FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

ADMINISTRACIÓN

COMPORTAMIENTO HUMANO Y CONFLICTOS E

INCENTIVOS LABORALES
TRABAJO INTEGRADOR
“MOTIVACION”
Autor (es):
Bravo Villegas, Mirella Natalie.
Cajo Quintana, Elizabeth.
Flores López, Lorenzo Jozsef.
Gallardo Guevara, Rosani.
Jiménez Bautista, Merly Analí.
Mulatillo Chanta, Joel Henry.
Livia Maldonado, Robinson Jesús.

Docente:
Mg, Garcia Yovera Abraham Jose.

Pimentel – Perú
2019

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 INDICE

I. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 3

II. ANTECEDENTES ..................................................................................................... 5

2.1 Nivel internacional ................................................................................................. 5

2.2 Nivel nacional ......................................................................................................... 7

2.3 Nivel local ............................................................................................................ 10

MARCO TEORICO ................................................................................................... 14

2.2.1 Definiciones .................................................................................................. 14

2.2.2 Tipos.............................................................................................................. 14

2.2.2.1. Motivación positiva y motivación negativa.......................................... 14

2.2.2.2. Motivación extrínseca, motivación intrínseca y transcendental. ........... 15

2.2.3 Teorías de la Motivación ............................................................................. 16

2.2.3.1. Según la investigación de (Amabile & Kramer, 2011) ........................ 16

2.2.3.2 Según la investigación de (Sirota, 2005) ............................................... 17

2.2.3.3. Los tres factores de McClelland (1961) ................................................ 19

2.2.3.4. La Teoría X y Teoría Y de MacGregor (1960) ..................................... 19

2.2.3.5. La teoría del factor dual de Herzberg (1959) ........................................ 21

2.2.3.6. Motivación según Abraham Maslow (1954) ......................................... 21

3.4. Dimensiones de la motivación............................................................................. 22

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 27

ANEXOS ........................................................................................................................ 29

2
 I. INTRODUCCIÓN

En el mundo de hoy sin lugar a duda hay diversos factores que impactan directamente
con el nivel de productividad en una empresa u organización. Es por eso que veremos
cómo la motivación del recurso humano es netamente fundamental para el desarrollo y el
progreso de la misma organización.

La presidenta del Consejo Económico y Social de Extremadura, Mercedes Vaquera, ha

subrayado este viernes la importancia de "la motivación" en el seno de la actividad
empresarial. "Tenemos grandes talentos y necesitamos de la motivación en positivo para
llevar a cabo ese cambio", ha agregado Vaquera durante su intervención en las jornadas
"Encuentros activos, Extremadura en positivo", que congrega en Don Benito a numerosos
empresarios. Estas jornadas, organizadas por la Asociación de la Pequeña y Mediana
Empresa de Vegas Altas y La Serena, se centran en la autoestima y el empoderamiento
como claves para el crecimiento empresarial (EFE, 2019).

El empresario Emilio Duró y el extremeño Julián Mora han participado en una sesión de
coworking y coaching empresarial donde más de 300 empresarios de la comarca han
compartido experiencias sobre el camino que deben seguir las empresas para adaptarse a
los últimos cambios del mercado. Al respecto, Duro ha dicho que estamos ante "un
cambio de era y de ciclo; vamos hacia un mundo digital en el que las formas de enfocar
las cosas van a ser muy importante". Igualmente, importante, ha apuntado, "será la
capacidad de adaptación de las empresas del futuro” (EFE, 2019).

En la actualidad la orientación de las empresas ha cambiado. No solo se enfocan en

alcanzar los objetivos propuestos, sino también en la inteligencia emocional. Y es que un
colaborador motivado y comprendido en su entorno laboral puede llegar a ser 80% más
productivo. Así lo indicó Enrique Pérez-Wicht, coordinador del Centro de Liderazgo para
el Desarrollo de la Universidad Católica San Pablo de Arequipa. Añadió que, si en la
empresa se maneja una baja inteligencia emocional, dicho porcentaje puede reducir a un
50% su productividad.

La inteligencia emocional es hacer liderazgo de manera inteligente. Tomar las decisiones

adecuadas, no solo considerando las metas y objetivos de la empresa, pero también
comprendiendo a los trabajadores. De acuerdo al especialista, un equipo de trabajo sin
inteligencia emocional, tendrá dificultades para comprender lo que sucede dentro del

3
equipo. Las relaciones interpersonales pueden ser superficiales, lo que conlleva a que
sean menos productivos. "Es importante identificar las emociones de los trabajadores
pues no basta con conocer cómo se siente el equipo, sino saber tomar decisiones prudentes
al respecto", recalcó el docente (GESTIÓN , 2017).

Tomando en cuenta la búsqueda del crecimiento óptimo de la empresa, Pérez-Wicht,

remarcó algunos consejos significativos para mejorar la inteligencia emocional de la
empresa: Preocuparse por el equipo. Entre más auténtica sea la persona en expresar lo
que piensa, dice o siente más confianza se generará, siendo este un aspecto fundamental
para el trabajo en equipo. Evitar el miedo a expresar las emociones. Crear un puente de
comunicación con los trabajadores fomentará seguridad y alentará al empeño en conjunto
de los trabajadores por alcanzar los objetivos de la empresa. Saber utilizar las
herramientas tecnológicas. Gracias a la tecnología las decisiones se toman con más
rapidez; sin embargo, representan también un alto riesgo de evitar profundizar en las
relaciones interpersonales. Reevaluar los procesos de selección. Es necesario dar más
énfasis al coeficiente emocional que al intelectual, sin perder de vista al otro. Ambos son
igual de importantes.

