GUÍA DE ESTUDIOS

DATOS GENERALES:

Nombre de la Asignatura: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA I

CONTENIDO TEMÁTICO DE LA ASIGNATURA:

UNIDAD I: PREMISAS DE LA PLANEACIÓN

 Proceso de Planeación Estratégica
UNIDAD II: Matriz FODA y Matriz de Portafolio
 Matiz FODA herramientas modernas para el análisis
 Matriz de portafolio herramienta para asignar recursos
UNIDAD I: PREMISAS DE LA PLANEACIÓN:
I. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación estratégica en las organizaciones; sin
embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los cuales se desarrollan a continuación. Todo
proceso necesita de la participación tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo así se logrará en las
empresas.

El proceso de la planeación estratégica consta de tres etapas:

A. Formulación de la estrategia
B. Implementación de la estrategia y
C. Evaluación de la estrategia

A. Formulación de la Estrategia
La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las
amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo,
generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán.

Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará,
cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si
es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa
de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil

B. Implementación de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los
empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con
frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica.

C. Evaluación de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuándo no está funcionando
bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecución. En este nivel se
suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Esta sirve bien sea para
reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone
en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se
establecen objetivos más conservadores.

Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de control

estratégico. He aquí las dos preguntas más importantes del control estratégico:
1. ¿Está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?
2. ¿Están logrando los resultados deseados?

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:

1. Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes,
2. Medición del desempeño
3. Aplicación de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre
crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia

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 Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre
crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.

FORMATO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Insumos de la Organización:
Los diversos insumos organizacionales (personas, capital, habilidades administrativas, habilidades técnicas, etc.)
incluidos los insumos Meta, son necesarios para comenzar el proceso.
Análisis de la Industria:
La formulación de una estrategia supone la evaluación del atractivo de una industria mediante el análisis de las
condiciones externas. La atención debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la
posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios
sustitutos y la posición de concertación entre oferentes y compradores/clientes.
Perfil Empresarial:
El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dónde se encuentra una compañía y hacia
donde debe dirigirse.
Propósito, objetivos principales e intención estratégica
El propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una
empresa. La intención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo.
Ambiente externo presente y futuro:
De igual manera, es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de
sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, comercialización
y, productos y servicios. Otros son los recursos humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, la
estructura y clima de la organización, el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes.
Desarrollo de estrategias alternativas:
Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno. Una
organización puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias:
 De especialización o concentración;
 Diversificarse: ampliando sus operaciones a nuevos mercados;
 Internacionalización: la extensión de operaciones a otros países;
 La sociedad en participación; la liquidación y/o atrincheramiento.

Evaluación y elección de estrategias:

Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección. Las decisiones estratégicas
deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables
oportunidades de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra de la empresa. Otro elemento esencial en la
elección de estrategias es la oportunidad.

Planeación de mediano y corto plazos, instrumentación mediante la reingeniería de la estructura

organizacional, liderazgo y control:
Aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica, la planeación de corto y mediano plazos y la
instrumentación de los planes también deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso.
La instrumentación de la estrategia suele implicar la reingeniería de la organización, la integración de personal a la
estructura organizacional y la dirección. Asimismo deben instituirse, controles para la vigilancia del desempeño en
referencia a los planes.
La importancia de la retroalimentación queda señalada con el modelo por los entrelazamientos.

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Prueba de congruencia y planeación de contingencias:
La prueba de congruencias es esencial en todas las fases del proceso de planeación estratégica. La necesidad de
elaborar planes de continencia se desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de
certidumbre.

1. Perspectivas: decisiones de la alta gerencia.

Modelo de Gerencia Estratégica

Identificar Estrategias, Objetivos y Misiones Actuales.

El proceso de Gerencia Estratégica comienza con la identificación de la estrategia, objetivos y misiones de la
organización. Toda organización posee unas estrategias, objetivos y misiones, que aunque no hubieran sido
diseñadas, comunicadas o escritas en forma consciente existen. Estos tres componentes dan dirección para la
auditoria, dan base para revisar la misión y sirven para establecer nuevos objetivos, estrategias, metas y
políticas.

