UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN

FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS DE MOSSORÓ – FACEM

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO - DAD

Apostila da disciplina
“Qualidade Total”

Prof. Adm. Antonio Pereira Júnior

Mossoró – 2008
 SUMÁRIO

1 O CONCEITO DE QUALIDADE............................................................................................................... 2
2 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE ................................................................................................................. 5
3 OS MESTRES DA QUALIDADE:.............................................................................................................. 7
OS SEIS MESTRES QUE MARCARAM A HISTÓRIA DA QUALIDADE .................................................................... 7
A VINGANÇA DOS PAIS DA QUALIDADE .......................................................................................................... 7
1. DEMING, EDWARDS............................................................................................................................. 8
OS 14 PASSOS RECOMENDADOS POR DEMING ................................................................................................. 9
2. JURAN, JOSEPH..................................................................................................................................... 9
3. ISHIKAWA, KAORU.............................................................................................................................11
4. TAGUCHI, GENICHI .............................................................................................................................12
5. FEIGENBAUM, ARMAND....................................................................................................................13
6. CROSBY, PHILIP...................................................................................................................................14
AS 5 ILUSÕES DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY ..........................................................................................15
4 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL..................................................................................................17
1. BUSQUE A PLENA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES ............................................................................................17
2. ADMINISTRE DE FORMA PARTICIPATIVA ....................................................................................................17
3. ESTIMULE A COMPETÊNCIA EM SEU QUADRO FUNCIONAL ...........................................................................17
4. ESTABELEÇA PROPÓSITO CLARO E BEM DEFINIDO ......................................................................................18
5. MELHORE CONTINUAMENTE TUDO, SEMPRE ..............................................................................................18
7. PERMITA AUTONOMIA E EXIJA RESPONSABILIDADE ....................................................................................19
8. TENHA QUALIDADE NAS INFORMAÇÕES ....................................................................................................19
9. GARANTA A QUALIDADE EM TUDO ...........................................................................................................19
10. ENXERGUE OS ERROS E FALHAS COMO GRANDE OPORTUNIDADE PARA MELHORIA .....................................19
5 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL [TQC] ......................................................................................21
CONCEITO DE PROCESSO ..............................................................................................................................22
CONCEITO DE CONTROLE .............................................................................................................................22
CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO ........................................................................................................23
PRÁTICA DO CONTROLE DA QUALIDADE ........................................................................................................23
6 GESTAO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO ..................................................................24
PRODUZINDO QUALIDADE DO PROJETO AO PRODUTO .....................................................................................24
AVALIAÇÃO GLOBAL DO PRODUTO ...............................................................................................................24
ANÁLISE VERTICAL......................................................................................................................................24
ANÁLISE HORIZONTAL .................................................................................................................................25
QUALIDADE DE CONFORMAÇÃO ...................................................................................................................25
AVALIAÇÃO DETALHADA DO PRODUTO.........................................................................................................26
NOÇÃO E AVALIAÇÃO DOS DEFEITOS ............................................................................................................26
CLASSIFICAÇÃO DO DEFEITO ........................................................................................................................26
7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL...........................................................................................28
BRAINSTORMING .........................................................................................................................................28
DIAGRAMA DE CAUSA&EFEITO ...................................................................................................................29
HISTOGRAMAS ............................................................................................................................................30
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1 O CONCEITO DE QUALIDADE

Existem diversas definições para o termo qualidade, o que torna impossível ter-se uma
postura em definitivo para a idéia do que seja realmente qualidade. O certo é que a mesma
chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na produção de bens ou na prestação de serviços.
Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade tornou-se consenso. Aqui, a ênfase será
dada não só para a qualidade do produto, mas de forma idêntica para a qualidade da prestação
de serviço. Segue comentários do que seja realmente qualidade do produto, posteriormente, a
ênfase será dada para a qualidade da prestação de serviço.

Antes, porém, de serem feitas as considerações anteriores, será feito um breve

retrospecto das principais etapas do movimento da qualidade, tudo isso dentro da visão de
David Garden[1]. De acordo com esse autor, a qualidade num primeiro momento, era vista
fundamentalmente sob a ótica da inspeção, na qual, através de instrumentos de medição,
tentava-se alcançar a uniformidade do produto; posteriormente, buscava-se através de
instrumentos e técnicas estatísticas conseguir um controle estatístico da qualidade; a terceira
etapa do movimento da qualidade está mais preocupada com a sua própria garantia. Para isso,
coordena de forma tal toda o processo produtivo desde o projeto do produto até a sua chegada
ao mercado consumidor; finalmente, a ênfase volta-se para o gerenciamento estratégico da
qualidade, no qual a preocupação maior é poder concorrer num determinado mercado,
buscando-se não só satisfazer as necessidades do consumidor, mas também a do próprio
mercado. A metodologia que vai dar sustentação a essa nova mentalidade baseia-se no
planejamento estratégico, no qual sob a liderança da direção, todos na empresa passam a ter a
oportunidade de serem também agentes da qualidade.

Partindo do que dizem Philip Kotler & Gary Armstrong,[2] o nível de qualidade que
se deseja alcançar num determinado produto necessita estar em consonância com o mercado-
alvo que se quer atingir. Para os referidos autores, qualidade do produto significa que o
mesmo seja capaz de mostrar um alto desempenho, através de alguns critérios, tais como:
durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade de operação e reparos, dentre outros.
Afirmam que a qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando
que melhoria da qualidade está além de uma simples redução de defeitos: significa, pois,
satisfazer os desejos e necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expõem ainda
que é de fundamental importância que o nível de qualidade seja percebido pelos
consumidores, seja através de sua aparência ou de outros elementos do mix de marketing.
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Falconi[3] sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: “um produto ou

serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma
acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. Isso significa para o
mesmo: um projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurança do cliente, entrega no prazo
certo, no local certo e na quantidade certa.

Levando-se em consideração o conceito de produto total, visto anteriormente, é

imprescindível que a qualidade seja apreendida tanto de um ponto de vista interno como
externo. Dessa forma, faz-se a seguir uma rápida explanação sobre a qualidade interna e
externa.