Otro problema que reduce la productividad es el clima laboral. Si el trabajador percibe

que su jefe no lo escucha o se toman decisiones sin tomarlo en consideración, percibirá
que se no cuenta con el apoyo de su equipo ni se trabaja en equipo, lo cual es perjudicial
para la empresa. “Entender las emociones de los trabajadores ayudará a generar empatía
en el equipo de trabajo. Entre más humanos sean los directivos, más humana es la empresa
y más productiva será la organización", finalizó el experto.

La investigación es importante en la medida que busca conocer la situación actual de los

colaboradores, principalmente en el ámbito motivacional, con la finalidad que se tome las
medidas pertinentes y genere las estrategias más idóneas para que los colaboradores se
sientan satisfechos, motivados y por lo tanto aumente su desempeño y productividad. Así
mismo el trabajo servirá como antecedentes para futuros trabajos realizados por docentes
u alumnos alineados tanto a la carrera de administración, como a otras, correspondientes
a la línea de investigación.

El propósito de esta investigación es adoptar indicios sobre la situación motivacional de

los docentes de la escuela de administración, lo cual nos ayudara a identificar el
desempeño en sus capacidades pedagógicas, su emocionalidad, la responsabilidad en sus
4
funciones y las relaciones interpersonales con los alumnos y toda la comunidad
universitaria.

Se considera que este trabajo es conveniente por que constituye un aporte para la
universidad señor de Sipán, a través del cual se tomaran decisiones, tendientes a mejorar
la motivación en beneficio a la universidad como también para otras sedes a nivel
nacional

II. ANTECEDENTES
2.1 Nivel internacional

Reyes, A (2017) En su tesis titulada “ La importancia de la motivacion como

estimulo al trabajador para el exito de la empresa Constructora Rymiza S.A de la
Universidad de Sotavento, A. C.” Mexico, cuyo objetivo fue anlizar la
importancia de la motivacion como estimulo al trabajador e identificar los tipos
de sistemas de compesacion laborales mas eficaces para lograr el éxito de la
empresa. Utilizo la siguiente metodologia, como tipo de investigacion fue de
campo de carácter no experimental, y como diseño fue transversal descriptivo, asi
mismo utilizo como tecnica a la encuesta y como instrumento al cuestionario.
Como resultado tuvo que un 65% de los trabajadores de la constructora Rymiza
S. A, estan de acuerdo que al estar motivado sea estimulo para lograr el éxito de
sus actividades dentro de la empresa, mientras un 26% que dicen no ser importante
y un 9% estan indicisos. Llego a concluir que la motivacion juega un importante
papel en el impulsar al ser humano a actuar, ademas que para estimular
adecuadamente a cada trabajador, se requiere un conocimento profundo de la
caracterizacion o patron general de su conducta.

Cuadro, M & Bustamante, B (2017) “Factores que afectan la motivación laboral

de los trabajadores de Agrojemur S. A. S en la ciudad de Cartagena de Indias”,
Colombia. Cuyo objetivo fue identificar los factores que afectan la motivación
laboral de los trabajadores de Agrojemur S.A.S, a través de la evaluación de las
condiciones motivacionales internas y externas. Tuvo como metodología: tipo de
investigación descriptivo, así mismo utilizo para la recolección de datos, la técnica
de la encuesta y como instrumento el cuestionario. Los resultados encontrados

5
fueron que los trabajadores de Agrojemur S.A.S. expresan el poder en tanto
desean poderse ocupar en aquellos trabajos para los que tienen buenas capacidades
(20,8%), además de que sus ideas y propuestas sean tenidas en cuenta (33,3%) y
que las otras personas acepten sus méritos (25%). Por otra, parte un 31,6% de los
empleados coinciden en que les suele incentivar o motivar la afiliación, la cual
consiste en aquella fuerza que incentiva a estos sujetos a relacionarse con las
demás personas que componen la empresa. Llego a concluir que dentro de las
condiciones motivacionales internas pesó más el factor afiliación, estos
trabajadores suelen expresar comportamientos orientados a la obtención o
conservación de relaciones afectivas satisfactorias con otras personas, en lo cual
la calidez de la relación desempeña un rol esencial.

Gandía, Y (2016) “Análisis de la motivación de los empleados en una entidad

bancaria” Valencia. Cuyo objetivo fue investigar y examinar la motivación de los
empleados en la entidad bancaria en concreto para de este modo pretender mejorar
la calidad y el funcionamiento de la empresa. Tuvo como metodología: tipo de
investigación descriptivo, así mismo para la recolección de datos utilizo la técnica
de la encuesta y como instrumento el cuestionario. Los resultados encontrados
fueron que los empleados de la entidad bancaria, afirman con un 45% que con
poca frecuencia reciben o se sienten motivados, mientras un 40% manifiestan que
si reciben o son motivados, por último u 15% están indecisos. Llego a concluir
que la motivación del talento humano dentro de la entidad bancaria es un factor
clave en el fomento de un clima organizacional adecuado que permita el desarrollo
y logro de los objetivos corporativos y competitivos de una manera eficaz,
eficiente acorde a las necesidades de la entidad.

Arcos, M (2014) “La motivación y su influencia en la prevención de accidentes

laborales en la empresa Agrosanalfonso S.A”, de la Universidad Central del
Ecuador. Cuyo objetivo fue determinar la relación o influencia de la motivación
en la prevención de accidentes laborales. Utilizo como metodología: el tipo de
investigación fue correccional no experimental, con método inductivo, estadístico,
utilizo para la recolección de datos la técnica de la encuesta y como instrumento
el cuestionario. Como resultados tuvo que un 58% de los trabajadores
manifestaron que la dirección de la empresa a veces muestra con su
comportamiento cotidiano, su preocupación por las condiciones de trabajo del
6
 personal, mientras un 38% manifestaron que la empresa si muestra con su
comportamiento cotidiano, su preocupación por las condiciones de trabajo del
personal, y un 4% dijeron que no. Como conclusión refiere que la motivación si
influye de manera directa en la prevención de accidentes laborales; se recomienda
realizar mediciones en prevención de riesgos y motivación de forma periódica
para tomar medidas preventivas y correctivas.

