PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA CHASSIS TRUCK

S.A.S DE DUITAMA
PROPOSAL FOR IMPROVING PRODUCTIVITY IN THE COMPANY CHASSIS TRUCK
S.A.S DE DUITAMA.

DANIEL ENRIQUE ZAMBRANO ARROYO

Ingeniero Químico
Master of business administration –UNAD-FLORIDA -US
Grupo de Investigación LOGyCA
Universidad de Boyacá, Colombia
danizambra@uniboyaca.edu.co

DANIELA KATHERINE PASTRANA TIVAVIJA

Estudiante de ingeniería industrial
Grupo de investigación logística, operaciones
y gestión de calidad - LOGyCA
Universidad de Boyacá, Colombia
dkpastrana@uniboyaca.edu.co

LAURA DANIELA DEL PILAR VARGAS PERÉZ

Estudiante de ingeniería industrial
Grupo de investigación logística, operaciones
y gestión de calidad - LOGyCA
Universidad de Boyacá, Colombia
laudanvargas@uniboyaca.edu.co

1
RESUMEN

El objetivo del presente artículo es mostrar la investigación realizada con el fin de crear un
propuesta que mejore la productividad de la empresa CHASSIS TRUCK S.A.S, la cual se
dedica a la fabricación y reparación de todo tipo de carrocerías para transporte de carga
pesada, la empresa se encuentra en uno de los sectores económicos más importantes de la
región y su crecimiento aporta al desarrollo económico del sector, esto se realizó mediante
una metodología que permitió en primera instancia diagnosticar la situación actual e identificar
las anormalidades o las actividades que no generan valor agregado a los proceso que se
realizan basada en la filosofía KAIZEN del autor Masaaki Imai, mediante herramientas de
observación se determinó que la empresa actualmente no cuenta con procedimientos
operaciones estándar los cuales se dificultan por el tipo de producción que maneja (Job shop)
además se concluyó que las anormalidades con mayor presencia son la de movimientos y
espera debido que la distribución de planta actual no es la apropiada para el desarrollo de la
producción, para lo cual se diseñaron formatos de operaciones estándar en cada una de las
estaciones de trabajo y finalmente se planteó una propuesta de distribución de planta teniendo
en cuenta las necesidades encontradas.

Palabras clave: Kaizen, Despifarros, Estándar, mejoramiento continuo.

ABSTRACT: The aim of the present article is to show the investigation realized in order to
create proposed that it should improve the productivity of the company CHASSIS TRUCK
S.A.S, which devotes itself to the manufacture and repair of all kinds of auto bodies for transport
of heavy lift, the company is in one of the most important economic sectors of the region and
his growth reaches to the economic development of the sector, This realized by means of a
methodology that it allowed in the first instance to diagnose the current situation and to identify
the abnormalities or the activities that do not generate value added to I them process that there
are realized stocks on the philosophy KAIZEN of the author Masaaki Imai, by means of tools of
observation one determined that the company nowadays does not possess procedures
operations standard which are impeded by the type of production that there handles (Job shop)
in addition one concluded that the abnormalities with major presence are that of movements
and it hopes due to that the distribution of current plant is not adapted for the development of
the production, Procedures operations standard which are impeded by the type of production
that there handles (Job shop) in addition concluded that the abnormalities with major presence
are that of movements and it hopes due to that the distribution of current plant is not adapted
for the development of the production.

Keywords: Kaizen, Despifarros, Standard, continuous improvement.

2
INTRODUCCIÓN
Para el desarrollo de la investigación fue necesario estudiar la temática planteada por Imai
Masaaki (1995), “Cuando se aplica al lugar de trabajo, KAIZEN significa un mejoramiento
continuo que involucra a todos –gerentes y trabajadores por igual.”. “El mensaje de la
estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento en algún lugar de la empresa: Hacerlo mejor, fabricarlo mejor, mejorarlo aun si
no está roto ni defectuoso, porque si no lo hacemos, no podemos competir con aquellos que
si lo hacen".

