CAPACITACIÓN

MANTENIMIENTO
OPERACIONAL
Edición N° 001
Julio 2005
Lugar de Edición
INACAP Capacitación
Número de serie
MAT-0500-00-000

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MANTENIMIENTO OPERACIONAL

El Centro Internacional de y Desarrollo (CIED), filial de PDVSA (1995), define al

mantenimiento como: "El conjunto de acciones orientadas a conservar o restablecer
un sistema y/o equipo a su estado normal de operación, para cumplir un servicio
determinado en condiciones económicamente favorable y de acuerdo a las normas
de protección integral."

Para Moubray (1997), el mantenimiento significaba "Acciones dirigidas a asegurar

que todo elemento físico continúe desempeñando las funciones deseadas".

Por su parte Anzola (1992), lo describe como que permite alcanzar una reducción de
los costos totales y mejorar la efectividad de los equipos y sistemas".

A partir de los criterios formulados por los autores citados, en relación al concepto de
mantenimiento, se puede definir como el conjunto de actividades que se realizan a un
sistema, equipo o componente para asegurar que continúe desempeñando las
funciones deseadas dentro de un contexto operacional determinado. Su objetivo
primordial es preservar la función, las buenas condiciones de operabilidad, optimizar
el rendimiento y aumentar el período de vida útil de los activos, procurando una
inversión óptima de recursos.

EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

Históricamente el mantenimiento ha evolucionado a través del tiempo, Moubray

(1997), explica en su texto que desde el punto de vista práctico del mantenimiento, se
diferencian enfoques de mejores prácticas aplicadas cada una en épocas
determinadas. Para una mejor comprensión de la evolución y desarrollo del
mantenimiento desde sus inicios y hasta nuestro días, Moubray distingue tres
generaciones a saber: (Ver Figura 1).

Primera generación:

Cubre el período hasta el final de la II Guerra Mundial, en ésta época las industrias
tenían pocas máquinas, eran muy simples, fáciles de reparar y normalmente
sobredimensionadas. Los volúmenes de producción eran bajos, por lo que los
tiempos de parada no eran importantes. La prevención de fallas en los equipos no
era de alta prioridad gerencial, y solo se aplicaba el mantenimiento reactivo o de
reparación.

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 Segunda generación:

Nació como consecuencia de la guerra, se incorporaron maquinarias más complejas,

y el tiempo improductivo comenzó a preocupar ya que se dejaban de percibir
ganancias por efectos de demanda, de allí la idea de que los fallos de la maquinaria
se podían y debían prevenir, idea que tomaría el nombre de mantenimiento
preventivo. Además se comenzaron a implementar sistemas de control y planificación
del mantenimiento, o sea las revisiones a intervalos fijos.

Tercera generación:

Se inicia a mediados de la década de los setenta donde los cambios, a raíz del
avance tecnológico y de nuevas investigaciones, se aceleran. Aumenta la
mecanización y la automatización en la industria, se opera con volúmenes de
producción más altos, se le da importancia a los tiempos de parada debido a los
costos por pérdidas de producción, alcanzan mayor complejidad las maquinarias y
aumenta nuestra dependencia de ellas, se exigen productos y servicios de calidad,
considerando aspectos de seguridad y medio ambiente y se consolida el desarrollo de
mantenimiento preventivo.

Fuente: Moubray, 1997.

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 MANTENIMIENTO OPERACIONAL

Se define como El conjunto de actividades simples y especificas de mantenimiento

que ejecuta el personal de operación en los equipos entregados a la explotación, a
indicación de los especialistas encargados de su mantenimiento a fin de mantener su
continuidad operacional. Además el M. O. se caracteriza por ser aquellas labores
que realiza el personal de operación, respecto de los equipos e instalaciones, con
una periodicidad igual o superior a un día. La planificación y programación de este
tipo de mantenimiento es completamente dinámica, la aplicación de los planes
demantenimiento rutinario se efectúa durante todo el año con programas diarios que
dependen de las necesidades que presente un equipo sobre las condiciones
particulares de operación, en este sentido el objetivo de la acción de mantenimiento
es garantizar la operabilidad del equipo para las condiciones mínimas requeridas en
cuanto a eficiencia, seguridad e integridad.

MANTENIMIENTO MAYOR

Es el mantenimiento aplicado a un equipo o instalación donde su alcance en cuanto

a la cantidad de trabajos incluidos, el tiempo de ejecución, nivel de inversión o costo
del mantenimiento y requerimientos de planificación y programación son de elevada
magnitud, dado que la razón de este tipo de mantenimiento reside en la restitución
general de las condiciones de servicio del activo, bien desde el punto de vista de
diseño o para satisfacer un periodo de tiempo considerable con la mínima
probabilidad de falla o interrupción del servicio y dentro de los niveles de desempeño
o eficiencia requeridos.

La diferencia entre ambos tipos de mantenimiento se basa en los tiempos de

ejecución, los requerimientos de inversión, la magnitud y alcance de los trabajos, ya
que el mantenimiento operacional se realiza durante la operación normal de los
activos, y el mantenimiento mayor se aplica con el activo fuera de servicio. Por otra
parte, la frecuencia con que se aplica el mismo es sumamente alta con respecto a la
frecuencia de las actividades del mantenimiento operacional, la misma oscila entre
cuatro y quince años dependiendo del grado de severidad del ambiente en que está
expuesto el componente, la complejidad del proceso operacional, disponibilidad
corporativa de las instalaciones, estrategias de mercado, nivel tecnológico de
componentes y materiales, políticas de inversiones y disponibilidad presupuestaria.

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 SEGÚN LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

El aquel que consiste en un grupo de tareas planificadas que se ejecutan

periódicamente, con el objetivo de garantizar que los activos cumplan con las
funciones requeridas durante su ciclo de vida útil dentro del contexto operacional
donde su ubican, alargar sus ciclos de vida y mejorar la eficiencia de los procesos. En
la medida en que optimizamos las frecuencias de realización de las actividades de
mantenimiento logramos aumentar las mejoras operacionales de los procesos.

MANTENIMIENTO ORRECTIVO

También denominado mantenimiento reactivo, es aquel trabajo que involucra una

cantidad determinada de tareas de reparación no programadas con el objetivo de
restaurar la función de un activo una vez producido un paro imprevisto. Las causas
que pueden originar un paro imprevisto se deben a desperfectos no detectados
durante las inspecciones predictivas, a errores operacionales, a la ausencia tareas de
mantenimiento y, a requerimientos de producción que generan políticas como la de
"repara cuando falle".

Existen desventajas cuando dejamos trabajar una máquina hasta la condición de

reparar cuando falle, ya que generalmente los costos por impacto total son mayores
que si se hubiera inspeccionado y realizado las tareas de mantenimiento adecuadas
que mitigaran o eliminaran las fallas.

MANTENIMIENTO PREDICTIVO

Es un mantenimiento planificado y programado que se fundamenta en el análisis

técnico, programas de inspección y reparación de equipos, el cual se adelanta al
suceso de las fallas, es decir, es un mantenimiento que detecta las fallas potenciales
con el sistema en funcionamiento. Con los avances tecnológicos se hace más fácil
detectar las fallas, ya que se cuenta con sistemas de vibraciones mecánicas, análisis
de aceite, análisis de termografía infrarrojo, análisis de ultrasonido, monitoreos de
condición, entre otras.

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MANTENIMIENTO PROACTIVO ES PROGRAMAR DE ACUEDO AL PREDICTIVO

A MEDIANO PLAZO

Es aquel que engloba un conjunto de tareas de mantenimiento preventivo y predictivo

que tienen por objeto lograr que los activos cumplan con las funciones requeridas
dentro del contexto operacional donde se ubican, disminuir las acciones de
mantenimiento correctivo, alargar sus ciclos de funcionamiento, obtener mejoras
operacionales y aumentar la eficiencia de los procesos.

MANTENIMIENTO POR AVERÍAS (IGUAL AL CORRECTIVO, ES LO MISMO)

Es el conjunto de acciones necesarias para devolver a un sistema y/o equipo las

condiciones normales operativas, luego de la aparición de una falla. Generalmente
no se planifica ni se programa, debido a que la falla ocurre de manera imprevista.

SEGÚN SU EJECUCIÓN EN EL TIEMPO

MANTENIMIENTO RUTINARIO (PREVENTIVO–PREDICTIVO)

Está relacionado a las tareas de mantenimiento regulares o de carácter diario.

MANTENIMIENTO PROGRAMADO (PREVENTIVO – PROACTIVO)

Está relacionado a los trabajos recurrentes y periódicos de valor sustancial.

PARADA DE PLANTA (MANTENIMIENTO MAYOR)

Está relacionado al trabajo realizado durante paradas planificadas.

EXTRAORDINARIO (FALLAS MAYORES)

Está relacionado al trabajo causado por eventos impredecibles.