Díaz, J. Oyala, M & Morales, S (2014) “Motivación laboral en trabajadores de

empresas formales de la ciudad de Bogotá”. Cuyo objetivo fue como conocer si
existen diferencias significativas entre 385 trabajadores que al momento del
estudio estuvieron laborando para empresas bogotanas, de acuerdo con las
variables de: sexo, edad y tipo de -contrato con las variables que tiene la encuesta
Motivación Laboral (ML) en la variable motivación intrínseca, divididos en 4 sub-
variables: poder, logro, afiliación- intimidad y progreso crecimiento, y la variable
auto-competencia, distribuidos en dos sub variables: persistencia y situacional.
Tuvo como metodología; el tipo de investigación fue descriptiva, utilizo la técnica
de la encuesta y como instrumento el cuestionario. Se evidenció que entre los 38
análisis que se realizaron a cada una de las variables, se encontraron 5 diferencias
significativas. Llegaron a concluir que los trabajadores que están laborando en
empresas formales de la ciudad de Bogotá D.C no tienen en la gran mayoría una
variable motivacional predominante, pues solo se observaron diferencias
significativas en sexo específicamente en afiliación- intimidad, edad, en lo que
respecta a poder y logro, tipo de contrato en afiliación- intimidad y por último en
el contrato de término definido: igual o superior a un año en la auto competencia.
Además, detallaron que existen combinaciones motivacionales específicas para
cada variable y que no existen individuos que carezcan de algún tipo de
motivación (poder, logro, afiliación - intimidad, progreso - crecimiento), esto
quiere decir que los tipos de motivación están presentes en el sujeto aún en menor
escala. Así mismo explican que sí podrían encontrar personas con un 100% en
algún tipo de motivación.

2.2 Nivel nacional

Machuca, W. (2018). En su tesis titulada “Motivación laboral de los empleados

de la municipalidad de Comas – 2018” La presente investigación realizo el estudio

7
sobre variable motivación laboral. Tuvo como objetivo general determinar el
nivel de Motivación laboral de los empleados de la municipalidad de Comas -
2018. Tuvo como metodología de investigación un enfoque cuantitativo, tipo
básico de nivel descriptivo, diseño no experimental y de corte transversal. La
muestra fue de 150 empleados. La recolección de datos se llevó a cabo con la
técnica de la encuesta y el instrumento fue un cuestionario, se levantó información
sobre la variable en estudio, el instrumento de recolección de datos fue validado
por expertos con un resultado de aplicabilidad, la confiabilidad se determinó
mediante el coeficiente Alfa Cronbach cuyo valor fue 0,855 para la variable
motivación laboral. los resultados estadísticos que se obtuvieron en relación con
el objetivo general de determinar el nivel de motivación laboral se encontraron
que 10.67 %, de empleados manifestó tener una baja motivación en tanto el
88.67%, afirmó tener una moderada motivación y el 0.67%, tiene una alta
motivación.

Fernández, J. (2017). en su tesis titulada “motivación laboral en el Fast Food

Pizza Hut en San Isidro Lima 2017”, Para el desarrollo de este estudio, se empleó
el modelo teórico de Mc Clelland con el objetivo de determinar el estado de la
variable “motivación laboral” en el fast food Pizza Hut de San Isidro, en el año
2017. Esta investigación se llevó a cabo con los trabajadores del establecimiento
de comida rápida Pizza Hut, realizando un muestreo censal que incluyó la
totalidad de los trabajadores (32); posteriormente los datos fueron recolectados a
través de cuestionarios con la aplicación de la técnica de “encuestado”, y luego
procesados con el programa de estadística SPSS 23, para plasmar los datos en
gráficos y tablas. Acerca de la metodología, esta investigación corresponde a la
de tipo básica, pertenece a un diseño no experimental y se ubica en un nivel
descriptivo con enfoque cuantitativo. Los resultados de la investigación dan a
conocer la existencia de una motivación laboral alta, expresada por 91% de los
trabajadores del establecimiento, concluyendo que en Pizza Hut se cumplen todos
los aspectos relacionados a la motivación del personal, desde un enfoque de
necesidades (de poder, de afiliación y de logro).

Guerrero, M. (2017). en su tesis “Motivación Laboral en el hotel Turístico

Nirvana 3 estrellas en el distrito de Miraflores Lima” La presente investigación
tuvo como objetivo general determinar la Motivación laboral en el hotel turístico
8
Nirvana 3 estrellas en el distrito Miraflores, departamento de Lima en el 2017.
Tuvo como metodología de estudio el enfoque cuantitativo, la muestra que se
utilizó fue una muestra censal, la técnica que se empleo fue la encuesta, donde el
instrumento fue el cuestionario, el cual estaba conformado por 14 ítems. Una vez
realizadas las encuestas a los colaboradores, estas fueron procesadas a través del
sistema IBM SPSS 22, En la presente Tesis, se determinó que el grado de
motivación laboral está en un nivel regular de 77,27 % en el hotel turístico Nirvana
3 estrellas, donde su motivación está en un nivel medio, lo cual debe preocupar a
la empresa ya que de esta manera los colaboradores no están realizando sus labores
en óptimas condiciones. Los resultados están divididos en 3 dimensiones los
cuales son: en cuanto a la necesidad de poder el 77,27 % de trabajadores, se
encuentra poco motivado, el 4,55 % de colaboradores, tienen un nivel bajo y el
18,18 % de trabajadores presenta un nivel alto; en la necesidad de afiliación, el
68,18 % representa a un nivel regular o medio, asimismo el 4,55 % pertenece al
nivel bajo, por otro lado el 27,27 % representa al nivel alto con 68 y la necesidad
de logro el 59,09 % representa a un nivel regular o medio, asimismo el 4,55 %
pertenece al nivel bajo, por otro lado el 36,36 % lo conforma el nivel alto. En
conclusión, se determinó que el grado de motivación laboral está en un nivel
regular de 77,27 % en el hotel turístico Nirvana 3 estrellas, donde su motivación
está en un nivel medio, lo cual debe preocupar a la empresa ya que de esta manera
los colaboradores no están realizando sus labores en óptimas condiciones.