La investigación se orienta a aportar herramientas que mejoren la productividad de la empresa

CHASSIS TRUCK S.A.S con con el fin de aumentar su competitividad en el sector
metalmecánico regional dado que según BOTÍA (2013), La producción de hierro y acero en
Boyacá representa más del 47% de la producción nacional, mientras que la actividad
metalmecánica departamental representa más del 73% de la industria regional, cuyas
empresas se localizan principalmente en el corredor Duitama-Sogamoso.

La investigación se realizó tomando como caso estudio la empresa CHASSIS TRUCK S.A.S
de Duitama; y para su desarrollo se plantearon tres objetivos, el primero es identificar las
anormalidades que limitan la producción teniendo en cuenta las siete forma de desperdicios,
para lo cual fue necesario el diseño de una lista de chequeo que se adaptó a la forma de
producción de la empresa y permitió dicha identificación en cada una de las estaciones de
trabajo, enseguida se procedió con la búsqueda de las causas que podrían originar estos
desperdicios mediante un diagrama de causa y efecto; el siguiente objetivo está orientado a
determinar las operaciones estándar de las estaciones de trabajo en la empresa, para ello se
elaboró un formato basado en las características principales de la empresa y el tipo de
producción, donde se especifican las operaciones básicas que se deben realizar durante el
proceso productivo, finalmente se planteó una propuesta de mejoramiento de la productividad
para la empresa conformada por herramientas que brinden soluciones factibles a las
debilidades encontradas en la primera fase del proyecto y una cartilla oriente de forma
dinámica la implementación de la propuesta mejoramiento continuo.

En la ejecución del proyecto se encontraron limitaciones para la recolección de los datos

necesarios, debido a que el tipo de producción que se maneja en la empresa CHASSIS TRUCK
S.A.S denominado (job shop) o producción tipo taller dificulta la estandarización de los
procesos, por su amplia cartera de productos y la alta flexibilidad de sus procesos.

Con ayuda de los instrumentos diseñados se logró identificar las causas que limitan la
productividad, y esto facilito el diseño de la propuesta de mejora, la cual se enfoca en mitigar
aquellos aspectos que presentan debilidad en las estaciones de trabajo del área de producción

3
y con ello dar cumplimento al objetivo principal de la investigación, debido a que con la
implementación de esta propuesta podrá aumentar la efectividad en la producción mediante
herramientas de mejoramiento continuo.

METODOLOGÍA

La investigación se realizó en la empresa CHASSIS TRUCK S.A.S del sector metalmecánico

de la cuidad de Duitama. El tipo de estudio es descriptivo, dado se busca diagnosticar la
empresa con respecto a la identificación de las anormalidades presentes en las estaciones de
trabajo, seguidamente determinar los procedimientos operacionales estándar y finalmente se
diseña una propuesta de mejoramiento continuo de los procesos productivos.

Para el desarrollo de la investigación se tomó como base la metodología de Masaaki Imai

(Kaizen) y Vicente Falconi Campos (Gerencia de la Rutina del Trabajo Cotidiano), en las que
se determinan las etapas y métodos que se deben tener en cuenta.
A continuación, se describen las tres fases que se realizaron para el desarrollo de la
investigación:

Fase 1: Diagnosticar la empresa identificando las anormalidades que limitan la

productividad

Con el fin de obtener información sobre las anormalidades presentes en cada una de las
estaciones de trabajo, se diseñó una lista de chequeó para tener parámetros claros a la hora
de observar las estaciones de trabajo con fin de identificar las mudas o despilfarros según la
metodología de Masaaki Imai.

Los criterios a evaluar en cada una de las estaciones de trabajo son:

 Sobre-producto: producir más de lo necesario

 Inventario: resultado de la sobreproducción, es decir, tener productos semi-terminados o
terminados, suministros y repuestos que se mantengan en inventario
 Rechazo de productos defectuoso
 Movimiento: cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relaciones directamente
con la adición de valor, es decir esfuerzo físico del operario, como levantar o llevar un objeto
pesado.
 Procesamiento: seda como resultado de una falta de sincronización de procesos
 Espera: se presenta cuando las manos del operador están inactivas
 Transporte: movimiento de materiales o productos no agregan valor

4
Para determinar si existen desperdicios en las estaciones de trabajo se asignaron los
parámetros que se evidencian en la tabla 1.