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COSTOS ASOCIADOS A MANTENIMIENTO

El mantenimiento como elemento indispensable en la conformación de cualquier

proceso productivo genera un costo que es reflejado directamente en el costo de
producción del producto, es por ello que la racionalización objetiva de los mismos
permitirán ubicar a una empresa dentro de un marco competitivo. A través de la
historia el costo de mantenimiento ha sido visto como un mal necesario dado que
siempre había sido manejado como un instrumento de restitución global sin
considerar los costos de oportunidad de la inversión, por otra parte no se
cuantificaba la real necesidad del mismo en cuanto al momento de su ejecución, la
magnitud adecuada del alcance del trabajo y los requerimientos de calidad que
permitieran asegurar la acción de mantenimiento por el periodo de operabilidad
establecido en los análisis.

A continuación se enumeran algunos costos asociados a Mantenimiento:

 Mano de Obra: Incluye fuerza propia y contratada.

 Materiales: Consumibles y Componentes de Reposición.
 Equipos: Equipos empleados en forma directa en la ejecución de la actividad de
mantenimiento.
 Costos Indirectos: Artículos del personal soporte (supervisorio, gerencial y
administrativo) y equipos suplementarios para garantizar la logística de ejecución
(transporte, comunicación, facilidades).
 Tiempo de Indisponibilidad Operacional: Cualquier ingreso perdido por ausencia
de producción o penalizaciones por riesgo mientras se realiza el trabajo de
mantenimiento.

BENEFICIOS DEL MANTENIMIENTO

El mantenimiento aún cuando tiene un costo asociado y por lo general ha sido

manejado como un factor negativo en las organizaciones, presenta una serie de
beneficios que permiten evaluar el grado de acertividad y de necesidad de esta
inversión, por lo cual en cualquier momento un análisis costo – beneficio de la acción
de mantenimiento puede orientar hacia el momento oportuno de la aplicación de la
misma y la comprensión clara de las razones potenciales que obligan a su
realización.
Los beneficios más relevantes alcanzados en una organización con la aplicación de
un mantenimiento oportuno son:

 Disminución del Riesgo: Previniendo la probabilidad de ocurrencia de fallas

indeseables o no visualizadas.
 Mejora o Recupera los Niveles de Eficiencia de la Instalación o Equipo: Esto se
logra con la reducción de costos operativos e incremento de la producción.
 Prolonga la Vida Operativa: Difiere las decisiones de reemplazo.

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  Cumplimiento de Requerimientos de Seguridad y Legales
 Brillo: Mejoramiento de la imagen de la organización con un realce de la
impresión de trabajadores que clientes y entorno, así como el incremento de la
moral de los operan los equipos e instalaciones.
 Estrategias de Mantenimiento. Tareas y Planes
 Tareas de Mantenimiento:
Son aquellas que nos ayudan a decidir qué hacer para prevenir una consecuencia
de falla. El que una tarea sea técnicamente factible depende de las características
de la falla y de la tarea. Las tareas de estas se clasifican en:

 Tareas a Condición: consisten en chequear si los equipos están fallando, de manera

que se puedan tomar medidas, ya sea para prevenir la falla funcional o para evitar
consecuencias de los mismos. Están basadas en el hecho de que un gran número de
fallas no ocurren instantáneamente (fallas potenciales), sino que se desarrollan a
partir de un período de tiempo. Los equipos se dejan funcionando a condición de que
continúen satisfaciendo los estándares de funcionamiento deseado.

El tiempo transcurrido entre la falla potencial y su empeoramiento hasta que se

convierte en una falla funcional está determinado por el intervalo P-F, tal como se
muestra en la Figura 2.
Figura 2
Evolución de la Falla Funcional en el Tiempo

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 Tareas Cíclicas de Reacondicionamiento: consiste en revisar a intervalos fijos un
elemento o componente, independientemente de su estado original. La frecuencia
de una tarea de reacondicionamiento cíclico está determinada por la edad en que
el elemento o componente exhibe un incremento rápido de la probabilidad
condicional de falla.

 Tareas de Sustitución Cíclicas: consisten en reemplazar un equipo o sus

componentes a frecuencias determinadas, independientemente de sus estado en
ese momento. La frecuencia de una tarea de sustitución cíclica está gobernada
por la "vida útil" de los elementos.

 Tareas "a falta de": son las acciones "a falta de" que deben tomarse si no se
pueden encontrar tareas preventivas apropiadas. Estas incluyen las tareas "a falta
de": la búsqueda de fallas, el no realizar ningún tipo de mantenimiento y el
rediseño. Las tareas "a falta de" están regidas por las consecuencias de la falla.

 Además de decidir qué debe hacerse para que un activo no pierda su función, es
necesario responder las siguientes preguntas:

 ¿Cuándo debería ejecutarse?

 ¿Quién debería ejecutar la tarea?

 La primera pregunta depende de la falla, y la segunda depende de la gerencia de

la empresa, por lo general se selecciona a la persona o personas que estén en la
mejor condición para llevar a cabo la tarea eficiente.

Planes de Mantenimiento.

 Es el conjunto de tareas de mantenimiento seleccionadas y dirigidas a proteger la

función de un activo, estableciendo una frecuencia de ejecución de las mismas y
el personal destinado a realizarlas. Se pueden establecer dos enfoques de plan de
mantenimiento a saber:

 Plan estratégico: es el plan corporativo o divisional que consolida las instalaciones

y/o equipos que serán sometidos a mantenimiento mayor en un periodo
determinado y que determina el nivel de inversión y de recursos que se requiere
para ejecutar dicho plan.

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 Plan operativo: es el plan por medio del cual se definen y establecen todos los
parámetros de cómo hacer el trabajo, es decir, se relacionan con el
establecimiento de objetivos específicos, medibles y alcanzables que las divisiones,
los departamentos, los equipos de trabajo y las personas dentro de una
organización deben lograr comúnmente a corto plazo y en forma concreta.

 Los planes operativos se emplean como instrumento de implementación a corto

plazo para la consecución de los objetivos de cada una de las acciones que
conforman los planes estratégicos que por sí solos no pueden garantizar el éxito
de su ejecución.

MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL (M.C.M.)

El Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED), filial de PDVSA, define esta

filosofía como "el conjunto de las mejores prácticas operacionales y de
mantenimiento, que reúne elementos de distintos enfoques organizacionales con
visión de negocio, para crear un todo armónico de alto valor práctico, las cuales
aplicadas en forma coherente generan ahorros sustanciales a las empresas".
La categoría Clase Mundial, exige la focalización de los siguientes aspectos:

Excelencia en los procesos medulares.

Calidad y rentabilidad de los productos.
 Motivación y satisfacción personal y de los clientes.
 Máxima confiabilidad
 Logro de la producción requerida.
 Máxima seguridad personal
 Máxima protección ambiental.

Diez mejores prácticas que sustentan el Mantenimiento Clase Mundial

1. Organización centrada en equipos de trabajo:

Se refiere al análisis de procesos y resolución de problemas a través de

equipos de trabajo multidisciplinarios y a organizaciones que evalúan y
reconocen formalmente esta manera de trabajar.

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2. Contratistas orientados a la productividad:

Se debe considerar al contratista como un socio estratégico, con mejoras en

la productividad y con la implantación de programas de optimización de
costos. Todos los trabajos contratados deben ser formalmente planificados,
con alcances bien definidos y presupuestados, que conlleven a no incentivar el
incremento en las horas - hombres utilizadas.

3. Integración con proveedores de materiales y servicios:

Considera que los inventarios de materiales sean gerenciados por los

proveedores, asegurando las cantidades requeridas en el momento apropiado
y a un costo total óptimo. Por otro lado, debe existir una base consolidada de
proveedores confiables e integrados con los procesos para los cuales se
requieren tales materiales.

4. Apoyo y visión de la gerencia:

Involucramiento activo y visible de la alta Gerencia en equipos de trabajo para

el mejoramiento continuo, adiestramiento, programa de incentivos y
reconocimiento, evaluación del empleado, procesos definidos de selección y
empleo y programas de desarrollo de carrera.

5. Planificación y Programación Proactiva:

La planificación y programación son bases fundamentales en el proceso de

gestión de mantenimiento orientada a la confiabilidad operacional. El objetivo
es maximizar efectividad / eficacia de la capacidad instalada, incrementando
el tiempo de permanencia en operación de los equipos e instalaciones, el
ciclo de vida útil y los niveles de calidad que permitan operar al más bajo
costo por unidad producida. El proceso de gestión de mantenimiento y
confiabilidad debe ser metódico y sistemático, de ciclo cerrado con
retroalimentación. Se deben planificar las actividades a corto, mediano y largo
plazo tratando de maximizar la productividad y confiabilidad de las
instalaciones con el involucramiento de todos los actores de las diferentes
organizaciones bajo procesos y procedimientos de gerencia documentados.

