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UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul

DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da
Comunicação
Curso de Administração

GUILHERME NIESWALD OLIVEIRA

Martin Ledermann

EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE NOS PROCESSOS DE

INJEÇÃO E SOPRO DA INDÚSTRIA DE PLÁSTICOS
MONRIZZO

Documento Sistematizador

Santa Rosa, RS, 2º semestre de 2015.

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GUILHERME NIESWALD OLIVEIRA

Martin Ledermann

EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE NOS PROCESSOS DE

INJEÇÃO E SOPRO DA INDÚSTRIA DE PLÁSTICOS
MONRIZZO

Documento Sistematizador

Trabalho de Conclusão do Curso de

Administração da Universidade Regional do
Noroeste do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ,
como requisito final à conclusão do curso.

Santa Rosa, RS, 2º semestre de 2015.

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“Pensar é o trabalho mais difícil que existe.

Talvez por isso tão poucos se dediquem a
ele”.
Henry Ford
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RESUMO EXPANDIDO

EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE NOS PROCESSOS DE INJEÇÃO E SOPRO DA

INDÚSTRIA DE PLÁSTICOS MONRIZZO¹

Guilherme Nieswald Oliveira²

Martin Ledermann³

¹ Trabalho de Conclusão de Curso

² Autor do Trabalho de Conclusão de Curso (guilherme0420@hotmail.com)
³ Orientador do Trabalho de Conclusão de Curso (mcledermann@unijui.edu.br)

Introdução
Na crescente competitividade entre indústrias que buscam novos mercados
observa-se a necessidade da adequada administração para resultados positivos.
Muitos empreendedores de pequenas empresas exercem múltiplas funções,
detendo conhecimento sobre todos os processos. Ao expandir as empresas há
dificuldade de delegar funções, pois necessitam se tornar estratégicos dentro das
organizações. Ao delegar funções deve-se visualizar o controle a ser feito para não
perder eficiência e produtividade em seus processos produtivos.
Utilizando métodos de controle de eficiência e produtividade as organizações
podem controlar com precisão seus custos, sua capacidade produtiva e visualizar
onde há perdas, objetivando e visando melhorias. Estes controles podem se tornar
diferenciais estratégicos para as organizações.
O trabalho busca a compreensão da importância dos controles de eficiência e
produtividade na indústria, gerando um conjunto de ações para aumentar os índices
de eficiência e produtividade, especificamente nos processos de injeção e sopro da
Indústria de Plásticos Monrizzo. Para alcançar os resultados buscou-se descrever os
processos de injeção e sopro da empresa, descrever como é realizado o processo
de planejamento e controle da produção e como é realizado o estudo da capacidade
produtiva, apresentar os índices de eficiência e produtividade no período de janeiro
de 2014 à agosto de 2015 e identificar, avaliar os elementos que impactam no
desempenho e sugerir melhorias.
Controles sobre a administração da produção iniciaram com os estudos de
Taylor (1990) que estudou os tempos e movimentos com o objetivo de padronizar
tarefas. Em continuidade, Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) relatam que o
principal foco dos estudos de Taylor estavam relacionados a aumentar a
produtividade em processos produtivos. Seu objetivo era fazer mais produtos com
menos recursos. Para isso desenvolveu a Administração Científica, que consiste
basicamente em quebrar as tarefas em subtarefas elementares e trabalhar
excessivamente para tornar cada uma delas mais eficiente.
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Metodologia
A pesquisa adotada, quanto à natureza foi aplicada, pois buscou gerar
informações com objetivo de visualizar possíveis problemas e sugerir melhorias a
serem aplicadas na empresa. Quanto à abordagem foi pesquisa quantiqualitativa,
por trazer informações com números exatos e elevada precisão das informações.
Quanto aos objetivos definiu-se como exploratória por reunir informações sobre o
assunto a fim de estudá-lo. A pesquisa é definida como descritiva, pois descreveu os
processos de injeção e sopro na empresa. Quanto aos procedimentos técnicos, a
pesquisa é bibliográfica, documental, pesquisa de campo, estudo de caso, pesquisa
participante e observação.
A pesquisa bibliográfica justificou-se por ser um estudo sistematizado,
desenvolvido com base em autores que escreveram sobre o tema. Documental, pois
foram usados materiais da organização, como ordens de fabricação dos processos
de injeção e sopro. Pesquisa de campo devido à aplicação de entrevista ao gestor
da produção, ao gestor da qualidade e aos 17 operadores das máquinas de injeção
e sopro, onde os dados foram analisados de forma qualitativa e quantitativa. Estudo
de caso por ser realizado em uma organização que já tem seu processo definido.
Pesquisa participante, pois houve interação com os membros da organização
investigada. Por fim, utilizou-se da observação direta para transcrever a realidade da
empresa para o trabalho.
Resultados
A pesquisa teve como objetivo propor um conjunto de ações para aumentar
os índices de eficiência e produtividades nos processos de injeção e sopro na
Indústria de Plásticos Monrizzo, para se alcançar este objetivo foi necessário
investigar como são os processos de injeção e sopro na empresa, verificar como é
realizado o processo de planejamento e controle da produção e como é realizado o
estudo da capacidade produtiva, quantificar os índices de eficiência e produtividade
dos processos de injeção e sopro no período de janeiro de 2014 à agosto de 2015,
identificar e avaliar os possíveis elementos que impactam nos índices de eficiência e
produtividade e propor e avaliar melhorias para aumentar os índices de eficiência e
produtividade.
O processo de injeção é o principal processo produtivo da empresa, contando
atualmente com nove máquinas, divididas em três grupos, devido aos tamanhos e
capacidades, o que cria flexibilidade para atender os clientes em um tempo menor. A
produção é dividida por lotes. Há aproximadamente 1.000 produtos diferentes e
cada produto tem um molde próprio e um setup diferente para cada tipo de peça.
O processo de sopro fabrica peças que não são possíveis de moldar em
processo de injeção. A empresa possui atualmente duas máquinas sopradoras que
estão divididas em dois grupos distintos devido aos tamanhos, capacidades e
modelos das máquinas de sopro. Os setups nas máquinas de sopro são mais lentos
que no processo de injeção e a regulagem das máquinas de sopro é realizada pelos
próprios operadores. Há bastante retrabalho após a peça sair da máquina, pois a
peça é moldada com molde que tem pré-cortes de material, quando sai da máquina
o operador retrabalha o material excessivo com um estilete, deixando a peça pronta.
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O Planejamento e Controle da Produção (PCP), conforme Slack, Chambers e

Johnston (2002) é o gerenciamento das atividades da operação produtiva, de forma
a satisfazer de modo contínuo a demanda dos consumidores.
A empresa planeja a produção baseada nas previsões de venda, consumo
histórico dos anos anteriores, pedidos em carteira e nas variações do macro
ambiente. Onde se justifica o conceito de Corrêa e Corrêa (2011) que são
necessárias algumas observações especiais para elaborar um adequado
planejamento e controle da produção, como ter uma visão realista do futuro, ter
conhecimento sobre a real situação presente, ter um bom modelo e visão de
planejamento para transcrever a visão de demanda futura em planejamento a ser
produzido e também um bom processo decisório para consolidar com os objetivos
que se pretende atingir.
Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) completam que os níveis de eficiência
gerados pela comparação do planejado e do realizado permitem determinar o
percentual de informações corretas planejadas, demonstrando o desempenho de
cada centro de trabalho e desempenho de todo sistema de manufatura.
Avaliando o fator carga de máquina, sob a perspectiva de Moreira (1999),
carga máquina é a quantidade precisa de tempo de funcionamento de uma máquina
ou equipamento, com o propósito de cumprir um determinado volume de produção.
A Indústria de Plásticos Monrizzo tem seu processo produtivo definido por lotes,
onde a demanda das peças não justifica a produção segmentada em linha. Por este
motivo a empresa explica que a definição da carga máquina é expressa pelo tempo
padrão x quantidade do lote a ser produzido que resulta no tempo de máquina
necessário para produção do lote.
A apresentação dos índices de eficiência e produtividade, entre o período de
janeiro de 2014 a agosto de 2015, considera que o principal diferencial entre ambas
ocorre quando a avaliação de eficiência considera o tempo total disponível para
produção, e a avaliação de produtividade considera apenas o tempo realmente
trabalhado.
A apresentação dos índices de eficiência e produtividade nos processos de
injeção e sopro da Indústria de Plásticos Monrizzo, visualizando o período de janeiro
de 2014 a agosto de 2015, quantificou 952 ordens de fabricação para amostragem
do processo de injeção e 198 ordens de fabricação para amostragem do processo
de sopro, que é o total de ordens de fabricação produzidas no período.
Foi utilizado o conceito proposto por Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010)
que eficiência e produtividade são consideradas a relação entre o que se produz e o
que deveria ser produzido, e relacionna-se ao controle das atividades auxiliares,
com a qual se pode aumentar a produção sem a necessidade de investir em
máquinas ou mão de obra adicional.
Na apresentação dos índices constataram-se bons resultados de eficiência e
produtividade e considerável evolução se comparado o ano de 2014 com o de 2015,
tendo como resultado médio total do período a eficiência do processo de injeção em
78,40%, a produtividade do processo de injeção 86,06%, a eficiência do processo de
sopro 80,40% e a produtividade do processo de sopro 92,55%.
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A identificação e avaliação dos elementos que impactam nos índices de

eficiência e produtividade buscou expor quatro pontos de vistas diferentes, sendo do
gestor da produção que está na organização há 12 anos, do gestor da qualidade que
está na organização há 11 anos, dos operadores que estão na organização em
média há 3 anos e 10 meses e complementações do autor do trabalho que trabalha
na organização há 3 anos e 8 meses.
As propostas de melhorias para aumentar os índices de eficiência e
produtividade foram geradas a partir de entrevista com o gestor da produção, o
gestor da qualidade, aos operadores das máquinas de injeção e sopro e através da
observação pelo autor do trabalho onde foram relacionadas propostas a serem
transmitidas para a empresa. Consistiu em um conjunto de dez propostas:
 Melhorias de ferramentais;
 Prestar maior atenção durante a produção;
 Tomar nota das informações corretas;
 Ampliar estrutura física;
 Reduzir o calor na fábrica;
 Automação de processos;
 Melhorar fluxo de matéria prima;
 Aquisição de uma extrusora para reprocessar material;
 Intensificar treinamentos;
 Expor índices de eficiência e produtividade;
 Implementar um programa de melhoria contínua.
Com a exposição do conjunto de ações, se concluiu o objetivo principal do
estudo desenvolvido, que foi de propor um conjunto de ações para aumentar os
índices de eficiência e produtividade nos processos de injeção e sopro, deixando
como sugestão para a organização avaliar.
Conclusões
Verificou-se que o controle da eficiência e produtividade dos setores
produtivos das organizações é muito importante principalmente para revelar
informações da real capacidade produtiva, custos dos processos produtivos e avaliar
o desempenho, a fim de verificar falhas e implementar melhorias.
Neste trabalho, o foco principal voltou-se para a Indústria de Plásticos
Monrizzo, nos processos de injeção e sopro, observou-se que não apenas indústrias
com processos de transformação de materiais têm processos produtivos que
possam ser avaliados. Todas empresas tem processos que podem ser denominados
como produtivos e a avaliação de desempenho deve ser adequada a cada realidade.
Os processos de transformação por injeção e sopro são similares. Injeção
consiste basicamente em fundir a matéria prima plástica e injetar o material dentro
de um molde, compactando com pressão o material no molde e formando a peça. O
sopro consiste na fundição da matéria prima e extrusão de um mangote plástico,
onde o molde fecha sobre o mangote e no meio do mangote é encaixada a agulha
que sopra o ar para expandir o material nas paredes do molde, formando a peça.
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No planejamento e controle da produção são avaliadas as previsões de

venda, os pedidos em carteira, o histórico de demanda e o cenário do macro
ambiente. Define a produção a partir da emissão de ordens de fabricação que
determinam a quantidade e a data a ser produzido, durante a fabricação o processo
é acompanhado para verificar se todas as informações estão corretas e posterior à
conclusão a ordem de fabricação é lançada no sistema informatizado.
A apresentação dos índices de eficiência e produtividades dos processos de
injeção e sopro no período de janeiro de 2014 à agosto de 2015 revelou bons
resultados. Tendo como resultado a eficiência do processo de injeção em média
78,40%, a produtividade do processo de injeção 86,06%, a eficiência do processo de
sopro 80,40% e a produtividade do processo de sopro 92,55%.
Observou-se que diversos fatores podem impactar nos índices de eficiência e
produtividade como a adequada definição do layout da organização, a ergonomia
aos colaboradores, o planejamento de produção, a programação das máquinas, a
utilização de matéria prima de qualidade, a atenção dos operadores ao processo
produtivo e até a relação entre colegas.
A Indústria de Plásticos Monrizzo pode demonstrar aos seus colaboradores
os índices de eficiência e produtividade nos processos de injeção e sopro em
períodos mais frequentes, sugere-se mensalmente ou semanalmente. Isto poderá
impactar em uma competitividade saudável para a empresa, onde os operadores
buscarão ter os melhores índices em suas produções.
Palavras Chaves
Eficiência; Produtividade; Indústria; Produção; Processo de Injeção; Processo de
Sopro.
Referências
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e
Operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. Ed. – 6. Reimpr.
São Paulo: Atlas, 2011. 692 p.
MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. 4. Ed. São Paulo:
Pioneira, 1999.
PASQUALINI, Fernanda; LOPES, Alceu de Oliveira; SIEDENBERG, Dieter. Gestão
da Produção. Ijuí: Ed. UNIJUÍ, 2010. 100 p.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da
Produção. Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira, Fábio Alher; revisão técnica
Henrique Luiz Corrêa. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2002. 748 p.
TAYLOR, Frederick W. Princípios da Administração Cientifica. Tradução de
Arlindo Vieira Ramos. 8. Ed. São Paulo: Atlas, 1990.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: Modelo de transformação Input – transformação – Output........................ 32

Figura 2: Sistemas da produção e correlação entre volume de produção e variedade
de produtos................................................................................................................ 39
Figura 3: Arranjo físico de posição fixa, exemplo...................................................... 40
Figura 4: Arranjo físico por processo, exemplo......................................................... 41
Figura 5: Arranjo físico celular, exemplo................................................................... 42
Figura 6: Arranjo físico por produto, exemplo........................................................... 43
Figura 7: Estrutura do processo decisório do PCP................................................... 47
Figura 8: Máquina de Injeção.................................................................................... 62
Figura 9: Etapas do processo da máquina injetora................................................... 64
Figura 10: Etapas do processo de moldagem por injeção........................................ 64
Figura 11: Máquina de Sopro.................................................................................... 66
Figura 12: Etapas do processo de moldagem por sopro........................................... 67
Figura 13: Processo de planejamento da amostra.................................................... 73
Figura 14: Máquina Injetora Arburg........................................................................... 78
Figura 15: Simulação de Injeção. ............................................................................. 79
Figura 16: Máquina de Sopro.................................................................................... 82
Figura 17: Fluxograma do Procedimento de PCP..................................................... 83
Gráfico 1: Indicador de eficiência no processo de injeção........................................ 92
Gráfico 2: Indicador de produtividade no processo de injeção................................. 93
Gráfico 3: Comparativo dos indicadores de eficiência produtividade no processo de
injeção....................................................................................................................... 94
Gráfico 4: Indicador de eficiência no processo de sopro........................................... 95
Gráfico 5: Indicador de produtividade no processo de sopro.................................... 96
Gráfico 6: Comparativo dos indicadores de eficiência produtividade no processo de
sopro.......................................................................................................................... 97
Gráfico 7: Comparativo dos indicadores de eficiência produtividade nos processos
de injeção e sopro..................................................................................................... 98
 10

LISTA DE QUADROS E TABELAS

Quadro 1: Classificação Cruzada de Schroeder....................................................... 35

Tabela 1: Aspecto do Plano Mestre de Produção..................................................... 49
Quadro 2: Determinação do Tempo Padrão de Operação....................................... 52
Quadro 3: Tempo Padrão Estipulado........................................................................ 56
Quadro 4: Tempo Real Necessário........................................................................... 56
Quadro 5: Determinação do Número de Máquinas................................................... 57
Quadro 6: Saturação e Ociosidade de Máquinas...................................................... 58
Quadro 7: Procedimentos técnicos ou estratégicos de pesquisa............................. 71
Quadro 8: Grupos de Máquinas de Injeção............................................................... 77
Quadro 9: Grupos de Máquinas de Sopro................................................................. 80
Quadro 10: Ordens de Fabricação em Aberto.......................................................... 85
Quadro 11: Determinação do Tempo Padrão de Operação..................................... 86
 11

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................... 13

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO...................................................... 16

1.1 Apresentação do Tema ...................................................................... 16

1.2 Caracterização da Organização ......................................................... 19

1.3 Questão de Estudo ............................................................................. 20

1.4 Objetivos ............................................................................................ 21

1.4.1 Objetivo Geral .............................................................................. 21

1.4.2 Objetivos Específicos ................................................................... 21

1.5 Justificativa ......................................................................................... 21

2 REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................... 23

2.1 Conceitos de Administração da Produção e Operações .................... 23

2.2 Atividades de Administração da Produção e Operações.................... 26

2.3 Sistemas de Produção e Operações .................................................. 31

2.4 Tipos de Sistema de Produção na Manufatura .................................. 35

2.5 Layout e Ergonomia ........................................................................... 39

2.5.1 Layout........................................................................................... 39

2.5.2 Ergonomia .................................................................................... 44

2.6 Planejamento e Controle da Produção ............................................... 45

2.7 Estudo da Capacidade Produtiva ....................................................... 50

2.7.1 Carga de Máquina ........................................................................ 53

2.7.2 Carga de Mão-de-Obra ................................................................ 54

2.7.3 Eficiência ...................................................................................... 59

2.7.4 Produtividade ............................................................................... 60

2.8 Processo de Injeção ........................................................................... 61

2.9 Processo de Sopro ............................................................................. 65

3 METODOLOGIA ....................................................................................... 68
 12

3.1 Classificação da Pesquisa.................................................................. 68

3.1.1 Pesquisa quanto a natureza ......................................................... 68

3.1.2 Pesquisa quanto à abordagem ..................................................... 69

3.1.3 Pesquisa quanto aos objetivos ..................................................... 69

3.1.4 Pesquisa quanto aos procedimentos técnicos ............................. 70

3.2 Universo Amostral .............................................................................. 72

3.3 Sujeitos da Pesquisa .......................................................................... 73

3.4 Coleta de Dados ................................................................................. 74

3.5 Análise e Interpretação de Dados ...................................................... 74

4 RESULTADOS ......................................................................................... 76

4.1 Descrição dos processos de injeção e sopro ..................................... 76

4.1.1 Descrição do Processo de Injeção ............................................... 76

4.1.2 Descrição do Processo de Sopro ................................................. 80

4.2 Descrição do processo de planejamento e controle da produção e do

estudo da capacidade produtiva ............................................................................ 82

4.3 Apresentação dos índices de eficiência e produtividade entre o

período de janeiro de 2014 a agosto de 2015 ....................................................... 88

4.4 Identificação e avaliação dos elementos que impactam nos índices de

eficiência e produtividade ...................................................................................... 98

4.5 Propostas de melhorias para aumentar os índices de eficiência e

produtividade na empresa ................................................................................... 104

CONCLUSÃO ............................................................................................... 107

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 110

APÊNDICE ................................................................................................... 112

 13

INTRODUÇÃO

O brasileiro é empreendedor por natureza. Isso faz com que se arrisque e

busque oportunidades para montar seu próprio negócio em determinado segmento
que domina ou visualiza oportunidade. Outro fator a ser considerado são empresas
multinacionais, que visualizam no Brasil um país com grande potencial de consumo
e crescente demanda, e têm a ambição de se inserir no país para ganhar
participação de mercado e se fortalecer.
São estes dois dos principais motivos que fazem com que a concorrência
aumente cada vez mais na indústria brasileira. Para as empresas se tornarem mais
competitivas, solidificando-se no mercado e haver constante crescimento nos
resultados as indústrias devem ter uma administração bem planejada e controlada,
avaliando diversos fatores que impactam diretamente em seus resultados finais.
Diversos empreendedores iniciam suas atividades a partir de pequenos
negócios, abrindo empresas, onde começam com poucos colaboradores e detêm
conhecimento sobre todas as atividades e as administram com sucesso, garantindo
que sob própria supervisão haja otimização dos processos e redução de
desperdícios. No momento em que as empresas crescem, deixando de ser micro
empresas, o número de colaboradores consequentemente aumenta, se tornando
uma média ou grande empresa. Os empreendedores passam a ter a necessidade de
delegar funções de controles de processos e produção a outras pessoas, pois suas
decisões passam a ter maior impacto no ambiente demográfico. Assim, devem
passar a administrar estrategicamente sua organização, objetivamente para ter mais
tempo para gerenciar seu negocio.
No momento que há a transição de pequena para média ou grande
organização, há grande risco de a mesma vir a ter perdas ou variações em alguns
de seus processos. Se não for devidamente administrada e controlada, atividades
que anteriormente se fazia com determinada quantidade de material e tempo,
passam a utilizar mais material e mais tempo devido a um novo colaborador estar
realizando a função. As perdas de materiais e tempos são os principais recursos
produtivos das organizações e as que mais agregam custo. Assim, surge a
importância do devido controle sobre a eficiência e produtividade, que é essencial
para toda e qualquer organização se manter competitiva no mercado.
 14

Utilizando métodos de controle de eficiência e produtividade as organizações

podem controlar com precisão seus custos, sua capacidade produtiva e visualizar
onde há perdas, objetivando e visando melhorias para o futuro das organizações.
Este controle pode se tornar um diferencial estratégico para as organizações em
momentos de incertezas da economia, ou de crise, como o momento que os
brasileiros estão vivenciando neste ano de 2015.
Neste estudo, que faz parte do componente curricular de Trabalho de
Conclusão de Curso, se aprofundou a pesquisa para buscar a compreensão da
importância dos controles de eficiência e produtividade na indústria e quais
benefícios estes trazem para as organizações.
O presente estudo foi desenvolvido dentro da Indústria de Plásticos Monrizzo
e estruturado em quatro capítulos, onde no primeiro capítulo buscou-se
contextualizar o estudo realizando a apresentação do tema, a caracterização da
organização, a questão de estudo, os objetivos e a justificava para a realização do
estudo.
No segundo capítulo é apresentado o referencial teórico que busca
apresentar com base em pesquisa de renomados autores os conceitos da
administração da produção e operações e quais suas principais atividades, os
sistemas de produção e operações e os tipos de sistema de produção na
manufatura. Buscou também expor a importância da correta definição do layout e da
ergonomia dos colabores, expos conceitos sobre planejamento e controle da
produção e estudo da capacidade produtiva. Por fim, apresentou a fundamentação
teórica do funcionamento e prática dos processos produtivos de injeção e sopro, que
são os principais processos produtivos da Indústria de Plásticos Monrizzo.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada para desenvolver o
estudo. Busca expor quais são os tipos de classificação de pesquisa e conceitua-los,
além de definir e justificar qual é a classificação da pesquisa que foi utilizada para o
presente estudo. Conceitua e define o universo amostral, os sujeitos participantes da
pesquisa, como foi elaborado o plano de coleta de dados e de que forma foi feita a
análise de interpretação dos dados. Por fim busca sistematizar a continuidade do
estudo.
No quarto capítulo são apresentados os resultados do estudo que busca
apresentar o desenvolvimento do trabalho, as informações que foram pesquisadas
na empresa ou quantificadas através dos objetivos do trabalho, expor os resultados
 15

do estudo, sugerir possíveis melhorias a serem aplicadas a fim de melhorar a

eficiência e produtividade da Indústria de Plásticos Monrizzo e propor a continuidade
do estudo.
Finalizando o estudo é apresentada a conclusão do trabalho, que busca
transparecer quais os principais tópicos do trabalho que mostraram diferentes
formas para avaliar e visualizar a eficiência e produtividade na organização, e o que
o desenvolvimento deste trabalho agregou para os envolvidos. Também é
apresentado o referencial bibliográfico e o apêndice.
 16

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO

Neste primeiro capítulo é apresentado o tema de estudo. Também é

apresentada a organização objeto de estudo do projeto, é definido a questão de
estudo, o objetivo geral e os objetivos específicos e finaliza-se o capitulo com a
justificava da importância deste estudo. Pode se visualizar, estruturalmente, a
contextualização do estudo relacionada:
 Apresentação do Tema;
 Caracterização da Organização;
 Questão de Estudo;
 Objetivos;
 Justificativa.