Qualidade Interna - na obtenção da qualidade interna faz-se necessário cumprir

algumas etapas, quais sejam: determinar, com a maior precisão possível, quais são as
necessidades, desejos e expectativas dos consumidores; converter essas características em
especificações do desenho; adequar os processos de produção para cumprir com precisão
essas especificações e finalmente estabelecer normas ou parâmetros de qualidade que
permitam controlar a produção no sentido de que a mesma se ajuste a essas especificações e
evitem que se comercializem produtos que não cumpram com essas normas.

Qualidade Externa - pode ser definida como a forma pela qual se realiza a prestação do
serviço. Significa identificar as características que possui o produto quando da entrega ao
cliente.

Essas características podem ser melhor visualizadas quando leva-se em consideração

as dez dimensões da qualidade externa. São elas: aspectos físicos (aparência de instalações,
pessoal, equipes, disposição dos materiais); confiabilidade (habilidade para realizar o serviço
prometido de forma confiável e de acordo com as normas técnicas do setor); capacidade de
resposta (disposição para ajudar o cliente e oferecer um serviço rápido e a tempo);
profissionalidade (posição demonstrada dos conhecimentos e habilidades que permitem
realizar o serviço com eficácia); cortesia (respeito, consideração e sentido de simpatia e
amizade que se demonstra aos clientes); credibilidade (confiança, fé,honestidade que a
empresa projeta no seu pessoal e nos serviços que presta); seguridade (ausência de danos,
riscos, incertezas); acessibilidade (disponibilidade e facilidade de contato com a empresa e
seus diretores); comunicações (capacidade para manter os clientes informados em uma
linguagem que podem entender e tenham disposição para lhes escutar); compreensão do
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usuário (esforços que se realizam para conhecer, com a maior amplitude possível, as
necessidades, desejos e expectativas dos usuários.

Enfim, para que uma empresa ofereça um produto ou serviço de alta qualidade é de
fundamental importância que faça parte de sua filosofia de Marketing a adoção do conceito de
qualidade interna e externa. Só, dessa forma, terá êxito a longo prazo. Pelo exposto, percebe-
se que o conceito de qualidade, sob essa perspectiva, mostra quão importante é entender que a
empresa precisa ter esse enfoque mais amplo, ou seja, visão interna (preocupada com a
qualidade do produto) e visão externa (mais preocupada com a prestação do serviço ao
cliente), caso queira inserir-se nas novas tendências do mercado e, com isso, alcançar
sobrevivência com o passar do tempo. Uma vez que o setor de serviços tem crescido bastante
nos últimos tempos, representando, pois, uma nova tendência para o Marketing, faz-se
necessário tecer algumas considerações sobre as teorias do marketing nas quais se enquadra
essa nova abordagem. De acordo com o livro, “Las tres dimensionnes del marketing de
servicios”, essa nova postura insere-se em três dimensões através das quais o marketing pode
ser expresso, quais sejam: marketing tradicional, marketing interativo e marketing interno.
Dentro da ótica dessa coleção, pretende-se aclarar melhor qual o significado de cada uma
delas, conseqüentemente como a empresa pode empregá-las para uma gestão efetiva do mix
de marketing.
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2 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós
governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as
especificações governamentais.
O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na
obtenção das vantagens competitivas junto às empresas. 1a etapa (1900) - CONTROLE DA
QUALIDADE PELO OPERADOR - Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável
pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu
serviço. 2 a etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um
supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo
as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso. 3 a etapa
(1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO - Esta fase surgiu com a
finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de
acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas
organizações. 4 a etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa
ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre
ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era
distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem
problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e
atacar os problemas.
Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção:
Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às
áreas de produção e em nível de chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada
nas organizações até os dias de hoje. 5 a etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A
qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda
continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os
instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da
qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos.
Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica
Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais
para atender as grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado. Hoje muitas
organizações estão divulgando a melhoria da qualidade, como a JUSE ( União Japonesa de
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Cientistas e Engenheiros), a ASQC ( Sociedade Americana para o Controle de Qualidade), a

EOQC (Organização Européia para o Controle da Qualidade), a IAQ (Academia Internacional
para a Qualidade). Diversas universidades fundaram centros para estudarem a melhoria da
qualidade: Universidade de Miami, de Wisconsin, de Tennessee e a Fordham, e o Centro para
Estudo de Engenharia Avançada do MIT (Ministery of Industry and Trade). Surgiram, assim,
muitos consultores envolvidos em abordagem para a melhoria da qualidade.
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3 OS MESTRES DA QUALIDADE:

Os Seis Mestres que Marcaram a História da Qualidade

Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os nipônicos

consideram-os os inspiradores do milagre industrial japonês iniciado na década de 50. Os
norte-americanos só os descobriram nos anos 80. As suas ideiasforam a base de uma
revolução da qualidade que restabeleceu a confiança na indústria nacional. Mas seria injusto
associar o movimento a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Philip Crosby deu uma
preciosa ajuda com a sua teoria dos zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o grande
impulsionador do conceito de controlo total da qualidade. Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e
Genichi Taguchi são dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japonês
aos ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controle
estatístico da qualidade. Foi também o grande inspirador dos círculos de qualidade. Taguchi
prestou um forte impulso à promoção do design industrial, que marcou a segunda fase do
movimento da qualidade no Japão após a primeira fase baseada no controle estatístico.
Fora da lista ficam outros gurus respeitáveis como Massaaki Imai (criador da filosofia Kaisen,
que significa melhoria contínua); James Harrington (cujos passos para a melhoría contínua
ficaram célebres); Richard Schonberger (que fez a transição de técnicas japonesas como o
just-in-time para o mundo ocidental); e, por fim, Blanton Godfrey (o actual presidente do
Juran Institute). Eis a vida e a obra daqueles que a "Sociedade Latino-americana para a
Qualidade" (SLC) elegeu como os seis gurus da qualidade.