6. Procesos orientados al mejoramiento continuo:

Consiste en buscar continuamente la manera de mejorar las actividades y

procesos, siendo estas mejoras promovidas, seguidas y reconocidas
públicamente por las gerencias. Esta filosofía de trabajo es parte de la cultura
de todos en la organización.

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7. Gestión disciplinada de procura de materiales:

Procedimiento de procura de materiales homologado y unificado en toda la

corporación, que garantice el servicio de los mejores proveedores,
balanceando costos y calidad, en función de convenios y tiempos de entrega
oportunos y utilizando modernas tecnologías de suministro.

8. Integración de sistemas:

Se refiere al uso de sistemas estándares en la organización, alineados con los

procesos a los que apoyan y que faciliten la captura y el registro de datos para
análisis.

9. Gerencia disciplinada de paradas de plantas:

Paradas de plantas con visión de Gerencia de Proyectos con una gestión rígida
y disciplinada, liderada por profesionales. Se debe realizar adiestramiento
intensivo en Paradas tanto a los custodios como a los contratistas y
proveedores, y la planificación de las Paradas de Planta deben realizarse con
12 a 18 meses de anticipación al inicio de la ejecución física involucrando a
todas los actores bajo procedimientos y practicas de trabajo documentadas y
practicadas.

10. Producción basada en confiabilidad:

Grupos formales de mantenimiento predictivo / confiabilidad (ingeniería de

mantenimiento) deben aplicar sistemáticamente las más avanzadas
tecnologías /metodologías existentes del mantenimiento predictivo como:
vibración, análisis de aceite, ultrasonido, alineación, balanceo y otras. Este
grupo debe tener la habilidad de predecir el comportamiento de los equipos
con 12 meses de anticipación y coordinar la realización de procesos formales
de "análisis causa–raíz" y otras herramientas de confiabilidad (MCC, IBR, AC,
O.C.R., etc.).MCC:

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

IBR : Inspección Basada en Riesgos

AC: Análisis de Criticidad
OCR: Optimización Costo Riesgo

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CONFIABILIDAD OPERACIONAL

El crecimiento continuo de la mecanización implica que los períodos improductivos

tienen un efecto más importante en la producción, costo total y servicio al cliente, lo
que se hace más patente con el movimiento mundial hacia los sistemas de
producción justo a tiempo, tratando de evitar en todo momento que pequeñas
averías puedan causar el paro de una planta. Además se busca una automatización
más extensa en donde coexista una relación más estrecha entre la condición de la
maquinaria y la calidad del producto. Otra de las características en el aumento de la
mecanización es el impacto ambiental que genera el fallo de una planta, así como
también las nuevas filosofías en el personal gerente, los sindicatos, los medios de
información y el gobierno.
Las nuevas investigaciones están cambiando las creencias más básicas acerca del
mantenimiento, tal es el caso, de que debido a la gran cantidad de variables que
están presentes en un contexto operacional determinado es difícil determinar una
relación directa y única entre el tiempo de vida útil de los equipos y sus
probabilidades de falla. Otra es que no existe un solo patrón de falla si no que
existen seis tipos de patrones, sujetos a cambios en el tiempo. Además se ha
demostrado que el riesgo puede controlarse.

Como parte de estas nuevas tendencias surgen las metodologías de Confiabilidad

Operacional, pero para comprender lo que ellas nos quieren decir es importante
definir el término de confiabilidad, el cual se refiere a la probabilidad de que un
componente de un equipo o sistema cumpla con las funciones requeridas durante un
intervalo de tiempo bajo condiciones dadas en el contexto operacional donde se
ubica.
Existen cuatro parámetros operacionales a los que se debe hacer un adecuado
análisis cuando queremos realizar un programa para optimar la Confiabilidad
Operacional de un activo.

Para la ejecución de un programa de Confiabilidad Operacional debemos establecer

planes y estrategias para lograr asentar las bases del éxito. Esos planes y estrategias
consideran los siguientes aspectos:

 Evaluación de la situación en cuanto al tipo de equipos, modos de falla

relevantes, ingresos y costos, entorno organizacional, síntomas percibidos,
posibles causas y toma de decisiones.
 Diseño del sendero, para poder orientar la secuencia de las metodologías que
mejor se adaptan a las circunstancias.
Generar niveles de iniciativas que permitan determinar el impacto potencial de
cada una visualizando el valor agregado.
 Definición de proyectos, identificando actores, nivel de conocimientos, anclas,
combinación de metodologías y pericia.
 Elementos básicos de Confiabilidad

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 Los análisis de confiabilidad están conformados por una serie de elementos
intrínsecos en las estructuras de los procesos, así como una serie de herramientas
y filosofías, los cuales al ser interrelacionados proporcionan la información
referencial para la toma de decisiones en cuanto al direccionamiento de los
planes de mantenimiento. Los elementos de confiabilidad intrínsecos en el
comportamiento de los procesos y las instalaciones son los siguientes:

Falla:
Disminución ó pérdida de la función del componente con respecto a las
necesidades de operación que se requieren para un momento determinado. Es la
incapacidad de cualquier elemento físico de satisfacer un criterio de
funcionamiento deseado. Esta condición puede interrumpir la continuidad o
secuencia ordenada de un proceso, donde ocurren una serie de eventos que
tienen más de una causa. Existen dos tipos de falla, las cuales son explicadas a
continuación:

 Falla funcional: Es la capacidad de cualquier elemento físico de satisfacer un

criterio de funcionamiento deseado. Por ejemplo, un equipo deja de funcionar
totalmente.

 Fallas Parciales (Potenciales): Se definen como las condiciones físicas identificables

que indican que va a ocurrir una falla funcional. Estas fallas están por encima o
por debajo de los parámetros identificados para cada función. Por ejemplo, el
elemento no cumple un estándar o parámetro establecido de su servicio.

Las causas de cualquier falla pueden ubicarse en una de estas siete categorías:

 Defectos de diseño
Defectos de materiales
 Manufactura o procesos de fabricación defectuosos
 Ensamblaje o instalación defectuosos
Imprevisiones en las condiciones de servicio
Mantenimiento deficiente
 Malas prácticas de operación

Para identificar y analizar las fallas, se requiere de un conocimiento de los sistemas.

Las operaciones, el personal, y los métodos de trabajo en equipo.

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PROBABILIDAD DE FALLA

Posibilidad de ocurrencia de un evento en función del número de veces que ha

ocurrido para un equipo o familia de equipo en un periodo especifico. La
representación gráfica de la probabilidad condicional de falla contra la vida útil de
los equipos da origen a diferentes modelos de fallas que serán representativos para
una gran variedad de equipos eléctricos y mecánicos, tal como se observa en la
Figura 4.

Modelos de Fallas de Equipos

El modelo A es conocido como la curva de la bañera. Comienza con un período de

mortalidad infantil (falla de infancia) que tiene una incidencia de falla alta que va
decreciendo a medida que transcurre el tiempo, la frecuencia de falla disminuye
hasta llegar a estabilizarse en un índice aproximadamente constante. Luego comienza
el período de operación normal (falla aleatoria) donde el índice de fallas permanece
aproximadamente constante y éstas pueden ocurrir en cualquier edad. Por último
ocurre el período de desgaste (falla por edad) que se caracteriza porque el índice de
fallas aumenta a medida que transcurre el tiempo. El modelo B es la llamada curva
de la falla tradicional, donde el índice de fallas aumenta a medida que transcurre el
tiempo.
El modelo C se diferencia de los modelos A y B en que registra un deterioro constante
desde el principio, con una probabilidad de falla que aumenta con el uso.

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El modelo D corresponde a un elemento cuya probabilidad de falla es baja cuando
es nuevo, luego ocurre un incremento rápido de falla seguido de un comportamiento
aleatorio.

El modelo E representa un elemento que tiene la misma probabilidad de falla en

cualquier momento y muestra que no hay relación entre la edad funcional de los
equipos y la probabilidad de que fallen.

El modelo F es la llamada curva de la "J invertida", y combina la mortalidad infantil

muy alta con nivel constante de falla luego de esta dificultad inicial.

Los modelos A, B y C están asociados al envejecimiento y en el punto de desgaste

definitivo se produce un incremento rápido de la probabilidad de fallas. Las
características de desgaste definitivo ocurren más a menudo en los equipos que están
en contacto directo con el producto; en general estos modelos son aplicados a
equipos sencillos. Los modelos D, E y F no están asociados al envejecimiento y se
caracterizan porque después de un período inicial, la relación entre confiabilidad y la
edad operacional es mínima o nula; estos modelos son típicos de los equipos de
electrónica, hidráulica y neumática.

CONSECUENCIA
Cuantificación de la magnitud de pérdida financiera que registra una empresa
producto de la ocurrencia de un evento.

RIESGO
Nivel final ponderado de un equipo, sistema o instalación en un matriz que determina
el grado de pérdida potencial asociada a un evento con probabilidad no
despreciable de ocurrencia en el futuro.

INCERTIDUMBRE
Grado de desconocimiento sobre el comportamiento de una condición o activo.