1.1 Apresentação do Tema

O controle de eficiência e produtividade é essencial para todos os tipos de

organizações no século XXI. É um tema que se encaixa dentro de outro tema mais
amplo que é administração da produção e tem similaridade à engenharia de
produção.
Ao visualizar o tema administração da produção logo se imagina um exemplo
de processo produtivo de manufatura fabril em prática, como por exemplo, uma linha
de produção aonde a matéria-prima sofre processos de transformação e ao fim do
processo há uma peça ou um conjunto perfeitamente diferente e acabado, pronto
para ser consumido. Contudo, o campo de atuação é muito mais amplo do que
apenas a restrição da administração a uma linha de produção. A administração da
produção é aplicada em todos os tipos de processos, como por exemplo, o fluxo de
processos dos bancos, dos aeroportos, dos hospitais, de escolas, das organizações
em geral. Para o devido funcionamento das atividades diárias de cada pessoa em
uma organização, com o objetivo de padronizá-las e controlá-las, devem ser
fundamentadas e registradas teoricamente todas as funções que cada um realiza.
A aplicação dos controles de eficiência e produtividade dentro das
organizações tem a função de quantificar e avaliar índices de desempenho de
processos e a partir de sua devida avaliação obter o conhecimento real da
 17

produtividade, podendo se avaliar possíveis alterações para melhorar a

performance.
Na teoria, os controles sobre a administração da produção iniciaram com os
estudos de Taylor (1990) que estudou os tempos e movimentos com o objetivo de
padronizar tarefas. Relata que é uma análise muito simples de ser feita,
necessitando apenas um homem com um cronômetro e material para registrar a
coleta de dados, denominados como “analistas de tempo”. Eles têm a função de
desenvolver conhecimento cientifico sobre os processos produtivos, a fim de poder
criar parâmetros de mensuração de processos, ou seja, medir e definir os tempos
padrões para determinado processo.

A arte do estudo dos tempos elementares é tão importante e difícil como a

arte do desenhista. Deve ser encarada seriamente, como profissão. Possui
instrumentos e métodos próprios sem os quais os seus progressos são
muito lentos e registrados insucessos que êxitos (TAYLOR, 1990, p. 86).

Controles de eficiência e produtividade devem estar interlaçados e podem,

muitas vezes, não serem compreendidos da forma correta, ocasionando confusão
sobre a interpretação de cada conceito próprio. Pasqualini, Lopes e Siedenberg
(2010) compreendem que quando a máquina está trabalhando, há dois fatores que
podem afetar seu desempenho: a produtividade da mão de obra e a eficiência dos
órgãos auxiliares, que são as paradas para manutenção ou preparação da máquina,
denominado também set up.
O desenvolvimento de um processo, que pode ser automatizado ou manual,
deve ser elaborado através de um estudo detalhado de etapas e de tempos e
movimentos, para que assim seja definido um tempo padrão para cada processo a
ser executado.
Segundo Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) o principal foco dos estudos
de Taylor estavam relacionados a aumentar a produtividade em processos
produtivos. Seu objetivo era fazer mais produtos com menos recursos. Para isso
desenvolveu a Administração Científica, que consiste basicamente em quebrar as
tarefas em subtarefas elementares e trabalhar excessivamente para tornar cada
uma delas mais eficiente.
Slack, Chambers e Johnston (2002) definem o estudo de tempo e movimento
como uma técnica de medida do trabalho para registrar os tempos e o ritmo de
trabalho para os elementos de uma tarefa especializada, realizada sob condições
 18

especificadas, e para analisar os dados de forma a obter o tempo necessário para a

realização do trabalho com um nível definido de desempenho.
A importância da definição dos tempos padrões para as operações é
fundamental para posterior acompanhamento e avaliação de sua eficiência e
produtividade. Um tempo padrão pode ser definido antes de produzir determinado
produto ou serviço a partir de cálculos ou do conhecimento e experiência – know-
how – que a organização possui no segmento de seus processos.
A definição do tempo padrão pode ainda ser feita na implementação do
processo, onde através da observação de funcionamento é realizado um cálculo de
ciclos médios, definido o tempo adequado da operação. É importante ressaltar que é
imprescindível que após a implementação deve ser realizado acompanhamento nos
primeiros ciclos de processo, a fim de comprovar que o tempo estimado está correto
e posteriormente avaliado com frequência para observar possíveis variações.
Slack, Chambers e Johnston (2002) relatam que ao criar um plano para a
operação por meio de carregamento, sequenciamento e programação, cada parte da
operação precisa ser monitorada para assegurar que as atividades planejadas estão
de fato ocorrendo.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2011), sistemas de avaliação de
desempenho são partes integrantes do ciclo de planejamento e controle, essencial
para gestão das operações. Medidas fornecem os meios para a captura de dados
sobre desempenho que, depois de avaliados contra determinados padrões, servem
para apoiar a tomada de decisões. Complementa ainda que o estabelecimento de
um sistema adequado de avaliação de desempenho tem também papel importante
em influenciar comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas de
operações, para que determinadas intenções estratégicas tenham maior
probabilidade de realmente se tornarem ações alinhadas com a estratégia
pretendida.
Dentro da indústria de transformação de termoplásticos, especificamente
sobre os processos de injeção e sopro é imprescindível o acompanhamento sobre
os índices de eficiência e produtividade, pois no cenário atual a busca pela
excelência, redução de custos ou maximização de lucro, além de grande
competitividade entre setores faz com que empresas busquem a otimização de seus
processos para que consigam se estabilizar e competir no mercado.
 19

A tecnologia utilizada nos processos pode influenciar os índices de eficiência

e produtividade. Assim, se a demanda for elevada, compensa investir em tecnologia
para produzir mais em menos tempo, reduzindo o custo final do produto e
aumentando a capacidade de demanda. Slack, Chambers e Johnston (2002) relatam
que as organizações devem entender as tecnologias de processo e serem capazes
de caracterizar suas diferentes dimensões, assim dentro das diversas opções de
ferramentas do mercado escolher qual melhor se encaixa para seus processos.
A Indústria de Plásticos Monrizzo busca melhorar os índices de eficiência e
produtividade em seu parque fabril cada vez com maior frequência. A importância
deste controle é motivada pelas informações que traz para o planejamento
estratégico da organização, como visão de necessidade de investimento em
equipamentos ou equipes, a fim de elevar os índices produtivos ou a capacidade
produtiva, além da relação direta com o gerenciamento de custos dos produtos,
expõe informações que facilitam quantificar os valores das peças produzidas.
Diante do exposto, este trabalho tem como tema a “eficiência e produtividade
nos processos de injeção e sopro da Indústria de Plásticos Monrizzo”.

1.2 Caracterização da Organização

O presente estudo foi fundamentado e desenvolvido com práticas

organizacionais das atividades de trabalho na Indústria de Plásticos Monrizzo.
A Monrizzo é uma indústria de médio porte que atua do ramo de fabricação
de peças técnicas através da transformação de termoplásticos em processos de
moldagem por injeção e sopro. Para complementar sua necessidade possui também
processos de usinagem e uma linha de montagem para conjuntos de pequeno porte.
O mercado de atuação da IPM é, em seu maior percentual, a Agro Indústria
brasileira, fornecendo peças plásticas para as maiores montadoras de máquinas e
implementos agrícolas, como plantadeiras, colheitadeiras e tratores.
A principal participação de mercado da Monrizzo é dentro do mercado
brasileiro, mas conta com exportações, diretas e indiretas, para os países do
MERCOSUL, América Central e Europa.
Localiza-se deste a sua fundação na cidade de Santa Rosa, estado do Rio
Grande do Sul, no endereço Avenida Pedro Schwertz, número 47, bairro Cruzeiro.
Iniciou as atividades no ano de 1994 com processo de modelagem em fibra
de vidro até o final do ano de 1995. Em 1996 realizou-se a aquisição de uma
 20

máquina injetora, onde visualizou maior rentabilidade econômica para o negócio no

processo de injeção de termoplásticos, assim foi investindo em processos para
desenvolver a indústria. Ao decorrer dos anos incrementou o processo de sopro de
termoplásticos, certificou-se com a norma de qualidade NBR ISO 9001:1994 e
ampliou sua estrutura fabril para melhor atender seus clientes.
Em 2013 a Indústria de Plásticos Monrizzo conquistou o nível de fornecedor
“Partner”, perante critérios de avaliação de seu principal cliente, John Deere, o que
significa grande mérito à Monrizzo. Em 2014 se recertificou dentro dos padrões da
norma ISO 9001:2008, auditada pela empresa BSI.
Atualmente a Indústria de Plásticos Monrizzo conta com 51 colaboradores e
um turno produtivo. Está solidificada no ramo que atua, com excelência no
atendimento de seus clientes, extrema qualidade de seus produtos e
comprometimento com os prazos de entrega.

1.3 Questão de Estudo

Avaliando o cenário da crescente demanda de seus produtos entre os anos

de 2012, 2013 e 2014 a Indústria de Plásticos Monrizzo possuía um ponto fraco que
é a falta de espaço físico para expansão. Então voltou-se a visualizar, criar
estratégias e investir em aumentar sua capacidade produtiva e manter a mesma
estrutura e layout físico, ou seja, produzir mais com menos. Um dos pontos críticos
que se visualizou no momento foi a falta de controle sobre a capacidade produtiva,
que originou a partir de então a implementação de novos controles sobre a eficiência
e produtividade da indústria.
Em contraste com os anos anteriores, o ano de 2015 trouxe um cenário
totalmente reverso, com redução da demanda de produtos, aumento do custo das
matérias primas em função da elevação do dólar, aumento do custo de energia
elétrica e dos demais custos produtivos. Logo se percebeu que os investimentos
realizados nos anos anteriores em eficiência e produtividade resultaram
positivamente para reduzir o impacto destes aumentos de custos produtivos. Em
outra perspectiva, se a empresa teria investido em ampliação da estrutura física,
comprado um número maior de máquinas e contratado maior número de
colaboradores, o impacto seria maior neste momento.
 21

Diante desta situação, este trabalho busca responder a seguinte questão: que
ações devem ser implementadas para elevar os índices de eficiência e produtividade
nos processos de injeção e sopro na Indústria de Plásticos Monrizzo?

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo Geral

Propor um conjunto de ações para aumentar os índices de eficiência e
produtividade nos processos de injeção e sopro da Indústria de Plásticos Monrizzo.
1.4.2 Objetivos Específicos
 Descrever os processos de injeção e sopro da empresa;
 Descrever o processo de planejamento e controle da produção e do
estudo da capacidade produtiva;
 Apresentar os índices de eficiência e produtividade dos processos de
injeção e sopro no período de janeiro de 2014 à agosto de 2015;
 Identificar e avaliar possíveis elementos que impactam nos índices de
eficiência e produtividade;
 Propor e avaliar melhorias para aumentar os índices de eficiência e
produtividade nos processos de injeção e sopro.

1.5 Justificativa

O presente projeto justifica-se devido ao tema em estudo ser pouco procurado

por administradores para realização de estudos específicos, tornando-o original, pois
foi desenvolvido com objetivo de integrar a teoria com experiências práticas e ajustar
às atividades do dia a dia de uma indústria de médio porte da região noroeste do
estado do Rio Grande do Sul.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 75) “O uso ineficaz de tempo
será transformado em custo operacional extra”.

A perturbação causada nas operações pela falta de confiabilidade vai além

de tempo e custo. Afeta a “qualidade” do desempenho em tempo da
operação. Se tudo em uma operação for perfeitamente confiável, e assim
permanecer por algum tempo, haverá um nível de confiança entre as
diferentes partes da operação. Não haverá “surpresas” e tudo será
previsível. Sob tais circunstancias cada parte da operação pode concentrar-
se em melhorar sua atividade, sem ter sua atenção desviada pela falta de
serviços confiáveis das outras partes. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON,
2002, p. 75).
 22

A importância do estudo em realizar a devida avaliação dos índices de

eficiência e produtividade na indústria é para poder controlar a organização como
um todo. Uma vez que se tiver este controle a indústria terá real conhecimento dos
seus custos produtivos diretos e indiretos, além de pleno conhecimento sobre sua
capacidade produtiva, que impacta diretamente em todo planejamento da
organização.

Num ambiente crescentemente competitivo, em que frequentemente

disparam-se embriões de guerras de preço pela relativa pouca
diferenciação dos produtos, é importante que as empresas tenham bom
controle sobre suas eficiências, já que só uma operação com alta
produtividade permitirá que mercadologicamente se possa ser agressivo em
reduções de preço. (CORRÊA, CORRÊA, 2011, p. 171).

A viabilidade deste estudo dentro da Indústria de Plásticos Monrizzo ocorre

devido ao autor do estudo ser funcionário da organização, onde dispôs da
autorização da organização para realizar o estudo e livre acesso às informações e
recursos necessários para desenvolvê-lo.
A administração da produção tem total participação para contribuir no controle
e busca por melhorias a fim de atingir altos níveis de performance. Neste estudo
serão levantados dados para comprovar como o controle dos índices de
performance da produção contribuem para a busca da melhoria contínua. Apenas no
momento que temos conhecimento de onde realmente estamos é que podemos
objetivar concretamente para onde iremos e até onde chegaremos.
 23

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este tópico busca apresentar com base em pesquisa de renomados autores

os conceitos da administração da produção e operações e quais suas principais
atividades, os sistemas de produção e operações e os tipos de sistema de produção
na manufatura. Busca também expor a importância da correta definição do layout e
da ergonomia dos colaboradores, expõe conceitos sobre planejamento e controle da
produção e estudo da capacidade produtiva. Por fim, apresenta a fundamentação
teórica do funcionamento e prática dos processos produtivos de injeção e sopro, que
são os principais processos produtivos da Indústria de Plásticos Monrizzo. Pode-se
visualizar este capitulo estruturado:
 Conceitos da Administração da Produção e Operações;
 Atividades da Administração da Produção e Operações;
 Sistemas de Produção e Operações;
 Tipos de Sistema de Produção na Manufatura;
 Layout e Ergonomia;
 Planejamento e Controle da Produção;
 Estudo de Capacidade Produtiva;
 Processo de Injeção;
 Processo de Sopro.

2.1 Conceitos de Administração da Produção e Operações

Slack, Chambers e Johnston (2002) conceituam a administração da produção

como a maneira que as organizações produzem bens e serviços. Todas as
atividades com que há relações com organizações envolvem algum tipo de processo
de produção, embora nem sempre seja percebido ou entendido diretamente como
um processo de transformação. Referente às pessoas que supervisionam as
determinadas “produções” nem sempre são chamadas gerentes de produção, porém
é o que realmente são.
Os autores complementam seu conceito de administração da produção e
operações como um termo que serve para atividades, decisões e responsabilidades
dos gerentes de produção que administram a produção e a entrega de produtos e
serviços. Pode ser vista como, parte de qualquer responsabilidade que envolva
 24

produção de produtos ou serviços internos na organização e tem relação com

decisões estritamente técnicas a serem tomadas pelo responsável da função.
Relatam ainda que a função produção é central para as organizações porque
produz bens e serviços que são a razão de sua existência. Contudo, não é a única
função, tão pouco a mais importante. Está relacionada entre as três funções centrais
de qualquer organização, que são marketing, desenvolvimento de produto e
produção. Destacam-se ainda funções de apoio que suprem e auxiliam a função
produção, que são a contábil-financeira e a de recursos humanos.
A função de marketing é responsável por comunicar ou anunciar os produtos
ou serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de
serviços e produtos por consumidor. A função de desenvolvimento de produto ou
serviço é responsável por criar novos produtos e serviços ou modificá-los, de modo
a gerar solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços. A função da
produção é responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio da
produção e entrega de produtos e serviços.
Das funções que auxiliam a função produção, a contábil-financeira é
responsável por fornecer informação para ajudar no processo decisório econômico e
administrar os recursos financeiros da organização. Já a função de recursos
humanos é responsável tanto por recrutar quanto por desenvolver funcionários da
organização, também encarregada pelo bem-estar dos colaboradores.
Corrêa e Corrêa (2011) relacionam administração da produção e operações à
atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (que podem ser
recursos humanos, tecnológicos, informacionais, entre outros) em relação aos
processos que produzem e entregam bens ou serviços, e visam atender a
necessidade do cliente e da organização por qualidade, tempo e custo.
Complementam que deve também compatibilizar o objetivo estratégico de eficiência
da organização o consumo de recursos necessários.
Justificam que toda organização, quer vise lucro ou não, tem uma função de
operações, pois gera algum tipo de “pacote de valor” como produto ou serviço para
seus clientes, mesmo a organização não denominando propriamente a função com
este nome.
Esclarecem a relação entre gestão de recursos e resultados gerados para os
diversos grupos de interesses que são a própria operação, aqueles que compram os
bens e serviços produzidos, aqueles que investem recursos na expectativa de
 25

retorno sobre o investimento e os membros da comunidade onde se insere a

operação. Assim, os resultados da operação são vistos de vários pontos de vista e
afetam vários grupos de interesses diferentes.
Conforme interpretação de Moreira (1999) a administração da produção e
operações diz respeito às atividades orientadas para produção de um bem físico ou
à prestação de um serviço. Enquanto “produção” relaciona-se às atividades
industriais as “operações” referem-se às atividades desenvolvidas em empresas de
serviços. Relata que nas indústrias a administração da produção e operações
concentra-se na fábrica ou planta industrial e que nas empresas de serviços as
atividades ligadas a “operações” são espalhadas e muitas vezes difícil de
reconhecê-las.
O autor indaga ainda sobre a possível confusão da designação de
administração da produção e operações com a atividade fabril, onde ao se utilizar o
termo administração da produção logo se imagina uma atividade fabril de alguma
indústria, como por exemplo, um local cheio de máquinas, pessoas andando de um
lado para outro com produtos sendo fabricados. Confirma que realmente há relação
a este processo fabril, porém é uma imagem incompleta, pois bancos, hospitais,
aeroportos também tem atividades relacionadas ao conceito de administração da
produção, porém voltadas a área de serviços. Moreira (1999, p. 3) conceitua
administração da produção e operações como “o campo de estudo dos conceitos e
térmicas aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção (empresas
industriais) ou Operações (empresas de serviços)”.
Já Martins e Laugeni (1998) fazem uma analise histórica dos conceitos de
administração da produção e operações, relatando todo contexto histórico de
evolução dos processos produtivos, onde os trabalhos acadêmicos desenvolvidos na
área referiam-se ao “chão de fábrica” e abordavam temas relativos à fabricação de
bens tangíveis. Contudo, atualmente há estudos voltados tanto para bens tangíveis
quanto para bens não tangíveis, que são os serviços. O setor de serviços, bens
intangíveis, emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno bruto da
maioria das nações do mundo.
Desta forma, os bens intangíveis passaram a ganhar maior importância nos
estudos e se relacionar aos estudos de bens tangíveis, pois utiliza os mesmos
conceitos para aplicar às práticas. Assim, passou a se adicionar ao titulo
“administração da produção” o complemento “e operações”, onde “operações”
 26

compõem o conjunto de todas as atividades relacionadas com a produção de bens

ou serviços.
Gaither e Frazier (2002) contemplam que sistemas de produção transformam
insumos, que são as matérias primas, as pessoas, as máquinas, os prédios, a
tecnologia, o dinheiro, e informação e outros recursos em saídas, ou produtos
acabados e serviços. Relatam que esse processo de produção é a atividade
predominante nas organizações e a atividade principal. Completam com um conceito
de administração da produção e operações “é a administração do sistema de
produção de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e serviços
da organização”.

2.2 Atividades de Administração da Produção e Operações

Para Slack, Chambers e Johnston (2002) as atividades da administração da

produção estão voltadas à responsabilidade que os gerentes de produção possuem
sobre as atividades da organização e que contribuem para a produção efetiva de
bens e serviços. Pode ser responsabilidade direta ou indireta sobre as atividades da
organização. Também há a responsabilidade ampla para reagir aos desafios
emergentes impostos pelo cenário.
A responsabilidade direta da administração da produção, no entendimento de
Slack, Chambers e Johnston (2002), está relacionada a uma natureza exata e cabe
a cada organização definir corretamente. Contudo, há algumas classes de atividades
que se aplicam a todos os tipos de produção que são: o entendimento dos objetivos
estratégicos da produção, o desenvolvimento de uma estratégia de produção para a
organização, o projeto dos produtos, serviços e processos de produção, o
planejamento e controle da produção e a melhoria do desempenho de produção.
Slack, Chambers e Johnston (2002) sugerem que o entendimento dos objetivos
estratégicos da produção contempla a primeira responsabilidade de qualquer equipe
de administração da produção que é entender o que se está tentando atingir. Para
isto é necessário ter objetivos organizacionais que possibilitam uma visão clara para
que a função tenha o entendimento de como proceder para auxiliar na busca pelos
objetivos. Entende-se também pela tradução dos objetivos organizacionais em
termos para objetivar o desempenho da produção em qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custo.
 27

A qualidade explora a forma correta de fazer as coisas, em geral. Dentro de

cada segmento, qualidade pode ter um significado diferente. Para Slack, Chambers
e Johnston (2002) qualidade pode significar que os pacientes de um hospital
recebam o tratamento mais apropriado, que em uma fábrica de automóveis a
montagem atenda às especificações e o produto seja confiável ou que em um
supermercado os produtos estejam em boas condições, que o ambiente seja limpo e
organizado e que os funcionários sejam corteses.
Pode ser conceituada também como algo que gera satisfação do consumidor
interno ou externo da organização, que reduz custo, pois não gera a necessidade de
retrabalhos ou garantias posteriores e eleva a confiabilidade ao produto e à marca.
A rapidez relaciona-se ao tempo que os consumidores vão aguardar para
receber seus produtos ou serviços. Slack, Chambers e Johnston (2002) relatam que
velocidade pode significar o tempo entre a solicitação de tratamento e sua realização
dentro de um hospital, o tempo de espera pela assistência técnica de um automóvel
ou o tempo de espera na fila de um supermercado.
A rapidez aumenta a oferta de produtos, pois quanto mais rápido consegue
disponibilizar bens ou serviços a consumidores, maior a probabilidade de consumo.
Também pode reduzir estoques, pois com velocidade no processo não há
necessidade de elevado estoque, vai se produzir a partir do momento que se
visualiza falta no mercado, eliminando a possibilidade de produção de grandes lotes
e risco do produto ficar obsoleto, reduzindo os custos.
A confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores
receberem seus bens ou serviços na data programada. Para Slack, Chambers e
Johnston (2002) confiabilidade pode significar que a consulta não é cancelada em
um hospital, que a entrega do veículo acontece na data prevista ou que o tempo de
espera na fila de um supermercado é mínimo.
Confiabilidade economiza tempo, uma vez que não gera necessidade de
tolerâncias para mais ou menos, se tem o produto ou serviço entregue na data
acordada, não gerando expectativas e conflitos com outras programações, também
faz com que se economize dinheiro, pois não se gasta a mais para planejar uma
possibilidade de falta com estoque extra, por exemplo.
A flexibilidade, para Slack, Chambers e Johnston (2002) é a capacidade de
mudar a operação, alterando o que faz, como ou quando faz. Flexibilidade pode ter
significados diferentes, de acordo com o ponto de visão. Em um hospital, por
 28

exemplo, a flexibilidade de serviços pode significar a introdução de novos tipos de

tratamentos. Em uma fábrica de automóveis, pode ser a introdução de novos
modelos no mercado e em um supermercado pode ser a introdução de novos
produtos em oferta nas prateleiras.
O custo é o último dos cinco objetivos, porém não o menos importante. Quanto
menor o custo de produção de seus bens e serviços, menor pode ser o preço
praticado com seus consumidores e maior pode ser o retorno da empresa.
Slack, Chambers e Johnston (2002) relatam que o custo é impactado por
outros objetivos de desempenho, onde operações de alta qualidade não
desperdiçam tempo ou geram retrabalhos, operações com velocidade reduzem o
nível de estoque em processo, operações confiáveis não causam insatisfação dos
clientes e operações flexíveis se adaptam facilmente e não interrompem outras
operações. Logo, melhorando o desempenho de custos se melhora os demais
objetivos operacionais também.
Em continuidade, Slack, Chambers e Johnston (2002) mencionam que o
desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização está
relacionado aos princípios gerais que possam orientar a tomada de decisão em
direção aos objetivos a longo prazo da organização por parte dos gerentes de
produção. Envolve a habilidade de fazer a estratégia de produção se envolver na
estratégia geral da organização e à necessidade de gerenciar situações de
reconciliação de pressões impostas pelo mercado com as capacitações dos
recursos de produção.
O projeto dos produtos, serviços e processos de produção é a atividade que
define o design, aspecto e composição física dos produtos, serviços e processos.
Slack, Chambers e Johnston (2002) descrevem que embora em algumas
organizações não façam relação consciente da administração da produção, tem
relação direta com a área. O próprio processo de transformação deve ser projetado,
que significa projetar toda a rede de inputs (entrada de materiais) para a função da
produção e entregar seus outputs (saída de materiais) aos consumidores. Os
gerentes de produção precisam desenhar seus arranjos físicos e fluxo de processos
dos recursos transformados por meio da produção e tem relação direta com os
principais recursos de transformação de qualquer operação como a tecnologia de
processo e pessoas.
 29