A vingança dos pais da qualidade

“Santos de casa não fazem milagres.” As carreiras de Juran e Deming, os pioneiros da

qualidade, ilustram a veracidade deste provérbio popular. Após a Segunda Guerra Mundial,
ambos alertaram os empresários norte-americanos para a importância do conceito. Poucos
foram, no entanto, os que levaram a sério. Mas a história deu-lhes razão. A mensagem seria
ouvida no longínquo Japão, onde a aplicação das suas idéias deram origem a um autêntico
milagre industrial. Ironicamente, Juran e Deming são tidos como os inspiradores desse
milagre, que tantas dores de cabeça causaram aos norte-americanos. Neste país, a dupla de
gurus só seria redescoberta nos anos 80. Foi nessa altura que o movimento da qualidade
arrancou em força e que Juran e Deming criaram uma legião de fiéis. Fruto dessa revolução
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nasceram o prêmio da qualidade Baldrige Award e várias instituições de promoção da

qualidade, como a American Society for Quality Control (ASQC). Muitos defendem que a
atual supremacia industrial americana em áreas estratégicas como os automóveis e a
eletrônica (onde os japoneses foram reis e senhores durante décadas) são o sinal mais visível
desse esforço iniciado na década de 80.

1. DEMING, EDWARDS

Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em

Física, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemática pela Yale
University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra
Mundial e, em 1950, foi convidado para dirigir ações de formação em estatística e controle de
qualidade no Japão. O impacto das suas idéias foi de tal forma elevado que Deming é, hoje,
considerado como o pai do milagre industrial japonês. Em sua homenagem, a JUSE (Japan
Union of Scientists and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premia anualmente as
melhores empresas no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com o
mais elevado galardão alguma vez atribuído a um estrangeiro: a Medalha de 2.ª Ordem do
Sagrado Tesouro. Os Estados Unidos só o descobriram na década de 80. Em 1986, Reagan
atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lançado o livro Out of Crisis, a
obra que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade. Durante mais de
40 anos, Deming exerceu uma intensa atividade como consultor, escritor e formador e
professor da Stern School of Business (Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o
Edwards Demings Institute. Morreu em 1993, com 93 anos.

O essencial da obra: Para Deming, a qualidade é defenida consoante as exigências e as

necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações de
qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que Deming considera não ser suficiente
cumprir as especificações. É preciso utilizar os instrumentos de controle estatístico de
qualidade, em vez da mera inspeção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante
e até aceita um certo número de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleção criteriosa
dos fornecedores com que a empresa trabalha.

Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na

participação dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são
responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as
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barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. “Os executivos devem
fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas mais”, é uma das suas frases famosas.
Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade (veja caixa”Os 14 passos
recomendados por Deming”), as sete doenças mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos
tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. A vida e a obra de
Deming foram objecto de quatro livros biográficos que se tornaram best-sellers da gestão.
Bibliografia: Japonese Methods for Productivity and Quality (George Washington
University, 1981); Quality, Productivity and Competitive Position (MIT Press, 1982); e Out
of the Crisis (MIT Press, 1986).

Os 14 passos recomendados por Deming

1 Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço.
2 Adote a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa.
3 Termine com a dependência da inspeção como via para a qualidade.
4 Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial.
5 Melhore de uma forma constante e contínua cada processo.
6 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job).
7 Encare a liderança como algo que todos podem aprender.
8 Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão.
9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.
10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas.
11 Abandone a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos.
12 Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.
13 Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregadores.
14 Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.

2. JURAN, JOSEPH

Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Roménia e emigrou para os Estados Unidos em
1912. Licenciado em Engenharia e Direito, começou a sua atividade como gestor de qualidade
na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University até
decidir iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran é considerado o outro pai da revolução
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da qualidade do Japão (a par de Deming), país onde lecionou e dirigiu ações de formação e
consultoria. Modestamente, ele atribui o mérito do milagre industrial nipônico ao elevado
nível dos gestores de produção e especialistas em qualidade do país. Mas os japoneses
consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou o Juran
Institute, a instituição que maior actividade de promoção da qualidade tem desenvolvido em
todo o mundo. Juran recebeu 40 prémios internacionais de 12 países. O seu último livro
intitula-se A History for Managing for Quality

O essencial da obra: Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à
estratégia empresarial, em vez de a ligar meramente à estatística ou aos métodos de controle
total da qualidade.

Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma
óptica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as
necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores
custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de
fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.
Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais (Veja caixa
“A famosa trilogia de Juran”: planejamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro
Managerial Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do
gestor. Ele acredita que os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada
oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade são
causados por processos de gestão. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um
esforço que deve ter a participação das pessoas que o vão implementar. Na sua opinião, a
separação entre o planejamento e a execução é uma noção obsoleta que remonta aos tempos
de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua
delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos
trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas (self management teams).
Segundo Juran a superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes
fatores: o empenhamento da gestão de topo; formação em qualidade para todos os
trabalhadores; a sua participação nas decisões; e a adoção de objetivos de qualidade.
Bibliografia: Managerial Breaktrough (McGraw-Hill, 1964); Quality Planning and Analysis
(McGraw-Hill, 1980) com Frank Gryna; Juran on Quality Improvement Workbook (Juran
Enterprises, 1981); Quality Control Handbook (McGraw-Hill, 1988); Juran on Planning for
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Quality (Free Press, 1988); Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995); e A History of

Managing Quality (ASQC Quality Press, 1995)

A famosa trilogia de Juran

Melhoria da qualidade Planejamento da qualidade

1 Reconheça as necessidades de melhoria.
2 Transforme as oportunidades de melhoria
numa tarefa de todos os trabalhadores.
3 Crie um conselho de qualidade, selecione
projetos de melhoria e as equipas de projeto
e de facilitadores.
4 Promova a formação em qualidade.
5 Avalie a progressão dos projetos.
6 Premie as equipes vencedoras.
7 Faça publicidade dos seus resultados.
8 Reveja os sistemas de recompensa para
aumentar o nível de melhorias.
9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos
de negócio da empresa.
1 Identifique os consumidores.
2 Determine as suas necessidades.
3 Crie características de produto que
satisfaçam essas necessidades.
4 Crie os processos capazes de satisfazer
essas características.
5 Transfira a liderança desses processos para
o nível operacional.
Controle da qualidade
1 Avalie o nível de desempenho atual.
2 Compare-o com os objetivos fixados.
3 Tome medidas para reduzir a diferença
entre o desempenho atual e o previsto.

