçar uma luva tão apertada quanto esta? Provavelmente não. No
entanto, quando os riscos são altos, compensa encontrar a pessoa certa. Senso comum e
pesquisa dizem-nos que negociadores habilidosos voltam para casa com melhores acordos.

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Estabelecer objetivos de negociação
Traçar os objetivos da negociação é uma tarefa prioritária para o negociador. Saber o que
se negoceia depende não só do domínio da negociação (social, internacional, comercial, etc.)
como também do nível de subjetividade com que o negociador operacionaliza o assunto. Este
pode ser objetivo e determinado ou pouco claro e suscetível de diferentes perceções.
Assim, a identificação clara do tema da negociação pelas partes intervenientes no
processo de negociação é indispensável, de modo a que o negociador, em cada fase do
processo, possa recordar-se do objeto inicial e ao longo do mesmo promover uma avaliação
sistemática com o objeto que vai sendo conseguido mutável pela natureza do próprio processo,
por forma a estabelecer um resultado atrativo e aceitável, ou se pelo contrário começa a deixar
de ter interesse face aos objetivos negociais definidos no inicio.

Relações duradouras ou não duradouras


O mundo em que vivemos é uma grande negociação. Estamos na Era da Informação. As
relações estão cada vez mais horizontalizadas. Formam-se equipas de trabalho, força - tarefas,
joint ventures, alianças estratégicas, empresas fundidas ou adquiridas. Nesta Era da Informação
a forma predominante está a ser a negociação cooperativa, de benefício mútuo. O Poder de
Posição está a ser enfraquecido pelo Poder Pessoal. Percebemos que as relações e conflitos
entre pais e filhos, homem e mulher, entre chefes e subordinados, entre amigos, colegas de
trabalho, fornecedores e clientes, estão a mudar porque o mundo, os valores, os interesses
estão a mudar. Hoje para atingirmos os nossos objetivos dependemos de dezenas de pessoas.
Não podemos impor uma decisão, somos obrigados a negociar.
O nosso maior desafio, atualmente, é como saber como podemos comunicar eficazmente
e aprender a trabalhar juntos. Quanto maior a interdependência maior o conflito, e não menor.
Negociar, portanto, tornou-se nos dias de hoje uma das maiores, se não a maior,
habilidade humana. A negociação é uma verdade da vida. Nós comunicamos de forma
bidirecional concebida para chegar a um acordo, quando temos interesses comuns e outros
opostos.

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Observa-se que a maioria dos negociadores utilizam métodos padronizados,
ultrapassados, porque negociam de forma posicional, iludindo a outra parte quanto as suas
verdadeiras opiniões, fazendo algumas concessões para manter a negociação em andamento. A
estratégia posicional converte-se numa disputa de vontades.
Já se viu a negociar com vendedores de carros? Ficamos irritados como somos tratados.
Cada um dos lados tenta, através da mera força de vontade, "escondendo o leite", forçar o
outro a alterar a sua posição. Assim, a estratégia posicional destrói o relacionamento entre as
partes.
Agora, como se comportam os excelentes negociadores? Como conseguem admiração,
respeito e relações duradouras?
Observamos durante muitos anos que usam a Negociação Personalizada.
Os conflitos são resolvidos de forma cooperativa, produzindo resultados ótimos para
todos. Usam a comunicação natural. Preparam-se muito, antes, durante e depois da
negociação. Usam as suas habilidades de perceção e observação para entender melhor os
estilos de negociação dos outros. Negociam por princípios. São exímios em saber ouvir.
Concentram-se no que há por trás das posições e interesses. Criam opções de ganhos mútuos.
Utilizam critérios ou padrões de pesquisa e objetivos para gerar confiança e eliminar dúvidas,
receios.
São flexíveis e criativos quanto as propostas. Lidam com as objeções de forma clara e
transparente. Cumprem o que foi acordado sempre. Investigam o grau de satisfação da outra
parte. São éticos, porque só pensam em fazer o bem para o outro. São excelentes como
negociadores porque acreditam no que dizem e fazem.
Aprender com negociadores excelentes é perceber que lidam não com representantes
abstratos do "outro lado", mas sim com seres humanos. O aspeto humano sabemos que pode
ser útil ou desastroso. Confiança, compreensão, respeito e amizade constroem-se no tempo. E
queremos estar bem connosco e com as pessoas " Vale a pena indagar-se: Será que estou a
prestar atenção suficiente aos problemas das pessoas? " Isso sim é um grande ponto de partida
para aprendermos a utilizar essa maior habilidade ou competência exigida no mundo de hoje
chamada de Negociação.
Os clientes são o ar que o negócio respira. Perdê-los significa perder o negócio, mas como
fazê-los ficar?

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Para fidelizar clientes, é preciso trabalhar bem os 3 R’s: Relacionamento, Reconhecimento
e Recompensa.
Relacionamento tem a ver com a troca de informações e com a comunicação. È o
responsável por manter o cliente informado sobre cada etapa do negócio em que estão juntos.
E também sobre cada novidade do seu negócio, um novo serviço, um novo produto. Estar em
contato permanente com ele deve ser uma das suas prioridades.
Reconhecimento envolve o conhecimento que precisa de ter do seu cliente, que
possibilita que o trate de forma individual. O cliente quer ser tratado como único, e de forma
diferenciada. É preciso entender tudo sobre ele, para conseguir atende-lo corretamente.
Com isso em mente, na hora de uma negociação, por exemplo, evite surpresas que
possam fragilizar a relação. Faça com que ele se sinta protegido. Vá preparado com todas as
informações importantes.
Honestidade é um dos maiores valores que pode agregar ao seu negócio para reter
clientes. Negócios não são poesia, e não existem mentiras sinceras neste meio. A confiança
mútua é essencial.
Não invente histórias sobre a perda de um prazo. Aliás, se quer manter seu cliente fiel,
evite perder prazos. Isso aumentará a confiança que ele tem em si.
Seja útil para o seu cliente. A ideia é criar uma relação de dependência por meio da
entrega de um valor excecional para o seu cliente. Faça-o sentir como se ele não pudesse viver
sem o seu serviço. Quanto mais benefícios puder oferecer para o seu cliente, mais dependente
ele ficará de si.
Pense no seu cliente como um parceiro e cuide dele como tal. Encare-o mais como uma
pessoa, e menos como um negócio, ele precisa de estar seguro de que realmente quer
contribuir para o sucesso dele, e do negócio dele, e não está interessado apenas em ganhar
dinheiro. Esse diferencial pode fazer milagres nessa relação.
Finalmente, Recompensa significa sempre procurar uma forma de retribuir pela
preferência que o seu cliente lhe dá nos negócios. Pense sobre o que é como pode encantar o
seu cliente leal, recompensando-o pela prioridade que ele lhe atribui. Um brinde, um desconto,
uma atenção especial, uma sala reservada faça o que puder para fazê-lo sentir-se especial. Isso
fará com que ele veja em si e na sua empresa como especiais para ele também.

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Um cliente leal é o melhor advogado ou embaixador que o seu negócio pode ter. Pense
nisso, mantendo desta forma, uma relação duradoura e nunca não duradoura, pois isso será a
ruina do seu negócio.

Comunicação na Negociação
A palavra comunicar significa etimologicamente pôr em comum; quer dizer que,
quando duas pessoas comunicam, tentam relacionar as suas ideias, os seus hábitos, as suas
culturas, os seus valores, de modo a partilhá-los.
Mas comunicar significa, igualmente, transmitir informação, fazer saber aos outros
algo que ignoram, seja notícias, sentimentos, desejos… Múltiplas são as formas
comportamentais através das quais se estabelecem estes relacionamentos e se emitem
ideias, imagens, impressões, etc..
Ora é neste emitir e receber que se põem em comum conceitos e experiências;
torna-se necessário, no entanto, para que tal aconteça, que as pessoas que comunicam se
compreendam; que elas atribuam significados semelhantes aos símbolos (ou sinais) que
utilizam. Os símbolos que são utilizados (palavras, gestos, imagens…) constituem a
linguagem. Nesta perspetiva, a comunicação mostra-se como um processo de relação
multilateral entre pessoas, orientado não só para a transmissão da informação mas,
principalmente, para a criação de relações em que se partilhem sentimentos, os projetos, as
motivações.
O Processo da comunicação
4 Aspetos básicos:
Alvo – Propósito da comunicação (o que o recetor deve captar)
Método – Para cada alvo, um ou outro método pode ser melhor
Estrutura – Fundamental para o sucesso da comunicação
Feedback – Assegurar que a mensagem foi bem compreendida, bem como avaliar as reações
do recetor
Elementos de um processo de comunicação

Transmissor – manda a mensagem através de um canal, utilizando algum tipo de


comunicação.
Recetor – Recebe a mensagem transmitida descodificando-a

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Mensagem – É a formulação tangível de uma ideia para ser enviada a um recetor
Canal – É o veiculo utilizado para transmitir uma mensagem
Feedback – Resposta de um recetor à comunicação de um transmissor, sendo de
fundamental importância em termos de realimentação para o transmissor.

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Importância do feedback no processo de comunicação

O feedback pode ser oral, escrito ou através de gestos ou diferentes tons de voz
Na atividade empresarial, há uma série de problemas de feedback:
 Ausência total de feedback;
 Feedback inconstante;
 Feedback fornecido em forma de crítica;
 Feedback atrasado, atrasado, fora de tempo útil;
 Feedback fornecido em termos subjetivos;
 Feedback não orientado adequadamente á correção da comunicação;
 Feedback que não perdura;
 Feedback não emitido diretamente pelo emissor;
 Feedback obtido através de meios complicados e confusos;

Um bom feedback deve ser: simples, constante, positivo, imediato, objetivo,


relacionado necessariamente a uma meta, permanente, obtido diretamente pelo emissor.

Condições que interferem na otimização da comunicação


São múltiplos os aspetos que vão influenciar a comunicação e contribuir para que ela
possa ocorrer nas condições que traduzam uma maior qualidade.
Barreiras á comunicação
Múltiplas podem ser as causas que facilitam o ruído comunicacional. Para facilidade
de estudo, elas poderão agrupar-se em 4 grandes grupos: barreiras físicas, sócio – culturais,
psicológicas e linguísticas.

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Barreiras Físicas
 De entre as causas físicas mais importantes que podem estar na base de uma
deficiente comunicação são as atribuíveis à doença e ao cansaço. Uma pessoa que esteja
cansada ou doente comunica com dificuldade, seja como emissor, seja como recetor.

Barreiras socioculturais
 As posições sociais diferentes podem ser responsáveis por dificuldades na
comunicação, por exemplo pode haver inibições quando um subordinado se dirige a um
chefe.
 O modo como é codificada a linguagem é, igualmente, um ponto a salientar. Para que
a comunicação seja eficaz, torna-se necessário que o código utilizado pelo emissor seja
conhecido pelo recetor, só assim haverá possibilidade de a mensagem ser efetiva junto do
recetor, exemplo: um informático que utilize linguagem específica do ramo, com alguém que
não sabe nada da área, tem muitas probabilidades de não ser entendido.
 A utilização de palavras ou expressões ambíguas é, igualmente, suscetível de
provocar mal entendidos. Na verdade, é possível atribuírem-se à mesma palavra ou
expressão significados diferentes, em função quer do grupo social onde elas são
pronunciadas, quer do contexto verbal em que ocorrem, determinando-se, assim, uma falta
de clareza ou ambiguidade na mensagem.
 Evocar sentimentos ou abordar temas não adequados ao objetivo da comunicação
pode gerar fenómenos de incomunicação. Assim, perante uma repreensão do chefe, tentar-
se falar do último jogo do seu clube preferido é, talvez, arriscar de mais.