Corrêa e Corrêa (2011) enfatizam que a gestão de projetos é muito

importante para as organizações no cenário atual. Relatam que diante das grandes
pressões competitivas para gerenciar e reduzir os tempos de ciclo de produtos e
reagir à globalização, os projetos ganham cada vez maior importância estratégica
para as organizações. Apresenta informações que garantem que empresas que
investem em projetos estão preparadas para introduzir novos produtos no mercado,
no tempo certo e reduzem grande possibilidade de lançar produtos atrasados e com
falhas ou necessidades de mudanças nos produtos.
O planejamento e controle da produção é a atividade de decidir sobre a melhor
forma de empregar os recursos de produção, executando o que foi previsto. Este
tema será aprofundado no item 2.6 deste trabalho.
A melhoria do desempenho da produção é uma responsabilidade permanente
de todo gerente de produção que consiste em melhorar continuamente o
desempenho de suas operações. Deixar de adotar melhorias, ou ao menos deixar
de acompanhar os concorrentes, ou deixar de adotá-las em ritmo que atenda às
expectativas crescentes dos consumidores caracteriza-se por condenar a função de
produção e manter-se sempre distante das expectativas da organização.
As responsabilidades indiretas dos gerentes de produção, na visão de Slack,
Chambers e Johnston (2002), relacionam-se, muitas vezes, a decisões que são
tomadas fora das fronteiras da função produção. Como exemplo o desenvolvimento
de projetos de propaganda, que se relaciona a área de marketing, pode impactar
diretamente a função produção, uma vez que um investimento em marketing pode
aumentar as vendas (demanda produtiva). Nesta situação deve haver comunicação
entre a área de produção e marketing, a fim de compreender qual a capacidade
produtiva disponível para aumentar a demanda, ou qual o tempo necessário para a
produção se adequar para aumentar a capacidade produtiva. Podendo assim
administrar as necessidades do mercado em conjunto com a capacidade da
organização.
Os autores afirmam que a inter-relação entre diversos setores da organização
formam as responsabilidades indiretas mais importantes da administração da
produção, pois com esta relação fluente a administração da produção tem
conhecimento das necessidades dos demais setores e quais impactos suas
atividades podem causar neles, ou quais atividades dos outros setores podem
impactar nas suas atividades, sendo uma via de duas mãos.
 30

Slack, Chambers e Johnston (2002), afirmam que por serem denominadas

responsabilidades indiretas não correspondem a ser de menos importância, pelo
contrário, têm a mesma importância das responsabilidades diretas, onde os limites
funcionais de uma área não devem prejudicar a eficiência dos processos interno.
Portanto, cabe à organização e aos colaboradores desenvolver e melhorar os
relacionamentos entre produção e as outras funções da empresa para o
desempenho geral.
Completa que em relação às funções de apoio é primordial certificar-se que
compreendam as necessidades da administração da produção e colaborem para
satisfazê-las, pois a função produção é o maior consumidor interno das
organizações.
As responsabilidades amplas dos gerentes de produção têm, cada vez mais,
ganhando reconhecimento nas organizações como um conjunto de
responsabilidades dos gerentes de produção. Para Slack, Chambers e Johnston
(2002), algumas relacionadas a interesses em longo prazo, algumas são
responsabilidades com o ambiente no qual o negocio opera e outras são
responsabilidades em relação ao bem-estar das pessoas que trabalham na
empresa.
Diferentes negócios podem interpretar responsabilidades amplas de formas
diferentes. Slack, Chambers e Johnston (2002) identificam cinco responsabilidades
que são de importância geral para os gerentes de produção: globalização, proteção
ambiental, responsabilidade social, consciência tecnológica e gestão do
conhecimento. No entendimento de Slack, Chambers e Johnston (2002) podem-se
verificar as justificativas:
 Globalização, pois o mundo parece um lugar menor, são poucas operações
que não podem comprar ou vender para mercados estrangeiros e os gerentes
de produção devem estar atentos às transformações neste cenário.
 Proteção ambiental devido aos gerentes de produção não poderem evitar a
responsabilidade pelo desempenho de sua organização em face do meio
ambiente. Podem ocorrer falhas de processo ou falhas operacionais que
comprometam o ambiente ecológico, assim cabe ao gerente de produção
ações para conter estes riscos e projetos de recuperação de áreas
prejudicadas.
 31

 Responsabilidade social pelo fato das operações administradas terem impactos

sobre os indivíduos que trabalham na organização, nos seus fornecedores ou
nos seus consumidores, assim deve criar politicas de bons relacionamentos e
se comprometer com os interesses dos empregados e das comunidades locais.
 Consciência tecnológica, que sempre foi parte central das preocupações da
administração de produção, devido aos rápidos avanços tecnológicos a
organização deve ter clareza da disponibilidade de recursos tecnológicos e
informativos que dispõe e relaciona-los às suas atividades.
 Gestão de conhecimento é cada vez mais reconhecido como recurso-chave em
negócios, o conhecimento que se detém sobre o assunto. Conhecimento é
construído também através da experiência e este deve ser repassado à
organização e transmitido a fim de gerar confiança na geração de novos
negócios.

2.3 Sistemas de Produção e Operações

Devidamente definidas as atividades da administração da produção e

operações para a organização, busca-se relacionar aos sistemas de produção e
operações para conceituar e aplica-los na organização com um mesmo objetivo de
resultado, a excelência da produção e das operações.
Gaither e Frazier (2002) relatam que ao longo dos anos surgiram maneiras
diferentes de estudar a administração da produção e operações. Entre uma das
maneiras mais tradicionais pode se apresentar o estudo como forma de sistemas de
produção e operações, que consiste em um modelo de transformação “Input –
Transformação – Output”, no estudo dos tipos de operações de produção e os tipos
de sistemas de produção.
Visualizando a produção e operações como um sistema, Gaither e Frazier
(2002, p. 14) citam palavras de Russell Ackoff, pioneiro na teoria dos sistemas: “Um
sistema é um todo que não pode ser separado sem que ocorra a perda de suas
características essenciais e, por isso, deve ser estudado como um todo. Agora, em
vez de explicarmos um todo em termos de suas partes, as partes começaram a ser
estudadas em termos do todo”.
Na mesma linha de pensamento, Slack , Chambers e Johnston (2002)
conceituam o modelo de transformação “Input – Transformação – Output” como
 32

qualquer operação que produz bens ou serviços, ou a mistura dos dois, e faz isso
um processo de transformação. A produção envolve um conjunto de recursos de
input (entrada) usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs
(saída) de bens e serviços. A figura 1 ilustra o processo de transformação.

Figura 1: Modelo de transformação Input – transformação – Output.

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).

Moreira (2000) descreve que para acontecer o processo de transformação é

necessária a entrada dos input‟s na organização que são os insumos, ou seja, os
recursos a serem transformados diretamente em produtos ou serviços, como por
exemplo, a matéria prima, a mão-de-obra, máquinas e equipamentos, conhecimento
técnico dos processos, entre outros. Moreira (2000, p. 8) define sistema de produção
e operações como “conjunto de atividades inter-relacionadas envolvidas na
produção de bens ou de serviços”.
Na mesma visão, Gaither e Frazier (2002) completam que posterior à entrada
dos insumos eles são modificados em um subsistema de transformação, onde
passam a serem então produtos. Slack, Chambers e Johnston (2002), completam
que recursos de transformação são “os que agem sobre os recursos transformados”.
Em continuidade, relatam que o produto deve ser monitorado em um
subsistema de controle, para determinar se é aprovado em quesitos de quantidade,
custo e qualidade. Se o produto passar pela área de controle nenhuma ação é
necessária, caso não passar na inspeção de controle é necessário gerar uma ação
corretiva para assegurar a melhoria do produto.
No entendimento de Slack, Chambers e Johnston (2002) apesar das
operações serem similares entre si, na forma de transformar recursos de input em
output de bens ou serviços, apontam diferenças em quatro aspectos e os
 33

caracteriza, sendo estes: dimensão volume, dimensão variedade, dimensão variação

e dimensão visibilidade.
A dimensão volume tem implicações na maneira como a produção está
organizada, o grau de repetições das tarefas feitas, faz sentido à especialização
destas. Assim, possibilitando a sistematização do trabalho, pela qual os
procedimentos padrões são estabelecidos em um manual, com instruções de como
cada parte do trabalho deve ser feita. A implicação mais importante do alto volume é
a obtenção de custos unitários baixos, pois no mínimo os custos fixos são diluídos
em um grande número de produtos. Em sistemas com baixo volume de produção,
há um número menor de funcionários, e não há grandes números de repetições de
tarefas, isto é prejudicial à sistematização. Além disso, o custo unitário é bem mais
alto, pois é pouco diluído. O capital exigido, no entanto, é intensivo.
A dimensão variedade confronta produtos ou serviços altamente
padronizados, como por exemplo, as linhas de ônibus que tem rotas estabelecidas.
Também com outros produtos e serviços altamente flexíveis e customizáveis, como
por exemplo, os táxis que podem seguir infinitas rotas. O que é padronizado tem
custos mais baixos e pode ter uma taxa de erros menor e por consequência, uma
qualidade maior. A variedade de serviço oferecido permite atender bem às diferentes
necessidades de seus consumidores.
A dimensão variação contrapõe negócios de alta variação e demanda
instável, como por exemplo, um resort que fica cheio na alta temporada, mas vazio
na baixa. Também com negócios de demanda estável, por exemplo, um hotel na
frente de uma rodoviária movimentada. O custo unitário do primeiro caso é maior, e
ele deve se adaptar para contratar funcionários temporários.
A dimensão visibilidade depende do quanto as atividades de uma operação
são expostas para os clientes. As operações de processamento do consumidor
possuem uma proporção de suas atividades visíveis ao cliente maior do que a
maioria das operações de processamento de materiais.
Na visão de Slack, Chambers e Johnston (2002) das quatro dimensões, elas
possuem implicações para o custo de criação de produtos e serviços. Alto volume,
baixa variedade, baixa variação e baixa visibilidade com o consumidor. De forma
contrária, baixo volume, alta variedade, alta variação e alta visibilidade com o
consumidor. Por consequência, a dimensão volume é desenhada com sua
extremidade "baixa" à esquerda, inverso das outras dimensões, para conservar
 34

todas as implicações de "baixo custo" à direita. Slack, Chambers e Johnston (2002,

p. 55) conceitua que “o sistema de produção é importante para a organização
porque afeta diretamente o nível pelo qual ela satisfaz a seus consumidores”.
Moreira (1998) apresenta duas classificações de sistemas de produção. A
primeira, denominada de Classificação Tradicional, e a segunda, denominada de
Classificação Cruzada de Schroeder.
a) Classificação Tradicional
O sistema de produção por Classificação Tradicional, na visão de Moreira
(1998), gira em torno do fluxo do produto a partir de uma grande variedade de
técnicas de planejamento e gestão da produção. É dividido em três grandes
categorias conceituadas por Moreira (1998): sistemas de produção contínua,
sistemas de produção intermitente e sistemas de produção de grandes projetos.
 A primeira categoria é de sistemas de produção contínua ou de fluxo em
linha, que apresentam sequência linear para fazer o produto ou serviço e
trabalham com produtos padronizados. Ocasionalmente, os sistemas de fluxo
em linha são subdivididos em dois tipos: produção em massa e produção
contínua propriamente dita. Na produção em massa há linhas de montagem
de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequena e
elevado volume. Na produção contínua propriamente dita a demanda é ainda
mais elevada e os mesmos produtos são produzidos sem interrupção. É o
caso das indústrias de processo, este tipo de produção tende a ter um
elevado grau de automatização e a produzir produtos altamente
padronizados, sendo qualquer diferenciação pouca ou nada permitida.
 A segunda categoria é de sistemas de produção intermitente ou por lotes que
consiste na prática que ao término da fabricação do lote de um produto,
outros produtos tomam seu lugar nas máquinas, de maneira que o primeiro
produto só voltará a ser fabricado depois de algum tempo. Nesta categoria os
equipamentos e a mão-de-obra são tradicionalmente organizados em centros
de trabalho por tipo de processo para ser funcional a diversos produtos e não
especificamente para um.
 A terceira categoria é de sistemas de produção de grandes projetos, onde o
produto é único, não há rigorosamente um fluxo do produto, existe uma
sequência predeterminada de atividades que deve ser seguida, com pouca ou
nenhuma repetitividade.
 35

b) Classificação Cruzada de Schroeder

A segunda classificação de sistemas de produção, conforme Moreira (1998) é
a Classificação Cruzada de Schroeder, que considera duas dimensões. De um lado,
a dimensão tipo de fluxo de produto de maneira semelhante à classificação
tradicional e de outro lado, a dimensão tipo de atendimento ao consumidor, onde
existem duas classes: sistemas orientados para estoque e sistemas orientados para
a encomenda. O quadro 1 apresenta um comparativo das principais características
de cada tipo de orientação.
No sistema orientado para estoque o produto é fabricado e estocado antes da
demanda efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento rápido e
a baixo custo, mas a flexibilidade de escolha do consumidor é reduzida.
No sistema orientado para a encomenda as operações são ligadas a um
cliente em particular, onde a partir da solicitação do cliente que deseja o
determinado produto, discutem-se condições comerciais para avançar, como preço e
prazo de entrega.

Quadro 1: Classificação Cruzada de Schroeder.

Orientação para estoque Orientação para encomenda

● Refinaria de petróleo ● Veículos especiais
● Indústrias químicas de ● Companhia telefônica
Fluxo em linha
grandes volumes ● Eletricidade
● Fábrica de papel ● Gás
● Móveis ● Móveis sob medida
Fluxo
● Metalúrgicas ● Peças especiais
intermitente
● Restaurantes fast food ● Restaurante
● Arte para exposição ● Edifícios
Projeto ● Casas pré-fabricadas ● Navios
● Fotografia artística ● Aviões
Fonte: Adaptado de Moreira (1998).

2.4 Tipos de Sistema de Produção na Manufatura

O enfoque proposto por Slack, Chambers e Johnston (2002), sobre os tipos

de sistema de produção na manufatura é sobre cinco principais tipos de projeto de
processos. Na manufatura esses tipos de processos são em ordem de volume
crescente e variedade decrescente: processo de projeto, processo de jobbing,
processo em lotes, processo de produção em massa e processo de produção
 36

contínuo, onde cada tipo de processo implica em uma forma diferente de organizar
as atividades das operações, diferenciando características de volume e variedade.
a) Processo de projeto
Processos de projeto, segundo Slack, Chambers e Johnston (2002) são os
que lidam com produtos discretos, usualmente bastante customizados. Com
regularidade, o período de tempo para fazer o produto ou serviço é relativamente
longo, como é o intervalo entre a conclusão de cada produto ou serviço. Assim,
baixo volume e alta variedade são características do processo de projeto.
Complementa que a variedade é extremamente elevada e o volume muito baixo.
Complementando, Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 129) citam um
exemplo: "construção de navios, a maioria das atividades das companhias de
construção de navios, a maioria das atividades das companhias de construção, a
produção de filmes, construção do túnel sob o Canal da Mancha, grandes operações
de fabricação como as de turbo - geradores, perfuração de poços de petróleo e
instalação de um sistema de computadores".
Moreira (1999) destaca que processos de projetos únicos, não criando um
fluxo de produtos. Tem-se uma sequencia de tarefas em longo prazo com poucas ou
nenhuma repetitividade. Relata como característica marcante o alto custo e a
dificuldade no planejamento e controle.
b) Processo de jobbing
Processos de jobbing, no conceito de Slack, Chambers e Johnston (2002),
lidam com variedade muito alta e baixos volumes. Enquanto em processos de
projeto cada produto tem recursos dedicados a ele, em processo de jobbing cada
produto deve compartilhar os recursos de operação com muitos outros. Os recursos
de produção processam uma série de produtos, mas, mesmo que todos os produtos
exijam mesmo tipo de atenção, diferirão entre si pelas necessidades exatas. Slack,
Chambers e Johnston (2002, p. 130) citam alguns exemplos, como "técnicos
especializados, como mestres ferramenteiros de ferramentas especializadas,
restauradores de móveis, alfaiates que trabalham por encomenda e a gráfica que
produz ingressos para o evento social local".
Nesta linha de pensamento Corrêa e Corrêa (2011) explicam o processo
como uma produção de pequenos lotes, com variados roteiros de fabricação, em
geral com arranjos físicos funcionais, nos quais os equipamentos (são universais e
 37

muito flexíveis) são agrupados por função, para permitir que os fluxos percorram
qualquer roteiro que seja eventualmente necessário.
c) Processo em lotes ou bateladas
Para Slack, Chambers e Johnston (2002) processos de produção de lotes são
frequentemente parecidos com os processos de jobbing, mas os processos em lotes
não têm o mesmo nível de variedade dos de jobbing, sendo um pouco menor o nível
de variedade e um pouco mais elevado o volume de produção. Cada vez que um
processo em lote produz um produto, é produzido mais do que um produto. Assim,
cada parte da operação tem períodos em que se está repetindo, pelo menos
enquanto o "lote" ou a "baleada" está sendo processado. Slack, Chambers e
Johnston (2002, p. 130) descrevem como exemplo que "compreende-se manufatura
de máquinas-ferramentas, a produção de alguns alimentos congelados especiais, a
manufatura da maior parte das peças de conjuntos montados em massa, como
automóveis e a produção da maior parte das roupas".
d) Processo em massa ou intermitente
Moreira (1999) define este como sistema de produção intermitente, onde é
produzido um lote do produto e posteriormente outro produto será produzido,
voltando a ser produzido um novo lote apenas quando houver necessidade ou
solicitação por parte do cliente. A definição de um layout para o processo
intermitente é irregular, pois se deve ter um layout definido para o processo em si e
não especifico para o produto. É indicado para baixa variedade produtiva e um
elevado volume de produção.
Descreve ainda que o processo intermitente aumenta a flexibilidade, pois
pode-se produzir variados produtos com o mesmo processo, mas ao mesmo tempo
dificulta o controle de estoques, quando a organização estiver operando próximo à
capacidade limite haverá necessidade bastante estoque de materiais, pois haverá
necessidade de produção de diferentes produtos que requerem as mesmas
máquinas ou mão-de-obra ao mesmo tempo.
Gaither e Fazier (2002, p. 108) descrevem sistemas de produção
intermitentes como sistemas focalizados no processo, onde “todas as operações de
produção que têm processos tecnológicos similares são agrupadas para formar um
departamento de produção”.
Processo de produção em massa, na concepção de Slack, Chambers e
Johnston (2002), produz bens em alto volume e variedade relativamente estreita, ou
 38

seja, em termos dos aspectos fundamentais do projeto do produto. Cita como

exemplos: uma fábrica de automóveis, a maior parte dos fabricantes de bens
duráveis, como aparelhos de televisão, a maior parte dos processos de alimentos,
como o fabricante de pizza congelada, uma fábrica de engarrafamento de cerveja e
uma produção de CDs.
e) Processo contínuo
Processos de produção contínuos situam-se um passo à frente dos processos
de produção em massa, conforme Slack, Chambers e Johnston (2002), pela razão
de operarem em volumes ainda maiores e em geral terem variedade ainda mais
baixa. Frequentemente, operam por períodos de tempo muito mais longos. De
quando em quando, são literalmente contínuos no sentido de que os produtos são
inseparáveis, e produzidos em um fluxo ininterrupto. Da mesma forma, pode ser
contínuo pelo fato da operação ter que suprir os produtos sem uma parada. Refere
como exemplos: refinarias petroquímicas, instalações de eletricidade, siderúrgicas e
algumas fábricas de papéis. Resume-se por para altos volumes de produção e baixa
variedade, criando uma linha exclusiva de produção continua para cada produto.
A produção focalizada no produto é geralmente conhecida como linha de
produção ou produção contínua. Gaither e Frazier (2002) explicam que nesta linha
de produção os produtos e serviços tendem a seguir caminhos lineares sem
interrupções, desvios ou recuos, estes caminhos tendem a ser bastante diretos.

Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma sequencia

linear para se fazer o produto ou serviço, os produtos são bastante padronizados e
fluem de um posto de trabalho a outro numa sequencia prevista. As diversas etapas
do processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas não retardem a
velocidade do processo. (MOREIRA, 1999, p. 10).

Corrêa e Corrêa (2011) também discorrem na mesma linha de pensamento,

escrevendo que o processo em fluxo contínuo tem sua estrutura física definida de
acordo com as etapas do processo produtivo, em sequencia. Completa que
geralmente são processos automatizados, para não haver variação de tempo entre
um processo e outro e para não haver interrupção no fluxo continuo.
A figura 2 busca identificar as diferenças entre os 5 tipos de sistemas da
produção, correlacionando o volume de produção e a variedade de produtos,
demonstrando em qual situação cada um pode ser o mais indicado.
 39

Figura 2: Sistemas da produção e correlação entre volume de produção e variedade de produtos.

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).

2.5 Layout e Ergonomia

Os temas layout e ergonomia estão diretamente ligados a eficiência e

produtividade das indústrias, pois tendo um layout bem definido para o fluxo dos
processos produtivos e os colaboradores satisfeitos com a ergonomia nas atividades
que exercem, se produz mais em menos tempo. Busca-se a devida explanação
referente aos dois temas.
2.5.1 Layout
Slack, Chambers e Johnston (2002), explicam que o layout de uma operação
produtiva preocupa-se com o posicionamento físico dos recursos de transformação.
Mostrando de forma simplificada, definir layout é decidir onde colocar todas as
instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. É aquilo que
perceberíamos quando se entra pela primeira vez em uma unidade produtiva. Da
mesma forma determina a maneira segundo a qual os recursos transformados -
materiais, informação e clientes - decorrem pela operação.
Na mesma linha de pensamento, Moreira (1998), cita três motivos que tornam
as decisões sobre layout importantes: primeira que elas afetam a capacidade da
instalação e a produtividade das operações, onde mudanças no layout podem
muitas vezes aumentar a produção que ocorre dentro da instalação usando os
mesmos recursos que antes; segundo que mudanças de layout podem implicar na
perda de dinheiro, dependendo da área afetada e das alterações físicas necessárias
nas instalações; terceiro que as mudanças podem representar um alto grau de
 40

custos ou dificuldades técnicas para futuras reversões. Podem ainda causar pausas
indesejáveis na produção.
Gaither e Frazier (2002) relatam que há muitos objetivos para os layouts, mas
que o principal foco da maioria dos layouts de manufatura é minimizar o custo do
processo, do transporte e armazenamento de materiais ao decorrer do processo
produtivo.
Complementando a ideia Slack, Chambers e Johnston (2002) relatam que os
quatro tipos básicos de layout são: posicional, por processo, celular e por produto,
conceituando-os com as seguintes características:
A) Arranjo físico posicional
Também conhecido como arranjo físico de posição fixa, é descrito por Slack,
Chambers e Johnston (2002), como uma situação em que recursos transformados
não se movem entre os recursos transformadores, isto é, ao invés de materiais,
informações ou clientes fluírem por uma operação, quem sofre o processamento fica
estacionário.
Gaither e Frazier (2002) descrevem o layout por posição fixa como utilizado
por empresas de manufatura e construção para organizar o trabalho quando o
produto é muito volumoso, grande, pesado ou frágil, minimizando a necessidade de
movimentar o produto, assim movimentando os processos e pessoas para o
produto.
Pode-se visualizar um exemplo de arranjo físico de posição fixa através da
figura 3.
Figura 3: Arranjo físico de posição fixa, exemplo.

Fonte: Adaptado de Gaither e Frazier (2002).

 41

B) Arranjo físico por processo

Para Slack, Chambers e Johnston (2002), é assim chamado porque recursos
transformadores que constituem o processo na operação dominam a decisão sobre
o arranjo físico. Neste caso, processos similares são localizados juntos um do outro.
A razão pode ser que seja pertinente para a operação mantê-los juntos.
Para Gaither e Frazier (2002), o layout por processo define layouts funcionais
que são projetados para ter flexibilidade de acomodar uma grande variedade de
projetos de produtos e etapas de processos.
Logo, Martins e Laugeni (1998) relatam algumas características do layout por
processo: flexível para atender a mudanças de mercado; atende a produtos
diversificados em quantidades varáveis ao longo do tempo; apresenta um fluxo
longo dentro da fábrica; adequado a produções diversificadas em pequenas e
médias quantidades; possibilita uma relativa satisfação no trabalho.
Gaither e Frazier (2002) complementam com a figura 4 que ilustra o fluxo do
layout por processo.
Figura 4: Arranjo físico por processo, exemplo.