3. ISHIKAWA, KAORU

Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Química Aplicada

pela Universidade de Tóquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos
impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da
qualidade no Japão, e foi presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa é a figura
nipônica mais representativa do movimento da qualidade. Recebeu diversos galardões das
mais diversas instituições entre os quais se destaca a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado
Tesouro, atribuída pelo imperador japonês. Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos
sobre controlo de qualidade. Como membro do júri do Deming Prize, criou um rigoroso
método de auditoria de qualidade para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas
japonesas e internacionais de certificação. Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC
atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indivíduos ou grupos de trabalho que mais se
salientaram nos aspectos humanos da qualidade.

O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noções básicas de controle de qualidade com os

norte-americanos. Com base nessas lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade
para o Japão. Uma das suas principais contribuições foi a criação dos seus sete instrumentos
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do controle de qualidade: análise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de

Ishikawa); histogramas; folhas de controle; diagramas de escada; gráficos de controle; e
fluxos de controle). Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser
resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade.
Mas o nome de Ishikawa está associado principalmente ao conceito dos círculos de qualidade.
O sucesso desta idéia, nomedamente fora do Japão, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer
país que não tivesse uma tradição budista ou confusionista iria rejeitar esta técnica. Hoje há
250 mil círculos de qualidade registrados no Japão e mais de 3500 casos de empresas que os
aplicaram em mais de 50 países. “Julgo que a razão deste sucesso está no fato de os círculos
de qualidade apelarem à natureza democrática do ser humano”, escreveu no prefácio do livro
QC Circle Koryo, lançado em 1980.
Bibliografia: Guide to Quality Control (Kraus, 1976); QC Circle Koryo (JUSE, 1980);
Quality Control Circles at Work (JUSE, 1984); e What is Total Quality Control? (Prentice
Hall, 1985).

4. TAGUCHI, GENICHI

Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prémio Deming, do Japão. Ele recebeu o
primeiro destes prêmios de excelência pela sua contribuição para o desenvolvimento da
estatística aplicada à qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de
desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design).
Ele começou a ser conhecido no início dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph
and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram
as empresas que usaram as suas idéias com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do
imperador japonês a Blue Ribbon Award pela sua contribuição para o desenvolvimento da
indústria japonesa. Taguchi é director executivo do American Supplier Institute, sediado em
Michigan. O filho, Shin Taguchi, é apontado como o seu sucessor na liderança do instituto.

O essencial da obra: A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção desde o

design até à transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas
geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do
tempo que compreende a fase de expedição de um produto até ao final da sua vida útil. São
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medidas em dólares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os não

especialistas através de uma linguagem comum.
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as
especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objetivos fixados. A
ITT considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas 18 meses, com a
metodologia de Taguchi. Na sua opinião, a qualidade e o custo de um produto são
determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico.
Bibliografia: Introduction to Quality Engineering (American Supplier Institute, 1986);
System of Experimental Design (American Supplier Institute, 1987); e Introduction to Off-line
Quality Control Systems (Central Quality Control Association, 1980).

5. FEIGENBAUM, ARMAND

Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o
perito em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o
doutoramento em Ciências pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano
lançou o best-seller Total Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em
1958 foi nomeado director mundial de produção da GE e vice-presidente da American Society
for Quality Control (ASQC). Três anos depois foi eleito presidente desta instituição. Em 1968
fundou a General Systems, da qual é presidente. Em 1986 passou a membro honorário da
ASQC, um justo prêmio para os seus 35 anos de atividade profissional ligada à qualidade.

O essencial da obra: Feigenbaum é o pai do conceito de controle da qualidade total (total

quality control). De acordo com a sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico
que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma técnica de eliminação de
defeitos nas operações industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso
com a excelência. É voltada para o exterior da empresa — baseado na orientação para o
cliente — e não para o seu interior — redução de defeitos.
Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas
maiores contribuições para o ensino da qualidade são os 19 passos para a melhoria da
qualidade e os seus quatro pecados mortais.
Bibliografia: Total Quality Control (McGraw-Hill, 1983).
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6. CROSBY, PHILIP

Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como

engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin-
Marietta. Foi nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito
vice-presidente da ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates
e lançou a obra Quality is Free, um clássico do movimento da qualidade que vendeu mais de
2,5 milhões de cópias e foi traduzido para 15 línguas. Em 1991 criou a empresa de formação
Career IV, Inc. Vive em Winter Park, Florida. Em 1996 lançou um novo livro intitulado
Quality Is Still Free

O essencial da obra: Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeitos” (lançada
em 1961) e de “fazer bem à primeira vez”. Na sua opinião, a qualidade significa
conformidade com especificações, que variam consoante as empresas de acordo com as
necessidades dos seus clientes. O objetivo é ter zero defeitos e não produzir suficientemente
bem. Essa meta ambiciosa irá encorajar as pessoas a melhorarem continuamente.
Crosby acredita que zero defeitos não é só um slogan. É um standart de desempenho da
gestão. Ele justifica esta idéia com a interrogação: “Se os erros não são tolerados na gestão
financeira por que não se faz o mesmo na área industrial?” Crosby defende que os
responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas de
qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas através do exemplo. Isso exige o
empenhamento da gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de
melhoria da qualidade. Crosby defende a criação de um grupo estratégico de especialistas da
qualidade nas empresas.

Crosby considera a prevenção como a principal causadora de qualidade. Logo, as

técnicas não preventivas como a inspeção, o teste e o controlo são pouco eficazes. Em
alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contém três ingredientes: determinação;
formação; e liderança. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby
encara este esforço como um processo, não um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve
ser perseguida de modo permanente.