Santivañez, S. (2017). en su tesis titulada “La Motivación laboral en los

trabajadores de una PYME Metalmecánica de Lima Norte” , según la teoría de las
necesidades de McClelland, Lima que tiene como objetivo conocer la necesidad
que predomina en la motivación laboral de los trabajadores de una PYME
Metalmecánica en Lima Norte, utilizó como metodología el diseño descriptivo,
enfoque cuantitativo, no experimental, de tipo transversal descriptivo, no
probabilístico e intencional, así como aplicativo e inductivo, según la teoría de las
necesidades de McClelland. El instrumento que se utilizó fue la Escala ECO40,
Motivación Laboral correspondiente a la escala de Comportamiento
Organizacional, basada en la teoría de David McClellan, las tres necesidades:
necesidad de logro, necesidad de poder y necesidad de afiliación, la escala
adaptada, validada y baremada para Lima fue por Lic. J. Pereyra en el 2015, el

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 cual consta de 36 ítems; la muestra consistió en 40 trabajadores que formaron la
unidad de análisis. La información obtenida se procesó utilizando el software
ECO40 basado en MICROSOFT OFFICE EXCEL 2017, obteniendo la respuesta
automáticamente. Los resultados del presente estudio, referente al objetivo
general, indica que en el 46% (18) de los trabajadores de la Pyme metalmecánica
de Lima Norte, en su motivación laboral predomina la Necesidad de Afiliación,
seguido de la Necesidad de Logro que predomina en el 25%(10) de los
trabajadores, así como la Necesidad de Poder que predomina en el 29%(12) de los
mismos. En conclusión, se encontró que las dimensiones como objetivo
específico se encontraban en un nivel bajo, con la cual se elaboró el programa de
intervención.

Rodríguez, B (2016) En su tesis titulada “Motivación en estudiantes del sexto

grado de primaria, Callao, 2016” La presente investigación tuvo como objetivo
determinar el nivel de la motivación en los estudiantes del sexto grado de primaria,
Callao, 2016. Metodología La investigación fue de enfoque descriptivo simple,
de tipo básica, con un diseño no experimental de corte transversal, fue desarrollada
con una muestra no probabilística-intencional de 170, se empleó la técnica de la
encuesta y como instrumento se aplicó el cuestionario de Julio de la Cruz Muñoz
y los resultados permiten concluir que en la motivación en estudiantes de sexto
grado de primaria, Callao, 2016, el 61 % demostró tener bajo niveles de
motivación y el 10 % altos niveles de motivación, de lo cual se concluye que
existen bajos niveles de motivación extrínseca o motivaciones externas, como
también un bajo nivel en la motivación intrínseca.

2.3 Nivel local

Lora, L (2017). En su tesis “Estrategias de motivación para incrementar el

desempeño laboral de los trabajadores de los juzgados de familia de la corte
superior de justicia de la región Lambayeque - 2017”. Nos informa que la presente
investigación tuvo como objetivo elaborar estrategias de motivación que permita
incrementar el desempeño laboral de los trabajadores de los juzgados de familia
de la Corte Superior de Justicia de Lambayeque. La metodología utilizada es un
estudio tipo descriptivo - No Experimental - Propositivo. Para la obtención de la
información se utilizó un Cuestionario para conocer el nivel de motivación y

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desempeño de los trabajadores, los datos fueron procesados en Excel y SPSS con
métodos estadísticos del nivel descriptivo, donde se ha considerado como muestra
a 30 trabajadores de los juzgados de Familia de la Corte Superior de Justicia de
Lambayeque a quienes se les aplicó el instrumento de recolección de datos. En los
resultados se determinó mediante la encuesta que la motivación asume un papel
trascendente para el resultado de una mayor eficacia en las organizaciones, pues
este determina la forma en que una persona (trabajador) divisa su ambiente
laboral, su bienestar, su productividad, su satisfacción. En conclusión, se ha
determinado que no se cuenta con un plan de estrategias de motivación que
permita incrementar el desempeño laboral en los trabajadores de los juzgados de
familia de la Corte superior de Justicia de la Región Lambayeque.

Llontop, G. Vásquez, D & Tuñoque, Y (2017). En su tesis titulada “Estrategias

de motivación para la mejora del desempeño laboral de los colaboradores
administrativos contratados, según el régimen especial de contratación
administrativa de servicios, de la gerencia regional de transportes y
comunicaciones de la región Lambayeque, Chiclayo 2014”. Tuvo como objetivo
determinar de qué manera las estrategias de motivación mejoran el desempeño
laboral de los colaboradores administrativos contratados, según el régimen
especial de contratación administrativa de servicios, de la Gerencia Regional de
Transportes y Comunicaciones de la Región Lambayeque. La metodología
utilizada en la presente investigación es de tipo descriptivo propositivo -
cuantitativo, con una muestra de 44 colaboradores administrativos contratados.
Los instrumentos empleados fueron un cuestionario. Como resultado se obtuvo
que el nivel motivacional global es el 63% que se encuentra dentro del rango de
medianamente motivado. Se llegó a concluir que la Gerencia Regional de
Transportes y Comunicaciones de la Región Lambayeque poco motiva y no
recompensa a su personal.