Fonte: Adaptado de Gaither e Frazier (2002).

C) Arranjo físico celular

Slack, Chambers e Johnston (2002) explicam que é como os recursos
transformados, contudo na operação, são pré-selecionados para movimentar-se
para uma parte específica da operação, em que todos os recursos transformadores
necessários a atender as suas necessidades imediatas de processamento se
encontram. A célula sozinha pode ser arranjada segundo um layout por processo ou
por produto.
No mesmo ponto de vista, Martins e Laugeni (1998), explicam que a célula de
manufatura consiste em arranjar em um só local máquinas diferentes que possam
fabricar o produto inteiro. Cita como características do layout celular: relativa
 42

flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto; especifico para uma família de
produtos; redução de transporte de material; redução de estoques; permite elevado
nível de qualidade e produtividade.
Gaither e Frazier (2002) completam que na manufatura celular as máquinas
são agrupadas em forma que funcionam em sequencia para atender uma família de
peças que tem processos similares. Enfatiza que ao desenvolver um layout o
primeiro passo é a decisão quanto a formação da célular, onde cabe definir sobre
quais máquinas de produção e quais peças devem ser agrupadas em uma célula e
posteriormente as máquinas são organizadas dentro de cada célula. Finaliza com a
figura 5 que exemplifica a manufatura celular.
Figura 5: Arranjo físico celular, exemplo.

Fonte: Adaptado de Gaither e Frazier (2002).

D) Arranjo físico por produto

No ponto de vista de Slack, Chambers e Johnston (2002), envolve encontrar
os recursos produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor
conveniência do recurso que está sendo transformado. Cada produto, elemento de
informação ou cliente mantém um roteiro predefinido em que a sequência de
atividades requerida compatibiliza com a sequência em que os processos foram
arranjados fisicamente.
Na visão de Gaither e Frazier (2002) o layout por produto é objetivado para se
acomodar exclusivamente ao produto a ser fabricado e são projetados para permitir
um fluxo linear de materiais ao longo do processo de produção. Consiste em fazer
uma sequencia de processos para fazer um único produto, onde os processos são
altamente repetitivos aos colaboradores que possuem lugares fixos na linha e ao
executar sua tarefa o produto avança ao próximo processo, em linha de fluxo.
 43

Moreira (1998) complementa que o arranjo físico por produto é usado quando
há necessidade de uma sequencia linear de operações, onde cada centro de
trabalho torna-se responsável por uma parte especifica do produto. Relata como
características a adequação a produtos com alto grau de padronização, com pouco
ou nenhuma diversificação, produzidos em grandes quantidades e de forma
contínua.
Martins e Laugeni (1998) sugerem que o arranjo físico ou layout por produto
também pode ser chamado de layout em linha, onde as máquinas ou estações de
trabalhos são alocadas de acordo com a sequencia de operações necessárias para
a fabricação do produto. Finaliza exaltando características que podem ser vistas
como negativas, em visão deste processo, como a necessidade de alto investimento
em máquinas, a tendência a gerar monotonia e estresse nos operadores e que pode
apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados.
Gaither e Frazier (2002) exemplificam o layout por produto com a figura 6.
Figura 6: Arranjo físico por produto, exemplo.

Fonte: Adaptado de Gaither e Frazier (2002).

Logo, Gaither e Frazier (2002) chamam atenção que não há um melhor lugar
propriamente fixado para a melhor definição da localização de instalações em uma
organização, e sim diversas localizações boas, que podem variar de acordo com o
ponto de vista. Descrevem que diferentes locais terão potencialidades e fragilidades,
onde deve se escolher o que traz o maior número de benefícios. É uma definição
bastante estratégica e geralmente definida após muitos estudos.
Corrêa e Corrêa (2011) completam que o objetivo primordial da definição do
layout é apoiar a estratégia competitiva da operação, assim deve-se um alinhamento
correto entre a escolha do arranjo físico e as prioridades competitivas da
 44

organização. Cita ainda algumas características que a escolha de um layout

adequado pode proporcionar a uma organização, como por exemplo: reduzir custos
e tempos de movimentação interna e materiais, produtos e pessoas, utilizar
adequado espaço físico de forma eficiente, facilitar a comunicação entre operações,
alinhar fluxos de processos contínuos, entre outros.

2.5.2 Ergonomia
Referente à ergonomia, para Corrêa e Corrêa (2011), qualquer que seja o
trabalho, sempre implicará pessoas interagindo com recursos físicos. A maneira
como acontecem essas interações podem tornar o trabalho simples ou impossível
de ser concluído. Podem ocorrer consequências imediatas à saúde e bem-estar das
pessoas que realizam o trabalho ou suas consequências podem manifestar-se com
o passar do tempo, delimitando as capacidades ou o seu tempo de vida. As
interações entre o indivíduo e o ambiente físico na hora de realizar o trabalho devem
merecer atenção redobrada do projeto do trabalho, em vista disso se trata
ergonomia.
De acordo com a Associação Brasileira de Ergonomia (ABERGO), a
ergonomia é definida como "uma disciplina científica relacionada ao
entendimento das interações entre os seres humanos e os outros elementos
ou sistemas, e à aplicação de teorias, princípios, dados e métodos a
projetos a fim de otimizar o bem-estar humano e o desempenho global do
sistema" (CORRÊA, CORRÊA, 2011, p. 357).

Em continuidade a sua ideia, Corrêa e Corrêa (2011) descrevem que

ergonomia concerne ao projeto do trabalho, em busca da aplicação dos
conhecimentos científicos, concebendo os dispositivos, o equipamento e o ambiente
de forma a obter o uso mais produtivo das capacidades das pessoas, mantendo-lhes
a saúde e o bem- estar.
Na mesma visão Slack, Chambers e Johnston (2002), mostram que a
ergonomia preocupa-se primeiramente com os aspectos fisiológicos do projeto do
trabalho, desta forma, com o corpo humano e como ele ajusta-se ao ambiente. Em
muitas operações produtivas, novas demandas, tecnologias e métodos de trabalho
reconcentraram a atenção em como os indivíduos se ligam às partes físicas de seus
trabalhos. Compreender como os locais de trabalho afetam o desempenho, a fadiga,
o desgaste e os danos físicos são parte da abordagem ergonômica do projeto de
trabalho.
 45

Slack, Chambers e Johnston (2002) prosseguem relatando que inúmeras

melhorias ergonômicas estão inicialmente preocupadas com o que são chamados
aspectos antropométricos do trabalho, ou seja, os aspectos relacionados a tamanho,
forma e outras habilidades físicas das pessoas. A ergonomia também se preocupa
com a forma com que as capacidades sensoriais dos indivíduos são usadas em
seus trabalhos. Estes assim chamados aspectos neurológicos do projeto do trabalho
incluem visão, tato, som e talvez mesmo o cheiro que tem no local de trabalho, para
dar informações para um operador, e a forma pela qual um operador transmite
instruções de volta para o local de trabalho.

2.6 Planejamento e Controle da Produção

Para Slack, Chambers e Johnston (2002), planejamento e controle de

produção (PCP) é o gerenciamento das atividades da operação produtiva, de forma
a satisfazer de modo contínuo a demanda dos consumidores. Seja qual for a
operação produtiva requer planos e controle, mesmo que o nível de formalidade e os
detalhes possam variar. Algumas operações são mais difíceis de controlar do que as
outras. Essas atividades de projeto determinam a forma e a natureza do sistema, os
recursos que possui e por mais que impactem nos processos vigentes de
administração da produção não se preocupam com o andamento do processo no
dia-a-dia.
Slack, Chambers e Johnston (2002) citam como exemplo a rotina de um
hospital, em uma atividade cotidiana para os colabores de uma cirurgia. Relata que
quando o paciente chega ao hospital, muito do planejamento para cirurgia já
ocorreu, como a reserva da sala de operações, a definição dos médicos e das
enfermeiras que devem fazer a cirurgia, e estes recebem previamente todas as
informações com relação à condição do paciente.
Para Corrêa e Corrêa (2011) são necessárias algumas observações especiais
para elaborar um adequado planejamento e controle da produção, como ter uma
visão realista do futuro, ter conhecimento sobre a real situação presente, ter um bom
modelo e visão de planejamento para transcrever a visão de demanda futura em
planejamento a ser produzido e também um bom processo decisório para consolidar
com os objetivos que se pretende atingir.
Em continuidade Corrêa e Corrêa (2011) escrevem que a agilidade do
processo de apontamento da situação presente deve ser compatível com a
 46

frequência de replanejamento. Se isto não ocorrer, o replanejamento se dará sobre

bases irreais, tornando-se, na melhor das hipóteses neutro e, na pior, prejudicial ao
desempenho da organização.
Em relação à previsão de demanda independente, que se relaciona a uma
previsão da demanda que, se esperar, ocorrerá. Esta se refere, por exemplo, à
demanda que o mercado consumirá, com os itens sendo vendidos diretamente ao
cliente. Se a parte da demanda de um item é independente, ele passa a ser
considerado um item de PMP, que significa Planejamento Mestre de Produção de
Operações.
Demanda dependente identifica as quantidades do item em questão que
serão vendidas no futuro como parte de algum outro produto ou pode ser calculado
como função de alguma "decisão" sobre controle da operação ou da organização em
que se insere. Já os pedidos em carteira, referem-se às ordens de consumidores de
produtos que já foram vendidos, mas ainda não foram despachados.
A demanda total representa a combinação das três anteriores, contudo os
pedidos fixados entram contra as previsões feitas, esses registros, à medida que os
pedidos vão entrando e surgindo na linha de pedidos de carteira, vão deduzindo as
quantidades correspondentes da linha de previsão de demanda independente.
Slack, Chambers e Johnston (2002), explicam que saber o que os
consumidores vão querer de uma operação nunca é totalmente certo, porém
algumas operações podem prever a demanda com mais capacidade que outras.
Algumas operações não possuem alternativa que não seja tomar decisões
sobre como suprirão a demanda sem ter qualquer visibilidade firme antecipada dos
pedidos dos clientes. Por exemplo, os clientes não têm que informar
antecipadamente um supermercado quando terão necessidade de comprar
determinado produto.
Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) ressaltam que o PCP é um elemento
central na estrutura das organizações com sistemas de manufatura e decisivo para
as atividades que realizam. Ressalta que é muito difícil encontrar sistemas de PCP
iguais, pois fatores como tipo de indústria, tamanho da organização e diferentes
estruturas administrativas são responsáveis pela diferenciação. Independente do
tipo de processo de planejamento da produção, sistema de manufatura e estrutura
administrativa, o PCP deve seguir um conjunto básico de atividades.
 47

Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) estruturam na figura 7 as atividades

que são necessárias para realizar um adequado planejamento e controle da
produção, ressalta que não necessariamente todas as atividades devem ser
executadas na área especifica indicada, isto pode variar de acordo com a
configuração organizacional adotada pela empresa.
Figura 7: Estrutura do processo decisório do PCP.

Fonte: Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010).

Na perspectiva de Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) a previsão de

demanda é de grande importância para que as organizações consigam elaborar um
adequado planejamento estratégico. Ressalta que mesmo em organizações que
produzem sobre encomenda, onde não há estudos formais para avaliar a demanda
do mercado, o estudo formal da demanda pode ser estratégico à organização,
trazendo redução de custo e reduzindo risco de falta de materiais.
Em continuidade, Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010), classificam as
previsões de demanda em três tipos: curto prazo, médio prazo e longo prazo.
 48

 Curto prazo está relacionado à programação da produção e decisões

relativas ao controle de estoque. Para esta é utilizado o Plano Mestre de
Produção.
 Médio prazo pode variar de seis meses a um ano o horizonte de
planejamento. Plano agregado de produção e orçamento anual utilizam
como base estas informações.
 Longo prazo estende o horizonte de planejamento de um a dois anos ou
mais. Serve como auxilio para decisões estratégicas da organização,
como ampliação da estrutura, alterações nos produtos ou nas linhas de
produtos, desenvolvimento de novos produtos, realocação de cenário,
entre outros.
O planejamento de recursos de longo prazo, na visão de Pasqualini, Lopes e
Siedenberg (2010), é necessário para as organizações se prepararem para suas
necessidades futuras, onde por meio de estudos devem formular objetivos
estratégicos para avaliar a necessidade de investimentos em máquinas,
equipamentos, estruturas físicas, mão de obra e tecnologia, que geralmente não
consegue se adquirir em curto prazo.
O planejamento agregado da produção, no entendimento de Gaither e Frazier
(2002), refere-se a um planejamento de médio prazo que é inserido adicionalmente,
posterior à definição do planejamento a longo prazo. É criado a partir da
necessidade de acompanhar a demanda crescente do produto que não estava
planejada a longo prazo, onde cria-se a necessidade de inserir planos de produção
adicionais ao planos de produção já existentes.
Na visão de Moreira (1998) o planejamento de controle da produção deve ser
elaborado um Plano Mestre de Produção (PMP ou MPS) para os produtos a serem
produzidos, onde este irá demonstrar de uma forma simplificada quais itens serão
produzidos, qual a quantidade deve ser produzida e em que momento haverá
necessidade de produção. Ressalta que geralmente o PMP contempla a
necessidade de produção para um determinado período que pode variar de algumas
semanas até um ano e deve ser atualizado periodicamente, de acordo com a
definição estruturada da organização.
 49

Tabela 1: Aspecto do Plano Mestre de Produção.

Semanas
Produtos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
P1 500 400 500 400
P2 100 100 100 100 100 100
P3 800 800
P4 200 300 200 300 200 200
Fonte: Adaptado de Moreira (1998).

A tabela 1 demonstra como pode ser desenvolvido um plano mestre de

produção. Moreira (1998) complementa que pode ser uma tarefa complexa chegar a
um PMP que compatibilize com as necessidades de produção e capacidade
disponível da organização. O processo de definição deve ser conduzido por
tentativas até definir qual melhor se adequa à estrutura da organização.
O planejamento de materiais, na perspectiva de Pasqualini, Lopes e
Siedenberg (2010), condiz à atividade onde se faz necessária a avaliação e
levantamento da quantidade total necessária de materiais que será necessário para
a produção. Procura fazer o cruzamento das informações do PMP e cruzar com as
informações de estoques físicos para resultar na informação de quanto, quando e
qual material terá necessidade. Tem como objetivo mínimos estoques possíveis,
para reduzir o capital investido em estoque e atender aos clientes, internos e
externos, nos momentos corretos.
O planejamento e controle da capacidade, de acordo com Pasqualini, Lopes e
Siedenberg (2010), é a atividade que tem como objetivo quantificar a carga de cada
centro de trabalho para o período futuro, visando prever se haverá capacidade
produtiva suficiente para alocar toda necessidade de produção. O planejamento tem
como função fornecer informações para programar os materiais, identificar gargalos,
estabelecer a programação a curto prazo e fornecer informações para programar
investimentos necessários a longo prazo. O controle tem como função acompanhar
a produção executada, comparar com os níveis planejados e executar medidas
corretivas caso estejam não conformes.
Os níveis de eficiência gerados pela comparação do planejado e do realizado
permitem determinar o percentual de informações corretas planejadas,
demonstrando o desempenho de cada centro de trabalho e desempenho de todo
sistema de manufatura.
 50

A programação e sequenciamento da produção, para Martins e Laugeni (1998),

acontecem em três níveis, onde no primeiro nível é elaborado o PMP, que busca
transparecer as quantidades de cada tipo de produto que devem ser produzidos em
determinados períodos de tempo. O segundo nível é onde ocorre a emissão das
ordens, durante o planejamento de materiais, utiliza como base de informação o
PMP e indica quais itens devem ser reabastecidos e em quais datas. O terceiro nível
faz a liberação para a produção, onde determina para cada ordem de fabricação
quando é necessário iniciar o processo e quanto tempo é necessário para concluir a
atividade planejada.
O controle da produção e materiais, a partir da visão de Pasqualini, Lopes e
Siedenberg (2010) tem como função acompanhar a fabricação e compra de
materiais, com o objetivo de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos.
Também deve recolher informações como quantidade de horas trabalhadas,
quantidade de refugos, quantidade de material utilizado e quantidade de itens
produzidos.

2.7 Estudo da Capacidade Produtiva

A capacidade produtiva de uma empresa pode ser definida, de acordo com

Slack, Chambers e Johnston (2002), a forma que as organizações organizam o nível
de atividade que agregam valores e que podem alcançar em condições normais de
produção dentro de determinado período de tempo. Prover a capacidade produtiva
para satisfação das demandas atuais e futuras é uma responsabilidade fundamental
da administração de produção.
Em muitas organizações existe uma grande diferença entre a produção nas
diversas partes dos processos. Entretanto, as organizações encontram-se com
alguns setores de sua operação funcionando abaixo de sua capacidade, enquanto
outros setores estão em sua capacidade máxima. Os setores que estão trabalhando
em sua capacidade máxima determinam as restrições de capacidade de toda a
operação.
A capacidade produtiva pode ter três tipos de visões: perspectiva para longo,
médio ou curto prazo. Em longo prazo apresenta decisões importantes a serem
tomadas para o futuro e que geralmente demoram a acontecer e necessitam valor
elevado de investimento como ampliação da estrutura fabril ou aquisição de
máquinas. Quando identificada a necessidade para médio prazo, os gerentes de
 51

produção devem decidir como ajustar a capacidade da operação a fim de atender a

demanda, geralmente investimentos em ferramentas mais produtivas e
manutenções de máquinas. Os gerentes de produção também devem fazer ajustes
de capacidade de curto prazo que lhes permitam flexibilizar o volume produzido por
um curto período, onde o gargalo pode ser encontrado em número de pessoas ou
quantidade de turnos produtivos.
A previsão da demanda é um input principal para a decisão do planejamento
e controle de capacidade, que é normalmente uma responsabilidade de gerência de
produção. Sem uma boa estimativa de demanda futura não é possível planejar
efetivamente para futuros eventos.
Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) constatam diversos objetivos da
determinação da carga de máquina e da carga de mão de obra:
 Determinar se um equipamento tem capacidade de produzir volume de
produção programado;
 Possibilitar a total utilização do equipamento;
 Determinar a necessidade ou não da compra de outro equipamento
similar;
 Possibilitar a análise da utilização do equipamento;
 Facilitar a determinação do grau de eficiência do equipamento;
 Demonstrar claramente se o equipamento está sendo bem ou mal
aproveitado;
 Estabelecer a quantidade correta de mão de obra;
 Manter o custo dos produtos dentro de um padrão de mão de obra
preestabelecido;
 Facilitar a distribuição de pessoal;
 Garantir a versatilidade no controle da mão de obra e nos ajustes de
produção.
Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) complementam que os fatores básicos
que influenciam no cálculo da carga de máquina e carga de mão de obra são:
programa de produção, tempo padrão de processo, produtividade e eficiência.
Em continuidade Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) explicam que
programa de produção consiste na definição da quantidade de peças, ou produtos
ou unidades que deve ser fabricado em determinado período de tempo.
 52

Explicam ainda que o tempo padrão de operação é o tempo consumido por

um equipamento e/ou pessoa para realizar uma operação na produção de uma
unidade de produto ou serviço. Esse tempo é definido com base em algumas
medições com mecanismo regulador do processo de produção, de forma a
proporcionar uma produção continua e eficaz, garantindo uma perfeita ergonomia ao
realizador da operação. Para garantir esta perfeita ergonomia é adicionada uma
tolerância no calculo de carga de máquina que pode variar dependendo do tipo de
processo, a fim de garantir um perfeito ritmo de processo e conforto ao operador.
O fator de ritmo do processo precisa ser considerado, a capacidade individual
de quem realiza o processo. Para Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) para
avaliar este aspecto normalmente se considera o “CHA”, que é o Conhecimento,
Habilidade e Atitude do operador. Onde um operador normal representa fator de
ritmo 1, um operador bem atribuído, por exemplo, pode ser considerado fator de
ritmo 0,9 e um operador em processo de treinamento pode ser considerado, por
exemplo, fator de ritmo 1,1.
Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) completam que para se calcular o
tempo padrão de uma operação deve-se explodir a operação em seus elementos
mais simples, permitindo uma medição de tempos e movimentos, além de fazer a
quantificação do tempo através de diversas tomadas de tempo, por representativos
ciclos que representem realmente a produção. O quadro 2 demonstra como deve ser
realizado o calculo de tempo padrão de um processo de produção.

Quadro 2: Determinação do Tempo Padrão de Operação.

Fonte: Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010. p. 87).

 53

O quadro 2 demonstra o detalhamento da terminação do tempo padrão da

operação de furar uma peça, para isso foi cronometro cinco peças, objetivamente a
criar um tempo médio de operação e definir o tempo padrão da operação.

2.7.1 Carga de Máquina

Para Moreira (1999), carga máquina é a quantidade precisa de tempo de

funcionamento de uma máquina ou equipamento, com o propósito de cumprir um
determinado volume de produção. Para fazer uma estimativa de equipamentos
necessários é preciso analisar cada um dos itens que serão produzidos e as
operações envolvidas. Calcula-se, então, o tempo de processamento para cada
operação, de modo que os equipamentos não operem durante todo o tempo, devido
a paradas inevitáveis para preparação para as operações, manutenção e previsões
para falhas, deve-se estimar a eficiência da operação, isto é, a fração do tempo em
que se espera que o equipamento esteja operando.
Exemplo: Supõe-se que uma determinada operação faça parte do
processamento de um produto deva ser repetida N vezes ao dia, durante o qual a
máquina estará em princípio disponível por (h) horas, tempo esse que depende
diretamente do número de turnos de trabalho. Estando o tempo (t) de cada operação
expresso em minutos, o número (m) de máquinas necessárias para acomodar todas
as operações será o número de máquinas igual ao tempo de operação vezes o
número de operações dividido pelo tempo de 60 minutos vezes (h) horas/maquina
vezes a eficiência.
Esta equação define o número de máquinas necessárias para cumprir
determinada operação associada a um produto bem definido. Assim, se essa
mesma operação estiver presente no processamento, feito no mesmo tempo, de
outro produto, esta equação pode ser novamente aplicada, sendo provável que varie
o tempo de operação (t) e o número N de operações. Logo, para cada produto (i)
calcula-se o número de máquinas necessárias. O número final de máquinas que se
precisa cobrir a mesma operação para todos os produtos processados ao mesmo
tempo será a soma dos resultados dos cálculos isolados.
Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) definem em uma fórmula matemática
como descobrir a carga máquina:

Carga Máquina = Programa de Produção x Tempo Padrão

 54

Exemplo: Programação de Produção = 600 peças por dia

Tempo Padrão = 0,18 minutos por peça
Assim, podemos calcular Carga Máquina = 600 pçs / dia x 0,18 min / pç
Chegando ao resultado Carga Máquina = 108 minutos por dia.
Significa que para realizar o programa de produção serão necessários 108
minutos da máquina funcionando por dia.

2.7.2 Carga de Mão-de-Obra

Gaither e Frazier (2002) definem a carga de mão-de-obra como determinação

dos recursos de mão-de-obra necessária para cumprir um determinado programa de
produção em um específico período de tempo. Três fatores importantes afetam a
produtividade mão-de-obra: desempenho do empregado no trabalho; tecnologia,
máquinas ferramentas e o método de trabalho que sustentam e auxiliam o trabalho
deles; e qualidade de produto.

„Se a produtividade for vista pelos empregados como um meio de satisfazer

suas necessidades, é provável que isso resulte em elevada produtividade.
Assim que os empregados tiverem suas necessidades satisfeitas através de
recompensas condicionadas à produtividade, é provável que o processo se
repita. (GAITHER, FRAZIER, 2002. p. 463).

Os sindicatos de trabalhadores e grupos de trabalho podem inspirar os

empregados para que sejam produtivos ou improdutivos. Os gerentes de operações
devem reconhecer a influência que os grupos de trabalho têm sobre a produtividade
da mão-de-obra e desenvolver grupos de trabalho cooperativos selecionando
empregados com cuidado, para esses grupos desenvolverem normas grupais
através da efetiva cooperação e comunicação.

Alguns cientistas do comportamento argumentam que as funções da linha

de montagem são cansativas e monótonas e que os trabalhadores não
satisfazem suas necessidades de socialização, auto-estima e auto-
realização nesses trabalhos. Os elevados índices de absenteísmo e
rotatividade entre os trabalhadores parecem validar esses argumentos.
(GAITHER, FRAZIER, 2002, p. 464).