SENSIBILICEN
Modelaje de escenarios sobre las premisas de la peor, mejor y más probable
situación.

PREDICTIBILIDAD
Pronostico de ocurrencia de un evento en función del producto del nivel de riesgo con
la condición de integridad del activo.

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HERRAMIENTAS DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL

La confiabilidad como metodología de análisis debe soportarse en una serie de

herramientas que permitan evaluar el comportamiento del componente de una forma
sistemática a fin de poder determinar el nivel de operabilidad, la magnitud del riesgo
y las acciones de mitigación y de mantenimiento que requiere el mismo para asegurar
al custodio o dueño del activo su integridad y continuidad operacional. Las
herramientas en cuestión están basadas sobre una plataforma de cálculo de
probabilidades estadísticas y ponderaciones relativas de los elementos financieros,
operacionales, históricos y de seguridad.

El empleo de las herramientas de confiabilidad permiten detectar la condición más

probable en cuanto al comportamiento de un activo, ello a su vez proporciona un
marco referencial para la toma de decisiones que van a direccionar la formulación de
planes estratégicos de mantenimiento de los activos de una organización, no
obstante, es importante aclarar que las mismas solo podrán ser útiles y efectivas si
son manejadas dentro de la Sinergia de un Equipo Natural de Trabajo.

Actualmente se ha establecido la clasificación de Mantenimiento Clase Mundial, la

cual permite identificar las organizaciones que planifican y ejecutan el mantenimiento
dentro de los mejores índices de costo, seguridad, tiempo y confiabilidad, esta
condición solo puede alcanzarse con el empleo de las herramientas de confiabilidad
desarrolladas a nivel mundial ya que son el único medio efectivo para soportar la
decisión de aplicar el mantenimiento en el momento oportuno con el menor costo y
sin restringir la acción de mantenimiento sobre los requerimientos reales del equipo o
componente.

Existe una extensa gama de herramientas de confiabilidad disponibles a nivel

mundial, no obstante, a continuación serán descritas en forma breve las más exitosas
empleadas por PDVSA:

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INSPECCIÓN BASADA EN RIESGOS (I.B.R.)

Se trata de una metodología que permite determinar la probabilidad de falla en

equipos que transportan y/o almacenan fluidos y las consecuencias que esta pudiera
generar.

Tendencias en el corto plazo: calibración de riesgo financiero con prácticas de

aseguramiento, inclusión de nuevos fluidos tóxicos, calibración de consecuencias y
frecuencias calculadas con estadísticas disponibles, inclusión de nuevos mecanismos
de falla. En el mediano y largo plazo, generación de planes de inspección de
acuerdo a niveles de riesgo y flexibilidad operacional, acoplamiento del software con
bancos de datos, inclusión de líneas de transmisión de fluidos.

El riesgo se modela mediante una matriz en donde se exponen en el eje de las

ordenadas las probabilidades de falla de cada uno de los equipos, mientras que en el
eje de las abscisas se encuentra la severidad de las consecuencias. El objetivo final es
determinar niveles de riesgo.
Para determinar la matriz modeladora del riesgo se establecen rangos de escalas de
frecuencia y una clasificación de la severidad de las consecuencias, tal y como se
muestra en los Cuadros 1 y 2 a continuación:

Cuadro 1

Escala de Frecuencia

Escala Tipo de Evento Probabilidad

1 Extremadamente improbable. 1.10-6
2 Improbable. 2.10-5
3 Algo Probable. 4.10-4
4 Probable. 8.10-3
5 Muy Probable. 2.10-1

Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).

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Cuadro 2

Clasificación de la Severidad de las Consecuencias

Nivel Severidad de las Consecuencias

A No severas
B Poco Severas
C Medianamente Severas
D Severas
E Muy Severas

Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).

Una vez establecidos los niveles de probabilidad y de consecuencias se procede a

construir la matriz modeladora del riesgo, tal como la que se presenta en el Cuadro3.

Cuadro 3

Matriz Modeladora del Riesgo. Relación Probabilidad / Consecuencia

MATRIZ DE CONSECUENCIA
CRITICIDAD A B C D E

Muy Muy
5 Medio Alto Alto
alto alto
Muy
4 Medio Medio Alto Alto
alto
PROBABILIDAD Muy
3 Bajo Medio Medio Alto
alto
2 Bajo Bajo Medio Alto Alto
Muy
1 Bajo Medio Medio Alto
bajo

Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).

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¿Cuándo aplicar Inspección Basada en Riesgos?

 Cuando se requiera fijar y revisar frecuencias de inspección.

 Cuando se requiera optimizar costos de inspección.
Cuando se necesite cuantificar y modificar niveles de riesgos.
Cuando se necesite mejorar la productividad y el rendimiento.

PASOS DEL I.B.R

Para la aplicación del I.B.R. se realiza siguiendo los pasos .

Pasos de la Inspección Basada en Riesgos

Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).

Beneficios del I.B.R:

 Identificar/controlar riesgos que están presentes en las plantas.

 Optimizar esfuerzos de inspección, ya que determinamos la frecuencia optima con
que deben realizarse.
Se determina el costo que genera la ocurrencia de cada evento de falla.
 Nos genera una base de conocimientos cuantificado del riesgo, permitiéndonos
apoyar la toma de decisiones.
Evaluar el impacto sobre el riesgo de acciones como:
 Modificación de los procesos.
 Instalación de válvulas de aislamiento.
 Instalación de sistemas de detección y mitigación.

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ANÁLISIS DE CRITICIDAD (A.C.)

El Análisis de Criticidad es la herramienta que permite establecer niveles jerárquicos

en sistemas, equipos y componentes en función del impactos global que generan,
con el objetivo de facilitar la toma de decisiones. Es el análisis de confiabilidad que
establece un orden de prioridades de mantenimiento sobre una serie de instalaciones
y equipos, otorgando un valor numérico o estatus, en función de una matriz que
combina la condición actual del equipo, el nivel de producción de cada equipo o
instalación, el impacto ambiental y de seguridad, la producción. Establecer un orden
de prioridades, que dependerá de la estructura jerárquica del proceso, la estructura
del proceso generalmente esta conformada tal y como lo indica la Figura 6 a
continuación.

Estructura de un Proceso

Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).

¿Cómo se Realiza un Análisis de Criticidad?

Definiendo el alcance y objetivo para el estudio.

Estableciendo criterios de importancia.
 Seleccionando o diseñando un método de evaluación que permita jerarquizar los
sistemas objetos de estudio.

Cuando se hace mención a criterios de importancia se refiere a los siguientes:

Seguridad.
Ambiente.
 Producción.
 Costos de operación
Tiempo promedio para y mantenimiento.
Frecuencia de falla. reparar.

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¿Cuándo se debe aplicar Análisis de Criticidad?

Un Análisis de Criticidad se debe aplicar cuando estén presentes los siguientes

requerimientos:

 Establecer líneas de acciones prioritarias en sistemas complejos.

Solventar problemas con pocos recursos
Determinar el impacto global de cada uno de los sistemas, equipos y
componentes presentes en el negocio.
 Aplicar las metodologías de Confiabilidad Operacional.
Crear valor.

OPTIMIZACIÓN COSTO RIESGO (O.C.R..)

La Optimización Costo Riesgo es una metodología que permite determinar los costos
asociados a la realización de actividades de mantenimiento preventivo y los
beneficios esperados por sus ejecuciones, sin dejar de considerar los riesgos
involucrados, para identificar la frecuencia óptima de las acciones de mantenimiento
con base al costo total mínimo/óptimo que genera.

OBJETIVO DE UNA OPTIMIZACIÓN COSTO RIESGO

Determinar la frecuencia óptima de las acciones de mantenimiento preventivo por

medio de la realización de un balance de costos / riesgos asociados a estas
actividades y los beneficios que generan.

Características de la Herramienta Optimización Costo Riesgo.

Los rasgos característicos de la metodología Optimación Costo Riesgo son:

 Se basa en el uso de paquete de computación conocido bajo el nombre de APT-

MAINTENANCE y APT INSPECCION.
Permite realizar evaluaciones en un corto plazo con resultados certeros.
Optimiza frecuencias y costos de actividades.

Diagrama Entrada / Proceso / Salida del O.C.R.

Entrada Salida

Fuente: Introduccion a la confiabilidad Operacional. CIED. (2000).

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Es importante destacar que cuando nos referimos a los costos variables se quiere
indicar el porcentaje de ocasiones en que la tarea planificada tuvo "x" costo, mientras
que cuando hablamos de costos increméntales hacemos mención a los costos
unitarios de la tarea planificada al haber transcurrido "x" tiempo desde la última
acción de mantenimiento, es decir, los costos por aumento de tareas.
Además debemos añadir el significado de impacto global, quien es una función de la
frecuencia con que se realizan las actividades de mantenimiento preventivo y el riesgo
que está latente al tiempo en que se ejecuten. Se obtiene al sumar punto a punto los
costos de la ejecución de una tarea de mantenimiento durante un intervalo de tiempo
determinado y el riesgo que se asocia por la frecuencia de esta ejecución. La
representación gráfica se muestra en la Figura 8.