Realización de Auditoria Externa

Comprende la identificación y evaluación de tendencias y hechos competitivos, sociales, políticos, económicos
y tecnológicos claves.
La auditoría interna y externa puede realizarse en forma simultánea, ya que cada actividad se enfoca e integra
con variables diferentes.
Los resultados de una auditoria externa de la Gerencia Estratégica es un conjunto finito de oportunidades,
peligros y amenazas.
Algunas firmas realizan algún tipo de análisis ambiental como parte de su proceso de planificación; los
beneficios de este van desde “una habilidad mejorada en la anticipación de problemas a largo plazo y en la
ejecución de ajustes” a “el desarrollo de fuentes o sistemas adicionales de apoyo.”
Con el objeto de obtener información estratégica hay muchas publicaciones que deberían consultar las
organizaciones; existen otras fuentes como reuniones de asociaciones de comercio, seminarios y discursos;
también se puede realizar encuestas o investigaciones, para obtener información sobre proveedores,
acreedores, distribuidores, clientes, accionistas, gobiernos, comunidades e inversionistas claves.

También se pueden utilizar bases de datos en línea.

Las tendencias y eventos sociales, políticos, económicos y tecnológicos pueden decidir el éxito fracaso de una
firma, pero el área más importante es la competencia; las preguntas claves son:
 ¿Quiénes son los competidores?
 ¿Dónde se encuentran ubicados?
 ¿Qué estrategia están siguiendo?
 ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
 ¿Qué tan vulnerables son nuestras estrategias?
 ¿Qué tan vulnerables somos ante sus estrategias?

Realización de Auditoria Interna

La Gerencia Estratégica indica que antes de formular y escoger alternativas debe llevarse a cabo una auditoria
interna y externa. La formulación, ejecución y evaluación de estrategias depende de una clara definición de la
misión de la empresa, de una evaluación del ambiente externo y un análisis interno de la empresa.
Un grupo compuesto de gerentes de diferentes unidades, pueden desarrollar una lista de las fortalezas más
importantes de la empresa o una división en la cual deberán basarse en su futuro, y de las debilidades más
importantes que deben corregir (pueden ir de 10 a 15).

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 Tanto pronto se identifican las debilidades y fortalezas, ellas deberán ser evaluadas con respecto a su
importancia y tamaño relativo.

Establecer la Misión de la Empresa

Una nueva empresa es solo una colección de ideas, sin embargo, esas ideas tienen las mismas dimensiones
básicas de la formulación de una misión, a medida que una empresa nueva crece, se vuelve necesario
reformular su misión.
La formulación de una misión puede ser descrita como una formulación duradera de objetivos.

La formulación efectiva de una misión responde a preguntas tales como:

 ¿Cuál es el objetivo de nuestra organización?
 ¿Quiénes son nuestros clientes?
 ¿Por qué nos compran?
La misión debe tener como base al cliente y no al producto.

Fijar los Objetivos

Los objetivos son resultados específicos a largo plazo, que una empresa busca lograr mediante su misión.
Godiwalla, Meinhart y Warde: “Los objetivos a largo plazo permanecen generalmente estables por un período
considerable de tiempo, pues son básicos para una empresa, sin embargo, las metas son mucho más
específicas en cuanto tiempo y factibles de ser cuantificadas. Las metas se cambian con mayor frecuencia que
los objetivos con el fin de reflejar correctamente las realidades cambiantes”.

Los objetivos claramente formulados y comunicados son de vital importancia para el éxito debido a que:
 Dan una visión más clara a todos de su papel en el futuro de la organización.
 Proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones.
 Pueden reducir a un mínimo los conflictos posteriores en la ejecución de estos.
Los objetivos presentan las prioridades de la empresa, dan una base para la elección de estrategias, sirven
como normas de evaluación. Sin objetivos una empresa quedaría a la deriva sin propósito conocido.

Fijar Estrategias
Las estrategias son los medios por los cuales una organización pretende lograr sus objetivos la adquisición y la
fusión son dos métodos usados comúnmente con el fin de lograr varias estrategias, pero la reorganización
interna puede ser una forma más económica para lograr el mismo objetivo.
Ninguna organización posee recursos ilimitados, por tanto, se debe tomar decisiones estratégicas para eliminar
algunos cursos de acción, entre otras cosas, para asignar recursos de la organización.
Las decisiones estratégicas requieren reflexión sobre cambios tales como largo plazo contra corto plazo;
minimización de utilidades contra aumento de la preferencias subjetivas.

La falta de objetividad en las estrategias conduce a pérdida de actitud competitiva y de rentabilidad.

Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa puede optar:
 Intensivas: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo de producto.
 Integrativas: Integración hacia a delante, hacia atrás y horizontal.
 Diversificada: Diversificación concéntrica, de conglomerado y horizontal.
 Otras: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación.