Esta crítica tem como alvo o elevado nível de especialização nesses

empregos. Especialização de mão-de-obra significa o número de tarefas que um
empregado executa. Um trabalho altamente especializado é aquele em que o
trabalhador executa repetitivamente somente uma estreita variedade de atividades.
 55

Diversas propostas de mudança nos trabalhos especializados para que

abranjam uma faixa mais satisfatória das necessidades são: treinamento
multifuncional, ampliação do trabalho e enriquecimento do trabalho.
O treinamento multifuncional treina os trabalhadores para que estes executem
várias funções com a finalidade de que eles possam ser transferidos de um trabalho
para outro quando necessário. Ampliação do trabalho é adicionar tarefas similares
ao trabalho dos trabalhadores, isto é chamado de ampliação horizontal do trabalho.
Logo, o enriquecimento do trabalho é acrescentar mais planejamento, inspeção e
outras funções administrativas ao trabalho dos trabalhadores, isto é chamado de
ampliação vertical do trabalho.
A produção em equipe é organizar os trabalhadores em equipes de trabalho,
selecionando trabalhadores e treinando-os para trabalhar em equipes, atribuindo
alguma responsabilidade pela administração da produção às equipes. Criar equipes
de trabalho eficientes significa mais do que apenas juntar trabalhadores. Também,
exige treinamento em eficiência de equipe, resolução de conflitos, medição do
desempenho da equipe e sistemas de motivação.
Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) destacam que a carga de mão-de-
obra pode ser calculada através de uma fórmula matemática, a fim de quantificar
quantos operários serão necessários para determinado programa de produção:

Carga de Mão-de-Obra (CMO) = Programa de Produção x Tempo Padrão

Tempo total disponível de um operário por dia

Exemplo: Programa de Produção = 700 unidades por dia.

Tempo Padrão = 1,97 minutos por unidade.
Tempo total disponível de um operário por dia = 480 minutos.
CMO = 700 x 1,97 = 1.379 = 2,97 operários.
480 480
O exemplo demonstra que para realizar o programa de produção proposto,
serão necessários 2,87 operários, ou seja, três, pois não é possível subdividir
pessoas.
Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) completam que para a correta
definição do cálculo de carga máquina ou carga mão de obra é necessário seguir
sete passos, relacionados a seguir.
 56

1º Passo: Determinação do programa de produção diário.

1 dia de trabalho = 8 horas = 480 minutos.
Programa mensal = 6.000 unidades.
1 mês = 20 dias úteis.
Programa de produção diário = 6.000 peças/mês = 300 peças/dia
20 dias/mês
2º Passo: Determinação do tempo padrão.
Supondo que a peça a ser produzida necessite de três processos distintos de
produção, denominados por processo de retífica, fresadora e furadeira, e tem
padrões de tempos estipulados para cada tarefa, conforme quadro 3.
Quadro 3: Tempo Padrão Estipulado.

Fonte: Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010. p. 94).

3º Passo: Inclusão do índice de eficiência.

Considera-se que cada uma das máquinas está disponível para o trabalho por
480 minutos/dia, quando o índice de eficiência das atividades é de 100%. Quando,
porém, o índice de eficiência é de, por exemplo, 85% desse tempo, ela só poderá
produzir por 408 minutos. O restante do tempo será consumido pelas atividades
auxiliares (manutenção, reparos, preparação, etc.).
4º Passo: Inclusão do índice de produtividade.
Quanto uma operação é realizada estritamente de acordo com o tempo
padrão, considera-se que sua produtividade é de 100%. Quando, porém, o índice de
produtividade for inferior a 100%, o tempo necessário para realizar aquela tarefa
será superior ao tempo padrão. No exemplo exposto por Pasqualini, Lopes e
Siedenberg (2010) encontra-se a situação exposta no quadro 4.
Quadro 4: Tempo Real Necessário.

Fonte: Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010. p. 95).

 57

O tempo realmente necessário é obtido através da divisão do tempo padrão

pelo índice de produtividade, tendo como resultado o tempo realmente necessário
para executar a operação, uma vez que a produtividade não é 100%.
5º Passo: Determinação da carga máquina em minutos ao dia.
Produção: 300 peças/dia.
Tempo real necessário por peça nas máquinas:
 Retífica: 8,40 min/peça
 Fresadora: 4,37 min/peça
 Furadeira: 2,40 min/peça
Retífica: 300 peças/dia X 8,40 min/peça = 2.520 min/dia.
Fresadora: 300 peças/dia X 4,37 min/peça = 1.311 min/dia.
Furadeira: 300 peças/dia X 2,40 min/peça = 720 min/dia.
6º Passo: Determinação do número de máquinas necessário.
Pode ser visualizado que para atender o programa de produção de 300
peças/dia é necessário que as máquinas trabalhem mais tempo que há disponível
por dia. Se a empresa optar por trabalhar apenas 8 horas por dia, terá apenas 480
minutos disponível, quando a eficiência for de 100%. Assim, precisará de mais
máquinas do mesmo tipo para cumprir o programa de produção.
No terceiro passo foi verificado que a eficiência é de 85%, assim cada
máquina trabalha apenas 408 minutos por dia. Nesta perspectiva o quadro 5
demonstra o número de máquinas necessário para atender o programa de
produção.
Quadro 5: Determinação do Número de Máquinas.

Fonte: Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010. p. 96).

Deve ser observado que é impossível trabalhar com fragmentos de máquinas,

o arredondamento deve ser feito sempre para cima, ou seja, se o cálculo indicar a
necessidade de 6,17 máquinas, serão necessárias 7 máquinas para atender o
programa de produção. Nesta condição haverá sobra de horas-máquina.
 58

Tendo a informação dos tempos calculados para cada máquina e do número

de máquinas necessário, é possível abstrair outros dois conceitos: os índices de
ocupação e de ociosidade das máquinas, conforme:
Ocupação = Carga de máquina total
Nº de máquinas X Tempo real disponível
Como resultado será obtido um número-índice que, multiplicado por 100%,
indicará o percentual de ocupação da referida máquina. A ociosidade é representada
pela diferença entre este percentual e 100%.
Ociosidade = (1 – saturação) ou, percentualmente: 100% - % de ocupação.
O quadro 6 expõe os índices conforme exemplo de Pasqualini, Lopes e
Siedenberg (2010).
Quadro 6: Saturação e Ociosidade de Máquinas.

Fonte: Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010. p. 97).

7º Passo: Determinação da carga de mão de obra.

Por fim, é possível determinar o número de pessoas necessárias para cumprir
o programa de produção estabelecido. É importante ressaltar que o trabalho das
pessoas envolve certa flexibilidade, onde trabalha determinado tempo em uma
máquina e depois se desloca para realizar o trabalho em outra.
Considerando todas as implicações dos fatores (programa de produção,
tempo padrão, produtividade, eficiência), chegamos à conclusão de que são
necessários 2.520 min/dia de retíficas funcionando, 1.311 min/dia de fresadoras
funcionando e 720 min/dia de furadeiras funcionando. No total 4.551 minutos/dia de
máquinas funcionando realizando operações de manufatura.

Número de trabalhadores = Tempo total de funcionamento necessário

Tempo total de um trabalhador por dia
Como cada trabalhador está disponível durante 480 minutos por dia, serão
necessários 9,48 (ou seja, 10) trabalhadores para cumprir o programa de produção.
 59

2.7.3 Eficiência

Para Corrêa e Corrêa (2011) a eficiência procura refletir quão bem o período
de disponibilidade do processo está sendo gerado, se comparado a uma saída dita
como padrão. A expressão saída padrão dá a ideia de quanta capacidade o
processo tem de gerar saídas enquanto está efetivamente em processo. Assim, a
eficiência é igual a saídas demonstradas em capacidade efetivamente disponível por
suas saídas padrão em capacidade efetivamente disponível. Como exemplo, pode-
se imaginar um processo de prestação de serviços que trabalhe 8 horas por dia. Sua
capacidade total teórica é de 8 horas por dia. Dessas 8 horas por dia, o setor
trabalhou apenas 6 horas, então significa que a eficiência em capacidade
efetivamente disponível de 3,5 clientes por hora por 4 clientes por hora de saídas
padrão em capacidade efetivamente disponível é de 87,5%.
Na mesma linha de pensamento, Martins e Laugeni (1999) dizem que a
eficiência é a relação entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua
produção (input), medidos na mesma unidade. É usual em eficiência de sistemas
físicos, onde é sempre menor que 1, e em sistemas econômicos, onde deve ser
maior que 1. Assim, eficiência é a relação entre o que se produz pelo que deveria
ser produzido, utilizada para o controle das atividades secundárias, objetivando
aumentar a produção sem ser necessários investimentos de capital e mão-de-obra
adicional.
Na concepção de Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) eficiência é
considerado a relação entre o que se produz e o que deveria ser produzido, e
relaciona-se ao controle das atividades auxiliares, com a qual se pode aumentar a
produção sem a necessidade de investir em máquinas ou mão de obra adicional.
Para Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) o índice de eficiência pode ser
calculado a partir de variadas referencias como um dia de produção, um setor
produtivo ou um processo específico, tomando como base as seguintes
informações.

Índice de Eficiência = Produção X Tempo Padrão

Tempo Total de Trabalho
Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) exemplificam a determinação do
índice de eficiência em determinada situação que uma pessoa produz 360 peças em
 60

8 horas de trabalho. O tempo padrão de operação é considerado 0,80 min/peça. A

máquina ficou parada durante 3 horas do dia por falta de energia. Demonstram
assim o calculo da eficiência:
Índice de Eficiência = 360 peças/dia X 0,80 min/peça = 60%
480 min/dia

2.7.4 Produtividade

Gaither e Frazier (2002) explicam que a produtividade é a quantidade de

produtos produzidos com os recursos utilizados. A produtividade num intervalo de
tempo geralmente é medida pela produtividade igual a quantidade de produtos ou
serviços produzidos pela quantidade de recursos utilizados.
A produtividade varia com a quantidade de produção em relação à quantidade
de recursos utilizados, pode ser aumentada de diversas formas: aumentar a
produção utilizando a mesma quantidade ou quantidades inferiores de recursos;
diminuir a quantidade de recursos utilizados enquanto a mesma produção é mantida
ou aumentada; permitir que a quantidade de recursos utilizados aumente contanto
que a produção se aumente mais; e permitir que a produção diminua contanto que a
quantidade de recursos utilizados diminua mais.

A produtividade de um recurso é a quantidade de produtos ou serviços

produzidos num intervalo de tempo dividido pela quantidade necessária
desse recurso. A produtividade de cada recurso pode e deve ser medida.
(GAITHER, FRAZIER, 2002. p. 459).

Medidas como as que se seguem poderiam ser usadas para determinar a

produtividade num intervalo de tempo: capital para o número de produtos produzidos
divididos pelo valor do ativo; materiais: como o número de produtos produzidos
divididos pelo dinheiro gasto em materiais; mão-de-obra-direta: número de produtos
produzidos divididos pelas horas de mão-de-obra; e gastos gerais com o número de
produtos produzidos divididos pelo dinheiro despendido com gastos gerais.
Para Martins e Laugeni (1999), o termo produtividade é hoje exaustivamente
usado não só nas publicações especializadas como também no dia-a-dia da
imprensa. Uma análise cuidadosa nos leva a duas definições básicas denominadas
como produtividade parcial e produtividade total.
Produtividade parcial é a relação entre o produzido, mensurado de alguma
forma, e o consumido de um dos insumos (recursos) utilizados. Portanto, a
 61

produtividade da mão-de-obra é uma medida de produtividade parcial, sendo válido

também para a produtividade do capital.
Produtividade total é a relação entre a medida do output gerado entre dois
instantes a preços do instante inicial, e a medida do input consumido entre os dois
instantes, a preços do instante inicial. A produtividade é uma avaliação feita entre
dois instantes no tempo, assim, faz sentido diz que a produtividade no dia, no mês,
no ano pode variar. Consequentemente, a variação da produtividade é avaliada
entre dois períodos consecutivos ou não.
Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) descrevem produtividade como a
relação entre o que se produz pelo que deveria ser produzido, onde relaciona-se
diretamente para o controle da mão de obra direta, objetivando o aumento da
produção sem investir em máquinas ou mão de obra adicional.
Para Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) o índice de produtividade pode
ser calculado a partir de variadas referencias como um dia de produção, um setor
produtivo ou um processo específico, tomando como base as seguintes
informações.
Índice de Produtividade = Produção X Tempo Padrão
Tempo Real de Trabalho
Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) exemplificam a determinação do
índice de produtividade em determinada situação que uma pessoa produz 360 peças
em 8 horas de trabalho. O tempo padrão de operação é considerado 0,80 min/peça.
A máquina ficou parada durante 3 horas do dia por falta de energia. Demonstram
assim o calculo da produtividade:
Índice de Produtividade = 360 peças/dia X 0,80 min/peça = 96%
480 min/dia – 180 min/dia

2.8 Processo de Injeção

Conforme a Dow Chemical Company mais de 30% dos plásticos processados

são por moldagem de injeção, sendo uma das ferramentas de fabricação mais
importantes para a indústria de plásticos, desde o ano de 1956, quando se
patenteou a rosca oscilante.
Na visão da Dow Chermical Company o processo de injeção consiste em
fundir o plástico na extrusora, utilizando o parafuso desta, que é a rosca oscilante da
máquina, para injetar o plástico em um molde, onde assume o formato do molde e é
 62

resfriado até poder ser removido do molde. Dois fatores são determinantes para o
processo de injeção: velocidade e consistência.
A velocidade com o objetivo de maximizar a produção e minimizar o ciclo
produtivo, que consiste no tempo para fundir o material plástico, injetá-lo no molde,
resfria-lo e obter uma peça acabada. Utilizar moldes com múltiplas cavidades
também pode aumentar a produção.
A consistência no processamento resulta do bom controle de temperatura do
plástico, de pressão ao preencher o molde, da velocidade de injeção e das
condições de resfriamento. Estas quatro variáveis são interdependentes e podem
ser utilizadas para compreender as alterações do processo e resolver problemas,
devem ser analisadas individualmente em cada caso, pois podem variar de acordo
com o material, da aplicação ou das preferencias do moldador.
Figura 8: Máquina de Injeção.

Fonte: Dupont (2015).

Apesar de aparentemente ser um processo simples, é muito complexo em

função do grande número de variáveis que interferem na qualidade da peça. Na
figura 8 pode ser visualizado o esboço de uma máquina de injeção, e a indicação
dos principais componentes que fazem o processo de injeção acontecer.
1 Estufa: serve para remover a umidade que a matéria prima granulada pode
absorver e deixar o material pré-aquecido para o funil de alimentação.
2 Funil de Alimentação: recebe o material da estufa e alimenta a máquina de
injeção.
 63

3 Cilindro de Plastificação: funde o material plástico e o compacta para injetar

no molde de injeção.
4 Molde de Injeção: bloco de aço usinado na forma desejável da peça, pode ser
trocado facilmente na máquina para injetar outro modelo de peça. Recebe a
matéria prima compactada do cilindro de plastificação onde forma a peça. A
peça fica em descanso para resfriar e posterior é extraída do molde de
injeção.
O material ou matéria prima consiste em polímeros granulados derivados de
diversos compostos, existem diversos tipos de materiais termoplásticos, como
Acrilonitrila Butadieno Estireno (ABS), Acrilonitrila Estireno-Acrilato (ASA),
Poliuretano (PU), Etileno Acetato de Vinila (EVA), Polietileno de Alta Densidade
(PEAD), Polietileno de Baixa Densidade (PEBD), Polibutileno Tereftalato (PBT),
Poliacetal (POM), Poliamida (PA), Polipropileno (PP), Policloreto de Vinila (PVC),
entre outros. Os polímeros podem receber formulações complementares, como por
exemplo, aditivos a raios UV, pigmentações de cores, cargas de fibra de vidro, fibra
de carbono, grafite, molibdênio, talco, carga mineral, e outros.
Como curiosidade pode relacionar o famoso “nylon” que é um tipo de plástico
que todos conhecem e pode-se verificar que não foi mencionado a cima. Nylon é a
marca comercial de um fabricante, que na realidade é uma poliamida.
As máquinas de injeção podem ser do tipo horizontal ou vertical, hidráulicas,
elétricas ou híbridas com tamanho que variam entre 20 e 6.500 toneladas. A
mensuração do tamanho das máquinas é representada pelo tamanho de peça que
poderão injetar, quanto maior a tonelagem da máquina, maior a capacidade de
injeção.
Podem ser inseridos insertos metálicos nos moldes de injeção para soprar
sobre os mesmos com o objetivo de integrarem no corpo físico da peça plástica final.
Pode também ocorrer casos de sobre-injeção onde é injetado um material e sobre
ele é injetado outro material ou outra pigmentação do mesmo material.
O detalhamento do processo de alimentação de material na máquina, fusão
do material e inserção no molde de injeção é demonstrado na figura 9.
 64

Figura 9: Etapas do processo da máquina injetora.

Fonte: Dupont (2015).

Em continuidade ao processo, para demonstrar com clareza o processo de
formação da peça no processo de formação, é apresentada a figura 10, que
transparece as etapas de moldagem.
Figura 10: Etapas do processo de moldagem por injeção.

Fonte: Indústria de Plásticos Monrizzo (2015).

 65

A figura 10 demonstra a sequencia do processo que ocorre dentro do molde

de injeção durante o processo. O molde de injeção é fixado na máquina injetora
através de grampos de fixação ou placas magnéticas, onde fica aberto e fecha
quando inicia o processo, através do fechamento da máquina que junto o molde. É
demonstrado na imagem 9 o molde bipartido, sendo fixada cada metade em uma
placa da máquina (1), onde ao fazer o fechamento do molde (2) iniciasse o processo
de injeção e o material começa a ser inserido nas cavidades internas do molde.
Verifica-se o inicio do preenchimento dos canais de injeção (3) formando um “X”
para levar o material até as cavidades, demonstra-se que são quatro cavidades, ou
seja, quatro peças por ciclo produtivo. Posterior continua a injeção de material nas
cavidades (4) até que sejam completadas, iniciasse então o processo de
resfriamento das peças dentro do molde de injeção (5). Completo o resfriamento a
máquina abre o molde (6) para posterior extração das peças (7) que pode ser com
pinos extratores ou através de um sistema pneumático. Por fim (8) iniciasse um novo
ciclo produtivo.

2.9 Processo de Sopro

Pelegrini (2012) relata que o processo de sopro é a terceira maior técnica de

processamento para termoplásticos e muito utilizado para produção de recipientes
plásticos para produtos cosméticos ou produtos de limpeza. Também utilizado para
fabricação de peças para a indústria automotiva, devido a apresentar um baixo custo
produtivo, consequentemente um valor mais acessível aos produtos fabricados.
O processo de é um dos processos de transformação plástica mais difíceis de
controlar, devido a possibilidade de variação nas espessuras das paredes das peças
em formas curvas no momento do sopro. Na figura 11 pode-se visualizar o esboço
de uma máquina de sopro.
Em comparação ao processo de injeção, o processo de sopro tem uma
quantidade reduzida de materiais que podem ser processados. Os principais
materiais processados através da transformação por sopro são Polietileno de Alta
Densidade (PEAD), Polietileno de Baixa Densidade (PEBD), Polipropileno (PP),
Policloreto de Vinila (PVC), Etileno Acetato de Vinila (EVA) e Politeftalato de Etileno
(PET).
O tamanho das máquinas sopradoras pode chegar à capacidade máxima de
até 100 litros, onde partem do da confecção de embalagens para pontas de barras
 66

de mínimos tamanhos, embalagens para refrigerantes de 150 ml‟s, a tanques de

combustível para caminhões de 100 litros.
Figura 11: Máquina de Sopro.

Fonte: Indústria de Plásticos Monrizzo (2015).

Para a Down Chemical Company, o processo de sopro consiste em gerar

produtos ocos por meio da expansão de tubos de plástico quente contra a superfície
interna de um molde, assumindo a forma do molde. O material granulado é inserido
no alimentador, onde fica em forma de funil para escorrer para a extrusora estática
onde funde a matéria prima e dosa o material plástico até o cabeçote que faz a
formação de um tubo oco, que é denominado mangote. O tubo oco vai ser fechado
pelo molde de sopro com uma agulha na parte inferior que introduzida no tubo
plástico vai soprar o ar para dentro, fazendo com que o material expanda para as
paredes do molde e forme a peça. Para finalizar deve-se aguardar o resfriamento da
peça dentro do molde, posterior a peça pode ser retirada do molde é quando as
rebarbas devem ser eliminadas. O processo descrito pode ser visualizado na figura
12.
 67

Figura 12: Etapas do processo de moldagem por sopro.

Fonte: Indústria de Plásticos Monrizzo (2015).

Existe ainda o processo de sopro por pré-forma, onde é injetado uma pré-
froma, aquecida e inserida no molde de sopro para expandir a peça. É o caso que
acontece com as garrafas de refrigerante, por exemplo.
 68

3 METODOLOGIA

Neste capítulo busca-se conceituar e definir qual é a classificação de

pesquisa, o universo amostral, quais são os sujeitos da pesquisa, como será o plano
de coleta de dados e o plano de analise de dados. Por fim apresenta-se o plano de
sistematização do estudo.

3.1 Classificação da Pesquisa

Zamberlan et. al. (2014) expõem que há diversos métodos para realizar
investigações objetivadas a problemas de pesquisa. A classificação da pesquisa
pode assumir diferentes possibilidades, podendo variar de acordo com o projeto ou
pesquisador. Utilizando diferentes métodos, o objetivo que o projeto tem de buscar
compreender uma realidade deve ser concluído.
Neste estudo a classificação da pesquisa é apresentada e dividida em
pesquisa quanto à natureza, quanto à abordagem, quanto aos objetivos e quanto
aos procedimentos técnicos.

3.1.1 Pesquisa quanto a natureza

Na concepção de Gil (1999, apud. ZAMBERLAN, et. al. 2014), as pesquisas

quanto à natureza, podem ser classificadas em dois grupos: pesquisa básica e
pesquisa aplicada.
A pesquisa básica objetiva a aumentar ou gerar novos conhecimentos,
construir teorias, mais visadas para o avanço da ciência, onde envolve verdades e
interesses universais.
A pesquisa aplicada é voltada a pesquisar questões, problemas ou
preocupações de pessoas ou organizações e tem como objetivo debater e expor
estes fatores, buscando discutir os fatores e gerar conhecimento para solucionar os
problemas.
Sobre estas perspectivas, define-se que a presente pesquisa foi aplicada,
pois buscou gerar informações com objetivo de visualizar possíveis problemas e
posteriormente sugerir melhorias no setor de produção da Indústria de Plásticos
Monrizzo. É aplicada também porque existe a possibilidade de que as melhorias
 69

sugeridas possam ser aplicadas para aumentar os índices de eficiência e

produtividade nos processos de injeção e sopro.

3.1.2 Pesquisa quanto à abordagem

No que diz respeito à abordagem, na visão de Zamberlan et. al. (2014), as

pesquisas podem ser quantitativas ou qualitativas.
A pesquisa quantitativa tem por objetivo reunir tudo que pode ser
quantificável, traduzir em números informações para classifica-las e analisa-las, o
que traz a garantia da precisão dos resultados. É um método bastante utilizado no
desenvolvimento de pesquisas nos campos sociais, mercadológicos, administrativo,
econômico, entre outros.
A pesquisa qualitativa não pode ser traduzida em números, desta forma não
utiliza métodos estatísticos para demonstrar os resultados. O ambiente natural é a
fonte para coleta de dados e o pesquisador deve interpretar os fenômenos e atribuir
significado a partir do que observa.
O presente trabalho desenvolvido é definido como uma pesquisa
quantiqualitativa, de acordo com Zamberlan (et. al. 2014), trata-se de uma pesquisa
que considera tudo que pode ser quantificável, ou seja, traduzir em números
opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Requer a utilização de
recursos e técnicas estatísticas para descrição dos fenômenos e em sua explicação,
pois servem para investigar as relações de cause-e-efeito tanto entre fenômenos
quanto entre variáveis selecionadas e também para esclarecer as influencias destas
variáveis em relação aos demais.
A justificativa para a utilização da abordagem quantiqualitativa é devido a esta
abordagem trazer informações com números exatos e com elevada qualidade de
precisão para que a organização processe as informações provenientes da
pesquisa.