Tabla 1. Parámetros para evaluar

Puntaje obtenido de Símbolo
la hoja de evaluación CALIFICACIÓN
de los desperdicios
0-6 Muy bueno, se evidencia muy baja presencia
de desperdicios.
7-12 Bueno, se evidencia baja presencia de
desperdicios.
13-18 Regular, se evidencia parcialmente la
presencia de desperdicios

19-24 Mal; se evidencia alta presencia de

desperdicios en la estación de trabajo

Fuentes: autoras (2016/20)

Seguidamente se realizó una búsqueda de causas que originan las actividades que no generan
valor agregado y para ello la fuente primordial de información son los operarios, teniendo en
cuenta que son ellos los que observan de forma directa las actividades y de igual forma fueron
quienes proporcionaron las posibles soluciones para el diseño del plan de acción para
contraatacar los desperdicios identificados.

Fase 2: Determinar los procedimientos operacionales estándar

En esta etapa se evaluaron las condiciones en las que se encuentra la empresa según el
diagnóstico realizado. Se procedió a analizar, si se manejan procedimientos operacionales
estándar y de esta manera modificarlos o crearlos, es decir, se definieron cuáles son las
actividades primordiales que se realizan en cada una de las estaciones de trabajo
determinando: cuál es el material de trabajo requerido, cantidad de materia prima que se
necesita, maquinaria, operarios y elementos de protección personal.

5
Fase 3: Diseñar un plan de implementación para la propuesta de mejoramiento de la
productividad

Analizados los resultados de los estudios previos que se llevaron a cabo en las dos fases
anteriores y en base a la gerencia de la rutina del trabajo cotidiano de Vicente Falconi se
procede mediante el plan PDCA, a diseñar como parte del planear una propuesta de
mejoramiento las cual tiene como objetivo disminuir las anormalidades que se presenta en la
producción y que no generan valor agrado al producto final, dicha propuesta se compone de
un formato de operaciones estándar por estación de trabajo y el planteamiento de una
redistribución de planta diseñada con el fin de disminuir los movimientos innecesarios y reducir
las esperas encontradas en la fase 1.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

De acuerdo a los resultados de la lista de chequeo realizada con el objetivo de identificar las
anormalidades (ver figura 1) la cual fue aplicada a cada estación de trabajo se desarrolló una
matriz como se evidencia en la Cuadro 1, mediante la cual se puede concluir que la estación
donde se presentan más desperdicios es la estación de pintura, en la cual, aunque no se
presenta sobre-producto, si se presentan inventarios (20 puntos), rechazo de productos
defectuosos (19 puntos), movimiento (23 puntos), procesamiento (7 puntos), espera (23
puntos) y transporte (15 puntos).

6
Figura 1. Lista de chequeo

Fuente: Autoras.

7
Cuadro 1. Matriz de relación de la presencia anormalidades por estación de trabajo.
Estación
de trabajo Corte y Soldadura y Sandblas-ting Pintura
Doblado Ensamble
Muda

Sobreproducto

Inventario

Rechazo de
producto
defectuoso

Movimiento

Procesamiento

Espera

Transporte

Fuentes: autoras (2016/20) basadas en los resultados de la aplicación de la lista de chequeo

El problema se da en gran parte por que la estación debe transportarse hasta el lugar en el
que se encuentra el producto para realizar allí la aplicación de la pintura y los acabados finales,
por esta razón los procesos tardan en ser realizados. Adicionalmente se presentan dificultades
debido a que no cuentan con una área donde puedan dejar la maquinaria y elementos que se
requieren para realizar el proceso, sino que estos se guardan en un lugar aleatorio donde se
observe un espacio, lo que genera desorden y pérdida de tiempo al momento de requerirlos
nuevamente pues no siempre se encuentran en el mismo lugar esto ocasiona movimientos
innecesarios y aumento en el tiempo de los transportes debido a las distancias, las
dimensiones y el peso de las piezas o productos en proceso.