2. Perspectivas: estrategias en industrias en declive.

Muchas industrias maduras evolucionan hacia industrias en declive a causa de los cambios tecnológicos, los
cambios en las preferencias de los consumidores, o simplemente, debido a la caída del crecimiento
demográfico.

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Las consecuencias del declive para la competencia y la rentabilidad dependen del equilibrio entre la capacidad
y la producción durante esta fase, y la naturaleza de la demanda del producto o servicio.

Ventajas e inconvenientes:
 Liderazgo en la industria.
 Segmentación.
 Cosecha.
 Retirada rápida.
Las empresas que compiten en industrias en declive o con bajo crecimiento tienen que aceptar las difíciles
realidades de continuar estancadas y deben fijarse metas de rendimiento que sean consistentes con las
oportunidades disponibles del mercado. El flujo de efectivo y el rendimiento en la inversión son criterios más
adecuados que las mediciones orientadas al crecimiento del rendimiento, pero las compañías no tienen que
descartar el crecimiento de las ventas y de la participación en el mercado. Es probable que los competidores
fuertes quieran quitar las ventas a los rivales más débiles, y la adquisición o la salida de compañías más débiles
puede ayudar a las compañías que permanezcan a capturar una mayor participación en el mercado.

Temas estratégicos de éxito

En general, las compañías que han tenido éxito en industrias estancadas se han basado en uno de los
siguientes temas estratégicos.

1. Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos de crecimiento de la
industria. Los mercados con bajo crecimiento o decadentes, al igual que otros mercados, se componen de
varios segmentos y subsegmentos. Con frecuencia, uno o más de estos segmentos crece con rapidez a pesar
de la falta de crecimiento de la industria como un todo. Un competidor astuto que sea el primero en
concentrarse en los segmentos más atractivos puede evitar el estancamiento de las ventas y utilidades y
lograr una ventaja competitiva en los segmentos objetivos.
2. Hacer hincapié en la diferenciación basada en la mejora de la calidad y la innovación de los productos. La
mejora en la calidad o la innovación puede rejuvenecer la demanda al crear nuevos segmentos de
crecimiento importantes o incitando a los consumidores a comprar. La innovación exitosa de los productos
abre un camino para competir con precios iguales o mejores que los de los rivales. La diferenciación basada
en la innovación tiene la ventaja adicional de que su imitación por parte de los rivales resulta difícil y
costosa.
3. Trabajar con ahínco y constancia para reducir los costos. Cuando no se puede depender de los incrementos
en las ventas para generar ingresos adicionales, las compañías pueden mejorar los márgenes de utilidad y el
rendimiento en la inversión reduciendo continua los costos de operación y aumentando la eficiencia. Se
puede lograr una posición de bajo costo:
a. Mejorando el proceso de fabricación gracias a la automatización y a una mayor especialización,
b. Consolidando las instalaciones de fabricación que se usen por debajo de su capacidad,
c. Añadiendo más canales de distribución para asegurar el volumen de unidades necesario para la
producción de bajo costo,
d. Cerrando establecimientos de distribución con bajo volumen y alto costo, y
e. Renovando la cadena de costos por actividades para eliminar algunas de las tareas productoras de
costos.
Estos tres temas no son mutuamente excluyentes. Los intentos por introducir versiones innovadoras de un
producto pueden crear un segmento del mercado con crecimiento rápido. De manera similar, la mayor
eficiencia operativa permite reducciones de precios que crean segmentos de crecimiento rápido. De manera
similar, la mayor eficiencia operativa permite reducciones de precios que crean segmentos de crecimiento
conscientes del precio. Es importante observar que los tres temas son variaciones de las tres estrategias
competitivas genéricas, ajustados para adaptarse a las circunstancias de un ambiente industrial difícil.

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 Las industrias en declive más atractivas son aquellas en las cuales el descenso es razonablemente lento, existe
una gran demanda inherente y quedan algunos nichos redituables. Los peligros de un mercado estancado
incluyen: (1) quedar atrapado en una improductiva guerra de desgaste, (2) desviar demasiado efectivo de un
negocio con demasiada rapidez (acelerando así la desaparición de la compañía) y (3) ser demasiado optimista
acerca del futuro de la industria y esperar pacientemente a que las cosas mejoren.