3.1.3 Pesquisa quanto aos objetivos

Na perspectiva de Gil (1999, apud. ZAMBERLAN, et. al. 2014) quantos aos
objetivos as pesquisas podem ser exploratórias, descritivas ou explicativas.
Segundo Andrade (2003), a pesquisa exploratória deve ser o primeiro passo
de todo trabalho científico que tem como objetivos proporcionar maiores informações
 70

sobre o tema, facilitar a delimitação de um tema de trabalho, definir os objetivos ou

formular as hipóteses de uma pesquisa ou descobrir novo tipo de enfoque para o
trabalho. Através da pesquisa exploratória avalia-se a possibilidade de desenvolver
uma boa pesquisa sobre determinado assunto e na maioria dos casos constitui uma
preparação para outro tipo de pesquisa. Justifica-se como pesquisa exploratória
devido ao fato de investigar uma situação para levantar informações à organização e
a familiarizar com o assunto a fim de gerar maior compreensão sobre ele.
Andrade (2003) descreve que a pesquisa descritiva é onde os fatos são
observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o
pesquisador interfira neles. Uma de suas principais características é a técnica
padronizada de coleta de dados, realizada principalmente através de questionários e
da observação sistemática. Logo se justifica devido a expor as informações para a
organização de uma forma clara e objetiva.
A pesquisa explicativa, conforme Zamberlan (et. al. 2014) é utilizada quando
se deseja identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos
fenômenos. Busca aprofundar o conhecimento da realidade ao explicar e analisar as
causas.
Define-se que a presente pesquisa, quanto aos objetivos é exploratória e
descritiva. Exploratória por buscar reunir informações sobre o assunto a fim de
estuda-lo, porque identifica e avalia índices de eficiência e produtividade nos
processos de injeção e sopro. E definida também como descritiva, pois descreve os
processos de injeção e sopro da empresa.

3.1.4 Pesquisa quanto aos procedimentos técnicos

Quanto aos procedimentos técnicos, conforme Oliveira (1997, apud.

ZAMBERLAN, et. al. 2014) a definição e seleção dos procedimentos está
diretamente vinculada ao problema a ser pesquisado, podendo a escolha variar por
diversos fatores relacionados a investigação.
Em uma pesquisa nunca se utiliza apenas um procedimento, se faz uso de
todos que forem necessários ou apropriados para o desenvolvimento da pesquisa.
Caso haja necessidade pode-se combinar dois ou mais tipos.
Zamberlan et. al. (2014) apresentam o quadro 7, com os tipos de
procedimentos técnicos ou estratégias de pesquisa.
 71

Quadro 7: Procedimentos técnicos ou estratégicos de pesquisa

Procedimentos Técnicos ou Estratégicos de Pesquisa
Abrange todo o referencial teórico já tornado público em relação ao tema de estudo,
como publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses,
Pesquisa
material cartográfico, meios de comunicação orais (rádio e gravações de áudio) e
Bibliográfica
audiovisuais (filmes e televisão) (Lakatros; Marconi, 2002, apud ZAMBERLAN et. al. 2014,
p. 99).
De modo geral, são documentos e/ou materiais que ainda não foram analisados, mas que,
Pesquisa
de acordo com a questão e objetivos da pesquisa, podem ter valor científico (Gil, 2002,
Documental
apud ZAMBERLAN et. al. 2014, p. 99).
Consiste em determinar um objeto de estudo, selecionar as varáveis capazes de influenciá-
Pesquisa lo, definir as formas de controle e de observação dos efeitos que a varável produz no
Experimental objeto. Assim, "trata-se de uma pesquisa em que o pesquisador é um agente ativo, e não
um observador passivo" (Gil, 2002, apud ZAMBERLAN et. al. 2014, p. 99).
Quando o estudo "experimento" se reakuza deoius dis fatis, "O propósito básico desta
pesquisa é o mesmo da pesquisa experimental: verificar a existência de relação entre
Ex-Post Facto
varáveis, porém sem controle sobre a varável dependente" (Gil, 2002, apud ZAMBERLAN
et. al. 2014, p. 99).

Permite ao pesquisador realizar uma sondagem de opinião pública sobre um determinado

tema de estudo. Assim, "as pesquisas deste tipo caracterizam-se pela interrogação direta
Levan-tamento das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer". Procede-se, basicamente, à
(Survey) solicitação de informação a um grupo significativo de pessoas sobre o problema estudado.
Em seguida, mediante análise quantitativa, obtêm-se as conclusões correspondentes aos
dados coletados (Gil, 2002, apud ZAMBERLAN et. al. 2014, p. 99).

"A experiência é realizada em local circunscrito, uma vez que no campo seria praticamente
Laboratório impossível realizá-la. Simulações em computador situam-se nesta classificação" (Vergara,
1998, apud ZAMBERLAN et. al. 2014, p. 99).
"Esta estratégia de pesquisa procura muito mais o aprofundamento das questões
propostas do que a distribuição das características da população, seguindo terminadas
varáveis. Apresenta maior flexibilidade, podendo ocorrer mesmo que seus objetivos sejam
Pesquisa de Campo
reformulados ao longo da pesquisa". É desenvolvido no próprio local em que ocorrem os
fenômenos, utilizando-se técnicas de observação direta (Gil, 2002, apud ZAMBERLAN et.
al. 2014, p. 99).
Pesquisa "Quando se desenvolve a partir da interação entre pesquisadores e membros das
Participante situações investigadas" (Gil, 2002, apud ZAMBERLAN et. al. 2014, p. 99).
Compreende "um tipo de pesquisa com base empírica que é concebida e realizada em
estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual
Pesquisa-Ação os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão
envolvidos de modo cooperativo ou participativo" (Thiollent, 1998, apud ZAMBERLAN et.
al. 2014, p. 99).
É uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu
Estudo de Caso contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto
não estão claramente definidos (Yin, 2001, apud ZAMBERLAN et. al. 2014, p. 99).
O método observacional fundamenta-se em procedimentos de natureza sensorial,
Observação objetivando captar os aspectos (fatos) essenciais e acidentais de um fenômeno do
contextos empírico (Fachin, 2001, apud ZAMBERLAN et. al. 2014, p. 99).
Fonte: Adaptado de Machado e Silva (2007), Silva e Menerezes (2001) (apud ZAMBERLAN,
et. al. 2014, p. 99).

Avaliando a perspectiva do autor, definiu-se que esta pesquisa quanto aos

procedimentos técnicos é bibliográfica, documental, pesquisa de campo, estudo de
caso, pesquisa participante e observação.
 72

A pesquisa bibliográfica justificou-se por ser um estudo sistematizado,

desenvolvido com base em autores que escreveram sobre o tema. Segundo
Andrade (2003) a pesquisa bibliográfica pode ser um trabalho independente ou pode
ser constituído de outra pesquisa já existente.
A pesquisa também é documental, pois foram usados materiais vistos e
analisados materiais descritivos da organização objeto de estudo, como estrutura de
processos, sequencias operacionais e as ordens de fabricação. Para Gil (2002) a
pesquisa documental é um conjunto de documentos ou materiais que ainda não
foram analisados, mas que, de acordo com a questão e objetivos da pesquisa,
podem ter valor cientifico.
É pesquisa de campo devido à aplicação de uma entrevista ao gestor da
produção e ao gestor da qualidade, também aplicada aos operadores da fábrica que
operam máquinas de injeção ou de sopro. Andrade (2003) relata que a pesquisa de
campo é assim denominada porque a coleta de dados é efetuada em campo, onde
ocorrem espontaneamente os fenômenos, uma vez que não há interferência do
pesquisador sobre eles.
É estudo de caso pelo motivo do estudo ser realizado em uma organização
que já tem seu processo definido, onde se avalia o processo atual. Para Yin (2001) o
estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto de vida real, especialmente quando os
limites entre os fenômenos e o contexto não estão claramente definidos.
Também é pesquisa participante, pois houve interação com os membros da
organização investigada. Por fim utilizou-se da observação direta para transcrever a
realidade da empresa para o trabalho.

3.2 Universo Amostral

Para Zamberlan (et. al. 2014) o universo amostral define a população a ser
pesquisada e quais os conjuntos de elementos que pertencem à pesquisa. É uma
parte do universo escolhido segundo algum critério de representatividade a ser
estudado.
A amostra é derivada de um grupo maior, onde busca-se estudar determinada
parte. Segundo Malhotra (2001, apud ZAMBERLAN, etc. al. 2014), o processo de
planejamento amostra inclui cinco estágios que tem relação direta e relevante para
 73

todos os aspectos da pesquisa. A figura 13 mostra o processo de planejamento da

amostra.
Figura 13: Processo de planejamento da amostra.

Fonte: Malhotra (2001, apud ZAMBERLAN, etc. al. 2014).

A amostra definida e utilizada como universo amostral para o presente estudo

foram as ordens de fabricação dos processos de injeção e sopro da Indústria de
Plásticos Monrizzo, entre o período de janeiro do ano de 2014 e o mês de agosto do
ano de 2015. Também se aplicou um questionário para o gestor da produção, gestor
da qualidade e aos 17 colaboradores que operam as máquinas de injeção e sopro.

3.3 Sujeitos da Pesquisa

A pesquisa foi realizada na Indústria de Plásticos Monrizzo, situada no

município de Santa Rosa, localizado no noroeste do estado do Rio Grande do Sul, a
qual trata-se de uma organização com atuação no ramo de fabricação de peças
termoplásticas através dos processos de injeção e sopro para atender a demanda
das montadoras de máquinas e implementos agrícolas no Brasil.
A organização possui um quadro funcional de 51 colaboradores. Os sujeitos
definidos da pesquisa foram o gestor da área de produção, Sr. Dilceu Gluschak, o
gestor da área de qualidade, Sr. Eliseu Krewer e os 17 operadores das máquinas de
injeção e sopro. Justifica-se a escolha destes sujeitos pelo motivo do entendimento
que estas pessoas possuem estrategicamente e operacionalmente sobre a área da
produção, a fim de verificar seus conhecimentos sobre eficiência e produtividade
dentro da organização, verificar apontamentos que divergem das diretrizes
estabelecidas nos processos e colher possíveis sugestões de melhorias,
 74

posteriormente poder fazer um quadro comparativo expondo os resultados do

estudo com a visão exposta pelos entrevistados.

3.4 Coleta de Dados

Neste tópico explica-se como se obteve os dados necessários para responder

a questão do presente estudo. Os dados foram coletados por meio de:
 Pesquisa bibliográfica: em livros, revistas especializadas e artigos publicados
com dados relativos ao tema de estudo “eficiência e produtividade na
indústria”.
 Pesquisa documental: com base em dados e informações dos arquivos,
especificamente as ordens de fabricação dos processos de injeção e sopro da
Indústria de Plásticos Monrizzo.
 Entrevista: aplicada ao gestor da produção, ao gestor da qualidade e aos 17
colaboradores que operam as máquinas de injeção e sopro. Busca investigar
através de um roteiro de perguntas a pessoa entrevistada a fim de obter
informações e dados sobre o que impacta positivamente ou negativamente na
eficiência e produtividade dos processos de injeção.
 Observação: objetivada a complementar o projeto com objetivo de registrar
comportamentos ou atividades de pessoas e objetos que possam influenciar
nos interesses da pesquisa e que durante a pesquisa documental ou
entrevista não tenha ficado claro. Necessária para poder descrever os
processos de injeção e sopro, verificar possíveis pontos positivos e negativos
e sugerir melhorias.

3.5 Análise e Interpretação de Dados

Por se tratar de uma pesquisa com abordagem quantiqualitativa, o estudo

teve diferenciadas aplicações, qualitativa ou quantitativa, de acordo com a
necessidade de cada objetivo a ser pesquisado.
Para descrever os processos de injeção e sopro da empresa, identificar e
avaliar possíveis elementos que impactam nos índices de eficiência e produtividade
e para propor e avaliar melhorias para aumentar os índices de eficiência e
produtividade nos processos de injeção e sopro foi utilizado técnicas de abordagem
de pesquisa qualitativa, pois a base desta pesquisa foram documentos da
 75

organização, entrevista com gestores e operadores e a observação, chegando aos

resultados finais.
Logo, para calcular a carga de máquina e carga de mão de obra nos
processos de injeção e sopro e para apresentar os índices de eficiência e
produtividade no período de janeiro de 2014 a agosto de 2015 foi necessário a
utilização da análise de dados de forma quantitativa através da técnica de métodos
estatísticos. Os dados coletados através da pesquisa foram analisados de forma
quantitativa, sendo tabulados e analisados com métodos estatísticos através do
Programa Excel para chegar aos resultados finais.
Utilizou-se também a análise de conteúdo. Conforme relata Zamberlan (et. al.
2014) a análise de conteúdo é um método que pode ser aplicado tanto na pesquisa
quantitativa quanto na investigação qualitativa, na primeira, o que serve de
informação é a frequência com que surgem certas características do conteúdo, logo
na segunda é a presença da ausência de uma dada característica de conteúdo.
A análise de conteúdo deve ser elaborada em três etapas. Na primeira etapa
denominada pré-análise é a que compreende a organização do material a ser
analisada a fim de torna-lo operacional como uma leitura flutuante, a escolha dos
documentos que serão analisados, a formulação de hipóteses e objetivos e a
elaboração de indicadores.
A segunda etapa é a exploração do material que diz respeito à codificação do
material e na definição de categorias de análise, também à identificação de unidades
de registros. A importância desta etapa se justifica pelo motivo que possibilita o
incremento das interpretações e inferências.
A terceira etapa consiste no tratamento dos resultados, inferência e
interpretação. Nesta etapa são demonstrados os resultados da pesquisa, é o
momento da análise reflexiva e critica.
A análise estatística dos dados quantitativos da pesquisa foi realizada com o
programa Excel, onde se tabularam as informações da pesquisa nos documentos de
produção da Indústria de Plásticos Monrizzo, especificamente as ordens de
fabricação/produção dos processos de injeção e sopro.
 76

4 RESULTADOS

Conforme proposto na metodologia o trabalho buscou desenvolver, com base

no referencial teórico apresentado, os objetivos e apresentar os resultados neste
capítulo. Os resultados das atividades propostas para a elaboração do trabalho
foram divididos em etapas realizadas conforme os objetivos específicos do estudo.
Podem ser visualizados estruturalmente abaixo.
 Descrição dos processos de injeção e sopro na Indústria de Plásticos
Monrizzo;
 Descrição do processo de planejamento e controle da produção e do
estudo da capacidade produtiva;
 Apresentação dos índices de eficiência e produtividade entre o período
de janeiro de 2014 a agosto de 2015;
 Identificação e avaliação dos elementos que impactam nos índices de
eficiência e produtividade;
 Propostas de melhorias para aumentar os índices de eficiência e
produtividade.

4.1 Descrição dos processos de injeção e sopro

Este tópico é dividido em duas partes, a descrição do processo de injeção e do

processo de sopro, nas atividades práticas da Indústria de Plásticos Monrizzo.

4.1.1 Descrição do Processo de Injeção

O processo de injeção é o principal processo produtivo da Indústria de

Plásticos Monrizzo, contando atualmente com nove máquinas para processamento
por injeção, divididas em três grupos de máquinas distintos, conforme pode ser
visualizado no quadro 8.
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Quadro 8: Grupos de Máquinas de Injeção.

Máquina Fabricante Modelo Capacidade

Grupo 1 MI-05 Arburg GE 320 C 50 TON

MI-11 Arburg 420 C 100 TON
MI-02 Arburg GE 470 S 130 TON
MI-09 Arburg GE 470 C 150 TON

Grupo 2 MI-07 Arburg GE 570 C 200 TON

MI-08 Arburg GE 720 S 300 TON
MI-04 Tsong Cherng TC 320 320 TON

Grupo 3 MI-10 Arburg 820 S 400 TON

MI-06 Romi 450 R 450 TON
Fonte: Indústria de Plásticos Monrizzo (2015).

A divisão em três grupos de máquinas de injeção justifica-se pelos tamanhos

e capacidades das máquinas injetoras, onde no Grupo 1 são alocadas máquinas
com capacidade de 20 a 170 toneladas de força de fechamento, no Grupo 2 são
alocadas máquinas com capacidade de 171 a 399 toneladas de força de fechamento
e no Grupo 3 são alocadas máquinas com capacidade de 400 a 600 toneladas de
força de fechamento. A força de fechamento das máquinas se refere ao tamanho e
capacidade de injeção, onde quanto maior for a tonelagem de força de fechamento,
maior a capacidade de injeção da máquina, maior massa é possível de injetar.
Com o processo de injeção separado em três grupos diferentes de máquinas,
a Indústria de Plásticos Monrizzo criou maior flexibilidade para atender os clientes
em um tempo menor, pois a mesma peça não precisa necessariamente ser
produzida na mesma máquina, mas sim naquele grupo de máquinas, onde quando
uma das máquinas estiver indisponível pode-se voltar a verificar o grupo de
máquinas e produzir com maior flexibilidade de máquinas.
Como há processamento de diversos polímeros de diferentes bases, também
se cria flexibilidade produtiva com diferentes materiais, tendo diferentes grupos de
máquina, onde pode-se encaixar produções seguidas de diferentes peças, porém
com a mesma matéria prima em uma mesma máquina, reduzindo custos com setup.
Pelo motivo de ter produção por lotes, há grande número de produtos tendo,
aproximadamente, 1.000 produtos diferentes para o processo de injeção, onde cada
produto tem que ter um molde de injeção próprio e para cada produção diferente
deve ser feito a troca do ferramental em máquina, ou seja, um setup diferente para
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cada tipo de peça a ser produzida. Visualizando a grande quantidade de horas

máquinas consumidas pelos setups a organização investiu em placas magnéticas
para as máquinas injetoras, com o objetivo de reduzir custo com setup de máquinas,
resultando em um ganho de até 70% nos setups do processo de injeção. A empresa
instalou também uma ponte rolante elétrica com capacidade para transportar até 6
toneladas sobre a área fabril. A ponte é mais utilizada para transportar os moldes de
injeção entre as máquinas e lugar de acondicionamento.
Todas as máquinas de injeção da Indústria de Plásticos Monrizzo são
horizontais, com fechamento hidráulico, partindo do mesmo conceito estrutural
demonstrado na figura 14.
Figura 14: Máquina Injetora Arburg.

Fonte: Indústria de Plásticos Monrizzo (2015).

Posterior à fixação do molde de injeção, a continuidade do processo de setup

se dá através da regulagem das máquinas, que é feita pelo programador e, após
alinhamento do processo, inspeção e aprovação pelo setor de qualidade, libera a
máquina para o operador dar continuidade ao processo de produção do lote. O
programa é elaborado uma vez e salvo na máquina. Assim, para a produção de
futuros lotes na mesma máquina, é utilizada a mesma programação do lote anterior.
O operador continua a produção, havendo inspeção do setor de qualidade
com frequência, através do método de amostragem, para confirmar que a qualidade
das peças está conforme necessário, fazendo as medições e testes necessários que
 79

são estabelecidos no desenho técnico das peças ou no plano de inspeção das

peças. Os inspetores da qualidade podem intervir no processo se necessário.
O operador tem ainda a função de controlar o processo, separar as peças dos
canais de injeção, fazer retrabalhos e eliminar rebarbas das mesmas com o estilete,
colocar as peças em dispositivos de resfriamento quando necessário e embalar as
peças nas embalagens adequadas, conforme quantidades padronizadas.
Também acompanha a Ordem de Fabricação, que contém informações
essenciais para a fabricação do lote, como matéria-prima, quantidade a ser
produzida, sequência de operações, peso da peça, quantidade de material a ser
utilizado, embalagem, entre outras informações.
A empresa investiu bastante em ferramentais mais produtivos nos últimos
anos, otimizando produções, ferramentais com números maiores de cavidades, onde
em cada ciclo produtivo são produzidas mais peças e o tempo de processo se
mantem aproximado, todavia houve necessidade de revisar os tempos padrões de
determinadas peças.
Para o desenvolvimento de ferramentais mais produtivos, em peças com
necessidade de extrema qualidade, também é realizado a simulação de injeção de
acordo com o ferramental projetado. Chamado “mold flow”, a simulação de injeção
consiste em projetar em um software o caminho que a matéria prima vai percorrer no
molde de injeção até completar as cavidades do molde, podendo fazer apontamento
de falhas, possíveis deformações na peça e pontos que o material ficará mais frágil.

Figura 15: Simulação de Injeção.

Fonte: Indústria de Plásticos Monrizzo (2015).

 80

Na figura 15 pode ser visualizada parte da simulação de injeção de um molde

com 20 cavidades, onde o ponto de injeção é apontado pela seta, no centro do canal
que está destacado em azul e conduz a matéria prima dentro do ferramental até as
cavidades, dividindo o material de forma igual para cada cavidade. Na saída do
canal de injeção tem um pequeno galho de injeção que conduz a matéria prima para
as cavidades das peças e forma as peças. A matéria prima entra pela ponta das
peças e, a partir da ponta, completa o restante da cavidade. O programador de
máquina faz com que o material complete adequadamente todas cavidades, para
não gerar rebarbas ou falhas nas peças, através da regulagem da máquina de
injeção.

4.1.2 Descrição do Processo de Sopro

O processo de sopro complementa o processo de transformação plástica da

empresa, sendo também bastante importante, pois fabrica peças que não são
possíveis de moldar em processo de injeção. A empresa possui atualmente duas
máquinas sopradoras que estão divididas em dois grupos distintos, conforme pode
ser visualizado no quadro 9.
Quadro 9: Grupos de Máquinas de Sopro

Máquina Fabricante Modelo Capacidade Consumo

Grupo 4 SP-01 Pavan Zanetti 5 LT 45.5 KW

Grupo 5 SP-02 Romi 10 LT 77 KW

Fonte: Indústria de Plásticos Monrizzo (2015).

A divisão em dois grupos distintos justifica-se pelos tamanhos, capacidades e

modelos das máquinas de sopro, onde o primeiro grupo tem capacidade para sopro
de 5 litros. Porém, o modelo é com dois cabeçotes de extrusão de material, onde o
molde pode ser duplicado e produzir duas peças ao mesmo tempo. O outro grupo
tem capacidade para sopro de até 10 litros e a máquina tem maior tecnologia de
regulagem para pontos de massa e acumulador de material, que justifica-se para
peças com tolerâncias de qualidade mais criticas, ou peças maiores.
Em 2014 a empresa substituiu a máquina de sopro com capacidade de 5 litros
por uma máquina da mesma capacidade nova, porém, com dois cabeçotes de
extrusão, para aumentar a sua produtividade. Para fazer a adequada utilização teve
 81

que adequar os ferramentais, duplicando os ferramentais das peças que tem maior
demanda e para os ferramentais das peças com menor demanda manteve-se os
mesmos, onde no momento do processo é trancado um cabeçote e se trabalha
apenas com um.
Logo, se observou que a nova máquina, quando produzia com os
ferramentais duplicados tinha praticamente o dobro de produtividade em relação aos
tempos anteriores de processo. Assim, houve necessidade de reavaliação dos
tempos padrões de processo. Também se observou que para peças mais compridas
havia um tempo de produção maior se comparado à máquina antiga, devido à altura
da máquina ser menor. Assim algumas peças tiveram aumento no tempo de
produção, comparando com a máquina anterior.
Este aumento de tempo do processo de sopro foi algo que a empresa
visualizou como negativo, pois aumenta os custos de produção e reduz a
produtividade. Assim buscou alternativas para otimizar o processo. Consistiu em
fazer alterações na máquina para deixar ela mais rápida e adicionar um motor
acelerador para extrusar o material mais rápido. Estas alterações foram
implementadas ao longo do ano de 2015.
Os setups nas máquinas de sopro são mais lentos se comparados aos setups
do processo de injeção, pois pelo motivo dos moldes de sopro serem
confeccionados em alumínio, não há possibilidade de fixar os mesmos com placas
magnéticas. Assim, os moldes são fixados manualmente com prendedores
específicos para o processo. A regulagem das máquinas de sopro é realizada pelos
próprios operadores, que uma vez feito o programa de regulagem, salvam o mesmo
na máquina e utilizam o mesmo nas próximas produções.
O processo de sopro gera bastante retrabalho após a peça sair da máquina,
pois a peça é moldada com molde que tem pré-cortes de material. Quando sai da
máquina o operador retrabalha o material excessivo com um estilete, deixando a
peça pronta, acondicionando-as em caixas que são posteriormente enviadas para o
estoque. Os excessos de materiais podem ser reaproveitados.
Todo o processo de sopro é acompanhado por inspetores do setor de
qualidade, que com determinada frequência fazem a medição de peças escolhidas
por método de amostragem, comparando-as com os desenhos técnicos e aprovando
ou não as peças.
 82

Na figura 16 pode ser visualizada a máquina de sopro com capacidade de 5

litros da Indústria de Plásticos Monrizzo em funcionamento.
Figura 16: Máquina de Sopro.

Fonte: Indústria de Plásticos Monrizzo (2015).

Também acompanha a Ordem de Fabricação, que contem informações

essenciais para a fabricação do lote, como matéria prima, quantidade a ser
produzida, sequencia de operações, peso da peça, quantidade de material a ser
utilizado, a embalagem, entre outras informações.