Barreiras psicológicas
 Podem referir-se múltiplas causas psicológicas suscetíveis de provocarem deficiente
comunicação;

- Valores e crenças
 Quando duas pessoas com crenças e valores muito diferentes se encontram, em
princípio, não estarão muito disponíveis para falarem sobre aquilo que as separa. As crenças
e os valores foram-se construindo ao longo de uma existência e atingem uma pessoa naquilo

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que nela é mais profundo. Discutir essas crenças e esses valores pode ser arriscado, pois,
dificilmente um dos interlocutores passará para o lado do outro.

- Preconceitos
 Certos comportamentos, seja nos vestir, no comer, no divertir… de pessoas
conhecidas, parecem-nos criticáveis porque elas passam pelo crivo dos nossos preconceitos,
isto é, pelas ideias que formamos antecipadamente e sem fundamento sério. É tarefa
bastante difícil fazer desaparecer os preconceitos que mantemos em relação às pessoas,
quando falamos com elas ou quando, de algum modo, com elas comunicamos.
 Se escutamos alguém, e esforçamo-nos para esquecer os preconceitos que para com
ela temos, é uma atitude que pode conduzir a uma maior comunicabilidade; de igual modo,
se falamos, será medida que valorizará a nossa comunicação, tentarmos, adivinhar, através
das suas reações, os preconceitos do nosso interlocutor e não os atacar de frente.

- Egocentrismo
 Todo aquele que tenta impor-se a todo o momento, usando e abusando da palavra
eu; aquele que se fecha em si próprio, recusando estar atento ou disponível para atender os
outros, é uma pessoa que terá dificuldade em comunicar. Um sintoma desse egocentrismo é
o de não ouvir: recusar-se a compreender, recusar-se a aceitar é o seu lema, caso contrário,
sairia de si próprio.

- Resistência à mudança
 Esta característica da personalidade traduz-se pela recusa a entrar no raciocínio de
outrem, desde que isso contribua para mudar algo que o próprio não deseja: hábitos,
maneiras de agir, opiniões, etc.. “Talvez tenha razão, mas não quero mudar, sinto-me bem
assim”, eis uma frase característica daqueles que resistem à mudança.
 Para contrariar esta disposição, há que encontrar disponibilidade para entrar no
pensamento do outro, mesmo que isso nos contrarie e magoe, para julgarmos da sua
pertinência; se o nosso juízo for isento e concluirmos da razão do outro, nada mais haverá a
fazer do que mudar.

- Propensão para a refutação

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 Existe uma inclinação maior para refutar uma afirmação, uma opinião que ouvimos
do que tentar compreendê-la. E esta tendência é tanto mais rápida no manifestar, quanto
menos compreendida ficou a mensagem emitida. O “ser do contra” por prazer é, pois, uma
grande barreira à comunicação.
 Fazer um esforço para compreender o que o outro quer dizer, com os seus
preconceitos, o seu egocentrismo, os seus medos é tarefa que não é fácil mas que vale a
pena tentar. Só depois de ouvirmos o nosso interlocutor e de compreendermos a sua
mensagem, será lícito opormos os nossos argumentos, se for caso disso.

-Tempo de escuta
 É facto de observação que se proferem, em média cerca de 125 palavras por minuto
mas que há a capacidade para compreender a uma velocidade tripla ou quádrupla. Significa
que há um desvio entre fala e rapidez de compreensão. Esta diferença presta-se para que o
ouvinte pare, se desligue do que ouve e retome essa ligação momentos depois; acontece,
porém, que quando se retoma essa ligação, já o emissor vai adiantado, havendo, portanto,
rotura na comunicação.
 Duas consequências podem retirar-se desta circunstância: aquele que fala deve
acompanhar o que diz por formas de expressão não-verbal, como o gesto, este
comportamento dificulta a desatenção do recetor; aquele que ouve deve aproveitar esse
tempo suplementar para compreender melhor quem está à sua frente, os motivos que tem
para se exprimir assim, imaginar o que poderia ser dito sobre o mesmo assunto.

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-Filtração

 A filtração refere-se à manipulação da informação feita pelo emissor de modo a


apresentá-la o mais favorável possível ao recetor. Por exemplo, quando um quadro de
empresa diz ao seu diretor aquilo que ele gostaria de ouvir, está a filtrar a informação.

- Perceção seletiva
 Ocorre seleção nas perceções porque os recetores, no processo de comunicação,
veem e ouvem seletivamente, baseados nas suas experiencias, motivações, necessidades e
outras características pessoais.

- Barreiras linguísticas

Confusão entre facto e opinião

 Um facto é um acontecimento; uma opinião é um modo de ver um acontecimento, é


uma conjetura. Nem sempre “contra factos não há argumentos”. Na verdade, um indivíduo
pode agarrar-se, de tal maneira, às suas opiniões que, para ele, elas acabam por se
transformar em factos. Por sua vez, um facto pode transformar-se numa opinião,
principalmente quando esse facto não se compatibiliza com os objetivos ou interesses do
sujeito. Veja-se, pois, quanto de inquietante pode ocorrer em comunicação humana se nos
convencermos de que as nossas suposições aconteceram ou que os acontecimentos não
passaram de suposições.

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Comunicação Não-verbal
O olhar, os gestos, a expressão facial… eis algumas das múltiplas formas que as
pessoas têm de expressar umas às outras os seus sentimentos, as suas opiniões, as suas
maneiras de ser sem que, para isso, tenham de falar ou de escrever.

a) Importância da Comunicação Não-verbal no Perfil do Negociador

A nossa comunicação com os outros faz-se, de uma maneira significativa, utilizando


linguagens não-verbais. Pesquisas efetuadas por Birdwhistell (1971) sobre o grau de
passagem de uma mensagem referem que as componentes verbais e veiculam em cerca de
35%, enquanto que os 65% restantes são veiculados por vias não verbais.
Através de gestos, modo de vestir e de se arranjar ou objetos que se levam, podem
comunicar-se os mais variados sentimentos ou desejos. Alguns destes meios de expressão
fazem parte de um código convencional que é determinado pela cultura. Assim, se o vestir
de branco significa para nós alegria, já no Oriente ele tem uma interpretação de luto; de
igual modo, se para nós mostrar a língua tem um significado de troça, para os japoneses ele
quer dizer admiração. Ainda no Japão, os budistas cuspiam nas estátuas e imagens dos
deuses da saúde para que eles concedessem vigor e cuspiam na parte do corpo da imagem
que queriam ver protegida neles próprios. No Sudão, entretanto, o pai cospe na cabeça do
filho para o abençoar. Porém, nas culturas ocidentais, cuspir em alguma pessoa é
considerado um ato insultuoso.
Vemos, assim, que as linguagens não-verbais se expressam através de determinados
comportamentos e estes só deverão ser interpretados, tendo em consideração os padrões
culturais dominantes. Ora para a génese destes padrões interferem estereótipos, crenças,
tradições. Veja-se o caso do choro, comportamento não-verbal que manifesta,
frequentemente, tristeza e que a nossa cultura consente na mulher mas que mais
dificilmente aceita no homem; no entanto, nada prova que as mulheres tenham maior
capacidade para chorar que os homens ou que estes sintam os acontecimentos de uma
maneira menos profunda que as mulheres.
Frequentemente, a linguagem não-verbal, que acompanha a linguagem verbal,
oferece um significado mais profundo e autêntico que esta última, Os elementos não-verbais

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ajudam o recetor a certificar-se das intenções do emissor, reforçando as suas mensagens
verbais ou, pelo contrário, fazem nascer a desconfiança quando o discurso verbal daquele
não é coincidente com as impressões não-verbais recebidas.
As linguagens não-verbais inserem-se de tal modo na vida quotidiana que, a maior
parte das vezes, não temos consciência plena das suas funções e do seu significado.

b) Algumas formas de comunicação não-verbal

Enunciam-se e caracterizam-se, a seguir, algumas formas de comunicação não-verbal


mais corretamente utilizadas.
Expressão facial
É possível comunicar sentimentos, emoções e reações variadas, de acordo com a
expressão facial apresentada. Uma expressão tensa, crispada, quer comunicar algo que será
diferente se ela se apresentar serena e não contraída. Pode mostrar-se arrogância, medo,
timidez, como igualmente, é possível revelar-se alegria, respeito, tolerância. No entanto,
uma leitura adequada de um rosto tem que ser devidamente contextualizada, isto é, só a
partir da situação em que ocorre, tendo em consideração aos fatores nela intervenientes, se
poderá interpretar corretamente a expressão facial. Por exemplo, um ambiente físico
excessivamente frio pode originar expressões faciais crispadas que pouco têm a ver com
sentimentos profundos das pessoas que exibem tais expressões.
Sorriso
A perceção da simpatia tem muito a ver com o sorriso. O sorriso não é apenas um
sinal de satisfação; ele também pode exprimir boa vontade, defesa ou desculpa.
O sorriso tem, ainda, outras significações. Pode exprimir uma saudação (ao passar-se
por alguém a quem, previamente, já se tenha cumprimentado); desempenha, por vezes, um
instrumento de sedução, seja no domínio das relações comerciais, diplomáticas ou afetivas.
Mas o sorriso tem influência sobre o interlocutor, à distância, mesmo que este não
seja visto, por exemplo: ao telefone, se o emissor sorrir enquanto fala, conseguem transmitir
melhor a mensagem e os resultados do seu trabalho melhoram.
O sorriso pode contribuir, ainda, para causar uma primeira boa impressão e esta é
decisiva para a imagem do atendedor, com todas as consequências de natureza pessoal,

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social e profissional. E mudar uma má primeira imagem pode ser tarefa difícil, por muitos
esforços que se façam.
Distância Física
Trata-se da distância a que uma pessoa costuma manter-se dos seus interlocutores.
O espaço pessoal, é algo íntimo, por isso no autocarro ou no cinema evitamos o contacto
físico e preferimos deixar vazio o assento contíguo. A invasão do espaço de outrem gera mal-
estar e pode provocar a fuga. Pelo lugar que se ocupa numa sala à frente ou atrás, as
pessoas querem dizer alguma coisa, ainda, que por vezes, de uma maneira inconsciente.
A distância física interpessoal é, por sua vez, uma variável que indicia o tipo de
relações existentes e varia de acordo com a cultura dos povos mas, também, com as
posições sociais e com o grau de intimidade que existe entre as pessoas.
Existem vários tipos de distâncias
Distância Íntima – distância corpo a corpo, o ato sexual e a luta.
Distância Pessoal – é aquela que é mantida no círculo familiar e de amigos mais
próximos
Distância Social – distância utilizada no trabalho e nos contactos sociais e impessoais.
Distância Pública – Onde o locutor desempenha um papel social, apresentando-se
com a sua máscara; reuniões; a informação é mais formal e a comunicação interpessoal é
menos rica.

Postura do corpo
Posturas há que, em relação às quais se poderiam sugerir algumas interpretações:
Assim, uma pessoa sentada, com:
- Inclinação do corpo para trás, se não houver tensão muscular, pode significar
indiferença, falta de atenção, pensar numa mensagem recebida: se houver tensão muscular,
pode significar rejeição, resistência, teimosia;
- Inclinação do corpo para o objeto pode significar expectativa;
- Inclinação do corpo para longe do objeto pode significar desconfiança, ceticismo.
Olhar

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Comunicar presencialmente com uma pessoa é, antes de tudo, trocar o olhar com
essa mesma pessoa. A aceitação de alguém passa pela aceitação do seu olhar. Por isso, na
conversação corrente, o contacto visual desempenha um papel muito importante.
Podendo exprimir vários sentimentos: domínio (olhar severo), timidez (olhar fugidio),
atração sexual (olhar fixo), indiscrição (olhar insistente). Pode, ainda, significar um sinal para
a ação (olhar para um empregado para que nos sirva), atenção e consideração (imagine-se
estarmos a falar com alguém que, constantemente, desvia o olhar de nós, dirigindo-os para
outros locais).
Ainda no que se refere à consideração tida pelo interlocutor, quando se fala com
mais de uma pessoa, o contacto visual deve ser repartido por todos os elementos presentes,
pelo menos durante 3 a 4 segundos por cada pessoa.