Bibliografia: Cutting the Cost of Quality (Industrial Education Institute, 1967); Quality is
Free (McGraw-Hill, 1979); The Art of Getting Your Own Sweet Way (McGraw-Hill, 1981);
 15

Quality Without Tears (McGraw-Hill 1984); Running Things (McGraw-Hill, 1986); The
Eternally Successful Organization (McGraw-Hill, 1988); Let’s Talk Quality (McGraw-Hill,
1989); Cutting the Cost of Quality (The Quality College Bookstore, 1990); Quality for the
21st Century (Dutton, 1992); Reflections on Quality (McGraw-Hill, 1995); e Quality is Still
Free (McGraw-Hill, 1995).

As 5 ilusões da qualidade segundo Crosby

A qualidade tem sido encarada como um assunto técnico limitado aos profissionais.
Estes seguem o princípio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta visão. Se
concentrarmos os esforços na prevenção dos problemas, em vez da sua posterior resolução,
podemos atingir zero defeitos.
O segredo está na atitude de prevenção. Mas na prática, ela resume-se às ações de
policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles têm licença para matar (leia-se
despedir) todos os que ousam desobedecer às suas regras. A maior parte das empresas
continua a dispender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes resultados.

Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a

melhoria da qualidade como uma atividade nobre e necessária. Há quem considere este
princípio uma ilusão. Julgo, no entanto, que as ilusões sobre a qualidade são de outro tipo. A
principal está na crença de que as comissões de qualidade ou as campanhas de sensibilização
para a melhoria contínua são suficientes. Também os governos e as organizações
institucionais vivem na ilusão de que a certificação, segundo as normas ISO9000, contém
todas as informações e ações necessárias à qualidade total. Esta atitude revela uma grande
ingenuidade. Nenhuma outra área das empresas, como o marketing ou as finanças, aceitaria
uma normalização semelhante. A certificação ou os processos de candidatura aos prêmios de
qualidade só beneficiam os consultores.
As tentativas para criar uma cultura de prevenção falham devido às seguintes cinco
ilusões fundamentais sobre qualidade:
1 A qualidade significa luxo ou notoriedade. Está na moda dizer-se que a qualidade é um
esforço para satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas.
Encantar o cliente é um objetivo aceitável na fase de concepção de um produto. Depois é
preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Na minha opinião, a
qualidade significa conformidade com as exigências do cliente (e não com especificações
técnicas). Numa conjuntura de negócios cada vez mais turbulenta é fundamental cumprir as
 16

promessas.
2 A qualidade é algo intangível e não mensurável. A maior parte dos programas de
qualidade falha devido à falta de empenhamento da gestão de topo. Este alheamento deve-se à
ausência de estimativas sobre os custos da não conformidade. Os gestores lidam com dinheiro
e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinação
dos custos da não conformidade têm outra vantagem: revelam onde concentrar os esforços de
prevenção.
3 A convicção de que é impossível fazer bem à primeira. A sabedoria convencional diz que
é caro fazer tudo bem à primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater
esta idéia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou um linha direta de
apoio ao cliente. A assistente responsável pelo serviço de quartos era de uma eficiência
notável. Apesar disso, o nível de satisfação decaiu e os custos do departamento subiram em
flecha. A empresa só resolveu o problema quando instituiu cursos de formação na preparação
dos quartos. Fazer bem à primeira é sempre a melhor solução.
4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que
se tivesse trabalhadores japoneses não teria 8% de defeitos nos automóveis que produzia. Eu
respondi-lhe que só teria uma percentagem menor se o líder da empresa fosse japonês. Ele
reagiu mal ao comentário. Os trabalhadores não são a causa de todos os males. Por exemplo,
os bancos, seguradoras, restaurantes e hotéis têm um índice de rotação de pessoal de 40%, um
valor que só é justificável devido à ausência de treino para um bom desempenho das tarefas.
5 A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade
é uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de acções concretas. Não é
criada por departamentos, comissões ou normas impostas e controladas por terceiros.

_______________________________________________________________________
Fonte: Quality is Still Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1996).
 17

4 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL

A qualidade total (perfeição) é nossa grande meta, é o que devemos almejar em nossas
relações, tanto comerciais quanto pessoais.
Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes são colocados como
receptores passivos dos produtos e dos serviços oferecidos. Não raro, são vistos como aqueles
que perturbam a rotina. A Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente como a
pessoa mais importante para a organização. Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritário.

Para se obter sucesso na busca da QUALIDADE TOTAL, deve-se observar rigorosamente

o cumprimento dos dez princípios que levarão sua empresa a uma posição de destaque.

1. Busque a plena satisfação dos clientes

A empresa precisa prever as necessidades e superar as expectativas do cliente. A total

satisfação dos clientes é a mola mestra da gestão pela qualidade. Os clientes são a própria
razão de existência de uma organização.
A gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos os que fazem parte dos diversos
processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e
empregados.

2. Administre de forma participativa

Estabeleça um vínculo de parceria entre seus colaboradores, sejam empregados,

prestadores de serviço e fornecedores, para que todos estejam comprometidos com ações
voltadas ao sucesso da operação.

A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos com

os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o "efeito sinergia",
no qual o todo é maior que a soma das partes.

3. Estimule a competência em seu quadro funcional

 18

É possível ter o máximo controle sobre os colaboradores, determinar normas rígidas,

supervisionar, fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e iniciativa
daqueles que acreditam no trabalho.

4. Estabeleça propósito claro e bem definido

O papel da administração é fundamental no acatamento e na prática dos mandamentos

da Qualidade Total. A prioridade de qualquer projeto é sempre determinada pelas atitudes e
cobranças dos dirigentes.
Além disso, determina comprometimento, confiança, alinhamento e convergência de
ações dentro da empresa.
Estabeleça um propósito desafiador para seus resultados de todo mês.
Busque envolver e contagiar toda empresa com tais propósitos estabelecidos.
Acompanhe diariamente os resultados obtidos; faça ajustes e correções imediatamente
quando isto se fizer necessário. Reconheça os resultados atingidos e valorize quem os
realizou.

5. Melhore continuamente tudo, sempre

O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento, leva a

mudanças rápidas as reais necessidades dos clientes.
Acompanhar, e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade, é uma
forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negócios.