Costos de Riesgos vs. Costos de Mantenimiento

Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).

Beneficios de la Optimación Costo Riesgo.

 Frecuencias óptimas de actividades de mantenimiento preventivo, basadas en su

contexto operacional.
 Extensión de la vida útil de componentes y equipos.
 Optimización de inventarios de repuestos.
 Optimización de fuerza hombre asociada a ejecución de actividades de
mantenimiento.
 Costos totales optimizados en la mejor relación producción / mantenimiento.

PASOS DE LA HERRAMIENTA OPTIMACIÓN COSTO RIESGO

Pasos de la Optimación Costo Riesgo

Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).

ANÁLISIS CAUSA RAÍZ (A.C.R.)

Dentro del marco de confiabilidad es la herramienta fundamental para determinar las

causas fundamentales que generan un repetición de falla o en su defecto dentro de
un conjunto de fallas, la anomalía de mayor peso en cuanto al impacto operacional,
económico y de seguridad y ambiente. Es una herramienta sistemática que se aplica
con el objetivo de determinar las causas que originan las fallas, sus impactos y
frecuencias de aparición, para luego mitigarlas o suprimirlas totalmente.
Se aplica generalmente en problemas puntuales para equipos críticos de un proceso
o cuando existe la presencia de fallas repetitivas.

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Para aplicar un Análisis Causa Raíz se debe tener una definición clara de sistema
para comprender la interrelación existente entre los diversos niveles de un proceso, lo
que nos permitirá a la hora de realizar un estudio, considerar todos los factores,
aspectos y condiciones que están presentes en un entorno, ya que cualquiera de ellos
puede generar una falla.

El Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED), filial de PDVSA (1995),

define el sistema como: "el conjunto de elementos definido por cada uno de sus
atributos y relacionados entre sí por medio de vínculos para lograr determinados
objetivos, dentro de un cuadro de limitaciones definidas

Por otra parte es necesario analizar el activo que será objeto para la aplicación de
esta metodología de confiabilidad operacional, tal como se muestra en el Cuadro 4.

El Sistema

Fuente: Confiabilidad Operacional. CIED. (1995).

Cuadro 4

Análisis del Activo

Para Entonces
Conocer cada Debemos identificar sus funciones
elemento
Lograr relacionarlos Debemos determinar la forma de como están
entre sí por medio de relacionados para formar el sistema, por lo que
vínculos lograremos conocer lo que ocurre en su entorno,
aguas arriba, aguas abajo y en el ambiente.
Analizarlo dentro de Debemos obviar los factores que limiten,
un marco de relacionados por ejemplo con:
limitaciones definidas
Operación / Procesos

Materiales.

Construcción.

Dirección.

Presupuesto.
Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).

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OBJETIVO DEL ANÁLISIS CAUSA RAÍZ

Determinar el origen de una falla, la frecuencia con que aparece y el impacto que
genera, por medio de un estudio profundo de los factores, condiciones, elementos y
afines que podrían originarla, con la finalidad de mitigarla o redimirla por completo
una vez tomadas las acciones correctivas que nos sugiere el mencionado análisis.
Aplicaciones del Análisis Causa Raíz.

EL A.C.R como se dijo anteriormente, se aplica generalmente en problemas puntuales

que se presentan en equipos críticos para un proceso o que presentan fallas
repetitivas, por lo tanto debe aplicarse cuando:

 Se requiera el análisis de fallas que se presentan continuamente o en procesos

críticos.
 Cuando se necesite un análisis del proceso de diseño, de aplicación de
procedimientos y de supervisión.
 Necesidad de analizar diferencias organizacionales y programática.
 Causas Raíces:
 Existen tres tipos de causas que deber ser identificadas durante el desarrollo de
Análisis Causa Raíz, las cuales serán descritas a continuación:
 Causa Raíz Física:
 Es la causa tangible de porque está ocurriendo una falla. Siempre proviene de
una raíz humana o latente. Son las más fáciles de tratar y siempre requieren
verificación.
 Causa Raíz Humana:
 Es producto de errores humanos motivados a sus inapropiadas intervenciones.
Nacen por la ausencia de decisiones acertadas, que pueden ser por convicción o
comisión. Nunca utiliza nombres individuales o grupales cuando se especifica la
causa.
 Pueden ser muy sensitivas a una política de "Punto de Vista" o "Caza de brujas".
Necesitan verificación y no solamente se forman en ambientes donde el personal
se siente presionado.
 Causa Raíz Latente:
 Son producto de la deficiencia de los sistemas gerenciales de información.
Provienen de errores humanos. En ciertas ocasiones afectan más que el problema
que se está estudiando, ya que pueden generar circunstancias que generen
nuevas fallas.

 Pasos del Análisis Causa Raíz:

Los pasos que se siguen para realizar un Análisis Causa Raíz,

Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).

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Beneficios de un Análisis Causa Raíz

 Evita la repetición de fallas.

Aumenta la confiabilidad, disponibilidad y seguridad.
Mayor eficiencia, rentabilidad y productividad.
 Disminución del número de incidentes.
Reduce impactos ambientales y accidentes.

MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD (RCM)

Es una metodología que procura determinar los requerimientos de mantenimiento de

los activos en su contexto de operación. Consiste en analizar las funciones de los
activos, ver cuales son sus posibles fallas, y detectar los modos de fallas o causas de
fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias. A partir de la evaluación de
las consecuencias es que se determinan las estrategias más adecuadas al contexto de
operación, siendo exigido que no sólo sean técnicamente factibles, sino
económicamente viables.

LAS SIETE PREGUNTAS BÁSICAS DEL (RCM)

El (RCM) centra su atención en la relación existente entre la organización y los

elementos físicos que la componen. Por lo tanto es importante de que antes de
comenzar a explorar esta relación detalladamente, se conozca el tipo de elementos
físicos existentes y decidir cuál de ellos deben estar sujetos a una revisión de
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
Posteriormente debe hacerse énfasis en la resolución de siete preguntas, las cuales
nos permiten consolidar los objetivos de esta filosofía (aumentar la confiabilidad y
disponibilidad de los activos por medio del empleo óptimo de recursos).

Siete Preguntas del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM.)

Fuente: CIED. (1995). *A.M.E.F.: Análisis de Modos y Efectos de Fallas
*A.L.D.: Árbol Lógico de Decisiones
Se cuenta con técnicas de confiabilidad claves en la aplicación del RCM como el
Análisis de los Modos y Efectos de las Fallas y el Árbol Lógico de Decisión. La primera
nos ayuda a determinar las consecuencias de los modos de falla de cada activo en su
contexto operacional, mientras que la segunda nos permite decidir cuales son las
actividades de mantenimiento más optimas. La primera técnica nos ayuda a
responder las cuatro primeras preguntas, mientras que la segunda nos ayuda a
responder las restantes.

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Establecer respuestas a las siete preguntas del RCM requiere se analicen los
siguientes aspectos:

FUNCIONES Y ESTÁNDARES DE FUNCIONAMIENTO:

El inicio de la aplicación conceptual del RCM consiste en determinar las funciones

específicas y los estándares de comportamiento funcional asociado a cada uno de los
elementos de los equipos objeto de estudio, en su contexto operacional, con lo cual
logramos responder la primera pregunta.

FALLOS FUNCIONALES:

Luego de determinar las funciones y los estándares de comportamiento funcional de

cada uno de los elementos que componen el equipo al que vamos aplicarle el RCM,
debemos definir la forma en que puede fallar cada elemento en el cumplimiento de
sus deberes. Esto nos arrastra al término de fallo funcional, el cual se define como la
incapacidad de un elemento o componente de un equipo para cumplir con los
estándares de funcionamiento deseado.

MODOS DE FALLO:

El paso siguiente que debemos concretar es el de conocer cuál de los modos de fallo
tienen mayor posibilidad de causar la pérdida de una función y determinar de una
vez, cuál es la causa origen de cada falla así como procurar que cada modo de fallo
sea considerado en el nivel más apropiado.

EFECTOS DE LOS FALLOS:

Consiste en determinar los efectos o lo que pasa cuando ocurre una falla.

Consecuencia de los Fallos:

El objetivo primordial de este paso es determinar cómo y cuanto importa cada falla,
para tener un claro consentimiento si una falla requiere o no prevenirse. El RCM
clasifica las consecuencias de los fallos de la siguiente forma:

 Consecuencia de Fallos no Evidentes: Son aquellos fallos que no tienen un

impacto directo, pero que pueden originar otros fallos con mayores
consecuencias a la organización. Por lo general este tipo de fallas es generada
por dispositivos de protección, los cuales no poseen seguridad inherente. El RCM
le da a este grupo de fallos una alta relevancia, adoptando un acceso sencillo,
práctico y coherente con relación a su mantenimiento. Fallos ocultos.