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Toque
O aperto de mão, o beijo, a carícia, o murro eis algumas formas de toque que
ocorrem com frequência. O contacto físico está muito dependente dos aspetos culturais, por
exemplo: imagine os comentários que suscitariam dois homens a passear de mãos dadas em
qualquer lugar do nosso país, no entanto, esta situação é relativamente frequente no mundo
Árabe.
O toque é uma linguagem não-verbal essencialmente afetiva.
Um simples aperto de mão pode transmitir frieza, sensualidade, confiança, etc.
Gesto
Esta linguagem não-verbal reforça ou tende a substituir a linguagem verbal,
permitindo, por vezes, definir os papéis e os desempenhos sociais.
Traje
A roupa ajuda a construir as primeiras impressões; por isso, todos os manuais de
atendimento recomendam o apurar no vestir como condição de sucesso. O uso da gravata
não é indiferente e aquele que a usa pretende comunicar alguma coisa. De igual modo as
cores, o tipo de tecido, o feitio traduzem, mensagens para determinados destinatários.
Vestimo-nos, por sua vez, de maneiras diferentes, em ocasiões diferentes e para locais
diferentes, pretende-se, assim, emitir mensagens, também diferentes.
Ao vestirmo-nos, revelamos aspetos da nossa maneira de ser. Refira-se que no meio
empresarial é, de uma maneira geral, nos seus relacionamentos formais, bastante
conservador.
Tempo
Esperar duas horas para ser recebido por alguém pode significar desprezo ou uma
atitude de altivez por parte de quem recebe.
- Chegar demasiado cedo da hora combinada pode querer dizer ansiedade;
- Chegar exatamente à hora, pode querer dizer rigor, segurança;
-Chegar atrasado pode querer dizer negligência, desinteresse, falta de
responsabilidade.
Silêncio
Aqui pode considerar-se duas vertentes, uma delas é aquela que ocorre na
conversação, em que uma pessoa cala para ouvir a outra ou para ela própria refletir. O uso

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adequado deste silêncio, dando oportunidade a que outros falem e, simultaneamente, à
escuta ativa das suas próprias mensagens, contribui relativamente para uma eficácia na
comunicação.
Expressão vocal
Só uma pequena proporção do que se fala tem uma significação linguística. Quer isto
dizer que nós reagimos mais ao modo como se fala do que ao conteúdo veiculado pela
mensagem de um emissor. A voz revela o estado dos nossos pensamentos e sentimentos
muito mais do que as palavras. A voz como suporte sonoro das palavras, é uma importante
componente não-verbal e retrata muito da maneira de ser da pessoa que a produz, podem
entender-se diversos significados: a ira, a tristeza, o entusiasmo, a felicidade, o amor, são
alguns dos sentimentos que uma voz pode exprimir.
Há que ter em conta o timbre, o tom e a intensidade:
Pelo timbre, distinguem-se as vozes umas das outras
Intensidade diz respeito à força com que o som é produzido, a intensidade da voz não
deve ser nem muito elevada, nem muito baixa.
Quanto a alguns dos defeitos da voz, deveriam evitar-se a voz fraca, a voz monótona,
a voz nasal e a voz estridente. Relativamente à voz fraca, há que lhe dar audibilidade,
inspirando profundamente e expirando lentamente de maneira a garantir o suprimento de
ar até ao final do pensamento enunciado. Quanto à voz monótona, devem imprimir-se
variações no volume e no tom de voz, de acordo com a ênfase que é dada a determinadas
partes do discurso. A voz nasal deve-se ao facto de se expirar simultaneamente pelo nariz e
pela boca. A estridência tem a ver com a altura da voz. Falar mais baixo, mesmo quando a
frase sugere um tom mais alto, atenua este defeito da voz.

Comunicação Verbal
Comunicação verbal é toda a comunicação que utiliza palavras ou signos.
Através da comunicação verbal, simbólica e abstrata, que se faz por palavras,
palavras estas, faladas ou escritas, o homem compreende e domina o mundo que o rodeia e
entende, assim, os outros.

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Através da comunicação verbal oral, os indivíduos de um mesmo grupo linguístico
criam diversas representações do mundo, interagem, comunicam, trocam experiências e
procuram soluções para os seus problemas.
A linguagem verbal possibilita a memorização de mensagens, vencendo desta forma
as barreiras do tempo.
Os sinais escritos substituem os signos vocais expressos nas palavras, a escrita é a
representação dos sons articulados na fala, em forma de sinais gráficos, uma transformação
da língua natural num código.
Língua é um sistema de comunicação verbal herdado, aprendido e partilhado pelos
integrantes de uma mesma comunidade.
Exemplos da comunicação verbal
Verbal escrita Verbal oral
Livros Diálogo entre duas pessoas
Cartazes Rádio
Jornais TV
Cartas Telefone, etc.
Telegramas, etc…

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Críticas – elaboração e resposta crítica
Crítica Reação
Ameaça Clarificar que não funciona sob coação,
convidar a outra parte a provar as vantagens
da sua proposta.
Insultos Permanecer calmo «não responder na mesma
moeda», esclarecer que a negociação cessará
caso não se torne mais construtiva.
Bluff Desmantele a posição, questione todas as
propostas e convide a outra parte a corroborar
os seus argumentos.
Intimidação Reconheça que esta forma de criticar visa
abalar a sua confiança e não ceda em face dela.
Dividir para governar Se sentir que a integridade da sua equipa está
a ser visada, avise todos os membros e
cheguem a um consenso.
«Questionário» Quando este questionário em forma de crítica
for usada para enfraquecer a sua posição,
confronte o seu interlocutor, no sentido de
esclarecer as suas questões.
Apelos emocionais Seja perentório na defesa das suas propostas e
não ceda a manipulações.
Testar os limites Redija as condições acordadas e relembre-as
sempre que tal se justifique.

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Estratégias no processo negocial


Por estratégia entende-se o plano de ação global concebido para atingir determinado
número de objetivos específicos, o qual depende de vários fatores – pessoas, circunstâncias
e o caso a ser negociado. Deve ser observada a dinâmica dos elementos da equipa
negociadora e, a sua escolha necessariamente orientada em função dos pontos fortes e
capacidades que permitam atingir melhor os objetivos da equipa.
Assim, tendo presente as orientações/ procedimentos quanto ao enquadramento do
processo negocial, a seguir descrevemos as principais características das opções estratégicas
de negociação:
 Criação de opções para proveito mútuo/proposta de soluções visando um
acordo eficaz;
 Indulgência – estratégia de «manter a cabeça fria», quando o negociador se
afasta, adia uma resposta, não responde a uma pergunta, reúne-se em segredo ou pede
tempo;
 Surpresa – envolve uma alteração súbita do método, na argumentação ou na
abordagem;
 “Fait Accompli” - «Agora já não há nada a fazer» - o negociador alcança o seu
objetivo contra a oposição e depois espera para ver o que o outro lada fará;
 Dissimulação – envolve um movimento aparente numa direção para desviar a
atenção do objetivo real ou uma situação em que o negociador dá à outra parte uma falsa
impressão de que tem mais informações ou conhecimentos do que realmente possui;
 “Salame” - «uma fatia de cada vez» estratégia clássica de oferta gradualmente
superior até se atingir o objetivo;
 Balanço – avaliação tendo por fim medir os ganhos e perdas obtidas até certa
altura;
 Usura – levar os outros a ceder ao cansaço;
 Degraus – efetuar cedências após a apresentação de uma proposta
reconhecimento alta;
 Bola – Baixa – associada à colocação de uma oferta o mais baixa possível;

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 Encruzilhada – o negociador pode introduzir vários temas na discussão, o que
lhe permite fazer concessões por um lado e ganhar por outro;
 Encobrimento – quando o negociador tenta evitar que a outra parte saiba
onde residem as suas fraquezas, ocultando o domínio em que considera situar-se o seu
ponto fraco;
 Amostra ao acaso – Consiste em apresentar um exemplo e presumir que o
mesmo representa o todo;
 Agência – técnica de dar ao agente da negociação apenas autoridade limitada.
A outra parte, compreende que o agente se acha preso a instruções para além das quais não
pode assumir compromissos, restringe as suas exigências;
 Níveis de expediente – divisão do problema em diferentes partes, redefinindo
a situação ou reapreciando-a.

Finalmente, quando se sentir que a negociação está prestes a terminar e com


sucesso, deve dada á outra parte algo que para ela tem valor e em coerência com a base
lógica da proposta apresentada, devendo ficar claro que se trata de um gesto final, por
forma a não serem criadas expetativas de eventuais concessões adicionais. Uma oferta desta
natureza pode ajudar a dissipar dúvidas ainda existentes e a desbloquear o acordo. A outra
parte abandonará a negociação satisfeita e coma sensação de ter sido tratada com justiça,
sentimentos estes que poderão representar uma mais vaia no momento da aplicação do
acordo e em futuras negociações.

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Competição versus Colaboração


Num ambiente em que cada vez mais o sucesso é digno de realce, não constitui
surpresa o desenvolvimento de comportamentos competitivos mesmo quando os
comportamentos cooperativos sejam os mais apropriados. Por vezes o propósito original
aparece desvirtuado devido à luta individual pelo sucesso e pela afirmação de vitória. Esta é
uma falha, infelizmente muito frequente dos trabalhos das equipas de análise e melhoria de
processos.
A expressão de comportamentos competitivos é por vezes caracterizada por atitudes
de rivalidade, e são geralmente designadas por Ganhar/Perder.
Este tipo de comportamentos absorvem mais esforços do que a atividade normal das
equipas o exigiria.
Os comportamentos de Ganhar/Perder devem ser estimulados ao nível da
intervenção da organização no seu mercado ou esfera de atividade, face aos seus
concorrentes, todavia esta forma de ser e estar é geralmente destrutiva para a ação das
equipas.
Ganhar/Perder é, frequentemente, um veneno para as relações interpessoais que se
desenvolvem no seio das organizações e, portanto, para o sucesso destas. Comportamentos
de Ganhar/Perder no seio das equipas podem:
 Roubar tempo e energias na perseguição do objetivo principal;
 Retardar o processo de tomada de decisões;
 Criar “becos sem saída”;
 Levar os participantes mais “passivos” a sair da discussão e do desenvolvimento dos
trabalhos da equipa;
 Interferir com o processo de “Escutar” os outros;
 Criar obstáculos à apresentação de alternativas;
 Limitar ou destruir a sensibilidade;
 Estimular a “animosidade”;
 Interferir com a “empatia”;
 Deixar os “vencidos” ressentidos e predispostos para a “sabotagem”;

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 Gerar atitudes “defensivas”.