8
Por otra parte, se observa que en general las estaciones presentan anormalidades de
movimiento y espera, las cuales están directamente relacionadas en forma de cadena o efecto
dómino. Los operarios realizan movimientos repetitivos porque la ubicación de los materiales
y equipos que requieren para desarrollar las actividades no están dispuestos de la mejor
manera, es decir, no tiene un puesto específico, por ello pierden tiempo de búsqueda y originan
la muda espera, las áreas donde se ubican los productos en proceso o reparación no son las
más adecuadas, esto hace que el operario tenga gran dificultad para llegar al lugar que
requiere.

Teniendo en cuenta la observación realizada en la aplicación de la lista de chequeo evidencia

que la parte visible del problema de la empresa es la falta de estandarización de procesos,
aunque las tareas se distribuyen de forma ordenada, no se ejecutan en ese orden, pues las
labores son interrumpidas por las reparaciones que llegan a diario, lo que hace que el producto
tarde más tiempo en el proceso. La falta de estandarización se debe en gran medida al tipo de
producción que maneja la empresa, pues al fabricar los productos por pedido existe gran
variación en sus características debido a que los requerimientos de cada cliente son distintos.

Al analizar los resultados se puede concluir que las anormalidades que se detectaron nacen
de seis causas principales las cuales se pueden observar en la Figura 2.

Figura 2. Causas que originan los desperdicios en el área de producción.

Fuente: Autoras basadas en los resultados de la aplicación de la lista de chequeo.

La validación del diagrama anterior se realizó en conjunto con el jefe del área de producción y
el gerente de la empresa, llegando a la conclusión mediante votación de que las principales

9
causas de las anormalidades podrían ser los procesos, la infraestructura, el orden y los
controles.

Una de las causas principales que originan las anormalidades, se deriva de la falta de
estandarización para el desarrollo de los procesos, por lo cual en el siguiente capítulo se
plantea y se desarrolla un formato de procedimientos estándar con fin de atacar esta causa.
Además, con ello disminuir los desperdicios en las estaciones de trabaj
Por otra parte, ya analizados los datos obtenidos de la primera fase de determino que la
empresa no maneja procedimientos operacionales estándar, por lo cual se definen los
procedimientos que se tienen que realizar en las estaciones de trabajo en el proceso productivo
de cualquiera que sea la referencia, se diseña una herramienta la cual es un formato ver cuadro
2 donde se debe diligenciar aspectos básicos a la hora de iniciar la producción.
Los aspectos son los siguientes:
 Actividad: consiste en describir que es lo que se va a realizar

 Responsable: quien va hacer la persona encargada de realizar esa actividad y si esta

requiere de operación se debe mencionar la cantidad de persona que se requieran.

 Materiales: determinar los equipos y la materia que se debe tener para dar inicio a los
procedimientos que se tiene que ejecutar para cumplir con la actividad.

 Equipo de protección personal: se idéntica cuáles son los elementos que deben tener
las personas que se ven involucradas en el desarrollo de esta actividad de tal modo que
proteja la salud de trabajador y de igual forma permita ejecutar sus actividades de una
manera segura.

 Procedimientos: se describe paso a paso las operaciones que se deben realizar de

manera ordena para ejecutar y dar como resultado final la actividad asignada, de igual
forma se debe evidenciar estos pasos con una fotografía de tal forma que sea más
entendible para la persona.

 Lista de distribución: se debe determinar las entradas de esta actividad, es decir quien
debe ordenar realizar esto y para quien se dirige.

 Finalmente debe quedar Constancia de quien redacta, revisa y aprueba y en que fechas
respectivamente

A continuación, se evidencia el formato diligenciado en la estación de corte y doblado y

esto se realizó en cada una de las estaciones de trabajo de la empresa. Ver figura 3.