UNIDAD II: Matriz FODA y Matriz de Portafolio

INTRODUCCIÓN
Es una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva de una organización, e incluso de una nación. Su
principal función es detectar las relaciones entre las variables más importantes para así diseñar estrategias
adecuadas, sobre la base del análisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada organización. Dentro de
cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan las principales variables que la afectan; en el ambiente
externo encontramos las amenazas que son todas las variables negativas que afectan directa o indirectamente a la
organización y además las oportunidades que nos señalan las variables externas positivas a nuestra organización.
Dentro del ambiente interno encontramos las fortalezas que benefician a la organización y las debilidades, aquellos
factores que menoscaban las potencialidades de la empresa. La identificación de las fortalezas, amenazas,
debilidades y oportunidades en una actividad común de las empresas, lo que suele ignorarse es que la combinación
de estos factores puede recaer en el diseño de distintas estrategias o decisiones estratégicas. Es útil considerar que el
punto de partida de este modelo son las amenazas ya que en muchos casos las compañías proceden a la planeación
estratégica como resultado de la percepción de crisis, problemas o amenazas.

I. MATRIZ FODA, HERRAMIENTA MODERNA PARA EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

En nuestros días, los estrategas son asistidos por varias matrices que muestran las relaciones de variables críticas
que se origina dentro o fuera de una organización.

Durante muchos años, el análisis FODA se ha utilizado para Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas que se originan en una empresa. Sin embargo, este tipo de análisis es estático y pocas veces lleva al
desarrollo de estrategias de alternativa claras basadas en él. Por tanto, se introdujo la matriz FODA para analizar la
situación competitiva de la compañía o hasta de una nación que lleve al desarrollo de cuatro series de alternativas
estratégicas distintas.

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 La matriz FODA tiene un ámbito más amplio y una importancia distinta que la matriz de portafolio de empresas. La
primera no reemplaza la segunda. La matriz FODA es un marco conceptual para el análisis sistemático que facilita
la comparación de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas internas de la organización.

Es común sugerir que las compañías deberían Identificar sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y
amenazas del ambiente externo, pero lo que con frecuencia se ignora es que combinar estos factores puede
requerir distintas elecciones estratégicas. Para sistematizar estas elecciones, se ha propuesto la matriz FODA,
donde F represente fortalezas; O, oportunidades, debilidades y A, amenazas. El modelo FODA se inicia con la
evaluación de amenazas porque en muchas situaciones una compañía emprende la planeación estratégica como
resultado de una crisis, problema o amenaza percibidos.

a. Estrategias alternativas.
Las estrategias se basan en el análisis del ambiente externo (amenazas y oportunidades) y el ambiente interno
(debilidades y fortalezas).

1. La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas y se le llama la estrategia mini-mini (por

“minimizar-minimizar”). Puede requerir que la compañía, por ejemplo, establezca una inversión conjunta,
se atrinchere, o hasta se liquide.
2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Así, una empresa con
debilidades en algunas áreas puede desarrollar esas mismas áreas dentro de la empresa, o adquirir las
competencias necesarias (como tecnología o personas con habilidades necesarias) del exterior para
permitirle aprovechar las oportunidades en el ambiente externo.
3. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas en el ambiente. La
meta es maximizar las primeras, minimizando las segundas. Así, una compañía puede usar sus fortalezas
tecnológicas, financieras, gerenciales o de marketing para hacer frente a las amenazas de un nuevo
producto introducido al mercado por su competidor.
4. La estrategia FO que capitalizada las fortalezas de una compañía para aprovechar las oportunidades, es la
más deseable. En verdad, es la meta de las empresas moverse de otras posiciones en la matriz a ésta. Si
tienen debilidades, buscaran superarlas. Si enfrentan amenazas, harán frente a ellas para poder enfocarse
en oportunidades

b. Dimensión del tiempo.

Hasta ahora, los factores que se muestran en la matriz FODA se refieren al análisis en un momento en particular.
Sin embargo, los ambientes internos y externos son dinámicos: algunos factores cambian con el tiempo, en tanto

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 que otros lo hacen muy poco. Por tanto, los diseñadores de estrategias debe prepara varias matrices en diferentes
puntos de tiempo

Así, podemos empezar con un análisis FODA del pasado, continuar con análisis del presente, y quizá, lo más
importante, enfocarse en diferentes periodos (T1, T2, etc.) en el futuro

APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE FUSIONES FODA PARA FUSIONES, ADQUISICIONES E INVERSIONES CONJUNTAS Y

ALIANZAS

Compañías de todo el mundo utilizan la matriz FODA; la matriz

también se ha incluido en varios libros de texto modernos sobre
administración estratégica. En fecha reciente, el concepto de matriz
FODA se introdujo para planear fusiones, adquisiciones, inversiones
conjuntas y alianzas. Cuando dos socios consideran actividades
conjuntas, es prudente analizar las fortalezas y debilidades de cada
socio, así como sus oportunidades y amenazas.