Desta forma, o desenvolvimento de comportamentos de Ganhar/Perder conduz os


trabalhos na direção de resultados Perder/Perder. Torna-se imperativo redirecioná-los no
sentido de se obterem resultados Ganhar/Ganhar, situação em que “todos são vencedores”
e logo reconhecidos e recompensados.
Sempre que surjam comportamentos de Ganhar/Perder, é fundamental conseguir
ajustar o desenvolvimento dos trabalhos. Isto passa por:
 Dispor de objetivos claros, compreendidos e aceites por todos;
 Utilizar os próprios objetivos para testar se os assuntos são relevantes ou não;
 Estar sempre atento a todas as situações que se poderão transformar em
Ganhar/Perder: podem acontecer subtilmente (são sintomas de Ganhar/Perder quando nos
começamos a sentir atacados, a tomar o partido de outro participante ou a solicitar apoio
para as nossas contribuições e ideias);
 Ouvir os outros com “Empatia” procurando parar de tentar arranjar contra-
argumentos quando o outro está a desenvolver as suas ideias perante a equipa (devemos
ser capazes de correr o risco de ser “persuadidos”);
 Levar em linha de conta as opiniões e as razões dos outros;
 Nas atividades de planeamento, quando se distribuem tarefas e responsabilidade
determinar para que os “visados” contribuam e sejam envolvidos e ouvidos neste processo
(os executantes devem sentir que têm influência nas decisões que os afetam);
 Procurar sempre que as decisões tomadas sejam obtidas através de consensos e
não por votações que geram vencedores e vencidos;
 Assegurar que as negociações e os compromissos são genuinamente aceites por
todos.

A Negociação Cooperativa tem-se quando cada parte oferece um ponto para o


oponente e vice-versa. É o jogo do ganha-ganha (W-W), corresponde a uma negociação que
tem ganhos mútuos.
As negociações do tipo “ganha-ganha” baseiam-se na colaboração, pois:
 Ajudam a resolver questões com sucesso;

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 Aumenta o respeito, a confiança e o comprometimento entre as partes que têm
negociações repetidas (em andamento);
 Minimiza o tempo gasto nas negociações.

A abordagem de Ganhos Mútuos difere das demais abordagens por ser um conjunto
de princípios e estratégias que permite (i) maximizar as oportunidades de se encontrar os
seus interesses, ao mesmo tempo em que as outras partes também alcançam os seus
interesses, e (ii) criar e manter um bom relacionamento entre as partes que estão na
negociação. Essa abordagem garante que o processo seja eficiente, viabiliza a realização de
ganhos mútuos e, caso os negociadores não alcancem o acordo, sairão menos desgastados.
Focar no interesse é melhor para uma negociação, pois interesses são objetivos que
se desejam alcançar em uma negociação e oferece maior flexibilidade para se alcançar
acordos. Existem mais de um caminho para se alcançar os interesses.
Para que se possa melhor compreender as vantagens da estratégia de negociação de
ganhos mútuos, comparemos com as demais abordagens, enunciadas a seguir:
 Convencional – é uma estratégia de negociação dura, desenvolvida quando as
partes acreditam que possuem interesses absolutamente incompatíveis. As partes assumem
posições extremas, seguram informações e fazem concessões com má vontade;
 Relacionamento – é uma estratégia de negociação leve que prioriza alcançar um
acordo e mantém acima de tudo um bom relacionamento entre as partes;
 Sensibilidade Cultural – é uma estratégia a ser utilizada, principalmente nas
negociações internacionais. Essa estratégia procura muito tempo na preparação para que se
possa conhecer as normas culturais, os sinais, estilos e símbolos das outras partes, de forma
a não incorrer em indelicadezas com as outras partes.

Estratégias e táticas competitivas

Por tática entende-se a metodologia utilizada para colocar em prática/implementar


uma estratégia.
Negociação Competitiva tem-se para cada ganho uma perda correspondente. É o
jogo do ganha-perde (W-L).

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Esse tipo de negociação baseia-se na competição, não conduzem à solução
permanente da questão, pois os acordos são, na maioria das vezes, determinados pelo uso
inadequado do poder por uma das partes.
Essa imposição torna sempre o resultado tendencioso, assimétrico e lesivo para a
parte mais fraca, porque o jogo é modelado de acordo com as vantagens para um dos
negociadores, garantindo a destruição mútua porque provoca a insatisfação da parte lesada
quanto ao acordo, agravando seu sentimento de injustiça e prejudicando as relações futuras
entre as partes.

Exemplo: O funcionário quer um aumento de 15% e para isso, pede um aumento de


25% ao chefe, que oferece como resposta um aumento máximo de 8%, por questões
financeiras da empresa, que está em fase de vacas magras. Após a negociação, chega-se ao
acordo de 15%, ou seja, o funcionário ganhou o salário desejado, mas a empresa abriu uma
concessão maior da que seria o ideal para ela.

A Negociação Competitiva é representada por posições competitivas ou por aspetos


negativos do relacionamento, cujo resultado é uma perda para os dois lados. É o jogo do
perde-perde (L-L).
Esses resultados ocorrem quando:
 Nenhuma das partes deseja continuar em direção a um acordo.
 Ambas as partes adotam posições fixas, “entrincheiradas”, inflexíveis,
intransigentes; ou
 Nenhuma delas vê alguma vantagem na criação de uma alternativa ou mudança
de curso que permita progresso em direção ao acordo.

As táticas negociais podem denotar um pendor mais ou menos ético (firmeza nas
propostas e concessões ou falsificação de informação e manipulação de emoções),
distinguindo-se as seguintes:
 Lisonja: tem por objetivo atenuar a capacidade de resistência do adversário.
Um indivíduo lisonjeado poderá ter relutância em dizer não, cedendo com mais facilidade

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aos pedidos ou propostas do outro. Contudo, deve ser utilizada com subtileza por forma a
não ser tomada como estratagema manipulativo. Um dos paradoxos do uso da lisonja é esta
revelar-se cada vez menos eficaz quanto mais necessária é:
 Persuasão: é um processo de influência social visando convencer que as
nossas propostas são razoáveis, válidas e mesmo vantajosas para o interlocutor. A persuasão
exerce-se através da comunicação, podendo ser analisada designadamente pelos seus
elementos constituintes (a fonte, a mensagem, o meio e o destinatário). Assim, a capacidade
persuasiva está associada à imagem de credibilidade da fonte, à capacidade de
argumentação (sendo de evitar o hábito de se exprimir por afirmações está associada à
imagem de credibilidade da fonte, à capacidade de argumentação (sendo de evitar o hábito
de se exprimir por afirmações – a redundância, por outro lado, podem contribuir para
persuadir o interlocutor), à comunicação verbal «face-a-face» e à técnica da reformulação
que permite uma atmosfera de confiança potenciadora do aprofundamento dos pontos de
vista do interlocutor.

Um dos pontos importantes da persuasão é o que se designa de transferência de


poder e credibilidade. Significa isto como, a transferência de poder e credibilidade.
Significando isto como, a transferência de responsabilidade ou de credibilidade a outra
parte, fazendo assim a outra parte, sentir a emoção de respeito, de apreço e de
credibilidade pelo seu trabalho. Num processo negocial onde existe transferência de poder e
credibilidade, dá-se a outra parte, pois demonstramos assim que confiamos que esse mesmo
poder será usado em proveito do processo negocial e em prol dos objetivos conjuntos.
Outro ponto que anda importa ressaltar aqui, com referência a persuasão é o que
diz respeito a exclusividade e a disponibilidade. Dois conceitos intrinsecamente
relacionados. Exclusivamente, significando ter algo ou ser detentor de algo, (objetivo físico.
Informação), que pode ser usada no processo de negociação como persuasor. A
disponibilidade, significando a total acessibilidade ao elemento exclusivo. Estes dois
conceitos têm um forte impacto em todo o processo negocial. Para além de, dependendo
da base negocial, ou sobre o que se negoceia, a exclusividade, ou o ser exclusivo, é um
estatuto em que muitos ambicionam chegar.

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Não basta pensarmos e sermos diferentes, temos de agir de forma diferente. Esta
ação de exclusividade, como pertencendo a um grupo restrito, pode ser um forte
impulsionador num processo de negociação.
 Regateio – quando nada se oferece, sendo por vezes demorado e conflitual;
 Pressão – meio para obrigar a outra parte à concretização do acordo de negociação;
 Alianças – do exterior, que possam eventualmente influenciar ou reforçar a posição
do negociador;
 Prática corrente – usada para convencer os outros a fazer ou não fazer algo;
 Golpes baixos – renegociar o que já foi negociado; oferta fantasma; oferta
excecional/irresistível;
 Chiken-game – facto consumado/tática que resulta de alguma maneira quando
aplicada na altura devida e utilizada sistematicamente em situações de dívida;
 Prazos – associados ao tempo, muitas vezes escasso no âmbitos das negociações,
 Retirada aparente – cujo objetivo é tentar fazer crer à outra parte que o negociador
se retirou, continuando contudo a controlar a situação;
 Bom rapaz/mau rapaz – atitude de abandono da negociação, de criação de situações
de impasse;
 Agência/autoridade limitada – técnica de dar ao agente da negociação apenas
autoridade limitada. A outra parte, compreendendo que o agente se acha preso a instruções
para além das quais não pode assumir compromissos, restringe as suas exigências. Tentativa
para forçar a aceitação de certa posição, reclamando que algo requer uma aprovação a nível
superior.

Estratégias e táticas integrativas


As táticas integrativas ocorrem quando o problema gira em torno de recursos não
expansível, que é necessário dividir. Vai ocorrer por ambas as partes uma comunicação
franca e aberta sobre as suas preferências e opções. Ocorrer também a troca de ideias em
relação a soluções viáveis e possíveis. A predisposição de ambas as partes para aceitar
soluções mutuamente satisfatórias é a condição para que a negociação integrativa ocorra.

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Por norma primeiro ocorre a identificação do problema, seguidamente da definição do
mesmo. Ao decorrer o processo negocial os negociadores vão descortinando as suas
verdadeiras necessidades e interesses. Por fim após terem acordado uma definição do
problema e compreendido os interesses e objetivos mútuos criam soluções alternativas para
a satisfação de todos, avaliando assim soluções apropriadas para ambos chegando a um
acordo.
Uma negociação é mais do que uma discussão ou um acordo. É um julgamento de
uma lei escrita sobre a qualidade e carácter dos participantes. A integridade faz o trabalho/
o negócio. Não há substituto para a integridade.
A falta de integridade não pode ser compensada pela inteligência, competência; sem
a integridade, não há negocio.”

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Exemplo- caso de negociação integrativa:


João desejava comprar um apartamento, após a escolha do imóvel, começou a
marralhar para conseguir um melhor valor de negociação, conseguiu 6% de desconto. Neste
caso, o vendedor conseguiu eliminar o valor da comissão da Imobiliária. O apartamento era
usado e já estava bem mobiliado, então, negociaram como parte do acordo a compra dos
móveis, que neste caso, fica mais barato para o João e é vantajoso para o vendedor que não
poderia utilizar mais os móveis que foram feitos sobre medida para o apartamento.
Chegaram a um valor satisfatório para ambas as partes. O João queria comprar, conseguiu
chegar no valor desejado e o vendedor conseguiu vender o seu apartamento mobiliado com
um valor compensatório.

A negociação baseada em princípios

No processo de Negociação de Harvard, Roger Fisher e Willian Ury propõe um


método de negociação destinado a produzir resultados sensatos, eficientes e amigáveis. Este
método chamado Negociação baseada em princípios, pode ser resumido em quatro pontos
fundamentais. Esses quatro pontos definem um método direto de negociação que pode ser
usado em quase TODAS as circunstâncias de negociação. Cada ponto versa sobre um
elemento básico da negociação e sugere o que se deve fazer a respeito dele.

 Pessoas: Separe as pessoas do problema.


 Interesses: Concentre-se nos interesses, não nas posições.
 Critérios: Insista em que o resultado tenha por base algum padrão, objetivo.