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Cuadro 2. Operaciones estación de corte y doblado.

FECHA: 24-11-2016
ESTACION DE CORTE Y DOBLADO
REVISION N°
Páginas: 1 de 2
Cortar y doblar la piezas requeridas para la fabricación del
Actividad
producto
N° de
Responsable Jefe de estación 2
operarios
Equipos Materia primas
Lamina de acero inoxidable calibre
Dobladora Hidráulica 18 y 3mm
Cizalla Hidráulica Lamina de acero al carbón calibres
Materiales Enrolladora De Tubos 14, 2.5mm, 3mm, 4mm, 4.5mm,
Taladro De Árbol 6mm.
Plasma Hypertherm
Tronzadora
Equipo De Oxicorte

Equipo de protección Casco de seguridad, botas de seguridad, guantes de piel tipo

personal operador, lentes de seguridad,

Procedimientos
Pasos acciones/actividades
Recepción de la orden de trabajo con
RECEPCIÓN DE LA ORDEN la especificación de diseño, medidas
y cantidad requerida.
Solicitud de materia prima requerida
según las especificaciones del
ALISTAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA
diseño a almacén, recepción y
alistamiento de la materia prima.
Trazar la forma de cada una de las
piezas con las medidas
TRAZO DEL PATRÓN
correspondientes sobre el tipo de
lámina requerida.
Alistamiento y calibración de la
ALISTAMIENTO DEL EQUIPO O MÁQUINA DE
maquina o equipo que se va a utilizar
CORTE
para realizar el corte de la pieza

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CORTE DE LAS PIEZAS
REVISIÓN DE MEDIDAS
TRAZO DE LAS MARCAS PARA DOBLECES
ALISTAMIENTO DE LA DOBLADORA
DOBLES
REVISIÓN DE LA PIEZA
ENTREGA DE LA(S) PIEZA(S) A LA SIGUIENTE
ESTACIÓN
Corte de cada una de la piezas
marcadas previamente en las
laminas
Verificación de las medidas de la
pieza, si la pieza tiene las medidas y
forma requeridas pasa al siguiente
proceso, sino se repite el paso
anterior para modificar o volver a
cortar la pieza.
Trazo de las marcas que señalan los
dobleces que deben realizarse en la
pieza según el diseño
Ajuste y calibración de la presión
según las dimensiones de la pieza, el
diseño y el material
Dobles de cada una de las piezas
siguiendo las marcas del diseño
Verificación de ángulos y longitudes
de los dobles de cada pieza y
comparación con el diseño, si la
pieza se ajusta al diseño continua
con el proceso, sino se repite el paso
anterior para ajustar los defectos
Diligenciamiento del formato de
conformidad de las piezas y entrega
a la estación de soldadura y
ensamble

Formato de orden de producción y formato de conformidad de

LISTA DE DISTRIBUCION
la pieza

REDACTADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

FECHA REDACCION: FECHA REVICION: FECHA APROBACION:

24- 11- 2016

FIRMA: FIRMA:

Fuentes: autoras (2016/20) basadas en la información suministrada por la empresa.

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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

La propuesta está basada en la metodología Kaizen bajo la cual se desarrolló el trabajo de

análisis de desperdicios y estandarización de las áreas de trabajo de la empresa CHASSIS
TRUCK S.A.S.

El planteamiento de la propuesta de mejoramiento se basó en el METODO DE SOLUCION DE

PROBLEMAS- QCS STORY el cual se ejecuta teniendo en cuenta el ciclo PDCA, donde se
deben desarrollar siete procesos, los cuales son: identificación del proceso y observación,
análisis, plan de acción, ejecución, verificación, estandarización y conclusiones.

Para dar cumplimientos a los objetivos planteados el alcance de esta propuesta finaliza en la
fase de planeación, en la cual se desarrollan los procesos de: identificación del problema y
observación (identificación de las características específicas del problema), análisis y plan de
acción.