Peralta, Q. (2016). “Estrategia de motivación para la calidad de servicio al cliente

interno del área de mantenimiento de la universidad Señor de Sipán”. (Tesis para
obtener el grado académico de maestro en administración y marketing, señor de
sipan, Chiclayo) La metodología del trabajo de investigación fue de tipo
cuantitativa, aplicada (utiliza conocimientos en la práctica), Descriptiva y
Transversal. Teniendo como parte del objetivo general Elaborar una estrategia de
11
motivación basada en la dinámica del proceso y que tenga en cuenta la lógica de
formación y la sistematización para la mejora de la calidad del servicio al cliente
interno en la Universidad Señor de Sipán, así mismo para poder llevar acabo lo
mencionado anteriormente se ha Caracterizado epistemológicamente al proceso
de motivación y su dinámica, Determinar las tendencias históricas del proceso de
motivación y su dinámica, también un diagnostico donde pueda reflejar el estado
actual de la dinámica del proceso de motivación, y se Elaboró las estrategias de
motivación. De los antecedentes analizados se puede afirmar que este problema
también se presenta en el ámbito internacional y nacional, que han permitido
plantear la hipótesis siguiente: Si se elabora una estrategia de motivación basada
en la dinámica del proceso y que tenga en cuenta la lógica de formación y la
sistematización, entonces se mejorara la calidad de servicio al cliente interno en
la Universidad Señor de Sipán.

Aplicando las técnicas de la observación, encuesta y entrevista aplicada a los

colaboradores, se concluyó que no existe un ambiente laboral agradable, debido
a factores como: sueldos, capacitaciones, relaciones laborales, recursos
materiales, ambientales, financieros, entre otros. Las identificaciones de estas
causas sirvieron como soporte para proponer lineamientos de una propuesta de
motivación que nos permitan lograr eficiencias en el desempeño del personal, así
como en los procesos establecidos en el Área Mantenimiento; deficiencias que
deben ser superadas para mejorar el desarrollo de la empresa.

Oliden. J (2015). En su tesis “Motivación laboral en colaboradores de una clínica

particular y un hospital público en la ciudad de Chiclayo”. Nos comenta que la
presente investigación tuvo como objetivo principal determinar si existe
diferencia significativa en la motivación laboral en colaboradores de una clínica
particular y de un hospital público en la ciudad de Chiclayo. La metodología de
este estudio fue comparativa, teniendo como población a 50 colaboradores de una
clínica particular y 650 colaboradores en el hospital público, su muestreo fue de
50 colaboradores en la clínica y 62 colaboradores en el hospital. Para la
recolección de datos se utilizó la “Escala de Motivación Laboral (escala ML-
ORG)”. Inicialmente se realizó las coordinaciones con las autoridades para el
permiso respectivo, posteriormente se administró el instrumento siguiendo los
procedimientos estandarizadas. Finalmente se pudo obtener como resultado
12
trascendente que existe diferencia altamente significativa en la motivación laboral
entre una clínica particular y un hospital público, con un valor t -9,562 y una
significancia ,000 concluyendo que la clínica particular mantiene un nivel alto de
motivación laboral a comparación del hospital público.

Barrantes, R. y Farro, G. (2015) “La motivación laboral para mejorar el

desempeño en los trabajadores de la empresa ECOSERVIS, Chiclayo”. (Tesis,
universidad Señor de Sipan, Chiclayo, Perú). Tiene como objetivo principal
“Determinar la influencia de motivación en el desempeño laboral de los
colaboradores de la empresa ECOSERVIS”. La hipótesis de investigación es la
siguiente “El plan de Estrategias de Motivación permite mejorar el desempeño de
los colaboradores de la Empresa ECOSERVIS”, la Variable Independiente es
“Motivación Laboral de los Colaboradores de la Empresa ECOSERVIS” y la
Variable Dependiente es “Desempeño Laboral de los Colaborares de la Empresa
ECOSERVIS”. El tipo de investigación es descriptiva y el método utilizado es el
Inductivo – Deductivo.

Entre los hallazgos obtenidos tenemos: Al realizar el diagnóstico de la

motivación laboral en los trabajadores de la empresa ECOSERVIS. Se puede decir
que hay ausencia de condiciones laborales, remunerativas, estabilidad y clima
laboral, falta de motivación y comunicación. Con respecto a la evaluación del
desempeño laboral de los trabajadores de la empresa ECOSERVIS, esto se ve
afectada por la ausencia o falta de un clima laboral óptimo. El jefe motiva al
personal a cargo con gestos o palabras emotivas. El 33.3% manifiesta siempre, el
66.7% casi siempre.

13
 MARCO TEORICO

2.2.1 Definiciones

Para Fischman, D. con Matos, L. (2014). “La motivación es como el nivel de

temperatura del aire de un globo aerostático. Algunos ‘motivados’ tienen el aire
caliente y vuelan por los horizontes. Otros, con el aire frio, están paralizados en el
piso esperando que alguien los arrastre”.

Para Chiavenato (2006), Puede definir el concepto de motivación como la energía

activa y promotora, hay tres hipótesis para demostrar el proceder humano: la
principal es ocasionada por incentivos externos e internos, segundo es motivado
porque no es impensado ni fortuito, sino que está causado y direccionado hacia algún
propósito. Y por último es el comportamiento orientado hacia propósitos, ya que en
toda conducta hay constantemente un estímulo, anhelo o requerimiento.

Robbins Y Coulter (2004) Afirma: La motivación es un procedimiento en el cual los

esfuerzos de un individuo se dotan con mayor energía orientados para alcanzar un
objetivo (p.341), La motivación se logra mediante un transcurso para dirigirla hacia
una mejora continua.
2.2.2 Tipos
2.2.2.1. Motivación positiva y motivación negativa.

Según: (Hellriegel & Slocum, 2004)La conducta que la motivación produce puede
estar orientada a alcanzar un resultado que genere alguna recompensa o puede estar
dirigida a evitar alguna consecuencia desagradable. Ello da origen a los conceptos de
motivación positiva y negativa.