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Opções:
Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer. O primeiro ponto
responde ao fato de que os seres humanos não são computadores
Somos criaturas de emoções fortes, que amiúde temos perceções radicalmente
diferentes e dificuldade em comunicarmo-nos com clareza. Tipicamente, as emoções
misturam-se com os méritos objetivos do problema. Assumir posições serve apenas para
piorar isso, pois os egos das pessoas passam a identificar-se com as suas posições
Assim, antes de trabalhar no problema substantivo, o “problema das pessoas” deve
ser ágil e tratado separadamente. Em termos figurados, senão literais, os participantes
devem chegar a perceber-se como trabalhando lado a lado, atacando problema e não uns
aos outros. Daí a primeira proposição: separe as pessoas do problema
O segundo ponto destina-se a superar o inconveniente de concentrar-se nas posições
declaradas das pessoas, quando o objetivo da negociação é satisfazer os seus interesses
subjacentes. A posição na negociação frequentemente obscurece o que realmente se quer.
Estabelecer compromissos entre as posições não tende a produzir acordos que atentam
efetivamente às necessidades humanas que levarão as pessoas a adotarem aquelas
posições. O segundo elemento básico do método é: concentre-se nos interesses, não nas
posições.
Deverá haver a preocupação para que os objetivos tenham algum padrão a seguir,
caso contrário a negociação poderá não decorrer da forma mais conveniente.

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Preparação/ planeamento do processo negocial


A perspetiva de desenvolvimento do processo negocial envolve a exploração de
elementos essenciais. É Através da sua relação, que deriva a condução e os resultados da
negociação.
Da interação entre vários elementos surge um quadro dentro do qual se podem
distinguir cinco condições essenciais que definem e que determinam a natureza de uma
negociação. Os cinco elementos da negociação são: o objetivo, as apostas, o poder e os
atores negociais.

Objeto negocial
Traçar o objeto da negociação é uma tarefa prioritária para o negociador. Saber o
que se negoceia depende não só do domínio da negociação (social, internacional, comercial,
etc.) como também do nível de subjetividade com que o negociador operacionaliza o
assunto. Este pode ser objetivo e determinado ou pouco claro e suscetível de diferentes
perceções.
Assim, a identificação clara do tema da negociação pelas partes intervenientes no
processo de negociação é indispensável, de modo a que negociador, em cada fase do
processo, possa recordar-se doo objetivo inicial e ao longo do mesmo promover uma
avaliação sistemática com o objetivo que vai sendo conseguido mutável pela natureza do
próprio processo, por forma a estabelecer um resultado atrativo e aceitável, ou se pelo
contrário começa a deixar de ter interesse face aos objetivos negociais definidos no inicio.

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Contexto negocial
Por contexto negocial entende-se toa a envolvente do objeto a negociar, isto é, todas
as condições em que se insere bem como todas as suas variáveis.
O contexto negocial compreende as circunstâncias conjunturais ou temporais
permanentes ou estruturais em que o objeto é negociado influenciando diretamente a
natureza do processo.
O contexto é também, determinado pela esfera global da negociação por fatores
como: a situação politica, social, económica e cultural e não se pode suprimir, por fatores
temporais geográficos ou ambientais cabendo ao negociador reconhecer os elementos do
contexto mais relevantes e com capacidade de gerarem resultados diretos ou indiretos no
processo negocial em que está envolvido.
Apostas negociais
A negociação é tomada como um jogo que relaciona um conjunto de fatores em
constante interdependência entre si, com o objetivo de atribuir a vitória a ambas as partes.
Isto difere de forma substancial de um processo de conflito onde existem vencedores e
vencidos.
No contexto negocial os atores movimentam-se num jogo de interesses e expetativas
e é neste sentido, que a conceção de aposta se designa como o conjunto de interesses,
necessidades, expetativas, limitações e riscos que cada ator negocial considera necessário
para a negociação.
Neste âmbito a teoria do jogo envolve uma importante componente de risco que
cada ator negocial considera necessário para negociação e desenvolve 4 noções:
 A aposta: no âmbito negociação é tida como o que cada parte oferece, bem
como o limite acima ou abaixo do qual a negociação deixa de ser praticável;
 O preço: que se traduz nas compensações que se esperam ter bem como as
concessões que serviram de troca a essa compensação;
 Relação Preço do Jogo/ Aposta: tratando-se da proporção do que se oferece,
à partida, e o que se tem a perder no decurso da negociação;
 O produto do jogo: consiste na diferença entre os ganhos obtidos por via do
preço e a perda da posta.

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Poder negocial
A negociação é diretamente afetada pela característica dos atores intervenientes na
negociação. Estes possuem recursos, vantagens e desvantagens, pontos fortes e
vulnerabilidades e, através do conforto e da dinâmica destes aspetos, estabelece-se uma
relação de forças entre as partes. Esta relação adquire contornos de estabilidade e/ou
instabilidade conforme seja mais ou menos benéfico a cada um e a cada instante no decurso
do processo. Não é raro o facto de um deles apresentar mais vantagens, num dado
momento inicial, para, posteriormente, as vantagens serem maiores para a outra parte.
Podemos enumerar cinco meios utilizados pelos negociadores no exercício do seu
poder:
 A capacidade de exercer pressão de forma direta ou indireta sobre a outra
parte;
 A capacidade de retribuir, através da concessão de vantagens e
compensações, em contrapartida de determinada condição;
 A capacidade de mobilizar recursos e de intervir sobre circunstâncias
externas, a seu benefício, levando a outra parte a aceitar as suas condições;
 A capacidade de exercer um ascendente sobre a negociação que se
fundamente nas características pessoais do negociador, na sua superioridade, resultante da
sua credibilidade, reputação liderança e carisma que o coloque numa posição dominantes
em relação as restantes partes do processo;
 Valor normativo da sua posição, que atribui valor as suas ofertas ou
exigências, baseado em leis e normas institucionais.

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Atores negociais
Os atores e os seus comportamentos assumem um protagonismo crescente no
processo negocial, e representam o último dos elementos essenciais da negociação.
Ao nível cognitivo da negociação debate-se, os comportamentos dos atores e a sua
inter-relação no processo da negociação.

Tipos de elementos
A negociação é uma realidade dinâmica que mobiliza e agrega um conjunto de
elementos-chave que influenciam diretamente a orientação e a natureza da relação entre os
negociadores. Pode ser distinguido 2 tipos de elementos:
 Os elementos críticos: São constituídos por fatores qualitativos, que representam a
relação que, o que cada parte espera da negociação, os benefícios e as cedências a serem
feitas;
 Os elementos instrumentais; que surgem a partir dos resultados imediatos e visíveis
da negociação, que representam a forma como os interesses, as necessidades e as
aspirações de cada parte são afetadas acurto prazo pelo processo e resultados da
negociação.

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Principais etapas do planeamento do Processo Negocial

Todo e qualquer processo negocial encerra três fases: a preparação da negociação, a


negociação propriamente dita e a conclusão da negociação ou fase final/formalização do
acordo.
O domínio da negociação esta associado ao âmbito da mesma - isto e, a ≪zona de
negociação≫ - definida pelos limites da ≪amplitude de negociação≫ – a qual transcende a
resolução de conflitos, implicando a troca de promessas e constituindo uma pauta
fundamental de interação humana, sendo de considerar, para além dos pontos de
resistência que dependem das alternativas dos negociadores, o nível de aspiração
(dependente das alternativas disponíveis e das características psicológicas individuais) e a
≪amplitude de negociação≫ (intervalo entre os pontos de resistência de cada uma das
partes).
Os fatores determinantes da negociação estão associados às suas características
estruturais – os pontos de resistência, a oferta inicial e sua aproximação aos extremos da
zona de negociação), as concessões (indiciadoras da forma de negociação), a pressão do
tempo (que se repercute no resultado final), a escalada irracional (mecanismo de redução da
dissonância cognitiva), as opções estratégicas (dependentes da natureza do problema) e o
planeamento e preparação da negociação.
E é precisamente esta etapa – preparação da negociação – que assume especial
importância no sucesso de uma negociação. A preparação e o planeamento afiguram-se
fundamentais para o êxito da negociação.
Efetivamente, o negociador que a negligencie pode: ficar sem uma clara noção dos
seus objetivos, perder flexibilidade negocial para aceitar propostas, partir para o diálogo
com desconhecimento do interlocutor, efetuar propostas irrealistas que induzem a imediata
rejeição pela contraparte e que podem conduzi-lo a “perder a face”, perder a credibilidade e
poder persuasivo, aceitar propostas desfavoráveis, ser incapaz de debater e trabalhar para
soluções mutuamente satisfatórias - permitindo que a contraparte adote postura agressiva
(fazendo bluff) e recuse mesmo a prossecução da negociação (perante a sua atuação lenta e
ambígua).
A preparação da negociação envolve basicamente três áreas principais:

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- As características do conflito (≪o que esta, de facto, em jogo?≫;
- O negociador (≪quem sou eu, o que quero e até onde posso ir?≫;
- A contraparte (≪quem e o meu oponente, o que deseja e quais são os seus pontos
fortes e fracos?»)

Definição de metas e objetivos


- Que é que eu quero exatamente desta negociação?
- Que é que eu tenho de conseguir para satisfazer as minhas necessidades?
- Que é que eu estou disposto a ceder para conseguir o que quero?
- Quais são as minhas exigências económicas e de tempo nesta negociação?

Clarificação dos temas


- Quais são os assuntos da negociação tal como eu vejo?
- Qual e o quadro de apoio da minha posição?
- Como vou apresentá-lo a outra parte?
- Como irão apoiar a respetiva oposição?
- Quais parecem ser as diferenças significativas na maneira como as partes vem os
assuntos?

Recolha de informações

- Com quem vou negociar e o que sei eu deles? Como abordam eles as negociações?
Qual a sua legitimidade, que representação tem e como costumam negociar?
- Quando é onde a negociação terá lugar? Que vantagens e desvantagens tem as
alternativas para mim? ... e para a outra parte?
- Quais são as implicações económicas, políticas e humanas dos assuntos?
- Que poder pessoal tenho que possa ser usado construtivamente nesta negociação?

Humanizar e criar o clima


- Como posso estabelecer uma melhor relação com a outra parte?

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- Como posso estabelecer um clima ganhar/ganhar?

Preparação para o conflito


- Quais serão os pontos maiores de conflito?
- Como vou determinar aquilo de que a outra parte necessita
- Comparando-a com aquilo que quer?

Compromisso/ Resolução de questões


- Como vou tentar resolver os conflitos? Como vou responder às tentativas da outra
parte para resolver os conflitos?
- Que concessões estou preparado para fazer? E em que condições?
- Que espero, em retorno, para as minhas concessões?

Acordo e confirmação
- Qual o nível de conformidade?
- Que processo de aprovação será necessário? Quanto tempo demorará?
- Quais as fases de implementação necessárias?
Em suma:
 Importa reunir os argumentos para conduzir as negociações: factos, dados
numéricos, racionalizações, critérios de decisão;
 Há que conjeturar sobre o possível ponto de resistência do oponente;
 Há que ser flexível perante a dinâmica do processo, embora firme quanto ao
ponto de resistência;
 Deve prestar-se atenção aos efeitos de ancoragem, ou seja, não se sentir
bloqueado pelas propostas extremas do oponente, rejeitando-se a negociação ou
respondendo-se com uma contraproposta;
 Há que estudar o padrão de concessões;
 Há que ter em conta as convenções de negociação, condicionadoras das
regras do jogo, em razão do contexto/conjuntura: se e licito oculto informação desfavorável,
qual o numero de propostas e contrapropostas, se e habitual negociar por fases, qual a
importância das relações afetivas;

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 Há que recorrer – se necessário – a um jogo de simulação (cursos de
preparação para o efeito/formação em negociação ≪learning by doing≫).