Las actividades de identificación y obtención se ejecutaron en el primer capítulo de esta

investigación, mediante la aplicación de la lista de chequeo y el análisis de los resultados
obtenidos. Por otra parte, para concluir con la fase de planeación se presenta un plan de
acción.

Descripción de los planes de acción propuestos para el mejoramiento continúo en la

empresa CHASSIS TRUCK S.A.S

1. En la identificación de los desperdicios en el área de producción se encontró la carencia

de procedimientos estándar los cuales disminuyen los desperdicios de materiales por
defectos de fabricación y los tiempos de ocio por falta de labores en los trabajadores.
Por esta razón, en la fase dos de la investigación se diseñó un formato que permitirá la
estandarizaran los procedimientos operacionales en las estaciones de trabajo.

Esto en el fin de que los empleados del área de producción conozcan el protocolo a
seguir para la fabricación de cualquier tipo de producto, debido a que en este formato
se encuentran el orden las actividades a seguir, el material, el equipo de trabajo, y el
personal requerido para la producción.

2. Teniendo en cuenta el proceso de identificación de las anormalidades en las estaciones

de trabajo llevado a cabo en la fase 1 de la investigación, se observó la ausencia de
controles en el proceso productivo y la trazabilidad de la producción, por lo cual se

13
 propone implementar el formato para el seguimiento de la producción. Ver figura 3. Esta
herramienta contiene datos como: fecha y orden de producción, tipo de producto y
servicio, tipo de pieza y unidades a producir, estación encargada y responsable, a quien
entrega y observaciones de quien recibe.

Cuya función es llevar el seguimiento del producto durante todo el proceso de

fabricación lo que permite detectar a tiempo las inconformidades y entregar un producto
final de mejor calidad.

Figura 3. Formato de seguimiento del producto/servicio.

Fuente: Autoras.

3. En la ejecución de la investigación se concluyó que las condiciones de la planta física

de la empresa no apoyaban la producción, esto debido a que la planta no cuenta con la
distribución apropiada para el desarrollo de los procesos productivos, por tal motivo se
propone una redistribución de planta con el fin de mejorar la eficiencia de la producción,
brindando los espacios adecuados para disminuir las anormalidades (movimientos y
espera) encontradas en la fase 1.

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REDISTRIBUCION DE PLANTA

Para el nuevo diseño de planta se siguió la metodología planteada por Richard Muther
en su libro de Distribución en planta la cual se basa en planear el todo y después los
detalles, dadas las condiciones y características de la empresa y su tipo de producción
se concluye que este método es el más adecuado, el método se desarrolla mediante
cuatro fases de las cuales se ejecutaron tres debido a que en la última fase se lleva a
cabo la instalación del diseño, lo cual no hace partes de los objetivos de la propuesta.
FASE 1: En esta fase se define el tipo de distribución de planta según las características
principales de la empresa y el tipo de producción que sigue.

Para el desarrollo de la propuesta se propone una secuencia de actividades entre las

que se encuentra el análisis del producto- producción y las cantidades que se manejan
en la empresa, la secuencia lógica del proceso productivo, la relación entre las
estaciones de trabajo, definición de áreas, factores (condiciones físicas de la planta) a
tener en cuenta, limitaciones prácticas, diseño de planta y modelación final según el
análisis de los siguientes factores:
Para el diseño de una distribución de plata se debe tener en cuenta 8 factores los cuales
se dclasifican según Richard Muther en su libro de Distribución en planta en: materiales,
maquinaria, ombre, movimiento, espera, servicio, edificio y cambios.

Es importante aclarar que se diseñó una redistribución de planta por lo que ya se tenía
determinado el material, maquinaria y mano de obra necesaria para el proceso, por tal
motivo este diseño se enfoca en determinar una circulación de producción optima y
espacios lo que infiere en los factores hde movimiento y espera, los cuales se remiten
a disminuir los desperdicio que se presenta con mayor frecuencia en el are a de
producción.