 Motivación positiva. La motivación positiva es un proceso mediante el cual el

individuo inicia, sostiene y direcciona su conducta hacia la obtención de una
recompensa, sea externa (un premio, verbigracia) o interna (la gratificación
derivada de la ejecución de una tarea). Este resultado positivo estimula la
repetición de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actúan como
reforzadores de tal comportamiento.

 Motivación negativa. es el proceso de activación, mantenimiento y orientación

14
 de la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia
desagradable, ya sea que venga del exterior (una reprimenda, por ejemplo) o del
interior de la persona (un sentimiento de frustración, digamos) Este resultado
negativo tiende a inhibir la conducta que lo genero.

Las modernas concepciones gerenciales no consideran recomendable la utilización

de la motivación negativa (la amenaza, el miedo), y, por lo general, proponen el
castigo como último recurso para enfrentar conductas no deseadas.

Hellriegel y Slocum (2004) destaca que el castigo puede surtir efecto en el corto
plazo, pero a largo plazo puede originar recurrencia de la conducta indeseada,
reacción emocional no deseada, conducta agresiva destructiva, desempeño apático y
falto de creatividad, temor al administrador del castigo y rotación y ausentismo
laboral.

2.2.2.2. Motivación extrínseca, motivación intrínseca y transcendental.

Según la investigación de Pérez (1970):

 La motivación extrínseca: es originada por las expectativas de obtener

sanciones externas a la propia conducta. Se espera la consecución de una
recompensa o la evitación de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada.
En otras palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio
para alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa
económica, social o psicológica (una bonificación, la aprobación de sus
compañeros o un reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse de evitar
consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de salario, el rechazo
de los otros, o la pérdida de confianza por parte de su jefe).

 La motivación intrínseca: es originada por la gratificación derivada de la propia

ejecución de la conducta. La conducta es expresiva: es simultáneamente medio
y fin. La realización, por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se tiene
las aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por sí, satisfactoria.

 La motivación Transcendental: Resulta de la satisfacción que se produce en

otras personas. Podría mencionarse la realización personal de poder ayudar a un
cliente a resolver un problema.

15
2.2.3 Teorías de la Motivación
2.2.3.1. Según la investigación de (Amabile & Kramer, 2011)

El mayor predictor del éxito de un equipo es la salud de la vida emocional de sus

integrantes en el trabajo. Cuando dentro de un equipo las personas se sienten
contentas, ese equipo funciona. Por el contrario, cuando las personas están frustradas,
el trabajo no avanza.

Para Amabile Teresa, la vida emocional juega un papel fundamental. A lo largo del
día, la gente reacciona a los acontecimientos que se presentan y tratan de dar sentido
a ellos. Estas reacciones emocionales y percepciones afectan su motivación dentro
del trabajo, los cual, a su vez, tiene una poderosa influencia sobre su desempeño.
Hemos encontrado que cuando la vida emocional de las personas en el trabajo es
positiva, son más creativos, productivos, comprometidos, y sienten un mayor afecto
hacia sus compañeros de trabajo. Y cuando tienen pobres vidas interiores en el
trabajo, lo opuesto es verdad: son menos creativos, productivos, comprometidos y
unidos.

Principio del progreso (Amabile & Kramer, 2011) de todas las cosas que pueden
mejorar las emociones, la motivación y las percepciones durante una jornada de
trabajo, la más importante es sentir que se avanza en la realización de un trabajo
significativo. Y cuanto más a menudo las personas experimentan esa sensación de
progreso, más probabilidades hay de que sean creativamente productivos en el largo
plazo. Ya sea que están tratando de resolver un gran enigma científico o simplemente
creando un producto o servicio de alta calidad, progresar todos los días, incluso una
pequeña victoria, puede hacer una gran diferencia en cómo se sienten y funcionan.

Liderar el desempeño de los colaboradores (Amabile & Kramer, 2011)

Curiosamente, el progreso no tiene porqué ser un gran avance o un gran logro.
Muchos de los avances que promueven una buena vida emocional son en realidad
pequeños pasos graduales hacia adelante. Y lo mismo puede decirse de los
contratiempos; incluso los pequeños contratiempos tienen un impacto negativo en el
trabajo y la vida interior. Debido a que los efectos de los contratiempos son más
fuertes que los del progreso, es crítico que los gerentes eliminen los obstáculos que
puedan bloquear el progreso, incluso los problemas aparentemente insignificantes,
pueden impedir que el trabajo sea hecho. Otra implicación es que los gerentes deben

16
 dividir las grandes metas en metas más pequeñas, así maximizaran el sentimiento de
progreso que los trabajadores pueden experimentar.

2.2.3.2 Según la investigación de (Sirota, 2005)

(Sirota, 2005) en su libro “El Empleado Optimista” no dice que: La mayoría de los
individuos al comenzar a trabajar en una nueva empresa, lo hace lleno de entusiasmo.
Sin embargo, siempre aparece un pequeño porcentaje de personas problemáticas que,
descritas como alérgicas al trabajo, y que no deberían haber sido contratadas. El
problema surge cuando los responsables de Recursos Humanos de las empresas
generalizan este comportamiento al pensar que todos los trabajadores se comportan
igual y tratan de solucionarlo creando un ambiente hostil y represivo, que lo único
que consigue es transformar, al cabo de seis meses, ese entusiasmo en decepción. El
objetivo es canalizar ese entusiasmo y energía adecuadamente para conseguir un
buen ambiente de trabajo, que genere ventajas frente a la competencia y que se
traduzca en resultados tangibles a largo plazo. Lo que motiva a los empleados es
universal y no cambia en función de los estereotipos generacionales. En términos
generales, al 76% de los trabajadores le gusta su trabajo y lo disfrutan. Se han
identificado tres objetivos básicos y universales que persigue todo empleado y que
influyen de manera directa sobre su motivación en el trabajo:

Objetivos Básicos influyentes en los colaboradores

a). Conseguir un trato equitativo. No se trata de un objetivo meramente

transaccional, como cierta seguridad en el empleo o un salario justo y equiparable al
ofrecido por otras empresas del sector, sino aspiraciones de índole física o psíquica
tales como higiene y seguridad en el lugar de trabajo o una razonable adecuación
entre la vida laboral y personal. Se debe evitar utilizar el despido como estrategia de
gestión (downsizing) y dejarlo como último recurso en situaciones de crisis, se debe
respetar el anhelo de seguridad del empleado para mantener el entusiasmo y los
beneficios que ello reporta. El nivel de compensación económica repercute tanto en
la satisfacción de este objetivo como en el reconocimiento por el trabajo realizado,
además de comprometer la credibilidad de las empresas respecto al valor que le
representan sus empleados. La remuneración debe incluir un salario base y una parte
variable en función del rendimiento en grupo y debe ser competitiva y mayor que la
inflación, y el rendimiento individual sobresaliente debe gratificarse con pagos

17
extraordinarios. El aspecto fundamental del respeto es la forma en que se utiliza el
poder dentro de las empresas, es incondicional y se refiere al valor intrínseco que
cada persona tiene como ser humano. El trato inadecuado se puede reflejar en
humillación o indiferencia ante las necesidades personales. Los privilegios y
distinciones se deben delimitar al eliminar los que no tengan un claro objetivo ni
estén relacionados con el rendimiento. Se debe promover la autonomía.

b). Obtener reconocimiento por la tarea desempeñada. Los trabajadores tienen

necesidad de sentirse parte importante dentro del proyecto global de su empresa, de
sentirse orgullosos de la organización. Las muestras de reconocimiento pueden variar
desde un “gracias” por parte de un superior hasta una compensación económica al
alcanzar un objetivo. La gente desea trabajar para empresas rentables, bien
gestionadas y que aportan valor a la sociedad. Se debe facilitar el trabajo al minimizar
la burocracia, que puede manifestarse en la toma de decisiones, en la obsesión por las
normas, en el papeleo y en la excesiva especialización funcional. Se debe optar como
por la gestión participativa y evitar tanto la dirección autocrática como la
administración basada en el laissez-faire. Es necesario dar retroalimentación
constante por el desempeño.

c). Disfrutar del trabajo en equipo. La interacción positiva con el resto de los
empleados no sólo es gratificante en el ámbito personal, sino que resulta esencial
para la salud mental del trabajador. Las empresas deben permitir satisfacer en parte
las necesidades emocionales y sociales de sus empleados. La calidad de las relaciones
sociales es de suma importancia porque la cooperación dentro de la empresa es
fundamental para el rendimiento. Para reducir los posibles problemas que surgen en
las organizaciones existen dos estrategias básicas: la gestión de conflictos y la
potenciación de asociaciones.

Cuando estos tres objetivos fundamentales se satisfacen, aparece el entusiasmo, que

lleva irrevocablemente a la motivación y por tanto a cumplir las expectativas
empresariales de crecimiento. Cada uno de estos objetivos sirve a necesidades
diferentes, y, por lo tanto, no es posible sustituir unos por otros.

18
 2.2.3.3. Los tres factores de McClelland (1961)

Su teoría centra la motivación en tres tipos de necesidades:

a) Logro: se trata del impulso de obtener éxito y destacar. Y por tanto la motivación
surge de establecer objetivos importantes, apuntando a la excelencia, con un enfoque
en el trabajo bien realizado y la responsabilidad.

b) Poder: se trata del impulso de generar influencia y conseguir reconocimiento de

importancia. Se desea el prestigio y el estatus.

c) Afiliación: se trata del impulso de mantener relaciones personales satisfactorias,

amistosas y cercanas, sintiéndose parte de un grupo. Se busca la popularidad, el
contacto con los demás y ser útil a otras personas.

2.2.3.4. La Teoría X y Teoría Y de MacGregor (1960)

Es una teoría muy utilizada en el mundo empresarial, en la que aparecen dos estilos
de dirección contrapuestos

a) La Teoría X: Presupone que los seres humanos son perezosos, tendiendo a eludir
las responsabilidades, y por tanto deben ser estimulados a través del castigo.

Además, menciona que los empresarios y directivos que, por su forma de pensar,
comparten las actitudes y comportamientos de esta teoría creen que:

 El ser humano, por naturaleza, posee una repugnancia innata ante el trabajo, y lo
evitará siempre que pueda.

 Las personas deben ser impulsadas, controladas e, incluso, amenazadas con

castigos para que sus esfuerzos se orienten hacia el logro de los objetivos de la
organización.

 El único estímulo que incentiva a las personas a trabajar es la recompensa

económica.

 El ser humano prefiere ser dirigido a dirigir, con el fin de evitar las
responsabilidades.

 La fuerza principal que hace que las personas mantengan una actitud productiva

19
 en sus tareas es el temor a que las despidan o bajen de categoría.

 El ser humano tiene muy poca ambición, y prefiere la seguridad (en especial, la
seguridad económica) sobre todas las cosas.

 Las personas, por naturaleza, se resisten a los cambios, y prefieren mantener el

statu que conocen y controlan.

 El ser humano es, por naturaleza, íntimamente egoísta, individualista, centrado

sobre sí mismo e insensible a las necesidades de la organización en la que trabaja.

 Después de que llegan a la edad adulta, las personas permanecen estáticas, y no

se preocupan por aumentar sus capacidades y habilidades.

 Las personas no aprecian que se les trate con cortesía; lo consideran como un
signo de debilidad de los superiores.
b) La Teoría Y: presupone que lo natural es el esfuerzo en el trabajo, y por tanto
los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.