6. Gerencie por processos: veja as partes e enxergue o todo

A empresa é um grande processo com a finalidade de atender às necessidades dos
clientes/usuários, através da produção de bens e serviços, gerados a partir de insumos
recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados com recursos humanos e
tecnológicos.
Os processos se interligam formando cadeias cliente fornecedor. A partir do cliente
externo, os processos se comunicam: o anterior é o fornecedor; o seguinte, cliente.
Para que as vendas aconteçam, deve haver uma integração adequada entre pedidos,
estoques, crédito, atendimento, embalagem e entrega. Se um dos processos falhar, falham os
demais!
 19

7. Permita autonomia e exija responsabilidade

O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um. É

impossível ao empresário estar sempre presente em todas as situações, em todo o lugar e com
todos ao mesmo tempo. A saída é delegar competência.
Mas é necessário saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que
tenham condições técnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. É preciso
contar ainda com ágil sistema de comunicação, capaz de proporcionar respostas rápidas.
Assim, é possível vencer medos, barreiras, preconceitos associados à divisão de poder e
responsabilidade.

8. Tenha Qualidade nas Informações

A implantação da Qualidade Total tem como pré-requisito transparência no fluxo de

informações dentro da empresa. Todos devem entender qual é o negócio, a missão, os grandes
propósitos e os planos empresariais.
A participação coletiva na definição dos objetivos é a melhor forma de assegurar o
compromisso de todos com sua execução. Serve também para promover maior
conhecimento do papel que a atividade de cada um representa.

9. Garanta a Qualidade em tudo

A base da garantia da qualidade está no planejamento e no rastreamento da

informação. Esta, por sua vez, baseia-se principalmente na estrutura da documentação escrita,
que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido.
O registro e o controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam maior
confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez é o
desejável. No setor de serviços, especialmente em consumo instantâneo, acertar de primeira é
fundamental. A garantia de qualidade desses serviços é assegurada pela utilização das técnicas
de gerência de processos.

10. Enxergue os erros e falhas como grande oportunidade para melhoria

 20

O padrão de desempenho desejável na empresa deve ser o de “zero defeito”. Esse

princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da
perfeição em suas atividades.
Todos na empresa devem ter clara noção do que é estabelecido como “o certo”. Essa
noção deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a conseqüente formalização
dos processos correspondentes dentro do princípio da garantia da qualidade.

Estas são as 10 abordagens fundamentais que propiciam sua empresa a trabalhar com
qualidade. Desta forma, chegamos a um ponto onde se pode concluir que em qualquer
empresa, independente de seu porte, existe a necessidade de se gerir a qualidade. E somente
dessa maneira é que se consegue fazer com que a empresa seja uma entidade competitiva e
vitoriosa no mercado onde atua.
Essa gestão fará com que o processo seja contínuo e permanente, e que estará sendo
vivenciado e aprimorado a cada dia.
Qualidade estará para a empresa como está para o homem o ar que ele respira. Todos
na empresa deverão estar empenhados em fazer a cada dia o melhor, dentro do melhor que já
se faz.
 21

5 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL [TQC]

O objetivo principal de uma empresa é satisfação das necessidades das pessoas:

consumidores (através qualidade), empregados (através crescimento do ser humano)
acionistas através produtividade, e vizinhos (através contribuição social)Este pode ser
atingido pela prática do Controle da Qualidade Total (Total Quality Control – TQC).

TQC é o controle exercido pôr todas as pessoas para a satisfação das necessidades de
todas as pessoas. Conceito do TQC é formado de seguintes tópicos:

1. Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam

definitivamente requisitados pelo consumidor.
2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através do lucro continuo
pelo domínio da qualidade.
3. Ações orientadas pôr prioridades: Identificar o problema mais critico e solucioná-lo
pela mais alta prioridade.
4. Ação orientada pôr fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em
fatos.
5. Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada pôr resultados, mas
durante o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações corretivas.
6. Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a
causa fundamental da dispersão.
7. Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se
deve discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não deixe passar
produto/serviço defeituoso.
8. Controle de monte: A satisfaço do cliente se baseia exclusivamente em funções a
montante. As contribuições a jusante são pequenas. [Identificar as necessidades
verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estagio, prevê falhas, preparar
padrão técnico, etc.]
9. Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesma
pedra. Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra
outra vez pela mesma causa. [utilizando FEMA- failure mode and effect analysis,
FTA- falt tree analysis, etc]
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10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres
humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar
tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.]
11. Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da empresa e a
visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas aravas de todas as
chefias. [Publicar definição da missão da empresa, visão e estratégia de alta direção,
diretrizes de longo e médio prazos, metais anuais, etc.]

Conceito de processo

Processo é um conjunto de causas [maquinas, materiais primas, etc.]que provoca um

ou mais efeitos [produtos].

O processo é controlado através dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo

são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua
qualidade total.

Um "problema" é o resultado indesejável de um processo. Portanto, problema é um

item de controle com o qual não estamos satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento,
temos que, numa primeira instancia, aprender a localizar os problemas e então aprendemos a
resolver estes problemas.

A meta mais imediata de uma empresa é a sua sobrevivência a competição

internacional.

A luta pela sobrevivência é de cada pessoa da empresa. cada um deve comparar os

seus itens de controle com os melhores do mundo [Benchmark]. Enquanto houver diferença,
haverá problemas!

Conceito de controle

Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e

estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra.

As pessoas são inerentemente boas e sentem satisfação pôr um bom trabalho realizado.
Quando um problema ocorre, não existe um culpado! Existem causas que devem ser
buscadas pôr todas as pessoas da empresa de forma voluntária.
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Conceito de controle de processo

1. Estabelecimento de "diretriz do controle" [planejamento]

a. meta

b. método

2. Manutenção do nível de controle

a. atuar no resultado [queimo o motor - troca o motor]

b. atuar na causa [queimo o motor - pôr que queimo o motor]

3. Alteração da diretriz de controle [melhoria]

a. alterar a meta

b. alterar o método

Prática do controle da qualidade

O controle de qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle do

processo, tendo como meta a satisfaço das necessidades das pessoas. A participação das
pessoas não é conseguida pôr exortação, mas pôr educação e treinamento na pratica do
controle da qualidade. O controle da qualidade é abordado com três objetivos:

1. planejar a qualidade desejada pelo clientes.