4.2 Descrição do processo de planejamento e controle da produção e do

estudo da capacidade produtiva

Sob a perspectiva de Slack, Chambers e Johnston (2002), Planejamento e

Controle de Produção (PCP) é o gerenciamento das atividades da operação
produtiva, de forma a satisfazer de modo contínuo a demanda dos consumidores.
Seja qual for a operação produtiva, requer planos e controle, mesmo que o nível de
formalidade e os detalhes possam variar. Algumas operações são mais difíceis de
controlar do que as outras. Essas atividades de projeto determinam a forma e a
natureza do sistema, os recursos que possui e por mais que impactem nos
 83

processos vigentes de administração da produção não se preocupam com o

andamento do processo no dia-a-dia.
A Indústria de Plásticos Monrizzo tem grande preocupação e considera como
uma das principais atividades da organização o planejamento e controle de
produção, devido a ser considerado um diferencial estratégico para gerar maior
satisfação dos clientes. Através do procedimento de planejamento e controle da
produção a empresa define o fluxograma para a função, conforme pode ser visto na
imagem 17.
Figura 17: Fluxograma do Procedimento de PCP.

Fonte: Indústria de Plásticos Monrizzo (2015).

A empresa busca planejar sua produção baseada nas previsões que recebe
de alguns clientes, já para os clientes que não passam previsão de produção, o
planejamento é baseado no consumo histórico dos anos anteriores, sempre levando
em consideração itens que podem estar saindo de linha de montagem ou sendo
estendidos a novas aplicações – o que pode aumentar a demanda do mesmo – e
ainda visualizando a possibilidade de venda para o mercado de reposição, onde
evita que peças que saíram de linha de montagem fiquem obsoletas no estoque. A
organização também planeja a produção observando os pedidos de venda
existentes, sempre observando o estoque atual do item. Completa seu processo de
planejamento avaliando o macroambiente.
Assim, justifica-se o conceito de Corrêa e Corrêa (2011) onde relatam que
são necessárias algumas observações especiais para elaborar um adequado
planejamento e controle da produção, como ter uma visão realista do futuro, ter
conhecimento sobre a real situação presente, ter um bom modelo e visão de
 84

planejamento para transcrever a visão de demanda futura em planejamento a ser

produzido e também um bom processo decisório para consolidar com os objetivos
que se pretende atingir.
Com a constante mudança de macroambiente, onde a empresa vinha de
constantes investimentos para aumentar a eficiência e produtividade, podendo
produzir maiores quantidades com a mesma estrutura de máquinas, a necessidade
de observação é ainda mais crítica, pois perante a crise que as indústrias brasileiras
enfrentam a Indústria de Plásticos Monrizzo também é impactada. Contudo a
empresa visualizou com antecedência o cenário e se preparou para enfrenta-lo.
Desta forma, a empresa, que no ano de 2014 chegou a trabalhar com três
turnos produtivos, no ano de 2015 reduziu para dois turnos e posteriormente para
um único turno, ainda com ociosidade de horas máquinas.
A Indústria de Plásticos Monrizzo optou por deixar algumas máquinas fora de
funcionamento neste período para reduzir custos com energia elétrica, mão de obra
e manutenção, pois não há demanda do mercado suficiente para ocupar toda sua
capacidade produtiva.
Avaliando o processo de planejamento de produção da organização, após a
avaliação da necessidade de produção e quantidade a ser produzida, é emitida uma
ordem de fabricação que gera a necessidade de compra de matéria prima e reserva
de máquina para a data que é necessária a produção. Posteriormente, é emitido um
relatório das ordens de fabricação em aberto, para fazer a adequada programação
da produção. Busca-se flexibilidade às datas das ordens de fabricação, com objetivo
de otimizar materiais, máquinas e quantidades a serem produzidas. O quadro 10
demonstra o relatório de ordens de fabricação em aberto.
Finalizando o processo, após a produção a ordem de fabricação é lançada no
sistema, e a partir do tema principal deste trabalho a empresa pensa em adotar o
lançamento das ordens de fabricação em um controle paralelo para verificação da
eficiência e produtividade, que resulta em importantes informações para a empresa
e completa a função de planejamento e controle da produção.
 85

Quadro 10: Ordens de Fabricação em Aberto

Nº OF Data Início Prev. Térm. Produto Descrição do Produto Qnt

9030 19/10/2015 22/10/2015 230.562.02 PENEIRA STARA 1.000
9025 20/10/2015 26/10/2015 230.805.58 TAMPA SLC 5.000
9026 20/10/2015 26/10/2015 230.501.44 MANIPULO LARANJA 1.000
9005 22/10/2015 25/10/2015 230.560.04 PENEIRA MAIOR 1.050
9000 26/10/2015 02/11/2015 230.886.02 VEDAÇAO OBSTAC NAT CX TRIGO 11.500
9021 30/10/2015 12/11/2015 230.680.10 PROTEÇAO INTERNA POM 20.000
9004 30/10/2015 10/11/2015 230.512.20 MANCAL DESLIZADOR PR 2.200
9014 30/10/2015 15/11/2015 230.410.08 GUIA PU - PR 62.000
9007 01/11/2015 02/12/2015 230.275.18 DEDO 120.000
9003 07/11/2015 20/11/2015 230.410.15 GUIA DOS DEDOS PU NAT 50.000
9027 09/11/2015 20/11/2015 230.200.70 CARCAÇA CAIXA FERRAMENTA 1.000
9024 09/11/2015 23/11/2015 230.789.10 TAMPA ISOLADORA ADUBO 9.000
9002 10/11/2015 15/11/2015 230.266.02 COPO CRISTAL TAÇA CERVEJA 275 ML 4.000
9001 14/11/2015 17/11/2015 230.561.02 PENEIRA MENOR - TRITON 920
9006 15/11/2015 30/11/2015 230.512.14 MANCAL DO DEDO PR 95.000
9008 16/11/2015 30/11/2015 230.512.26 MANCAL DO ROLAMENTO 50.000
9009 19/11/2015 20/11/2015 230.162.20 BUCHA NATURAL 3.300
9028 20/11/2015 25/11/2015 230.789.26 TAMPA DA CX DE FERRAMENTAS 900

Fonte: Indústria de Plásticos Monrizzo (2015).

Sobre esta perspectiva, visualiza-se que a empresa segue o conceito de

Slack, Chambers e Johnston (2002), de que a capacidade produtiva de uma
empresa pode ser definida, de acordo com a forma que as organizações organizam
o nível de atividade que agregam valores e que podem alcançar em condições
normais de produção dentro de determinado período de tempo. Prover a capacidade
produtiva para satisfação das demandas atuais e futuras é uma responsabilidade
fundamental da administração de produção.
A empresa segue também o conceito de Pasqualini, Lopes e Siedenberg
(2010) onde relatam que o planejamento e controle da capacidade é a atividade que
tem como objetivo quantificar a carga de cada centro de trabalho para o período
futuro, visando prever se haverá capacidade produtiva suficiente para alocar toda
necessidade de produção. O planejamento tem como função fornecer informações
para programar os materiais, identificar gargalos, estabelecer a programação a curto
prazo e fornecer informações para programar investimentos necessários a longo
prazo. O controle tem como função acompanhar a produção executada, comparar
com os níveis planejados e executar medidas corretivas caso estejam não
conformes.
 86

Desta forma justifica-se a importância do referido trabalho, onde Pasqualini,

Lopes e Siedenberg (2010) completam que os níveis de eficiência gerados pela
comparação do planejado e do realizado permitem determinar o percentual de
informações corretas planejadas, demonstrando o desempenho de cada centro de
trabalho e desempenho de todo sistema de manufatura.
Conforme exposto por Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) para se calcular
o tempo padrão de uma operação deve-se explodir a operação em seus elementos
mais simples, permitindo uma medição de tempos e movimentos, além de fazer a
quantificação do tempo através de diversas tomadas de tempo, por representativos
ciclos que representem realmente a produção. O quadro 10 demonstra como deve
ser realizado o cálculo de tempo padrão de um processo de produção.
Utilizando como base a conceito proposto por Pasqualini, Lopes e
Siedenberg, foi calculado o tempo padrão para cada peça produzida no período de
janeiro de 2014 a agosto de 2015, conforme modelo proposto no quadro 10.
O quadro 11 demonstra o detalhamento da terminação do tempo padrão da
operação de injetar uma peça especifica, código 230.275.18, descrição “Dedo do
Molinete”, para isso foram cronometrados os tempos de produção de cinco peças,
para criar um tempo médio de operação e definir o tempo padrão da operação, além
de calcular a média de produção por hora.
Quadro 11: Determinação do Tempo Padrão de Operação.

Medições Etapas da Operação

Detalhamento de Informação
Realizadas
Injeção
Ciclo 1 75
Ciclo 2 75
Ciclos produtivos cronometrados em
Ciclo 3 75
segundos
Ciclo 4 75
Ciclo 5 75
375 Tempo total cronometrado
5 Número de ciclos cronometrados
75 Tempo médio
1 Fator de ritmo
0% Tolerância (+)
75 Tempo normalizado pela tolerância
20 Peças produzidas por ciclo produtivo
3,75 segundos/PÇ Tempo padrão por peça
960 PÇ/ Hora Produção de peças por hora

Fonte: Oliveira, 2015.

 87

Avaliando o fator carga de máquina, sob a perspectiva de Moreira (1999), que

relata que carga máquina é a quantidade precisa de tempo de funcionamento de
uma máquina ou equipamento, com o propósito de cumprir um determinado volume
de produção. Onde, fazer uma estimativa de equipamentos necessários é preciso
analisar cada um dos itens que serão produzidos e as operações envolvidas.
Calcula-se, então, o tempo de processamento para cada operação, de modo que os
equipamentos não operem durante todo o tempo, devido a paradas inevitáveis para
preparação para as operações, manutenção e previsões para falhas. Deve-se
estimar a eficiência da operação, isto é, a fração do tempo em que se espera que o
equipamento esteja operando.
Verificou-se que a empresa busca otimizar bastante suas produções, mesmo
que para isso flexibilize algumas produções, antecipando algumas e adiando outras.
O fator impactante que motiva esta flexibilidade e otimização é o ganho com tempo
de setup, reduzindo o custo total de produção.
Sobre a determinação da fórmula elaborada por Pasqualini, Lopes e
Siedenberg (2010) para descobrir a carga máquina, podemos verificar um exemplo
prático da Indústria de Plásticos Monrizzo.
Carga Máquina = Programa de Produção x Tempo Padrão
O turno produtivo atual da empresa é de 10 horas, das 07:30 às 17:30 horas.
Assim, pode se calcular o programa de produção que é de 9.600 peças/dia e
o tempo padrão por peça que é 0,0625 minutos, resultando na seguinte equação:
Carga Máquina = 9.600 x 0,0625 = 600 minutos por dia.
A Indústria de Plásticos Monrizzo tem seu processo produtivo definido por
lotes, onde a demanda das peças não justifica a produção segmentada em linha
para o ano inteiro. Por este motivo a empresa explica que a definição da carga
máquina não é elaborada desta forma, mas sim expressada pelo tempo padrão x
quantidade do lote a ser produzido que resulta no tempo de máquina necessário
para produção do lote, sob a perspectiva de um lote de produção de 120.000
unidades, podemos visualizar a seguinte equação.
Tempo Necessário = 0,0625 x 120.000 = 7.500 minutos
Tendo 600 minutos diários disponíveis para produção, calcula-se 7.500 / 600
que resulta na necessidade de 12,5 dias para a produção do lote. Gaither e Frazier
(2002) definem carga mão-de-obra como determinação dos recursos de mão-de-
obra necessária para cumprir um determinado programa de produção em um
 88

específico período de tempo. Três fatores importantes afetam a produtividade mão-

de-obra: desempenho do empregado no trabalho; tecnologia, máquinas ferramentas
e o método de trabalho que sustentam e auxiliam o trabalho deles; e qualidade de
produto.
Observa-se que na Indústria de Plásticos Monrizzo o fator determinante para
a carga mão-de-obra é baseado na carga máquina, onde cada máquina tem um
operador que tem função de organizar e acompanhar as peças produzidas,
colocando as peças em dispositivos, colocando postiços nos ferramentais,
rebarbando as peças com estilete, contando e armazenando as peças
adequadamente nas embalagens durante o ciclo produtivo da máquina. Assim cada
máquina em funcionamento tem um operador.
Em determinados lotes de produções há máquinas que trabalham sem a
necessidade de operador, onde as peças produzidas caem na esteira que transporta
as peças até a embalagem final. Nestas situações o operador quer acompanharia a
produção é designado a auxiliar alguma outra atividade.
Visualizando esta realidade da Indústria de Plásticos Monrizzo, buscou-se
elaborar a forma mais adequada para se avaliar os índices de eficiência e
produtividade nos processos de injeção e sopro.

4.3 Apresentação dos índices de eficiência e produtividade entre o período

de janeiro de 2014 a agosto de 2015

O conceito proposto por Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) de eficiência

e produtividade ser a relação entre o que se produz e o que deveria ser produzido,
onde eficiência relaciona-se ao controle das atividades auxiliares e produtividade
relaciona-se ao controle da mão de obra direta, e ambas podem aumentar a
produção sem a necessidade de investimentos em máquinas ou mão de obra
adicional.
Relacionando eficiência e produtividade pode-se verificar que o principal
diferencial entre ambas ocorre quando a avaliação de eficiência considera o tempo
total disponível para produção, e a avaliação de produtividade considera apenas o
tempo realmente trabalhado, ou seja, se haver 10 horas diárias disponíveis para
produção, e a máquina produzir durante 8 horas, a avaliação de eficiência deve
considerar as 10 horas disponíveis e a avaliação de produtividade deve considerar 8
horas de trabalho.
 89

Observando a pratica objetivada para avaliação da eficiência e da

produtividade na Indústria de Plásticos Monrizzo, se relevou que as máquinas com
horas ociosas não impactam na avaliação de eficiência e produtividade. Estas
máquinas são desligadas quando não há carga produtiva para elas e os operadores
são designados à realização de outras funções. Desta forma, consideraram-se
apenas as máquinas com carga produtiva na avaliação.
Devido às variações de turnos produtivos, onde no primeiro semestre do ano
de 2014 havia dois turnos produtivos sendo eles das 05:00 às 17:50 horas, no
segundo semestre do ano de 2014 foi adicionado um terceiro turno produtivo, para
algumas máquinas apenas, iniciando a produção às 22:00 horas de um dia e
decorrer diretamente até às 17:50 horas do outro dia. Alterando novamente no
primeiro semestre de 2015 para dois turnos e no segundo semestre do ano de 2015
para apenas um turno produtivo, sendo este das 07:30 às 17:30 horas.
Justifica-se a variação de turnos produtivos pela redução da demanda de
consumo dos clientes da Indústria de Plásticos Monrizzo, onde se verificou que
houve redução de 38% na quantidade de peças produzidas, comparando o ano de
2014 com o ano de 2015.
Considerando as variações de turnos produtivos, para avaliação da eficiência
e produtividade, avaliou-se a necessidade de carga de cada máquina em relação ao
período do turno proposto. Observa-se ainda que não há paradas produtivas para o
horário de almoço, havendo dois horários de almoços propostos pela empresa e
definindo um revezamento dos colaboradores para almoçar sem parar a produção.
A apresentação dos índices de eficiência e produtividade nos processos de
injeção e sopro da Indústria de Plásticos Monrizzo, visualizando o período de janeiro
de 2014 a agosto de 2015, quantificou 952 ordens de fabricação para amostragem
do processo de injeção e 198 ordens de fabricação para amostragem do processo
de sopro, que é o total de ordens de fabricação produzidas no período.
Para a avaliação dos índices de eficiência foi utilizado o conceito proposto por
Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) onde relata que eficiência é considerada a
relação entre o que se produz e o que deveria ser produzido, e relaciona-se ao
controle das atividades auxiliares, com a qual se pode aumentar a produção sem a
necessidade de investir em máquinas ou mão de obra adicional. Complementam
que o índice de eficiência pode ser calculado a partir de variadas referências como
 90

um dia de produção, um setor produtivo ou um processo específico, tomando como

base as seguintes informações.
Índice de Eficiência = Produção X Tempo Padrão
Tempo Total de Trabalho
Assim, foi desenvolvido um exemplo prático com o item 230.275.18, mesmo
utilizado nos tópicos anteriores, em uma produção que ocupou 3.855 minutos de
carga máquina, produzindo 46.430 unidades para demonstrar como foi elaborado o
índice de eficiência. Lembramos que o tempo padrão de produção desta peça é
0,0625 minutos.
Índice de Eficiência = 46.430 x 0,0625 = 2.901,875 = 75%
3.855 3.855
Desta forma pode ser visualizado que o índice de eficiência desta produção
alcançou 75%. Visualizando as anotações na ordem de fabricação que justificam
impactos na produção verificou-se que havia problemas no ferramental – pinos de
extração não voltavam – e estes ocasionaram a redução do índice de eficiência.
Na avaliação dos índices de produtividade foi utilizado o conceito proposto por
Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010), onde descrevem produtividade como a
relação entre o que se produz pelo que deveria ser produzido, onde relaciona-se
diretamente para o controle da mão de obra direta, objetivando o aumento da
produção sem investir em máquinas ou mão de obra adicional. Complementam que
o índice de produtividade pode ser calculado a partir de variadas referências como
um dia de produção, um setor produtivo ou um processo específico, tomando como
base as seguintes informações.
Índice de Produtividade = Produção x Tempo Padrão
Tempo Real de Trabalho
Utilizou-se a mesma peça e o mesmo lote de produção que foi utilizado para
exemplificar o desenvolvimento do índice de eficiência, para exemplificar o índice de
produtividade, nesta situação pode ser verificado que o tempo real de trabalho foi de
3.680 minutos, conforme pode ser visto.
Índice de Produtividade = 46.430 x 0,0625 = 2.901,875 = 79%
3.680 3.680
Verificou-se que o índice de produtividade deste exemplo foi 79%. O
questionamento do por que este percentual não teve produtividade superior deveria
ser buscado, pois não houve anotações na ordem de fabricação que justificaram
 91

este índice. Verifica-se que adiante do projeto há a justificativa, pois são

identificados e avaliados os elementos que impactam na eficiência e na
produtividade.
Utilizando estas bases teóricas exemplificadas a cima foi elaborada a
avaliação da eficiência e da produtividade das 952 ordens de fabricação do processo
de injeção e 198 ordens de fabricação do processo de sopro, durante o período de
janeiro de 2014 a agosto de 2015.
Buscou-se elaborar diferentes formas para visualização e comparação dos
dados quantificados, com o objetivo de avaliar adequadamente cada processo e
cada indicador, utilizou-se as seguintes formas:
 Apresentação do indicador de eficiência no processo de injeção;
 Apresentação do indicador de produtividade no processo de injeção;
 Apresentação comparativa dos indicadores de eficiência e
produtividade no processo de injeção;
 Apresentação do indicador de eficiência no processo de sopro;
 Apresentação do indicador de produtividade no processo de sopro;
 Apresentação comparativa dos indicadores de eficiência e
produtividade no processo de sopro;
 Apresentação comparativa dos indicadores de eficiência e
produtividade nos processos de injeção e sopro.

Apresentação do indicador de eficiência no processo de injeção

O gráfico 1 apresenta o indicador de eficiência no processo de injeção, onde

pode se visualizar a variação entre o período de janeiro de 2014 a agosto de 2015.
O mês que teve a pior eficiência foi março de 2014, onde se obteve um resultado de
71,09% de eficiência e o mês que teve a melhor eficiência foi agosto de 2015, com
85,30% de eficiência.
 92

Gráfico 1: Indicador de eficiência no processo de injeção.

Fonte: Oliveira, 2015.

Avaliando o percentual da eficiência no processo de injeção durante o ano de
2014 verifica-se a média de 76,19%, logo, no ano de 2015 a média do período é de
81,72%. Desta forma pode-se verificar significante evolução do indicador de
eficiência, comparando o ano de 2015 com o de 2014. Calculando a média do
período completo utilizado para o estudo, janeiro de 2014 a agosto de 2015, verifica-
se a média de 78,40%.
Foram entrevistados o gestor da produção, o gestor da qualidade e os
operadores, onde foi questionado aos mesmos qual desempenho acreditam que há
na eficiência do processo de injeção, o gestor da produção respondeu 80%, o gestor
da qualidade respondeu 70% e os operadores responderam em média 81%. Assim,
constatou-se que o gestor da produção e os operadores tem uma ideia da realidade,
pois se aproximaram muito da média real.

Apresentação do indicador de produtividade no processo de injeção

O gráfico 2 apresenta o indicador de produtividade no processo de injeção,

onde pode se visualizar a variação entre o período de janeiro de 2014 a agosto de
2015. O mês que teve a pior produtividade foi março de 2014, onde se obteve um
resultado de 79,09% de produtividade e o mês que teve a melhor produtividade foi
agosto de 2015, com 91,91% de produtividade.
 93

Gráfico 2: Indicador de produtividade no processo de injeção.

Fonte: Oliveira, 2015.

Avaliando o percentual da produtividade no processo de injeção durante o
ano de 2014 verifica-se a média de 83,89%, logo, no ano de 2015 a média do
período é de 89,31%. Desta forma pode-se verificar significante evolução do
indicador de produtividade, comparando o ano de 2015 com o de 2014. Calculando
a média do período completo utilizado para o estudo, janeiro de 2014 a agosto de
2015, verifica-se a média de 86,06%.
Em entrevista ao gestor da produção, ao gestor da qualidade e aos
operadores, onde foi questionado qual desempenho acreditam que há na
produtividade do processo de injeção, o gestor da produção respondeu 90%, o
gestor da qualidade respondeu 75% e os operadores responderam em média 86%.
Assim, constatou-se que os operadores tem a correta noção da realidade, pois
definiram a real média.

Apresentação comparativa dos indicadores de eficiência e produtividade

no processo de injeção

O gráfico 3 apresenta a comparação entre os indicadores de eficiência e

produtividade no processo de injeção, onde pode se visualizar a variação entre o
período de janeiro de 2014 a agosto de 2015. Verifica-se que o indicador de
eficiência sempre será menor ou igual ao indicador de produtividade, pois o
 94

indicador de eficiência considera o tempo máquina parada na sua formula, logo o

indicador de produtividade reduz o tempo máquina parada do tempo total de
produção. Avaliando o período total verifica-se que em média a produtividade é
7,66% superior à eficiência no processo de injeção na Indústria de Plásticos
Monrizzo.
Gráfico 3: Comparativo dos indicadores de eficiência produtividade no processo de injeção.

Fonte: Oliveira, 2015.

Apresentação do indicador de eficiência no processo de sopro

O gráfico 4 apresenta o indicador de eficiência no processo de sopro, onde

pode se visualizar a variação entre o período de janeiro de 2014 a agosto de 2015.
O mês que teve a pior eficiência foi outubro de 2014, onde se obteve um resultado
de 66,26% de eficiência e o mês que teve a melhor eficiência foi dezembro de 2014,
com 87,78% de eficiência.
Avaliando o percentual da eficiência no processo de sopro durante o ano de
2014 verifica-se a média de 79,06%, logo, no ano de 2015 a média do período é de
82,41%. Desta forma pode-se verificar baixa evolução do indicador de eficiência,
comparando o ano de 2015 com o de 2014. Calculando a média do período
completo utilizado para o estudo, janeiro de 2014 a agosto de 2015, verifica-se a
média de 80,40%.
 95

Gráfico 4: Indicador de eficiência no processo de sopro.

Fonte: Oliveira, 2015.

A entrevista aplicada ao gestor da produção, ao gestor da qualidade e aos
operadores, onde foi questionado qual desempenho acreditam que há na eficiência
do processo de sopro, o gestor da produção respondeu 80%, o gestor da qualidade
respondeu 80% e os operadores responderam em média 84%. Assim, constatou-se
que o gestor da produção e o gestor da qualidade visualizam corretamente o
desempenho da eficiência no processo de sopro.

Apresentação do indicador de produtividade no processo de sopro

O gráfico 5 apresenta o indicador de produtividade no processo de sopro,

onde pode se visualizar a variação entre o período de janeiro de 2014 a agosto de
2015. O mês que teve a pior produtividade foi fevereiro de 2014, onde se obteve um
resultado de 84,23% de produtividade e o mês que teve a melhor produtividade foi
agosto de 2015, com 97,52% de produtividade.
Avaliando o percentual da produtividade no processo de injeção durante o
ano de 2014 verifica-se a média de 90,89%. Logo, no ano de 2015 a média do
período é de 92,55%. Desta forma pode-se verificar baixa evolução do indicador de
produtividade, comparando o ano de 2015 com o de 2014. Calculando a média do
período completo utilizado para o estudo, janeiro de 2014 a agosto de 2015, verifica-
se a média de 92,55%.
 96

Gráfico 5: Indicador de produtividade no processo de sopro.