Página 27
 Consecuencia en el Medio Ambiente y la Seguridad: El RCM presta mucha
atención al impacto que genera en el ambiente la ocurrencia de una falla, así
como las repercusiones en la seguridad (tomando en consideración los artículos y
disposiciones de leyes y reglamentos hechas para legislar en este campo)
haciéndolo antes de considerar la cuestión del funcionamiento.
 Consecuencias Operacionales: Son aquellas que afectan la producción, por lo
que repercuten considerablemente en la organización (calidad del producto,
capacidad, servicio al cliente o costos industriales además de los costos de
reparación).
 Consecuencias no Operacionales: Son aquellas ocasionadas por cierta clase de
fallos que no generan efectos sobre la producción ni la seguridad, por lo que el
único gasto presente es el de la reparación.

TAREAS PREVENTIVAS:

En la segunda generación del mantenimiento se suponía que la mejor forma de

aumentar la disponibilidad de una planta era mediante la aplicación de acciones
preventivas a intervalos fijos, es decir, que debía hacerse la reparación del equipo o
cambios de sus componentes una vez transcurrido cierto período de tiempo, y esperar
que pasara la misma cantidad para repetir el procedimiento.

OBJETIVO DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD

El objetivo del RCM es mejorar la confiabilidad, disponibilidad y productividad de la

unidad de procesos, a través de la optimización del esfuerzo y los costos de
mantenimiento, disminuyendo las tareas de mantenimiento correctivo y aumentando
las tareas de mantenimiento preventivo y predictivo.

Aplicaciones del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.

El RCM se aplica en áreas donde hay equipos que presenten las siguientes
características:

 Que sean indispensables para la producción, y que al fallar generen un impacto

considerable sobre la seguridad y el ambiente.
Generan gran cantidad de costos por acciones de mantenimiento preventivo o
correctivo.
Si no es confiable el mantenimiento que se las ha aplicado
 Sean genéricos con un alto coste colectivo de mantenimiento.

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Beneficios del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad:
Cuando se aplica correctamente el RCM obtenemos los siguientes beneficios:

 Mayor protección y seguridad en el entorno.

Se logran aumentar los rendimientos operativos.
 Optimización de los costos de mantenimiento.
 Se extiende el período de vida útil de los equipos.
Se genera una amplia base de datos de mantenimiento.
 Motivación en el personal.
Mayor eficiencia en el trabajo de grupo.

LIMITACIONES DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD

Básicamente el RCM presenta dos barreras, las cuales deben considerarse

detalladamente a la hora de aplicar los planes que el mismo genera, previo a un
estudio. Ellas son:

El tiempo requerido para obtener resultados es relativamente largo.

 Si bien es cierto que a largo plazo aumenta la relación costo / beneficio, en un
principio, requiere una alta inversión de recursos.

ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA (A.M.E.F)

El A.M.E.F es un método que nos permite determinar los modos de fallas de los
componentes de un sistema, el impacto y la frecuencia con que se presentan. De esta
forma se podrán clasificar las fallas por orden de importancia, permitiéndonos
directamente establecer tareas de mantenimiento en aquellas áreas que están
generando un mayor impacto económico, con el fin de mitigarlas o eliminarlas por
completo.

MÉTODO DEL ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS

Este proceso necesita de cierto período de tiempo para aplicarlo en el estudio de un

sistema, un análisis detallado y una documentación acertada para poder generar una
jerarquía clara y bien relacionada. Su procedimiento como tal implica las siguientes
actividades:

 Definir el sistema: Se refiere a que se debe definir claramente el sistema a ser

evaluado, las relaciones funcionales entre los componentes del sistema y el nivel
de análisis que debe ser realizado.

Página 29
 El análisis de los modos de fracaso: Consiste en definir todos los modos de falla
potenciales a ser evaluados en el nivel más bajo. Por ejemplo, la pérdida del
rendimiento, funcionamiento intermitente, etc.
 Análisis de los efectos de fallas: Define el efecto de cada modo de falla en la
función inmediata, los niveles más altos de riegos en el sistema, y la función
misión a ser realizada. Esto podría incluir una definición de síntomas disponible al
operador.
 La rectificación (Opcional): Determina la acción inmediata que debe ejecutar el
operador para limitar los efectos de las fallas o para restaurar la capacidad
operacional inmediatamente, además de las acciones de mantenimiento
requeridas para rectificar la falla.
 Cuantificación de la Rata de Fallas (Opcional): Si existe suficiente información, la
rata de falla, la proporción de la rata, o la probabilidad de falla de cada modo
de fallo deberían ser definidas. De esta forma puede cuantificarse la proporción
de fracaso total ola probabilidad de falla asociada con un efecto de un modo de
fallo.
 Análisis crítico (Opcional): Nos permite determinar una medida que combina la
severidad o impacto de la falla con la probabilidad de que ocurra. Este análisis
puede ser cuantitativo o cualitativo.
 Acción correctiva (Opcional): Define cambios en el diseño operando
procedimientos o planes de prueba que mitigan o reducen las probabilidades
críticas de falla.

ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS FUNCIONALES

Un A.M.E.F. funcional se basa en la estructura funcional del sistema en lugar de los

componente físicos que lo componen. Un A.M.E.F. de este tipo debe utilizarse sí
cualquiera de los componentes no tienen identificación física o si el sistema es muy
complejo. Es idéntico al A.M.E.F normal, solo que los modos de fallas son
expresados como fallas para desarrollar las funciones particulares de un sub-sistema.
Igualmente el análisis funcional debe considerar las funciones primarias y
secundarias, que quieren decir, las funciones para que el sub-sistema está provisto y
las funciones que son solamente una consecuencia de la presencia del sub-sistema
respectivamente.

ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLA (A.A.F)

La técnica del diagrama del árbol de falla es un método que nos permite identificar
todas las posibles causas de un modo de falla en un sistema en particular. Además
nos proporciona una base para calcular la probabilidad de ocurrencia por cada
modo de falla del sistema. Esta técnica es conveniente aplicarla en sistemas que
contengan redundancia.

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Mediante un A.A.F podemos observar en forma gráfica la relación lógica entre un
modo de fallo de un sistema en particular y la causa básica de fracaso. Este técnica
usa una compuerta "y" que se refiere a que todos los eventos debajo de la compuerta
deben ocurrir para que el evento superior a la misma pueda ocurrir. De la misma
forma utiliza una compuerta "o" que denota que al ocurrir cualquier evento situado
debajo de la compuerta, el evento situado arriba ocurrirá.
Luego de realizado el A.A.F se procede a calcular por medio de los métodos de
sistemas en serie, sistemas en paralelo, sistemas paralelos activos con redundancia
parcial y sistemas con unidades de reserva, la probabilidad de falla del sistema o del
evento de cima.

Con una acertada aplicación esta técnica se puede determinar los elementos
potencialmente críticos durante la temprana etapa de diseño, mientras que cuando se
requiere un análisis más profundo del sistema en la etapa de detalle del diseño,
aplicamos un Análisis de Modo y Efecto de Falla. Los A.A.F nos proveen de una base
objetiva para analizar el diseño de un sistema, desempeñando estudios de comercio /
fuera, analizando casos comunes o modos de fallas comunes, evaluando la
complacencia en los requisitos de seguridad las justificaciones de diseño de mejoras.

Método:
El Análisis de Árbol de Falla consta de seis pasos fundamentales, los cuales son:

 Definición del sistema, es decir, los elementos que componen el sistema, sus
relaciones funcionales y las funciones requeridas.
 La definición del evento cima debe ser analizado, así como el límite de su análisis.
 La construcción del A.A.F por rastreo de los eventos debajo de la cima y
progresivamente eventos debajo por categorías y niveles con sus especificados
funcionales.
 Estimación de la probabilidad de ocurrencia de cada uno de las causas de
fracaso.
 Identificación de cualquier fracaso de la causa común potencial que afecta las
compuertas "y".

Calcular la probabilidad de ocurrencia del evento de cima de falla.

 Beneficios del Análisis del Árbol de Fallas:
Lleva al analista a descubrir la falla de una forma deductiva.
 Indica las partes del sistema que son sumamente importantes debido a que en las
mismas se localizan las fallas de interés.
 Proporciona medios claros, precisos y concisos de impartir información de
confiabilidad a la gerencia.
 Provee un significado cualitativo y cuantitativo de análisis de confiabilidad.
Permite no mal gastar esfuerzos, al concentrarse en un modo de falla del sistema
o los efectos que genera al tiempo.
 Provee al analista y al diseñador de un claro entendimiento de las características
de confiabilidad y rasgos del diseño.

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 Permite identificar posibles problemas de confiabilidad.
Habilita fallas que pueden ser evaluadas.