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Etapas do Processo de Negociação


Neste contexto e possível distinguir oito etapas:
1. Pressupostos – conhecimento da outra parte (interlocutor/seu enquadramento
cultural);
2. Definição/fixação de objetivos;
3. Início do processo;
4. Conhecimento recíproco/pontos possíveis de acordo e de conflito;
5. Processo de negociação/estratégias e estratégias;
6. Reavaliação do processo;
7. Compromisso – o qual não se estabelece ≪a quente≫, mas sim, sempre após uma
reavaliação dos pressupostos/condições (OBS.: o ≪voltar atras≫ apos o compromisso
descredibiliza o negociador);
8. Formalização do acordo (OBS.: os acordos devem concretizar-se pelo gesto/aperto
de mão. Com efeito, a negociação poderá ser interativa, contudo o acordo implica a sua
selagem ≪face -a face≫/presencial. O momento do acordo esta normalmente associado a
intimidade).

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Preparar cedências e contrapartidas

Objetivo Metodologia
Realçar vantagens  Enfatize as vantagens do acordo para a
outra parte (sem insistir muito nas suas).
Encorajar e aplaudir  Acolha com positividade tudo o que
surgir de construtivo.
Evitar a situação «vencedor/perdedor»  Evite o ambiente hostil e de excessiva
competitividade.
Salvar as aparências  Se perceber que a outra parte está em
dificuldades, procure ajudá-la a sair
dessa situação, colocando hipóteses
alternativas.

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Métodos para encerrar uma negociação

Métodos A considerar
Fazer concessões  Poder evitar um impasse
aceitáveis para todas as  Pode levar os outros intervenientes a insistir em mais
partes concessões

 Pode colocar em jogo a sua credibilidade se o fizer


tardiamente
Adotar um meio-termo  Nenhuma das partes sentirá que perdeu ou ganhou
entre as partes  Pode ser difícil definir o justo
 Pode dar a ideia de disponibilidade para mais cedências
Dar a escolher duas  Nada garante a concordância da outra parte
alternativas aceitáveis  Pode ser difícil para si encontrar 2 propostas
 Sugere que a sua oferta é renegociável
Introduzir novos  Pode alterar o equilíbrio da negociação
incentivos ou «punições»  As punições podem gerar um sentimento de hostilidade
 Pode funcionar como o passo para o encerramento
Introduzir novidades na  Se o fizer demasiado tarde, pode colocar em risco a sua
fase final de uma reunião credibilidade
 Pode levar a uma regressão na negociação
 Pode criar na outra parte a expetativa de mais concessões
suas
Sugerir adiantamento em  Possibilita às diversas partes o recurso aos conselhos de
caso de impasse alguém neutro
 Facilita a ocorrência de «incidentes inesperados»
 Dificuldade em marcar novas datas.

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Processo Negocial
1 Identificação das partes do acordo formal
2 Definição dos objetivos/serviço a prestar
3 Quantificação do acordo - enunciação das condições/preço
4 Modo de cumprimento/forma de pagamento
5 Prazos/aplicação temporal
6 Penalizações – por atrasos/incumprimento
7 Anulação do contrato/acordo
8 Salvaguardas/perante situações imprevistas
9 Resolução de conflitos

Reconhecer e lidar com estratégias negociais


Segundo a psicóloga clinica Olga Castanyer, existe um pacote de 7 técnicas
destinadas a conduzir uma discussão de forma assertiva:
1. Técnica do Disco Partido (DP)

Consiste em repetir o nosso ponto de vista uma e outra vez com tranquilidade, sem
entrar em discussões nem responder a eventuais provocações que nos possam fazer.

2. Técnica da Claudicação Simulada (CS)

Consiste em dar razão ao outro naquilo que se considera que há de verdadeiro nas
suas criticas, negando-se a pessoa, por outro lado, a entrar em mias discussões, devendo-se
nesta situação, controlar o tom de voz em que se emite a resposta.

3. Adiamento Assertivo

Consiste em adiar a resposta que vamos dar a pessoa que nos criticou ate nos
sentirmos tranquilos e capazes de responder corretamente.

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4. Técnica para Processar a Mudança

Consiste em deslocar o cerne da discussão para a análise daquilo que esta


verdadeiramente a passar-se entre duas pessoas. E como se nos afastássemos do conteúdo
da nossa conversa e nos víssemos “de fora”.

5. Técnica de Ignorar

Esta técnica e parecida com a anterior, embora, neste caso, a responsabilidade recaia
exclusivamente sobre a outra pessoa. Deve ser aplicada quando vemos o nosso interlocutor
exaltado e furioso e tememos que as suas criticas terminem num chorrilho de insultos, sem
que nos cheguemos a ter oportunidade de nos defendermos.

6. Técnica do Acordo assertivo

E útil naquelas situações em que reconhecemos que a outra pessoa tem razão para
estar aborrecida, mas não admitimos a forma como no-lo diz.

7. Técnica da Pergunta Assertiva

Esta técnica e muito antiga; na realidade corresponde ao ditado “fazer do inimigo um


amigo” e nisso reside a sua grande utilidade.
Consiste em “ver com bons olhos” a pessoa que nos critica e partir do principio qua a
sua critica e bem intencionada (independentemente de realmente o ser).

8. A Tática da Lisonja
A lisonja é uma tática de negociação que tem por objetivo atenuar a capacidade de
resistência do adversário. Um indivíduo lisonjeado pode ter relutância em dizer não,
cedendo com mais facilidade aos pedidos ou propostas do outro. Mas a lisonja só produz
efeitos em condições muito limitadas.
Sobretudo, tem de ser utilizada com subtileza por forma a não ser tomada como
estratégia de manipulação.

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Os elogios podem falhar quando usados por alguém com estatuto superior ao do
destinatário e, ainda, mais quando o elogio não corresponde às qualidades que o
destinatário julga possuir, para além de que muitos julgam que o elogio tem uma intenção
manipuladora, visando obter favores. No entanto, quando o elogio vem de alguém que se
admira ou respeita é menos provável que se façam tais atribuições.
Para produzir efeitos e não parecer manipulador o elogio tem de ser:
- Credível (evitar os excessos);
Em suma a lisonja é uma tática possível e muito utilizada em situações de
negociação. Visa criar uma atmosfera afetiva, mais favorável ao diálogo e à cedência. De
preferência à força, recorre à sedução. Mas, para produzir efeitos, requer subtileza e além
disso apresenta a particularidade paradoxal de ser tanto menos eficaz quanto mais
necessário é.
9. Simpatia
- Estar de acordo com as opiniões e pontos de vista do interlocutor e no final elogiar (mas
evitar parecer que está sempre de acordo com o ponto de vista dos outros e muito menos
imitar tiques);
- Evitar dar a ideia de que pretende algo em troca;
- A prestação de favores faz igualmente parte das práticas a que o negociador pode recorrer
para obter a simpatia do interlocutor (mas com cuidado, para não parecer que faz apenas
para depois receber). Aqui importa referir será o cuidado em sublinhar que o favor prestado
não implica, necessariamente uma contrapartida.
- Uma outra forma de captar a simpatia passa por uma projeção favorável da nossa imagem
mas aqui a subtileza que se exige é máxima, já que é fácil para um interlocutor
minimamente experiente detetar mesmo os pequenos sinais de pretensiosismo ou de
manipulação.

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10. Táticas de Persuasão


A persuasão é um processo de influência social visando convencer que as nossas
propostas são razoáveis, válidas e mesmo vantajosas para o interlocutor.
A persuasão depende muito da credibilidade da fonte. Os negociadores profissionais
procuram, forjar uma imagem de credibilidade, ou seja, uma imagem de competência e
seriedade aliadas a um estilo próprio.
O negociador deve evitar um comportamento demasiado formal ou rígido,
procurando de preferência projetar uma imagem de naturalidade.
Para persuadir é necessário apelar à afetividade do interlocutor.
Para convencer é necessário provas
Estilo de argumentação
- procurar que seja o outro a falar em primeiro lugar
- ganhar tempo fazendo perguntas e pedindo esclarecimentos

11. Técnica Good Guy/Bad Guy


Trata-se do efeito surpresa aplicado às negociações, um vendedor pode ter a fama de
duro e ele próprio afirmar gostar que o digam para que depois o contacto com o cliente seja
feito de uma forma conciliadora gerando surpresa.
Ex: um sujeito é preso e interrogado por um polícia que o brutaliza, em seguida vem um
segundo policia que lhe oferece um cigarro e lhe fala em tom amigável. A tática pode
resultar e o sujeito confessar.

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12 Técnica o suporte

 Publicidade. A sua publicidade atrai compradores com poder de aquisição.


 Ferramentas de Marketing: revistas, folhetos e cartazes de venda.
 Merchandising.
 Imagem profissional.

13 Tempo de Aceitação/Mudança
A ideia de tempo de mudança é tão simples que na maior parte das vezes nem se
repara nela. No entanto, quando é entendida, tem o poder de tornar cada um de nós mais
eficaz.
As pessoas precisam de tempo para aceitar qualquer coisa nova ou diferente. Ambas
as partes entram numa sessão de negociação com um tanto de finalidades irreais. Eles
começam com todo o tipo de falsas noções e suposições. Sendo humanos, eles esperam
contra a esperança, que as suas finalidades sejam, para variar, facilmente atingidas. O
processo de negociação é usualmente caracterizado por um despertar grosseiro. O baixo
preço para, esperado pelos compradores começa a parecer impossível. A venda fácil que os
vendedores anseiam ilude-os. Desta forma, os desejos são tornados em realidade através da
ação de regatear.
Poderemos nós esperar que os compradores e os vendedores se ajustem
rapidamente a estas novas e indesejadas realidades? – É claro que não. A resistência a esta
mudança é universal. Leva tempo até as pessoas se habituarem a ideias que são estranhas e
por vezes pouco agradáveis.
A ideia de mudança é tão importante na negociação como é na vida.
Os compradores precisam de tempo para aceitar a ideia que irão ter de pagar um
preço superior ao que haviam anteriormente pensado. Os vendedores não estão preparados
para baixar os seus preços nos primeiros momentos de negociação. Tanto eles como as suas
organizações precisam de tempos de mudança adequados para as negociações. É por isso,
que os vendedores perspicazes falam aos compradores acerca de um possível aumento de

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preços antes de tal acontecer. Isto faz com que, os compradores tenham tempo para
assimilar e habituar-se à ideia.
Quando se pede às pessoas para trocar ideias antigas por novas ideias, está-se a
pedir para elas se desfazerem dessas ideias que foram durante muito tempo velhas amigas,
certas ou erradas, elas têm crescido habituadas e ligadas a essas ideias de longa data. Para
entender melhor este facto, coloque-se você mesmo nesta posição e certamente perceberá
que não é fácil aceitar novos pontos de vista se não forem apresentados na altura exata.