Más aún, deben considerarse sus estrategias de alternativa antes de

que su asociación sea considerada: estas dos matrices FODA
proporcionan una mejor comprensión de los socios potenciales antes
de formalizar lazos. Por ejemplo, fortalezas y debilidades
complementarias podrían resultar en una ventaja competitiva para
ambas compañías.

Por otra parte, la repetición y el traslape pueden resultar en una

duplicación de esfuerzos. Después de evaluar las dos matrices, debe
desarrollarse una tercera para la sociedad. Esto tiene importancia especial para adquisiciones y fusiones por la
permanencia relativa de la entidad resultante. Preparar las tres matrices FODA puede hacer que identifiquen
problemas potenciales en asociaciones más sueltas como una alianza estratégica.

II. MATRIZ DE PORTAFOLIO, HERRAMIENTA PARA SIGNAR RECURSOS

Es una herramienta para asignar recursos, se desarrolla para grandes compañías, que con frecuencia están
organizadas alrededor de unidades estratégicas de negocio. Muestra vínculos entre la tasa de Crecimiento del
negocio con la posición Competitiva relativa a la empresa.

Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un producto o una unidad estratégica de negocio (UEN) .El
Boston Consulting Group desarrollo el modelo de análisis de cartera de negocio, también conocido como la matriz

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 del portafolio de empresa o matriz de crecimiento- participación. La matriz de portafolio fue desarrollada para
corporaciones grandes con varias divisiones que frecuentemente están organizadas alrededor de unidades de
empresas estratégicas. Si bien el análisis de portafolio fue popular en el decenio de 1970, no dejó de tener críticos
que sostienen que es demasiado simplista. Asimismo, el criterio de la tasa de crecimiento ha sido considerado
insuficiente para la evaluación de la importancia de una industria. De igual modo, la participación de mercado
como regla para medir la posición competitiva puede ser inadecuada.

La matriz de portafolio es un instrumento para la asignación de recurso en una organización.

ESTRELLAS: Se trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta participación, representan la esperanza del futuro.
Son productos que requiere gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras
palabras requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el
fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se irá
reduciendo y se convertirá en vacas generadoras de mayores efectivos. Más allá de las afirmaciones del Boston
Consulting Group, en la estrategia a seguir deberá aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar que
el producto estrella se vea interrumpido o alterado en el sendero que lo lleve hacia su transformación en Vaca
lechera.

 Posición de alto crecimiento y sólida competitividad.

 Oportunidades de crecimiento y ganancias.

SIGNOS DE INTERROGACIÓN: Son productos o UEN que tiene una baja participación en mercados pero con tasas
altas de crecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de
recursos para mantener su participación. Recursos que deberán ser generados por otros productos o UEN. Como su
nombre lo indica, es signo de interrogación por cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede ser éxito o
fracaso. Debido a esto en algunos países como el nuestro se lo conoce también como "niños problema", debido a que
este tipo de empresas (UEN) o productos, no han logrado afianzarse en un mercado en expansión muy competidor y
por ello es un problema el cuidar de ellos para la empresa, y/o los ejecutivos.

 Débil participación en el mercado y alta tasa de crecimiento.

 Con inversión de capital que puede convertirse en estrellas.

VACAS DE EFECTIVO: Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son productos que tienen una posición
privilegiada por su participación (productos líderes) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las

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bajas tasas de crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual
los costos de marketing no son altos.

Por tanto, generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones, por ello las
vacas de efectivo pueden ser "ordeñadas" para apoyar las otras unidades estratégicas de negocios (UEN) que
necesitan más recursos.

Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posición luego de atravesar con éxito la competencia en
el cuadrante estrella, para llegar finalmente a ser cash-cow.

 Sólida posición competitiva y baja tasa de crecimiento.

 Firmemente establecidos en el mercado y en condiciones de producir bienes a bajo costo.
 Sus productos les ofrecen condiciones de producir recursos económicos.

PERROS- HUESOS Estas UEN o productos tienen poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas
tasas de crecimiento. A una empresa no le conviene invertir mucho en esta categoría de unidades, por no ser muy
rentables, de hecho su la UEN o producto está en esta categoría por mucho tiempo los dueños o accionistas muchas
veces optan por eliminarla y sacarla del mercado.

 Baja tasa de crecimiento y escasa participación de mercado.

 Habitualmente no son rentables y debería eliminarse

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