LIMITACIONES DEL A.A.F

Las limitaciones prácticas de esta técnica se deben a la cantidad de tiempo y de

esfuerzo que debe invertirse. De la misma forma requiere de una metodología muy
estricta, una documentación sin errores, una acertada elección de los eventos de la
cima más apropiados y niveles de análisis para no mal gastar esfuerzos.

INSTRUCCIONES DE MANTENIMIENTO Y PUESTA EN MARCHA.

La turbina y su grupo hidráulico funcionará de acuerdo a las especificaciones y

pautas de mantenimiento y puesta en marcha. Cuando funcionan manualmente con
personal o automáticamente como central sin asistencia de personas , es
imprescindible vigilar ciertos puntos de la máquina periódicamente.

- Temperatura cojinete guía turbina,

- Nivel de aguas arriba, respecto al mínimo
- Potencia del grupo.
- Sobre velocidad
- Cierre de la válvula mariposa,
- Cierre rápido y/o de emergencia.

Es normal que la turbina esté controlada por un autómata pero la orden de arranque
debe ser manualmente.

Para no someter a la turbina a un excesivo desgaste es conveniente no trabajar con

un caudal inferior a lo indicado en los datos técnicos .Respecto al nivel aguas arriba,
no tiene que variar del valor nominal.

MODO DE OPERAR

El uso cuidadoso de los equipos implica evitar sobre velocidades y sobre presiones.
La turbina se debe parar según la secuencia normal, reduciendo primeramente la
carga y abriendo el interruptor de red cuando la turbina gira en vacío.
En caso de paradas automáticas o de emergencia no se debe arrancar la turbina de
nuevo sin haber analizado la causa de la detención.
Por supuesto que también el grupo puede ser parado por una orden manual local,
una vez en marcha , el autómata controla todas las vigilancias de la turbina y emite
en cada momento las ordenes pertinentes.

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MANTENIMIENTO DURANTE EL SERVICIO.

Por principio no se puede aflojar ni apretar de nuevo ninguna unión roscada,

mientras la instalación se encuentra bajo presión.

Si ocurrieran fugas en los sistemas hidráulicos de control, ,la instalación debe

ponerse fuera de servicio y la falla detectada debe ser reparada con la maquina
parada.

PLAN DE MANTENIMIENTO

Descripción Verificar/ realizar Intervalo

Turbina en general Vibraciones

Ruidos
Tornillos sueltos
Valores de Ajuste de 6 meses
instrumentos
Protección Anticorrosiva

Rodete Inspección visual 10.000 h de servicio

Alternador/ eje de turbina Vibraciones 6 meses

Control de concentricidad
inestable o ruidoso
Acoplamientos
Rodete/ Eje turbina
Eje turbina/ eje intermedio pretensado tornillos cada 2 años
Eje intermedio/ eje generador

Cojinete Guìa Test superficie antifricción cada 5 años

Cojinete partes bañadas de aceite cada 2 años

Limpieza
Aceite de cojinete Prueba de aceite 6 meses
Abrasión metálica
Contenido de agua

Instrumentos Valores de ajuste Anual

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Los aceites empleados para los cojinetes de las turbinas son del tipo ISO VG 46

ANOMALIAS.

Uno de los daños más comunes es el que sufren los rodetes por cavitaciòn y
deterioros producidos por elementos sólidos que se encuentran en el agua,.Estos
desgastes reducen la potencia de la turbina.
Los daños del rodete pueden cambiar los ruidos que produce la turbina cuando se
encuentra en funcionamiento y producir vibraciones.

Con respecto a la calidad y nivel del aceite es necesario cautelar existiendo

dispositivos adecuados como mirillas, filtros con indicadores de suciedad, interruptor
de flotación para el control de nivel. Controlar la presencia de agua, espuma,
envejecimiento.

COJINETE DEMASIADO CALIENTE

Si el cojinete se calienta demasiado puede ser debido a una circulación insuficiente

de aceite o a un aumento excesivo de la temperatura ambiental..

Existe también la posibilidad de que los instrumentos de vigilancia e indicación estén

mal ajustados o estropeados. Se deberá comprobar los ajustes. De acuerdo a los
niveles d e la puesta en marcha.

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 Las Siete Herramientas de la Calidad

Introducción

Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y

procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el producto
que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado está determinada por sus
características de calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas,
estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y
el comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si esas
características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas.

Por lo general, existen algunas características que son críticas para establecer la
calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas características y
se obtienen datos numéricos. Si se mide cualquier característica de calidad de un
producto, se observará que los valores numéricos presentan una fluctuación o
variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la
salida del proceso son frascos de mayonesa y la característica de calidad fuera el
peso del frasco y su contenido, veríamos que a medida que se fabrica el producto las
mediciones de peso varían al azar, aunque manteniéndose cerca de un valor central.

El valor de una característica de calidad es un resultado que depende de una

combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo.

La variabilidad o fluctuación de las mediciones es una consecuencia de la fluctuación

de todos los factores y variables que afectan el proceso.

Siguiendo el pensamiento del Dr. Kaoru Ishikawa, en los módulos siguientes vamos a
explicar algunas de estas técnicas, que se conocen como Las 7 Herramientas de la
Calidad. Estas son:

1. La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que

tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del
producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello
nos sirven los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos también como
Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas
fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.

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Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:

1.Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar

causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:
a.¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad?
Por la fluctuación del suministro. Se anota Materias Primas como una de las ramas
principales.

a.¿Por qué hay variación en la cantidad ? Por funcionamiento irregular de los

instrumentos. Se registra la rama instrumentos

b.¿Por qué los instrumentos funciona en forma irregular? Por que necesita
mantenimiento. En la rama instrumentos colocamos la rama Mantenimiento.

Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las
causas posibles de dispersión.

Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan
sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar
claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.

Veamos un ejemplo de la Guía de Control de Calidad de Kaoru Ishikawa, publicada

por UNIPUB (N. York). Se trata de una máquina en la cual se produce un defecto de
rotación oscilante. La característica de calidad es la oscilación de un eje durante la
rotación:

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente

conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las
relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al
exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar
más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su
funcionamiento habitual.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente
conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las
relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al
exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar
más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su
funcionamiento habitual.

Página 36
 Planillas de Inspección

Los datos que se obtienen al medir una característica de calidad pueden recolectarse
utilizando Planillas de Inspección. Las Planillas de Inspección sirven para anotar los
resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia
central y la dispersión de los mismos. Es decir, no es necesario esperar a recoger
todos los datos para disponer de información estadística.

Gráficos de Control

Un gráfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se

van anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que se está
controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de
fabricación y a medida que se obtienen.
El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio histórico de
la característica que se está controlando y Límites Superior e Inferior que también se
calculan con datos históricos.
Pero ¿Qué ocurre cuando un punto se va fuera de los límites? Eso es lo que ocurre
con el último valor en el siguiente gráfico

Esa circunstancia puede ser un indicio de que algo anda mal en el proceso. Entonces,
es necesario investigar para encontrar el problema (Causa Asignable) y corregirla. Si
no se hace esto el proceso estará funcionando a un nivel de calidad menor que
originalmente.

Diagramas de Flujo

Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas,

operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso.
Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos utilizados
usualmente:

Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las siguientes:

Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que está
escrito sobre el mismo (lo que se supone debería ser el proceso).

Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el diagrama, anotar las
excepciones en el diagrama.

Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está descrito en el

mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el
diagrama.

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Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama
adicional con los cambios propuestos.
Histogramas

Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se

repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto
permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y
cual es la dispersión alrededor de ese valor central.

Diagramas de Dispersión

Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la relación

entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación entre
ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de
Y (Correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual
proporción el valor de Y (Correlación negativa).

En un gráfico de correlación representamos cada par X, Y como un punto donde se

cortan las coordenadas de X e Y:

FILOSOFÍA DEL MANTENIMIENTO

· Misión del Mantenimiento
· Estrategias del Mantenimiento
· Análisis de Costos del Mantenimiento
· Gestión Técnica y Económica del Mantenimiento
· Índices de Gestión de Mantenimiento
· Elementos para la Optimización del Mantenimiento.

CONFIABILIDAD OPERACIONAL
· Introducción a la Confiabilidad Operacional
· Confiabilidad de los Procesos
· Confiabilidad de los Equipos
· Mantenibilidad de los Equipos
· Metodologías de Análisis de Fallas
· Equipo Natural y de Trabajo
· Confiabilidad Humana.

Página 38
ESTRATEGIAS DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL
· Planificación del Mantenimiento
· Mantenimiento Productivo Total (TPM)
· Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM)
· Optimización de Mantenimiento Preventivo (PMO)
· Uso de la Distribución Weibull
· Optimización de la Programación y Costos de PM
· Análisis de los Modos y Efectos de Falla (FMEA)
· Análisis Causa Raíz (RCFA)
· Análisis de Criticidad
· Inspección Basada en Riesgo (RBI)
· Optimización Costo – Riesgo - Beneficio
· Prevención del Mantenimiento
· Costo del Ciclo de Vida (LCC)
· Optimización Integral del Mantenimiento.