Fonte: Oliveira, 2015.

A entrevista aplicada ao gestor da produção, ao gestor da qualidade e aos
operadores, onde foi questionado qual desempenho acreditam que há na
produtividade do processo de sopro, o gestor da produção respondeu 90%, o gestor
da qualidade respondeu 85% e os operadores responderam em média 90%. Assim,
constatou-se que quem mais se aproximou do índice real foram os operadores.

Apresentação comparativa dos indicadores de eficiência e produtividade

no processo de sopro

O gráfico 6 apresenta a comparação entre os indicadores de eficiência e

produtividade no processo de sopro, onde pode se visualizar a variação entre o
período de janeiro de 2014 a agosto de 2015. Verifica-se que no processo de sopro
também o indicador de eficiência sempre será menor ou igual ao indicador de
produtividade, pois o indicador de eficiência considera o tempo máquina parada na
sua formula, logo o indicador de produtividade reduz o tempo máquina parada do
tempo total de produção. Avaliando o período total verifica-se que em média a
produtividade é 12,15% superior à eficiência no processo de sopro na Indústria de
Plásticos Monrizzo.
 97

Gráfico 6: Comparativo dos indicadores de eficiência produtividade no processo de sopro.

Fonte: Oliveira, 2015.

Apresentação comparativa dos indicadores de eficiência e produtividade

nos processos de injeção e sopro

Completando a apresentação dos índices de eficiência e produtividade nos

processos de injeção e sopro, buscou-se construir o gráfico 7, que compara os
indicadores.
Avaliando o período proposto verifica-se que a eficiência e produtividade no
processo de sopro é significativamente superior, onde a média da eficiência do
processo de sopro é 2,00% superior ao processo de injeção, porém a produtividade
do processo de sopro é 6,50% superior ao processo de injeção.
Visualizando os índices quantificados e apresentados, buscou-se identificar e
avaliar os elementos que impactam nos índices de eficiência e produtividade dos
processos de injeção e sopro na Indústria de Plásticos Monrizzo.
 98

Gráfico 7: Comparativo dos indicadores de eficiência produtividade nos processos de injeção e sopro.

Fonte: Oliveira, 2015.

4.4 Identificação e avaliação dos elementos que impactam nos índices de

eficiência e produtividade

Buscou-se identificar e avaliar os elementos que impactam nos índices de

eficiência e produtividade nos processos de injeção e sopro na Indústria de Plásticos
Monrizzo, as informações foram coletadas através de entrevista com o gestor do
setor da produção, com o gestor do setor da qualidade, com os 17 operadores de
máquinas de injeção e sopro e através da observação pelo autor do trabalho.
A necessidade de a entrevista ser objetiva justifica-se pela linguagem utilizada
pelos operadores das máquinas ser simples, aonde o autor do estudo conduziu as
entrevistas individualmente, iniciando com a exposição dos conceitos de eficiência e
produtividade aos entrevistados, para, posteriormente fazer um exemplo
comparativo entre ambos os conceitos, objetivando melhor entendimento. Depois foi
conduzida a entrevista proposta, seguindo o roteiro de entrevista elaborado,
transcrevendo-as posteriormente ao trabalho.
 99

Assim, o trabalho busca expor quatro pontos de vistas diferentes, sendo do

gestor da produção que está na organização há 12 anos, do gestor da qualidade que
está na organização há 11 anos, dos operadores que estão na organização em
média há 3 anos e 10 meses e do autor do trabalho que trabalha na organização há
3 anos e 8 meses.
Impactantes negativos
Na visão do gestor da produção os principais impactantes negativos para a
eficiência e produtividade no processo de injeção e sopro ocorrem quando a
máquina não está trabalhando automaticamente e depende da atenção do operador
para seguir o ciclo correto. Neste momento há variação, devido a distrações dos
operadores. Outro fator muito importante é quando o alimentador de material não
puxa matéria prima da estufa para a máquina, ocasionando parada de produção até
ajustar o alimentador.
Em entrevista o gestor da qualidade ressalta que o super aquecimento de
moldes pode impactar negativamente na produção, pois haverá necessidade de
aumentar o ciclo produtivo para a peça resfriar o tempo necessário dentro do molde,
não ocasionando posteriores contrações da peça e garantindo as dimensões.
Complementa que os moldes com cavidades danificadas podem impactar
negativamente a produção; a matéria prima que necessita excesso de tempo de
estufagem, parando a máquina até estufar corretamente; e a agilidade e atenção
dos operadores para trabalhar com o processo de peças não automáticas
complementam os fatores que impactam negativamente a eficiência e produtividade
nos processos de injeção e sopro.
Entrevistando os operadores, foram citados diversos impactantes negativos
na produção. A matéria prima reprocessada, que é gerada através do
reaproveitando da matéria prima de galhos, rebarbas ou peças reprovadas, onde
pode ser utilizado até 20% de material reprocessado na produção de determinados
itens, é um dos principais impactantes negativos na produção, pois há dificuldade
para o condutor de matéria prima que leva o material da estufa para a máquina
puxar o material, ocasionando faltas de material na máquina.
São pequenas paradas, porém geram a perda do ritmo de produção que,
após ajustado, tem que ser retomado, e até entrar em um ritmo constante pode
ocasionar falha e reprovação de algumas peças.
 100

Em continuidade, quando a matéria prima não fica tempo suficiente na estufa

pode ocasionar problema de umidade no material, fazendo com que as peças
produzidas com este material úmido tenham um aspecto visual de menor
performance ou qualidade comprometida, havendo necessidade de reprovação das
peças e de parar o processo produtivo para estufar o material adequadamente e
posterior retomar o processo produtivo.
Ainda visualizando a perspectiva dos operadores, os mesmos relataram que
peças produzidas com rebarbas geram a necessidade de retrabalhos ou reprocesso
para aumentar a qualidade e aspecto visual do produto. Isso também impacta
negativamente na produção, pois há o tempo de retrabalho ou aumento do custo
produtivo. Este problema pode ser ocasionado por moldes com defeitos ou
programação da máquina inadequada.
A atenção dos operadores é outro fator observado como impactante negativo
na produção, principalmente quando a produção é com moldes que tem gavetas no
sistema de extração e a peça fica grudada na cavidade, ou seja, não extrai
automaticamente e o operador não vê, dessa forma, o próximo ciclo inicia e a
máquina injeta em cima da peça que ficou na cavidade, causando necessidade de
parar a máquina para limpar o molde.
Quando são peças com insertos metálicos adicionados ao molde de injeção a
atenção dos operadores em colocar os insertos em todas as cavidades é de muita
importância, pois se não completar os postiços das cavidades com os insertos, o
material entra no molde, gerando a necessidade de parar a máquina para realizar a
limpeza do molde de injeção. Assim, o processo produtivo para.
Acontece ainda de o operador não visualizar que está acabando a matéria
prima da máquina, gerando a parada até alguém vir reabastecer, até reiniciar o
processo condena algumas peças que ocasiona redução dos índices de eficiência e
produtividade.
O calor excessivo na fabrica é outro fator exposto pelos colaboradores como
impactantes negativos. No verão devido às injetoras trabalharem em temperaturas
muito elevadas, e somado ao calor natural do clima, se torna bastante exaustivo
trabalhar dentro da indústria.
Impactantes positivos
Avaliando o ponto de vista do gestor da produção, identificou-se que os
ajustes feitos em moldes para trabalhar com máquinas automáticas que seguem o
 101

ciclo padrão e a matéria prima de alta qualidade impactam positivamente a eficiência

e produtividade dos processos de injeção e sopro.
O gestor da qualidade concorda com as colocações do gestor da produção e
complementa que moldes com múltiplas cavidades, a agilidade no setup das
máquinas e operadores bem qualificados também impactam positivamente.
Na visão dos operadores a atenção durante a produção é um fator positivo a
ser considerado, pois a atenção com o pleno funcionamento das máquinas e ciclos
produtivos constantes gera melhorias nos índices de eficiência e produtividade. O
ciclo constante, sem paradas de produção, também melhora o aspecto visual das
peças.
Em continuidade, também observam que a agilidade no setup das máquinas,
considerando a troca do molde e a inserção do programa de produção a ser
produzido, também pode ser considerada um impactante positivo para o aumento da
eficiência e produtividade da Indústria de Plásticos Monrizzo. Os investimentos da
empresa, em placas magnéticas para fixação dos moldes de injeção nas máquinas,
agiliza muito a troca de moldes. O investimento em uma ponte rolante sobre a
fábrica também impactou positivamente para este processo, pois facilita o transporte
dos moldes na fabrica.
Todos concordam que a qualidade da matéria prima impacta positivamente no
aumento da eficiência e da produtividade, pois materiais de qualidade são melhores
de processar. O programa de produção, na máquina que o item é manufaturado, é
outro aspecto impactante. Com a adequada programação, o processo de produção
pode fluir sem parar. Considera-se ainda a qualidade das máquinas injetoras, que
são de elevado padrão e a manutenção é feita periodicamente, reduzindo a
possibilidade de falha devido a problemas nas máquinas.
Ainda, observam que o abastecimento de matéria prima nas máquinas é
considerado como outro impactante positivo no setor de produção. A falta de matéria
prima ocasiona paradas de produção. Logo, observa-se a preocupação dos
operadores em não deixar faltar matéria prima nas máquinas.
A atenção com a quantidade de peças produzidas, a adequada contagem e
forma de embalagem também foram observadas como impactantes positivos, a fim
de evitar falha na informação de quantidade produzida e falha de estoque.
Os colaboradores deixaram claro que o bom clima organizacional motiva o
desempenho de suas funções, onde o companheirismo e a união entre a equipe
 102

gera considerável aumento da eficiência e da produtividade, pois quando alguém

tem dificuldade para desempenhar sua função, recebe ajuda dos colegas ou do
responsável pela produção. Visualizou-se que a baixa rotatividade de pessoas, onde
as últimas contratações ocorreram há mais de 15 meses, contribuiu para a
integração da equipe.
Comentaram também que cada um trabalha com o objetivo de dar o seu
melhor, para melhorar a empresa, pois há relação de que se a empresa cresce e
tem bons resultados, é melhorada a condição de trabalho e remuneração para os
colaboradores.
Influência impactada pela ergonomia e pelo layout
Avaliando a perspectiva de Slack, Chambers e Johnston (2002), que,
segundos estes autores, a ergonomia preocupa-se primeiramente com os aspectos
fisiológicos do projeto do trabalho, desta forma, com o corpo humano e como ele
ajusta-se ao ambiente. Em muitas operações produtivas, novas demandas,
tecnologias e métodos de trabalho reconcentraram a atenção em como os indivíduos
se ligam às partes físicas de seus trabalhos. Compreender como os locais de
trabalho afetam o desempenho, a fadiga, o desgaste e os danos físicos são parte da
abordagem ergonômica do projeto de trabalho.
Na mesma linha de pensamento o gestor da produção, o gestor da qualidade
e os operadores acreditam que a ergonomia pode impactar no desempenho da
eficiência e produtividade. O gestor da produção avaliou ergonomia em 90%, o
gestor da qualidade em 90% e os operadores avaliaram em uma média de 70%.
Justificaram tais percentuais exclusivamente pelo motivo de intenso calor
dentro da fábrica durante o verão. Contudo, para os operadores que estão todo o
turno produtivo na fabrica o peso do calor enfrentado é maior do que para os
gestores que tem salas separadas, devidamente climatizadas.
Avaliando o layout da empresa, sobre a perspectiva de Gaither e Frazier
(2002) que relatam muitos objetivos para os layouts, mas que o principal foco da
maioria dos layouts de manufatura é minimizar o custo do processo, do transporte e
armazenamento de materiais ao decorrer do processo produtivo. Ainda,
complementou-se a avaliação através de Slack, Chambers e Johnston (2002) que
relatam quatro tipos básicos de layout são: posicional, por processo, celular e por
produto, conceituando-os com as seguintes características.
 103

Avaliando os quatro tipos de layout, constatou-se a Indústria de Plásticos

Monrizzo tem seu layout definido por processo, que conforme Slack, Chambers e
Johnston (2002), é assim chamado porque recursos transformadores que constituem
o processo na operação dominam a decisão sobre o arranjo físico. Neste caso,
processos similares são localizados juntos um do outro. A razão pode ser que seja
pertinente para a operação mantê-los juntos. Completou-se sobre a perspectiva de
Gaither e Frazier (2002), o layout por processo define layouts funcionais que são
projetados para ter flexibilidade de acomodar uma grande variedade de projetos de
produtos e etapas de processos.
A confirmação de que o layout possa impactar no desempenho da produção é
aceita por todos os entrevistados. O gestor da produção classificou o layout da
empresa em 70%, o gestor da qualidade afirmou que está muito bem definido,
porém a nota foi de 90% e a média dos operadores ficou em 83%. A única crítica ao
layout atual da empresa é a falta de espaço físico, que hoje a empresa está limitada,
sem espaço para expandir mais dentro da área que dispõe.
Alterações implementadas pela empresa no processo produtivo
Avaliando o contexto histórico, o gestor da produção fez diversos
apontamentos de mudanças que foram implementadas ao longo dos seus 12 anos
de empresa, e melhoraram o processo produtivo, elevando a eficiência e
produtividade da empresa.
Entre os apontamentos está a melhoria das máquinas, a formação e o
treinamento das equipes, a ponte rolante para o transporte dos moldes, as placas
magnéticas para fixar os moldes nas máquinas, o investimento em moldes mais
produtivos, a ampliação da estrutura física da empresa e a aquisição de um gerador
de energia. Revelou ainda que a transição de algumas pessoas na organização em
determinados períodos podem ter impactado negativamente a empresa.
Para o gestor da qualidade, que está há 11 anos na empresa, as mudanças
que contribuíram para a melhoria da eficiência e da produtividade se baseiam na
aquisição de novas e melhores máquinas, melhorias nos moldes, expansão da
estrutura física e definição de um layout planejado, orientação e treinamento dos
colaboradores, melhoria na ergonomia e nas condições de trabalho dos operadores.
Não relatou nada de negativo que tenha sido alterado durante seu histórico.
Na visão dos operadores, ao longo do tempo, os moldes foram melhorados, o
que impactou nas peças produzidas que praticamente não tem mais rebarbas. Outro
 104

fator citado foi o clima entre colegas, pois no passado havia bastante conflito entre
os colaboradores. Atualmente todos se ajudam e há uma integração harmônica
entre todos. Completaram que a própria postura da liderança perante os operários
mudou para melhor e que houve treinamento da equipe para melhorar o
desempenho das atividades realizadas.
Os operadores relataram ainda que foram substituídas máquinas antigas por
máquinas novas e mais produtivas, além de aumentar a quantidade máquinas, ao
longo do tempo. A quantidade de estufas de matéria prima aumentou, reduzindo o
transporte de material na fábrica. Relataram ainda que aumentou a limpeza e
organização da fábrica. O rodizio das pessoas entre as máquinas, onde todos
colaboradores participam de todos os tipos de produção, evitando insatisfação por
trabalho mais leve ou mais pesado também, foi citado como uma melhoria da
empresa.
Observaram que a estrutura física foi ampliada e melhorada, que houve
preocupação da empresa para reduzir o calor dentro da fábrica, colocando mais e
melhores ventiladores e exaustores, incrementando ao uniforme a possibilidade da
utilização de bermudas. Preocupou-se em melhorar a ergonomia, adicionando
cadeiras em determinadas máquinas para os operadores terem a possibilidade de
trabalhar com maior conforto.
Não houve relatos de mudanças que impactaram negativamente a empresa
levando em consideração o cenário atual.

4.5 Propostas de melhorias para aumentar os índices de eficiência e

produtividade na empresa

Avaliando propostas de melhorias para elevar os índices de eficiência e

produtividade, o gestor da produção e o gestor da qualidade citaram que o ajuste
dos moldes semiautomáticos para transforma-los em moldes automáticos, onde a
atenção do operador não irá impactar no tempo do processo produtivo é a principal
melhoria a ser implementada.
As sugestões propostas pelos operadores para a empresa aumentar sua
eficiência e produtividade concentraram-se na necessidade prestar atenção no
processo produtivo, atentando a tomar nota das corretas informações nas ordens de
fabricação, na necessidade de maior espaço físico para a fábrica, também na
necessidade da redução do calor dentro da fábrica, sendo através da
 105

implementação de um número maior de ventiladores, ou exaustores, novas janelas

de ventilação ou cortina de água. Foi exposto ainda que determinados itens maiores
que geram maior calor sejam produzidos nas estações menos quentes.
Também foi proposto pelos operadores a automatização de processos de
produção e retrabalhos, melhorar o fluxo de estoque de matéria prima e a compra de
uma extrusora para reprocessar matéria prima triturada que é reaproveitada de
galhos ou rebarbas, melhorando a processabilidade da mesma.
Observou-se ainda que os operadores podem receber mais treinamentos e
deve ser feita a exposição dos índices de eficiência e produtividade aos mesmos,
pois muitos entrevistados relataram que não há falhas no processo produtivo. Logo
mostrando para eles onde há falhas, desde a tomada de nota das informações
corretas nas ordens de fabricação, a conferência de quantidades, conferência do
ciclo produtivo, não parar a máquina sem motivo aparente ou deixar acabar a
matéria prima para então solicitar recarga da estufa, haveria maior entendimento por
parte dos operadores e poderia refletir em melhorias dos índices de eficiência e
produtividade nos processos de injeção e sopro.
Sugere-se a implantação de um programa de melhoria contínua, onde os
colaboradores que visualizarem ou trouxerem para empresa melhorias para
aumentar os índices de eficiência, e produtividade e reduções de custos ou qualquer
melhoria para a empresa, sejam devidamente recompensados pelas propostas.
De forma a clarear a visualização das propostas para melhoria dos índices de
eficiência e produtividade nos processos de injeção e sopro da Indústria de Plásticos
Monrizzo, foram descritas as sugestões em tópicos.
 Melhorias de ferramentais;
 Prestar maior atenção durante a produção;
 Tomar nota das informações corretas;
 Ampliar estrutura física;
 Reduzir o calor na fábrica;
 Automação de processos;
 Melhorar fluxo de matéria prima;
 Aquisição de uma extrusora para reprocessar material;
 Intensificar treinamentos;
 Expor índices de eficiência e produtividade;
 106

 Implementar um programa de melhoria contínua.

Com a exposição do conjunto de ações, composto por dez propostas, se
concluiu o objetivo principal do estudo desenvolvido, que foi de propor um conjunto
de ações para aumentar os índices de eficiência e produtividade nos processos de
injeção e sopro, deixando como sugestão para a organização avaliar.
 107

CONCLUSÃO

O controle sobre a eficiência e produtividade dos setores produtivos das

organizações é muito importante, principalmente para revelar informações da real
capacidade produtiva, dos custos dos processos produtivos e poder avaliar seu
desempenho, a fim de implementar melhorias e elevar estes índices.
Neste trabalho, o foco principal voltou-se para a Indústria de Plásticos
Monrizzo, especificamente nos processos de injeção e sopro. Porém observa-se que
não apenas indústria com processos de transformação de materiais tem processos
produtivos que possam ser avaliados. Qualquer empresa tem processos que podem
ser denominados como produtivos e a avaliação deve ser feita adequada a cada
realidade, para avaliar a necessidade de expansão ou readaptação.
Verifica-se que uma simples loja de confecções pode avaliar o desempenho
dos vendedores, onde deve se observar a quantidade de clientes atendidos por dia,
o tempo médio de atendimento de cada cliente, os períodos ou horários de
sazonalidade, assim pode identificar a necessidade de contratação de mais
vendedores, ou se esta sobrando vendedores na loja e distribuir novas funções para
executar nos períodos de sazonalidade.
A pesquisa teve como objetivo propor um conjunto de ações para aumentar
os índices de eficiência e produtividades nos processos de injeção e sopro na
Indústria de Plásticos Monrizzo, para se alcançar este objetivo foi necessário
investigar como são os processos de injeção e sopro na empresa, verificar como é
realizado o processo de planejamento e controle da produção e como é realizado o
estudo da capacidade produtiva, quantificar os índices de eficiência e produtividade
dos processos de injeção e sopro no período de janeiro de 2014 à agosto de 2015,
identificar e avaliar os possíveis elementos que impactam nos índices de eficiência e
produtividade e propor e avaliar melhorias para aumentar os índices de eficiência e
produtividade.
O processo de transformação por injeção e de sopro são relativamente
similares. O processo de injeção consiste basicamente em fundir a matéria prima
plástica e injetar o material para dentro de um molde de injeção, compactando com
pressão adequada este material dentro do molde e formando a peça. Logo, o
processo de sopro consiste na fundição da matéria prima plástica, na extrusão de
 108

um mangote plástico, onde o molde de sopro irá fechar sobre o mangote e no meio
do mangote é encaixada a agulha que sopra o ar para dentro, fazendo o material
plástico expandir para as paredes do molde de sopro, formando a peça.
O processo de planejamento e controle da produção é uma das principais
atividades para a Indústria de Plásticos Monrizzo, pois a definição de quantidades de
produção pode reduzir custos. A empresa tem o processo devidamente
implementado e em funcionamento, onde são avaliadas as previsões de venda, os
pedidos em carteira, o histórico de demanda e o cenário do macro ambiente. Define
a produção a partir da emissão de ordens de fabricação que determinam a
quantidade e a data a ser produzido. Durante a fabricação o processo é
acompanhado para verificar se todas as informações estão corretas e posterior à
conclusão a ordem de fabricação é lançada no sistema informatizado.
Na apresentação dos índices de eficiência e produtividades dos processos de
injeção e sopro no período de janeiro de 2014 à agosto de 2015 constatou-se bons
resultados de eficiência e produtividade e considerável evolução se comparado o
ano de 2014 com o de 2015. Tendo como resultado a eficiência do processo de
injeção em média 78,40%, a produtividade do processo de injeção 86,06%, a
eficiência do processo de sopro 80,40% e a produtividade do processo de sopro
92,55%.
Observou-se que diversos são os fatores que podem impactar nos índices de
eficiência e produtividade, desde a adequada definição do layout da organização, a
adequada ergonomia aos colaboradores, o adequado planejamento de produção, a
correta programação das máquinas, a utilização de matéria prima de qualidade, a
atenção dos operadores ao processo produtivo e até mesmo a relação com os
colegas, que podem auxiliar no desempenho das funções.
Com muitos fatores impactantes nos índices de eficiência e produtividade,
busca-se atentar ao comprometimento dos colaboradores, instigando-os a fazer o
processo da melhor forma e a buscar o objetivo da organização como um todo, onde
serão recompensados se a empresa obtiver um bom desempenho.
Para conseguir o comprometimento dos colaboradores é necessário mostrar
os objetivos da organização, pois apenas poderão acompanhar a mesma direção se
estiverem cientes de onde estão e para onde devem ir.
A Indústria de Plásticos Monrizzo pode demonstrar aos seus colaboradores
os índices de eficiência e produtividade nos processos de injeção e sopro em
 109

períodos mais frequentes, sugere-se mensalmente ou semanalmente. Isto poderá

impactar em uma competitividade saudável para a empresa, onde os operadores
buscarão ter os melhores índices em suas produções. Logo, a empresa poderia
incentivar tal ação propondo benefícios adicionais para quem obter o melhor
desempenho.
Finaliza-se com a proposta da continuidade do estudo, onde indaga-se o
questionamento de qual é a relação e o impacto dos indicadores de eficiência e
produtividade na gestão de custos da organização?
 110

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 112

APÊNDICE

Roteiro de entrevista aplicada ao gestor da produção, gestor da qualidade e

aos colaboradores dos processos de Injeção e Sopro.

1) Quais são os impactantes negativos para a eficiência e produtividade?

2) Quais são os impactantes positivos para a eficiência e produtividade?
3) Você acredita que variáveis como ergonomia e layout impactam no
desempenho de eficiência e na produtividade? Como você classifica, de 0 a
100, estas variáveis dentro da empresa?
4) Ao decorrer do tempo, visualizando o histórico que vivenciou na empresa,
quais foram as melhorias que a se aplicaram para aumentar a eficiência e
produtividade da empresa? Houve alguma mudança, em sua perspectiva, que
impactou negativamente?
5) Em sua perspectiva, de 0 a 100, qual desempenho de eficiência você acredita
que há no processo de Injeção e no processo de Sopro? E no desempenho
da produtividade? Por que você acredita neste desempenho?
6) Você tem alguma sugestão de melhoria para a empresa aumentar a eficiência
e/ou produtividade? Qual?