14 Tática de Jogo – Isto é tudo o que tenho

O trabalho de um jogador é simples, efetivo e técnico, e nas mãos de um comprador


qualificado podem beneficiar ambas as partes. Para o vendedor, o “jogo” pode significar
uma oportunidade para fechar uma venda e obter uma margem de lucro.
O jogo deve ser sempre considerado, quando se compra um produto ou um serviço
relativamente complexo. Como é que funciona? – Funciona estabelecendo um limite do
valor a gastar por parte do comprador e de um ajuste do serviço ou do produto a esse valor
por parte do vendedor. Desta forma, a negociação distancia-se de um relacionamento
competitivo para um de cooperação.
O vendedor, sabendo que existem dificuldades económicas no mundo real, tende a
ter pena do comprador e vai ajustando o preço de forma a corresponder ao que o
comprador pode investir. Desta forma, ambas as partes se ajudam de forma a alcançar os
objetivos.
Uma coisa que contribui para que a tática de jogo seja eficaz, envolve o Ego do
vendedor. As pessoas gostam de ajudar as que precisam. A tática de jogo dá ao vendedor a
oportunidade de mostrar o seu conhecimento acerca do negócio e dedicação ao bem-estar
do comprador.
A tática de jogo pode não conduzir necessariamente a uma baixa de preço para o
comprador, mas sim, oferecer um melhor conhecimento acerca do produto.
15 Uma concessão pode ser boa para nós

A quando da negociação, devemos dar a nós próprios espaço para negociar, ou seja,
devemos começar com um valor alto, se estamos a vender e baixo se estamos a comprar.

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O primeiro passo e as primeiras concessões, devem ser dadas pela outra parte, de forma a
apercebermo-nos dos objetivos do nosso interlocutor e ocultar os nossos, em questões de menor
relevância podemos sim, nós ser os primeiros a lançar as primeiras concessões.

Quanto mais tarde apresentar-mos as nossas concessões, melhor estas serão apreciadas pelo
interlocutor.

Se eles dão 60, nós damos 40. Se eles dizem, “Vamos dividir a diferença” nós podemos dizer,
“não tenho meios para isso.”

Se não arranjar um jantar, arranja-se 1 sandes, se não conseguir arranjar uma sandes arranja-
se pelo menos uma promessa. A promessa é uma concessão com um pequeno desconto.

Não se deverá negociar com dinheiro “engraçado”, mas sim com valor “real”.

Não se deve ter medo de dizer que não, a repetição deste faz com que as outras pessoas
acreditem que é a sério, será sempre necessário ser persistente.

Será necessário, não perder o fio condutor das suas concessões, mantendo presente o total
das concessões anteriormente referidas.

Não devemos ter vergonha de voltar atrás numa concessão feita anteriormente. O aperto de
mão é que encerra o final da negociação.

Não devemos levantar expectativas antes do tempo, pois a outra parte pode entregar as
coisas primeiro (mais depressa).

Também devemos ter em conta o ritmo/andamento das concessões na negociação.”

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16 Integridade
Uma negociação é mais do que uma discussão ou um acordo. É um julgamento de
uma lei escrita sobre a qualidade e carácter dos participantes. A integridade faz o trabalho/
o negócio. Não há substituto para a integridade.
A falta de integridade não pode ser compensada pela inteligência, competência; sem
a integridade, não há negocio.”

17 Técnica: “O valor oculto de coisas que nós podemos vir a


necessitar algum dia”

O que nos leva a pagar uma determinada quantia por um produto, um serviço ou
uma coisa, se pensamos que ela não tem esse valor?
A satisfação está nas nossas cabeças. O valor varia de pessoa para pessoa e
consoante as opções que cada uma delas vier a tomar para a sua vida. Nós pagamos por isso.
Cada negócio tem enterrado no seu valor um pedaço da nossa opção.

18 Memorandos do acordo: “O que ter em atenção”

Existem vários pontos e assuntos discutidos numa negociação, pelo que de todos
devemos tomar nota. Um negociador deve tomar nota de tudo de relevante que tenha sido
discutido durante a negociação para mais tarde estabelecer os pontos finais do acordo.
Existe uma vantagem por parte de quem redige este memorando devendo ser revisto
por ambas as partes envolvidas.
Deve ser elaborado enfatizando a intenção geral e não detalhar por completo os
assuntos descritos e as normas jurídicas a estes associados. Referencias especiais a pontos
de interesse acentuado deverão ser tomadas para evitar futuras complicações.
Extremistas legais têm problemas em chegar a acordo devido à intensa visualização
legal de assuntos, mas também de simples frases ou mesmo palavras.
Um negociador tem de ter os seguintes cuidados quando a outra parte redige os
memorandos de acordo:
- ler cuidadosamente e de preferência por mais de uma pessoa

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- enfrentar as duvidas abertamente e com convicção
- ter fé no oponente caso tenhamos razões para isso
- se não gostarmos do ter do memorando redigimo-lo nós mesmos
- por mais tarde que se faça não assinar antes de discutir tudo
- sentir-se livre para mudar de opinião mesmo no ultimo minuto
Uma solução pode passar por levar os memorandos de acordo já escritos e
devidamente estruturados prevenindo-nos contra inseguranças e incertezas. Em relação ao
acordo final deverá ser comparado com os memorandos de acordo desenvolvidos e caso
existam incongruências resolve-las abertamente e sem receio.”

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19 Acordo Peça Por Peça VERSUS Acordo Pela Totalidade

Negociações peça por peça e regateando confiança gradual, permite que as partes se
sintam melhor em toda a história. Eles aprendem uns dos outros, as necessidades e as
prioridades. Quais são as necessidades e as prioridades. A investigação passo por passo
mostra as áreas de risco que cada um deseja evitar.
Trabalha-se melhor quando existe uma informação de custos detalhada e acima de
tudo quando as diferenças não são muito grandes, o argumento para o acordo de princípio,
é mais lógico quando os princípios estão estabelecidos. Os conflitos que envolvem assuntos
e factos específicos podem fazer valer a vingança; é favorecida uma aproximação que junte
peça por peça e os conceitos de totalidade.
Em negociação, a soma das partes não precisa ser igual ao todo. A transação é
terminada quando dermos um aperto de mão e nunca antes.”

20 - Poder para o comprador: negociando com um vendedor que


não tem competição

Os compradores dobram como uma tenda em frente a um vendedor que não tem
nenhuma competição. Quando há só um vendedor, o balanço do poder vai na sua direção. A
competição entre empresas é só uma fonte de poder. O vendedor que não tenha
competição pode estar exposto a outras forças de poder do comprador. O comprador pode
por vezes, criar competição fazendo-a ele mesmo. Ele pode mostrar ao vendedor que o
interesse dele está no topo de gama, manter o cliente é mais importante do que qualquer
vantagem de preço em curto prazo. Existem outras fontes de poder disponíveis para o
comprador se ele as entender. Elas são:
1. O poder do compromisso – O compromisso, a lealdade e a amizade são
bastiões de poder. As pessoas que se comprometem a atingir as suas metas, ou a satisfação
dos outros, têm muita força.
2. O poder de legitimidade – Desde muito cedo, aprendemos a aceitar a
autoridade de coisas como procedimentos, leis, formas standard e etiquetas de preços. São

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situações que não questionamos, mas existem determinados países, onde quase tudo de
valor, é negociável.
3. O poder do conhecimento – Quanto mais uma pessoa souber o custo do
vendedor, da organização, da posição empresarial e do produto melhor pode negociar.
Quanto mais se sabe a negociação, mais vantagem se pode tirar da negociação.
4. O poder de correr riscos e ter coragem - A segurança é uma meta que todos os
humanos apreciam. A incerteza pode estar baseada no medo e no preconceito. A coragem
tem um papel na decisão para que se possam fazer concessões.
5. O poder de tempo e de esforço – O tempo e a paciência são poder. A maioria
das estratégias e táticas que estão neste livro, são projetadas para limitar o poder do
vendedor que não tem competição. Nunca deixar o vendedor saber ou pensar que ele é a
única fonte tem.”

21 - Fechar o acordo: onze formas de o fazer

Como levar os negócios a serem fechados? Nós sabemos o que acontece quando o outro
lado admite que tudo e que outras investidas não serão muito mais produtivas. No fechar do
negócio, os lados isolam as suas mentes para analisar a informação e formar uma decisão final.

As razões para uma decisão final podem basear-se em factos ou intuições. Isso é irrelevante.
O que é importante é que as expectativas dos dois lados juntam-se ao fechar o negócio.

As técnicas em baixo são planeadas para incitar um oponente ao acordo.

1. Não falar demais num pedido de encerramento. Conversar previne ouvir a resposta dos
oponentes. Conversar em excesso pode ser entendido como ansiedade.
2. Perguntar ao oponente qual é o problema, se não houver maneira de chegar a um
acordo. Ele/ela provavelmente explicará a razão da relutância.
3. Repetidamente assegure a outra pessoa que ele/ela é sábio se chegar a um acordo.

4. Não ter receio de assumir que as coisas já estão acordadas.


5. Levar o adversário a chegar a um acordo falando em detalhes, como as palavras a usar
na cláusula ou a entrega de instruções.
6. Tomar uma atitude física condescendente.

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7. Dar ênfase à possível perca de benefícios agora disponíveis se o acordo não for
alcançado brevemente.
8. Arranjar um estímulo especial para fechar negócio que não pode se oferecido mais
tarde.
9. Contar uma história que legitime o acordo
10. Não desistir até que se tenham muitos sins

22 O padrão ideal de concessão

1. Compradores que começam com ofertas baixas são melhores dos que os que não o
fazem.
2. Compradores que dão muito numa só concessão sabem as expectativas dos
vendedores.
3. Vendedores que estão dispostos a obter menos obtêm menos.
4. Perdedores fazem as primeiras concessões nas maiores questões.
5. Datas limites forçam decisões e acordos.
Pessoas que fazem a única e grande concessão num negócio fazem-no pobremente.

23 Escuta: a menos dispendiosa concessão que se pode fazer

Ouvir é a melhor forma de reconhecer necessidades e descobrir factos. A negociação


requer ouvir com muita atenção, temos de olhar o orador nos olhos, estar alerta e ter a
avidez de agarrar nova informação. Existem onze razões para não se ouvir, apenas a primeira
é da responsabilidade do orador, o resto são impedimentos auto -impostos, entre elas
destaca-se:
 Falar ante de pensar;
 Tendência a interromper com facilidade;
 Não dar atenção, possuindo grande poder de distração;
 Rejeitar informação que não nos interessa.

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No grupo dos ouvintes existe o ouvinte mal dotado (deixa uma conversa a meio para
a retomar mais tarde); ouvinte construtivo (o que se esforça para ouvir com todos os seus
sentidos).
Para ser um bom ouvinte deve-se sumariar os principais pontos, perguntando no final
ao orador se está correto. Não há problema em não se entender, de se pedir para explicar
novamente. A intenção do orador é ser bem interpretado por parte do ouvinte.
Na posição de ouvintes devemos dar atenção, não interromper e ouvir tudo mesmo o
que nos interessa menos.
Ouvir é uma concessão que pode dar e que é garantia para obter mais do que dá.”
Só seremos bons comunicadores se soubermos ouvir os outros, isto é importante em
qualquer altura da nossa vida.
Na negociação se ouvirmos mais do que falarmos podemos descobrir mais sobre o
outro, desvendando desta forma necessidades e aspirações, pontos fortes e fracos, como
também onde se poderá ceder ou ganhar.
24 Vender O Nosso Ponto De Vista
O vendedor é um negociador, ele tem um ponto de vista e quer convencer o
comprador que o seu ponto de vista está correto.
Uma troca de pontos de vista é uma negociação difícil, pois ambas as partes têm um
conjunto de crenças e valores divergentes.
Existem pontos para relembrar se o ponto de vista é para triunfar:
 Falar menos e escutar mais, a outra parte quer exprimir-se, se ficar calado
enquanto eles falam, eles estarão mais atentos quando chegar a sua vez de falar;
 Não interromper, as interrupções tornam as pessoas furiosas e bloqueiam
comunicações;
 Não seja agressivo, há que respeitar a outra parte;
 Não tenha pressa na criação dos seus pontos de vista. Como regra geral, é melhor
obter primeiro os pontos de vista da outra parte;
 Voltar a expor os objetivos e a posição da outra parte, logo que os entenda, pois
as pessoas gostam de saber que foram compreendidas;
 Identificar o ponto-chave e tirar partido dele, dominar cada ponto a seu tempo;

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 Não se afastar do ponto-chave;
 Não ser do contra.
As pessoas preferem a cooperação ao conflito.