El tipo de distribución adoptado es por proceso o función, debido a que cumple con las
siguientes características:

 La maquinaria es muy cara o difícil de mover

 Se fabrican diversos productos
 Hay amplias variaciones en los tiempos requeridos por las diversas operaciones
 La demanda de productos sea intermitente o pequeña

Esta distribución se caracteriza por un número relativamente bajo de unidades de

producción en comparación con los formatos de distribución por producto y distribución
por proceso.

15
La técnica más común para obtener una distribución por proceso, es acomodar las
estaciones que realizan procesos similares de manera que se optimice su ubicación
relativa. En muchas instalaciones, la ubicación óptima implica colocar de manera
adyacente las estaciones entre las cuales hay gran cantidad de tráfico

FASE 2: Con el fin de minimizar los costos de movimientos interdependientes, o sea

minimizar el costo de manejo de materiales entre estaciones, se propone una
distribución en la que se relacionan las áreas de manera consecutiva previamente
definidas en las fases anteriores como estaciones de trabajo, involucrando a la estación
de pintura como un área con posición fija e independiente en la cual se termina el
proceso de fabricación general.
Para establecer el orden óptimo de las estaciones de trabajo dentro de la distribución
de planta se tiene la siguiente tabla de precedencias con las actividades que se
desarrolla en el proceso de producción.

Tabla 1. Tabla de precedencia de las actividades.

Etiqueta Actividad Precedencia

A Corte ---

B Doblado A

C Soldadura A,B

D Ensamble A,C

E Sandblasting C,D

F Pintura E
Fuente: Autoras

De la anterior tabla de precedencias y teniendo en cuenta el tipo de producción de la

empresa y factores como el tamaño del producto, las condiciones físicas de la planta se
propone una distribución Llamada distribución de Taller de Trabajo o Distribución por
Función. Se agrupan el equipo o las funciones similares con una disposición lineal en la
que las estaciones de trabajo se relacionan según el ciclo de forma directa como medida
tomada para disminuir los movimientos por desplazamiento, transporte y acciones
repetitivas que se encontraron en la identificación de anormalidades y por ende se
espera reducir el tiempo de esperas. (Ver figura 4).

16
Figura 4. Diagrama de precedencias

A
C

E F

Fuente: Autoras.
Como el flujo numérico de artículos entre estaciones no revela los factores cualitativos
que pueden ser decisivos para la distribución, se emplea una técnica conocida como
Planificación Sistemática de Distribución de Planta. Esto implica desarrollar una matriz
de relaciones, que muestre el grado de importancia que debe tener cada estación
adyacente a cada una de las otras. (Ver tabla 3) en esta matriz se representa con el
símbolo (x) las áreas que tienen relación de movimiento partiendo de las áreas en las
filas hacia las columnas, las áreas que no tienen relación de movimiento se representan
con el símbolo (-).

17
 Tabla 3. Matriz de relación de movimientos entre las áreas del proceso de fabricación
general
Corte Soldadura Bodega P.
De / A Bodega Almacén y y Sandblasting Pintura terminados
de M.p doblado ensamble

Bodega de _ _ x
M.p x _ _ _
Almacén _ _ _ x x x _

Corte y _ _ _ x x _ _
doblado
Soldadura y _ _ _ _ x _ _
ensamble
Sandblasting _ _ _ _ _ x

Pintura _ _ _ _ _ _ x

Bodega P. _ _ _ _ _ _ x
terminados
Fuente: Autoras.

FASE 3

Para el desarrollo de esta fase se plantea un diseño general en el cual se ubican

localizan las áreas de trabajo según el tipo de distribución escogido anteriormente y los
diagramas de precedencia y relación, la propuesta inicial se puede observar de forma
detallada. (Ver figura. 5).