2. manter a qualidade
3. melhorar a qualidade

Estabelecimento de metas pode provir de varias fontes:

1. Das necessidades de seus clientes.

2. Do planejamento estratégico geral da empresa.
3. Da visão estratégica do próprio gerente
 24

6 GESTAO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO

De todos os componentes operacionais das organizações que sofrem alterações por

força da adoção do conceito da qualidade total, o que registrou oi impacto mais visível foi a
Gestão da Qualidade do Processo.
A Gestão da Qualidade no Processo pode ser definida como o direcionamento de todas
as ações do processo produtivo para o pleno atendimento ao cliente.
O roteiro prático para viabilizar a gestão da qualidade no processo envolve a
implantação de atividades agrupadas em três etapas: a eliminação de perdas; a eliminação das
causas das perdas e a otimização do processo (PALADINI, 1995).

Produzindo qualidade do projeto ao produto

É o empenho de produzir qualidade no produto considerando-se o projeto e o processo

de produção como partes fundamentais dessa ação. Dois conceitos que refletem essa
preocupação abrangente são os de qualidade do projeto e qualidade de conformação. Ambos
trabalham com avaliação global do produto.
Outros dois conceitos trabalham mais com a avaliação detalhada das características do
produto trata-se da avaliação por atributos e avaliação por variável.

Avaliação global do produto

Como já foi dito, na avaliação global do produto um conceito a ser analisado diz
respeito a “qualidade de projeto”. Este se denomina a analise que se faz do produto em
termos da qualidade a partir da estruturação do seu projeto.
Uma forma simples de avaliar a qualidade do projeto é feita ao comparar as diversas
formas de apresentação e as características funcionais de um mesmo produto ou produtos
similares.

Análise vertical
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A qualidade do projeto fica evidente quando uma mesma marca oferece vários tipos de
modelos. A qualidade do projeto vertical visa disponibilizar vários modelos do produto para
atingir várias faixas diferentes de mercado.

Análise horizontal

A qualidade do projeto pode ser identificada na concorrência de produtos similares

que atuam na mesma faixa de mercado. Fica claro, assim, que o conceito de qualidade no
projeto está associado a definição da faixa de mercado que o produto pretende atender.
As diferenças entre projeto e produto decorrem de variações ocorridas ao longo do seu
processo de fabricação. Melhorar o projeto de forma a criar produtos bons e baratos é uma
ação que tem impacto de grande alcance.
Pode-se observar que a qualidade do projeto relaciona o produto ao mercado. Já a
relação entre projeto e produto é analisada no contexto da qualidade de conformação.

Qualidade de conformação

É o esforço para o pleno atendimento às especificações do projeto. A qualidade de

conformação, assim, pode ser definida como a medida de fidelidade com que o produto
fabricado atende às especificações do projeto.
A qualidade de conformação trabalha com conceitos e elementos típicos da Gestão da
Qualidade no Processo, que envolve:
• Pleno atendimento às especificações do projeto;
• Ausência de defeitos;
• Capacidade de operação;
• Conhecimento e gerenciamento do processo;
• Potencialidades e fragilidades do processo;
• Análise e avaliação de operações de fabricação.

A qualidade de conformação passa a ser viável se pelo menos, um produto for

fabricado com dado padrão de qualidade, ou seja, se há, pelo menos, uma unidade do produto
que atende plenamente ao projeto.
 26

Avaliação detalhada do produto

Nessa análise o que se busca é considerar os detalhes que diferenciam os produtos e os

identificam. Concentra-se nos “característicos da qualidade” definidos como os elementos de
decisão que um consumidor elege para adquirir um produto.
O característico da qualidade é um elemento básico de controle no processo de
produção, já que ele tem reflexo direto e fundamental na adequação do produto ao uso. O
característico é o aspecto primário da qualidade.
É interessante notar que o termo característico foi criado para diferenciar de
característica da qualidade, que corresponde ao conjunto de vários característicos.
Há duas formas básicas de proceder-se à avaliação dos característicos de qualidade:
por atributos e por variáveis.
A avaliação por variáveis é feita por técnicos que dispõe de instrumentos específicos
para tal fim. Já a avaliação por atributos é realizada com o uso dos cinco sentidos do
avaliador.

Noção e avaliação dos defeitos

Em sua forma mais simples, defeito é a falta de conformidade de um produto quando

determinado característico da qualidade é comparado às suas especificações. O defeito, assim,
aparece sempre pela confrontação de cada característico a seu respectivo padrão. Os seguintes
aspectos são fundamentais para a definição do defeito:
• Não existe “produto defeituoso”. O que existe é característico defeituoso;
• Não existe defeito se não houver sido definido, primeiro, um padrão;
• O mencionar especificações, o conceito de defeito exige que um característico tenha
um padrão de análise mensurável.

Classificação do defeito

Os defeitos podem ser classificados em termos de acabamento e aparência ou de

suas características funcionais.
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a) acabamento e aparência: nesse caso os defeitos envolvem desvios na face do

produto, incluindo ações de acabamento, aparência e formas de apresentação do
produto.
b) Características funcionais: nesse caso, os defeitos estão relacionados com o
funcionamento do produto.

Em termos de importância do defeito, há três classificações usualmente empregados.

a) defeitos críticos: nesse caso, tem-se os defeitos associados à função essencial do
produto;
b) defeitos maiores: são defeitos que não impedem a utilização dos produtos, mas
tendem a curto ou médio prazo inviabilizar sua utilização;
c) irregulares: nessa categoria não afetam o uso do produto, eles não chegam a provocar
alterações na função essencial do produto, mas podem ser atribuídos a imperfeições de
acabamentos.
 28

7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL

Conforme ilustra a figura 3, as ferramentas da qualidade total aplicadas à melhoria do

serviço logístico normalmente dividem-se em duas categorias segundo: · seu grau de
sofisticação: Ferramentas Básicas ou Ferramentas Avançadas · sua natureza de análise:
Análise de Processo ou Análise Estatística.