25. “In other person’s shoes” – Na pele de outra pessoa

A próxima vez que estiver numa negociação social ou de negócios, pergunte-se a si próprio estas três
simples questões, pois irão colocar a sua mente no caminho certo. As questões estão orientadas do ponto de
vista do vendedor mas aplicam-se em qualquer lado.
1. Que decisão quero “realisticamente” que o comprador tome?
2. Porquê ele ou ela não tomou essa decisão?
3. Que ação posso eu tomar que possa facilitar ao comprador tomar a decisão que eu gostaria que ele
tomasse?
Estas questões irão ajudá-lo mais construtivamente acerca das suas próprias ações e o modo como
elas se relacionam com o processo da tomada de decisões do outro.”

25 “Dumb is Smart and Smart is Dumb” – O pateta é esperto e o


esperto é pateta

Não é inteligente ser decidido, brilhante, rápido, cheio de conhecimentos. Ou


totalmente racional. Provavelmente conseguirá melhores concessões e melhores respostas
se for lento no entendimento, menos decidido, e ligeiramente irracional. O problema é que a
maior parte de nós quer sempre parecer o melhor. É difícil dizer “Eu não sei” ou “Repita , por
favor”.

O que queremos dizer com esta sugestão é para aconselhar os negociadores a não
pensarem que são melhores e mais inteligentes que os outros que com eles comunicam. Às
vezes se tomassem uma atitude de inexperiência no assunto abordado teriam mais ganhar,
pois a outra parte vê-los-ia como inferiores e ao tentar mostrar a sua superioridade
normalmente seria “engolida” pela sua esperteza e acabaria por perder os seus objetivos
fazendo com que a outra parte alcança-se os seus.

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Encenação de uma negociação
Cenário

O supervisor do Departamento de Investigação trabalha há mais de 6 anos com o seu


diretor.
O diretor do Departamento de Investigação assumiu esse lugar há 2 anos.
O Supervisor contratou uma Engenheira Mecânica há 11 meses. Esta engenheira é
licenciada, tem 24 anos e o seu salário de entrada foi de 1.300 euros.
No momento da sua admissão foi-lhe dito que, de acordo com a política da empresa,
ao fim de 6 meses seria alvo de uma avaliação de desempenho, cujos resultados seriam
revistos ao fim de 1 ano.
Ao fim de 6 meses os resultados da avaliação de desempenho foram:
 Despende muitas horas com o trabalho;
 Os outros gostam de trabalhar com ela;
 Tem um espírito cooperativo;
 O seu contributo para o projeto em que foi inserida é valioso.

Nessa altura, e perante o seu desempenho, foi-lhe dito que poderia esperar um
ajustamento salarial quando a avaliassem ao fim de 1 ano de trabalho.
Quando a engenheira fez 1 ano de trabalho, o supervisor chegou á conclusão de que
esta tinha sido a melhor contratação alguma vez realizada pelo Departamento de Investigação.
Com efeito, ao fim desse tempo, e tendo por base os resultados da avaliação de
desempenho realizada no seio do seu Departamento, ficou colocada no 3º lugar entre as 11
pessoas avaliadas.

Os salários do Departamento variam muito: entre os 750 euros e os 2.500 euros por
mês, excluindo as remunerações auferidas pelo supervisor e pelo diretor do Departamento.
Por exemplo, o supervisor aufere mensalmente 2000 euros de base, acrescidos de um bónus
de 200 euros.
O salário mais baixo é auferido por uma pessoa que possui o bacharelato em Física.

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O supervisor e o diretor do departamento dispõem da seguinte informação acerca dos
2 trabalhadores que ocupam as 2 primeiras posições:

Ajudar a outra parte no encerramento


Objetivo Metodologia
Realçar vantagens Enfatize as vantagens do acordo para a
outra parte (sem insistir muito nas suas)
Encorajar e aplaudir Acolha com positividade tudo o que surgir
de construtivo
Evitar a situação «vencedor/vendedor» Evite o ambiente hostil e de excessiva
competitividade
Salvar as aparências Se perceber que a outra parte está em
dificuldades, procure ajudá-la a sair dessa
situação, colocando hipóteses alternativas

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Métodos para encerrar uma negociação
Métodos A Considerar
Fazer concessões aceitáveis Pode evitar um impasse
para todas as partes Pode levar os outros intervenientes a insistir em mais
concessões
Pode colocar em jogo a sua credibilidade se o fizer
tardiamente
Adotar um meio – termo entre Nenhuma das partes sentirá que perdeu ou ganhou
as partes Pode ser difícil definir o justo
Pode dar a ideia de disponibilidade para mais
cedências
Dar a escolher duas Nada garante a concordância da outra parte
alternativas aceitáveis Pode ser difícil para si encontrar 2 propostas
Sugere que a sua oferta é renegociável
Introduzir novos incentivos ou Pode alterar o equilíbrio da negociação.
«punições» As punições podem gerar um sentimento de
hostilidade
Pode funcionar como o passo para o encerramento
Introduzir novidades na fase Se o fizer demasiado tarde, pode colocar em risco a
final de uma reunião sua credibilidade
Pode levar a uma regressão na negociação
Pode criar na outra parte a expetativa de mais
concessões suas
Sugerir adiamento em caso de Possibilita às diversas partes o recurso aos conselhos
impasse de alguém neutro
Facilita a ocorrência de «incidentes inesperados»
Dificuldade em marcar novas datas

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Cláusulas que devem constar do acordo negocial
1. Identificação das partes do acordo formal
2. Definição dos objetivos/ serviços a prestar
3. Quantificação do acordo – enunciação das condições/preço
4. Modo de cumprimento/formal de pagamento
5. Prazos/ aplicação temporal
6. Penalizações – por atrasos/incumprimento
7. Anulação do contrato/acordo
8. Salvaguardas/perante situação imprevistas
9. Resolução de conflitos

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Erros percetivos com implicações na negociação
Erro Exemplos
Estereótipos “Hassam é árabe”; logo é um negociador
As pessoas imputam atributos às outras com desonesto.
base no fato de elas pertencerem a um grupo
social ou demográfico particular (sexo, nação,
etnia, religião, idade…)
Efeitos de Halo “Estou a negociar com um indivíduo simpático.
As pessoas avaliam globalmente as outras Logo, deve ser honesto.”
(positiva ou negativamente) em função de um
atributo particular
Perceção Seletiva Se o negociador espera que o oponente seja
A pessoa capta e considera a informação que desonesto, sintoniza as atitudes e
suporta ou reforça a sua crença, convicção ou comportamentos que reforçam essa crença,
ponte vista, e ignora aquela que é contrária ignorando as restantes.
Erro de atribuição fundamental Perante um interlocutor muito competitivo,
As pessoas tendem a atribuir os um negociador tende a considerar que tal se
comportamentos dos outros a causas internas deve às características da pessoa e não a
(traços de personalidade) mais do que externas fatores como as fortes pressões dos seus
constituintes.
Introduzir novidades na fase final de uma Se o fizer demasiado tarde, pode colocar em
reunião risco a sua credibilidade
Pode levar a uma regressão na negociação
Pode criar na outra parte a expetativa de mais
concessões suas
Sugerir adiamento em caso de impasse Possibilita às diversas partes o recurso aos
conselhos de alguém neutro
Facilita a ocorrência de «incidentes
inesperados»
Dificuldade em marcar novas datas

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Conclusão
Vivemos numa era de conflitos, os quais se manifestam em todas as áreas da vida:
em casa, no local de trabalho, na política, no lazer. Onde quer que estejam pessoas existirão
conflitos de ideias, valores, convicções, estilos e padrões.
Tentar evitá-los, além de ser quase possível, pode anular ideias com potencial,
criando uma atmosfera de desconfiança e dissuadindo as pessoas de contribuírem para o
sucesso da empresa. Ignorá-los também não resolve nada, já que se cria um ambiente de
discordância improdutiva. Sendo a negociação uma das saídas possíveis para uma situação
de conflito, no âmbito dos estilos de gestão de conflito, as diferenças individuais poderão
ajudar a explicar os comportamentos pré-negociais, ou seja, a maior ou menor apetência
dos sujeitos a envolverem-se em situações negociais. O negociador é basicamente um Actor
e, como tal, deve ser alguém com capacidade de comunicação, o que implica saber escutar,
transmitir confiança e induzir credibilidade, deve ser determinado na argumentação, flexível
e conhecer a estrutura subjacente as expectativas da outra parte, entrando para a
negociação com uma expectativa elevada.
O argumento não decorre da opinião, dependendo do público que se pretende
atingir, importando sublinhar que:
 A argumentação decorre do convencimento pelo discurso/retórica, com recurso à
razão.
 A demonstração decorre da convicção através da ciência.
 A sedução decorre do segurança pelo discurso através da retórica, com recurso ao
sentimento.
 A manipulação e a publicidade decorrem do convencimento pela retórica -
assumindo uma forma de violência mental.

O padrão clássico de negociação consiste em cada parte fazer ofertas que estão fora
do alcance da outra parte e depois negociar. Esta forma de negociação è ineficaz porque
consome muito tempo e energia, leva a acordos instáveis e prejudica as relações entre as
partes. È bom negociar interesses e não posições, separando as pessoas dos problemas,

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comunicando para se ser compreendido e escutar para se entender, focar, por outro lado, o
estabelecimento de critérios objetivos, justos e imparciais.
Assim, quando se atua não como mediador de conflitos, mas como pertencente a
uma das partes, devem respeitar-se princípios que conduzem à obtenção de soluções com
ganhos mútuos, implicando o acordo ≪winwin≫/(ganhar-ganhar) e associado à negociação
integrativa (multidimensional e que proporciona maiores benefícios para ambas as partes).

“Mais vale não chegar a nenhum acordo do que obter um acordo


desfavorável.”

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Referencias Bibliográficas

 José Vasconcelos Sousa, O que é negociação, Difusão Cultural, 1996;


 J. Mexia C. de Carvalho, Negociação, Edições Silabo, 2004;
 M. Parra da Silva, Margarida Infante, Anabela V. Ribeiro, Negociação – Técnicas &
Ferramentas, Edições Lidel, 2000;
 Cunha, M.P. et al, Manual de Comportamento Organizacional e Gestão, RH
Editores, Lisboa, 2003;
 JESUINO, J.C., A Negociação. Estratégias e Táticas, Texto editora, Lisboa, 1992
 Dave Lakhani, Persuasão, Editora Atual, 2006;

Sites:
 www.confrontos.no.sapo.pt – Técnicas de persuasão;
 www.institutomvc.com.br – Negociação;
 http://pt.wikipedia.org/wiki/Negocia%C3%A7%C3%A3o;
 http://pt.wikipedia.org/wiki/Objetivo;
 http://pt.wikipedia.org/wiki/teoria_dos_jogos;
 www.pmelink.pt - Como Negociar Eficazmente;
 http://expressoemprego.clix.pt – Técnicas de Negociação;
 www.sebrae.com.br – Aprenda a negociar;
 www.guiarh.com.br – Negociação de sucesso;
 B-on – Formas Alternativas de Soluções de Conflitos;
 B-on – Negociação;

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