18
Figura 5. Propuesta inicial de distribución en planta.

Fuente: Autoras

FASE 4: Como planteamiento final se propone un diseño modela en 3D. (Ver figura. 6)
en el cual se pueden observar de forma detallada las divisiones y el medio de transporte
propuestos con el fin de atacar las anormalidades detectadas y mejorar las condiciones
de trabajo, adicionalmente se proponen cubiertas y pisos con materiales especificados
en la parte inferior, los cuales se consideran los apropiados para el desarrollo de las
actividades sin interrupciones producidas por los cambios en las condiciones climáticas
que limitan actualmente la producción y causan demoras o esperas.

Figura 6. Vistas 3d superior planteamiento final de distribución en planta.

Fuente: Autoras

19
CONCLUSIONES

El proceso de estandarización es importante para todos los procesos productivos de una

organización, puesto que permite tener un control sobre los tiempos de fabricación, inventario
del material, secuencia en las actividades y requisitos para la mano de obra calificada. Por lo
cual, esto permite tener una visión de lo que se elabora en la empresa, eliminar los
desperdicios en las estaciones de trabajo, permitiendo que la empresa fabrique productos de
calidad y aumente su reconocimiento en el mercado.

Por otro lado, se pudo evidenciar la presencia de mudas en las estaciones de trabajo,
concluyendo que en las operaciones se encuentran movimientos innecesarios por parte de los
operarios, lo cual genera demoras en el tiempo de entrega de los productos. En ese sentido
fue importante la valoración de los siete mudas para identificar cada tipo de despilfarro
existente en todas las estaciones de trabajo del proceso productivo y posteriormente realizar
el análisis de la causa raíz que la está generando. Como instrumento en la identificación de
mudas se diseñó una lista de chequeo, que es aplicable a este tipo de empresas, permitiendo
identificar y eliminar las anormalidades que limitan la productividad y por ende afectan la
utilidad monetaria de la empresa.

Una vez obtenida la valoración con respecto a las siete mudas se es posible proponer
estrategias de mejora como: la estandarización de la estaciones de trabajo a través de
procedimiento definidos que permiten ejecutar actividades productivas y eliminando
actividades innecesarias, formato de seguimiento del producto/servicio generando una
trazabilidad a lo larga de la producción, para de esta manera ir dando cumplimento a los
requisitos del cliente, y con ello mejorando la calidad del producto/Servicio.

Finalmente, una vez obtenidos los resultados se evidencia que la metodología utilizada para
la identificación de los mudas es factible mediante la aplicación del formato de valoración (lista
de chequeo) como soporte físico diferente al de observación directa.

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REFERENCIAS BILIBLIOGRÁFICAS

BOTÍA, R. “El Sector Metalmecánico: Perfiles laborales y oportunidades de inclusión social en

el corredor Duitama – Sogamoso de Boyacá”. Revista In Vestigium Ire. Vol. 6, (2013). pp. 41-
54.

CÓRDOBA NIETO, Ernesto. El nivel tecnológico de la industria metalmecánica plantea nuevos

retos a la ingeniería nacional. Ingeniería e Investigación; núm. 24. (2011)

FALCONI, Vicente. Gerencia de la rutina del trabajo cotidiano. Brasil. INDG TECNOLOGIA E
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LEFCOVICH, Mauricio. Un Kaizen apropiado para cada empresa. Competitividad organizada

por la UGT y el Gobierno de Cataluña el 19 de Abril de 2007.

LEFCOVICH, Mauricio. Ventajas y beneficios del Kaizen. Consultor en Administración de

Operaciones y Estrategia de Negocios. México 2012. Disponible en
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040816180352.html

MASAAKI, Imai. La clave de la ventaja competitiva japonesa. México. Compañía editorial

continental, S.A. de C.V México. 1995, p 23

MASAAKI, Imai. Como implementar el kaizen en el sitio de trabajo (Gemba): un sistema

gerencial efectivo, a bajo costo, y de sentido común. Colombia. McGraw-Hill, 1998, p 2.

MASAAKI Imai. KAIZEN: la clave de la ventaja competitiva japonesa. México: Compañía

editorial continental, S.A., 1996, p.276

21