Figura 3 - Principais Ferramentas para Melhoria de Serviço

Geralmente o processo de melhoria é iniciado com ferramentas básicas de análise de

processo como o Brainstorming e os diagramas de Causa e Efeito. Em seguida são feitas
quantificações acerca da qualidade do serviço prestado com base em ferramentas básicas de
análise estatística como histogramas e análise ABC (Pareto). Por fim, utilizam-se ferramentas
avançadas de análise de processo e análise estatística. Os próximos parágrafos descrevem
estas ferramentas.

Brainstorming

Também conhecida como "tempestade de idéias", consiste numa ferramenta bastante

útil na elaboração de Diagramas de Causa&Efeito. Isto porque permite gerar rapidamente um
grande número de idéias acerca dos principais problemas (efeitos) e suas causas associados à
má qualidade do serviço logístico.

Geralmente uma sessão de Brainstorming é conduzida em grupos de 5 até 10 pessoas,

com o auxílio de flip-chart onde são anotadas as idéias sugeridas pelos seus componentes. É
importante ressaltar que a criatividade não é inibida nestas sessões, ou seja, um elemento do
grupo em hipótese alguma critica a idéia levantada por algum outro membro.
 29

Diagrama de Causa&Efeito

Outra ferramenta básica de análise de processo, visa ilustrar esquematicamente (ver

figura 4) a relação entre as causas potenciais e o efeito (problema) existente em um
serviço. Esta ferramenta também é conhecida como Diagrama de Espinha de Peixe,
por seu formato, ou como Diagrama de Ishikawa, homenagem a Kaoru Ishikawa, um
dos grandes pensadores da qualidade total no século XX.

Figura 4 - Aspecto Esquemático dos Diagramas de Causa&Efeito

Conforme dito, as causas potenciais são levantadas em sessões de Brainstorming.

Normalmente quando é analisado o ciclo de atividades da distribuição física, são percorridos
quatro grupos principais de causas: hardware, software, peopleware e ambiente externo. A
figura 5 contempla uma lista não exaustiva destas causas.

Figura 5 - Principais Categorias de Causas

 30

Uma vez levantadas as causas potenciais para a deficiência no serviço, os tempos de

execução e atendimento em cada uma destas atividades devem ser mensurados e
quantificados. Com isto, é possível validar as causas levantadas, mensurando sua
variabilidade e caracterizando se o atendimento ao cliente está sob controle ou não.
Geralmente, as empresas podem levantar estes tempos com base em duas fontes principais:

• Bancos de dados corporativos: empresas que são integradas por sistemas corporativos
como SAP, BPCS e Oracle normalmente possuem em seus registros os horários de
início e término de cada atividade.

• Auditorias internas: visam mapear e detalhar as atividades do ciclo de distribuição

física, sendo acompanhadas de cronometragem.

Mensurados os vários tempos referentes às atividades do ciclo de distribuição física,

são aplicadas ferramentas de análise estatística no sentido de quantificar a variabilidade e
caracterizá-la se está sob controle ou não.

Histogramas

O histograma é um gráfico obtido com base na distribuição de freqüências de um dado

evento. Assim, por exemplo, se o evento considerado for o tempo total de atendimento ao
cliente, o histograma nos diz quantas vezes na amostra coletada este tempo esteve entre 0 a 24
horas, 24 a 48 horas, e assim sucessivamente. Com isto é possível avaliar como o número de
ocorrências de um determinado evento varia com a intensidade do mesmo. A figura 6
exemplifica um histograma, referente ao tempo de permanência para carregamento de
veículos em uma fábrica.
 31

Figura 6 - Exemplo de Histograma com Tempos de Carregamento de Veículos

Percebe-se claramente um forte indício da atividade de carregamento estar fora de

controle por meio de duas considerações:

• O histograma apresenta uma elevada amplitude, ou seja a diferença entre maior e o

menor tempo verificado.

• Há uma queda abrupta à direita no gráfico, indicando descontinuidade na amostra

coletada.

Análise ABC (Pareto)

Esta análise tem como ponto de partida as causas levantadas no Brainstorming, além
de possuir processo de construção e elaboração semelhante aos dos histogramas. A diferença
é que ao invés de avaliar a distribuição de freqüências do efeito principal, a análise ABC
permite identificar como se distribuem as causas que contribuem para este efeito principal.

Com isto é possível avaliar:

• o pequeno número de causas responsável pelo maior número de vezes em que há

deterioração na qualidade do serviço (poucas, mas vitais).

• o grande número de causas responsável pelo menor número de vezes que o problema
ocorre (muitas, mas triviais)
 32

A análise ABC também pode ser aplicada na interpretação de histogramas. Ao calcular

a distribuição de freqüências acumuladas de um dado evento, é possível, por exemplo,
responder questões do tipo:

• qual o percentual de clientes atendidos em até 24 horas?

• quantos clientes são atendidos em mais de 72 horas?

Em diversas empresas, como a Federal Express, o controle e a especificação das

políticas de serviço em programas de entrega rápida são baseados em análises desta natureza.

Diagramas de Fluxo de Processo

É uma ferramenta avançada de análise de processo, pois esquematiza a seqüência de

atividades e decisões de um ciclo de atividades. Além de visualizar onde estão as causas
levantadas nos diagramas de Causa&Efeito, esta ferramenta possui várias aplicações:

• facilita o entendimento do processo

• ajuda na identificação de oportunidades para melhoria, ou seja, de gargalos e
redundâncias que não agregam valor para o cliente.
• auxilia no desenvolvimento, descrição e documentação de melhorias

A figura 7 ilustra a simbologia normalmente utilizada para representar as diversas

etapas de um processo. Já a figura 8 exemplifica o processo de carregamento de veículos
numa unidade industrial. Ao analisar diagramas de fluxo de processo, o tomador de decisão
deve direcionar sua atenção para atividades como esperas, conferências e movimentações
internas, as quais normalmente são de pouco valor para o cliente final e só adicionam custo à
operação.
 33

Figura 7 - Simbologia Comumente Adotada na Representação de Diagramas de Fluxo de

Processo
Clique na imagem para vê-la ampliada

Figura 8 - Exemplo de Gráfico de Fluxo de Processo - Carregamento de Veículos numa

Unidade Industrial