CULTURA DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL

· Introducción a la Cultura Organizacional
· Clima Organizacional
· Cultura de la Confiabilidad Operacional
· Cambio de Paradigmas
· Políticas de Confiabilidad
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MANTENIMIENTO
Diario

Inspecciones con equipo trabajando

Revisar niveles de aceite
Revisar temperaturas de estanques, bombas, válvulas, servo motores, cañerías.
Revisar vibraciones
Revisar presiones de trabajo
Revisar ruidos
Revisar filtraciones

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Semanal

Análisis de fluidos
Revisar sellos
Revisar alineamientos
Revisar piezas mecánicas y uniones
Revisar filtros

Soluciones

Aplicar el procedimiento más adecuado

Fallas de temperatura
Identificar el origen o lugar, verificar y corregir
Verificar viscosidad
Verificar presiones
Ver intercambiadores de calor
Ver sellos de ejes y piezas

Mantenimientos habituales

En caso de alarmas verificar si la falla puede ser reparada o de baja intensidad.

Usar termografía constantemente. En las líneas, cámara termográfica en los

aisladores, uniones, grampas de anclaje, prensas, aisladores rotos.
En este caso disminuir la carga para evitar daños mayores.
El tema de los fluidos. Ver niveles y efectuar rellenos en cuba de aceite d e turbina,
ver nivel de alarmas nivel alto o bajo, verificar y corregir.

Mantención a finales de carrera , iluminación en general, hacer prueba de

aislamiento a motores debido a la humedad. A los transformadores.
Limpieza d e filtros colmatados, en general, de fluidos hidráulicos, agua limpia,
Stand by.

Comprobar lecturas de alarmas si es baja o alta, reposición de fusibles, verificación,

Mantenimiento d e interruptores de 23 Kv, tiempos de cierre y apertura.

Revisión de resistencias de contacto, aislamiento de las cámaras. Cámaras de
aislamiento.

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Mejoras en la sala de control, iluminación, centrales telefónicas, servidores,
cubículos de control.

Verificar temperaturas, cojinetes d e turbina, guía , inferior, superior.

Mantención de calefactores.

Mantenimiento periférico. iluminación, limpieza de rejas, estado de canal.

Ruidos, vibraciones

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EPILOGO

Después de la visión completa dada con respecto a mantenimiento, las distintas

formas de verlo y aplicarlo, volvemos al tema que nos preocupa en este curso que es
el Mantenimiento Operacional y que para las centrales de ENDESA y filiales el M.O.
está normado en el Manual de Operación y cuyo capítulo se inserta a continuación.

(Para el M.O. podemos hacer una analogía con nuestro vehículo: cuando yo opero o
conduzco mi vehículo voy constantemente controlando parámetros, revoluciones ,
combustible, velocidad, temperatura, luces de señalización, etc, es decir controlo
todo lo que está sucediendo mientras lo opero o conduzco, ahora cuando me
detengo y en un periodo diferente a la conducción diaria, le reviso los neumáticos, el
nivel de la batería, lo lavo, le relleno el agua al depósito para el lavaparabrisas, etc.
Este es mi M.O. como operador del vehículo, pues los mantenimientos ya sea por
una falla o por completar determinados kilómetros recorridos, lo debo llevar a
especialistas en mantenimiento para un afinamiento, un cambio de aceite, una
limpieza de inyectores o un cambio de disco de embrague en fin lo que se programa
en el tiempo o lo que se debe realizar por motivo de una falla.)

En este caso la delegación de tareas que solicita el especialista al conductor es tácita.

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 ENDESA GERENCIA DE EXPLOTACION Abril 2005

Gestión de la Explotación --------- Area Operación MO – 8.1

MANUAL DE OPERACIÓ N

C A P IT U L O N° 8

MANTENIMIENTO OPERACIONAL

PUBLICACIÓN N° 1

Gestión de la Explotación – Área Operación

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 INSTRUCCIONES SOBRE MANTENIMIENTO OPERACIONAL

1.- INTRODUCCION.-

En todas las centrales de los Establecimientos de Explotación de ENDESA, existen

actividades de Mantenimiento que por su simplicidad y mínimo requerimiento de
herramientas, (rellenos, ajustes, medidas, etc.), son ejecutadas por personal de
Operación. Este conjunto de actividades que la dirección de Mantenimiento delega
en el personal de Operación se denomina “Mantenimiento Operacional” (M.O.).

Sin perjuicio de las actividades de control horario o por turno que ejecuta el personal
de Operación en los equipos entregados a su explotación, las actividades de M.O.
tienen una periodicidad igual o superior a 1 día y han sido delegadas formalmente
desde el área Mantenimiento al área Operación.

Para realizar el M.O. el personal de Operación debe ser entrenado por parte del
personal de Mantenimiento en las tareas a ejecutar y en las singularidades de los
componentes de los equipos.

1.1 Definición.-

Se define como Mantenimiento Operacional, al conjunto de actividades simples y

específicas de Mantenimiento que ejecuta el personal de Operación en los equipos
entregados a la explotación, a indicación de los Especialistas encargados de su
mantenimiento. Además el M.O. se caracteriza por ser aquellas labores que realiza
el personal de Operación, respecto de los equipos e instalaciones, con una
periodicidad igual o superior a un día.

2.- NORMAS.-

2.1 Responsabilidad.-

Es responsabilidad del personal supervisor del área de mantenimiento

identificar que equipos y que tareas de mantenimiento de esos equipos, por
su naturaleza, pueden ser traspasadas al personal de operación y en cada
traspaso precisar por escrito lo siguiente:

- Equipos que se delegan

- Tareas específicas a ejecutar en los equipos delegados
- Rangos de trabajo de los equipos delegados

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 - Procedimiento para realizar las tareas indicadas
- Periodicidad de ejecución de las tareas
- Persona a la cual se le entregarán los antecedentes

2.2 Control del M.O.

La programación y control del M.O. deberá hacerse en una planilla

denominada “Planilla de Mantenimiento Operacional”, la que podrá llevarse
en forma clásica, papel, ó en forma magnética, PC. Esta planilla dispondrá
de espacio para contener la información que a continuación se indica:

- Título de la planilla
- Nombre de la Central y Establecimiento
- Equipo principal a atender
- Componente del equipo
- Periodicidad de los controles o atenciones
- Turno y hora en que se deben realizar los controles
- Rango de valores de trabajo de los equipos
- Fecha del control
- Destino y observaciones

2.2.1 Llenado del formulario.

- Título de la Planilla – no necesita explicación

- Nombre de la Central y Establecimiento – no necesita explicación
- Equipo principal a atender – no necesita explicación
- Componente del equipo – no necesita explicación
- Periodicidad.

Se indicará aquí la frecuencia con que se realizará cada uno de los

controles, acciones o verificaciones del M.O. empleando para ello las
siguientes abreviaturas:
“d” control diario
“2d” control cada cada 2 días
“s” control semanal
“2s” control cada 2 semanas
“m” control mensual
“c.r” control cuando se requiera

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 - Turno y hora en que se deben realizar los controles

Se estipula aquí, cuando es necesario, si el control debe efectuarse a

una hora o en un turno determinado del día. Los turnos se
identificarán como “A”, “B” y “C” (turnos de 8 horas) o “A” y “C”
(turnos de 12 horas), mañana, tarde y noche y mañana y noche
repectivamente.

- Rango de valores de trabajo de los equipos

Se indicarán en esta columna los valores límites mínimos y máximos

entre los cuales debe trabajar el equipo normalmente. Estos valores
serán informados por el área de Mantenimiento en el documento con
el cual delega parte del mantenimiento del equipo al área de
Operación.

- Fecha de control

Dependiendo de la periodicidad, se deberá indicar el mes que

corresponderá realizar el M.O. al equipo.

- Destino y observaciones

Las planillas de M.O. serán revisadas diariamente por los supervisores de

Operación y éstos informarán al área de mantenimiento las observaciones o

anormalidades encontradas.

2.3 Ejecución

2.3.1 La responsabilidad de la ejecución de los controles, acciones o

verificaciones será del personal de Operación, Operadores y
Ayudantes.

2.3.2 Al ejecutar los controles de M.O., dejarán constancia del estado de

servicio del equipo en la planilla correspondiente.

2.3.3 Las anormalidades observadas por parte del personal de Operación

deberán ser informadas por el Supervisor de Operación en el más
breve palzo al personal de mantenimiento que corresponda.

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 2.3.4 Todas las anormalidades detectadas deberán seguir el procedimiento
establecido para el control de las Anormalidades. Norma corporativa
N° 28 de ENDESA que se encuentra en la Intranet o en el Portal de
O&M.

2.4 Interpretación

Corresponderá al área Gestión de la Explotación resolver las consultas que le

sean formuladas sobre la aplicación de la presente publicación del Manual
de Operación.

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