Por el contrario, los empresarios y directivos que comparten las actitudes y

comportamientos de la teoría Y creen que:

 El ser humano promedio, por naturaleza, y siempre que se den determinadas

condiciones en el ambiente de trabajo en el que se desenvuelve, es capaz de sentir
tanta satisfacción con el esfuerzo físico y mental como lo siente con el juego.

 Dependiendo de ciertas condiciones, que son controlables por la empresa, el

trabajo puede ser una fuente de satisfacción que induzca a que sea
voluntariamente desempeñado, o una fuente de castigo, que debe ser evitado
siempre que sea posible.

 El ser humano es capaz de auto controlarse; el control externo y las amenazas de

castigo no constituyen los únicos medios de que disponen las empresas para
lograr que los empleados realicen los esfuerzos que son necesarios para alcanzar
los objetivos de la organización.

 Entre las recompensas que recibe un empleado de su empresa, las más

importantes se vinculan con la satisfacción de la necesidad de autorrealización,

20
 y se corresponden con los esfuerzos que realizan las personas para lograr los
objetivos de la organización.

 Todo ser humano posee la facultad de utilizar la imaginación y el ingenio en la

búsqueda de soluciones a los problemas de la organización en la que trabaja (la
inteligencia no sólo se encuentra en los niveles directivos).

2.2.3.5. La teoría del factor dual de Herzberg (1959)

Mediante un estudio profundo que se basó en determinar la motivación humana en

el trabajo, se llegó a la conclusión de que el bienestar del trabajador está relacionado
con:

Factores higiénicos: son externos a la tarea que se realiza (relaciones personales, las
condiciones de trabajo, las políticas de la organización, etc.)

Factores motivadores: son los que tienen relación directa con el trabajo en sí
(reconocimiento, estímulo positivo, logros, sueldo e incentivos).

2.2.3.6. Motivación según Abraham Maslow (1954)

Para Maslow, psicólogo norteamericano, la motivación es el impulso que tiene el ser

humano de satisfacer sus necesidades. Maslow clasifica estas necesidades en 5 y las
clasifica en una pirámide como la de la imagen.

Como se puede observar, en la base están las necesidades básicas, que son
necesidades referentes a la supervivencia; en el segundo escalón están las
necesidades de seguridad y protección; en el tercero están las relacionadas con
nuestro carácter social, llamadas necesidades de afiliación; en el cuarto escalón se
encuentran aquéllas relacionadas con la estima hacia uno mismo, llamadas
necesidades de reconocimiento, y en último término, en la cúspide, están las
necesidades de autorrealización.

Para ello Maslow elabora una pirámide en la que hay 5 necesidades:

 Necesidades fisiológicas: respirar, comer, dormir, beber, procrear.

 Necesidades de seguridad: empleo, seguridad física, familiar, moral, de salud.
 Necesidades de afiliación: amistad, afecto, amor, intimidad sexual.
 Necesidades de reconocimiento: éxito, logro, respeto, confianza.
21
  Necesidades de autorrealización: moralidad, creatividad, falta de prejuicios.

En la base están las necesidades fisiológicas y en la cúspide las de

autorrealización. Es necesario cubrir todas las necesidades desde la base para poder
pasar a las siguientes. Es decir, hasta que no se cubran las necesidades fisiológicas
no se podrán pasar a las de seguridad y así consecutivamente.

Maslow afirmó: “Un músico debe hacer música, un artista debe pintar, un poeta
debe escribir, si quiere finalmente sentirse bien consigo mismo. Lo que un hombre
puede ser, debe ser”. Con ello, Maslow da a entender que no todos los hombres
estarán motivados a satisfacer las mismas necesidades, por lo que está en cada uno
satisfacer las necesidades que crea oportunas para llegar a su propósito.

3.4. Dimensiones de la motivación.

Para medir la variable motivación se ha considerado el dimensionamiento

propuesto por Robbins y Coulter (2014), quienes basados en la teoría bifactorial
de Herzberg (1959) plantearon seis dimensiones: (a) reconocimiento, (b) logro,
(c) progreso, (d) crecimiento, (e) responsabilidad y (f) reto profesional.

Primera dimensión: Reconocimiento.

Según Herzberg (1959) (citado en Robbins y Coulter, 2014) es cualquier acto de

reconocimiento del supervisor, o cualquier otro individuo asociado a la gerencia,
cliente, par, colega profesional, o el público en general. Puede ser un acto de
felicitación, elogio o culpa. Estará determinado por la recompensa y
reconocimiento de los méritos.

Es importante considerar que el reconocimiento laboral es considerado

generalmente como una recompensa, que es utilizado en una organización para
motivar a los trabajadores y así generar un buen desempeño. Existen dos tipos de
recompensas: el económico (dinero) y no económico (méritos) (Instituto de
ingeniería del conocimiento, 2013).

La idea fundamental del reconocimiento reside en que la recompensa es ofrecida

como compensación-remuneración de un servicio prestado, por lo tanto tiene una
finalidad instrumental; mientras que los méritos, es el indicador humana, es una

22
forma de mostrar a los demás (y a uno mismo) el valor de una persona. Porque es
la persona la que es dueña de los comportamientos que le llevaron a ser
reconocida. (Instituto de ingeniería del conocimiento, 2013).

Reconocer a los trabajadores por un trabajo bien hecho presenta los siguientes
beneficios: Genera un impacto en el significado que se da al trabajo, involucra y
compromete a los trabajadores, impacta en la satisfacción del trabajador, en la
productividad y rendimiento. El hecho de que el trabajo sea reconocido, es una de
las necesidades más importantes en el contexto laboral; su ausencia es considerada
como un factor de riesgo psicosocial pues influye en el estrés. (Instituto de
ingeniería del conocimiento, 2013).

Segunda dimensión: Logro. Según Herzberg (1959) (citado en Robbins y

Coulter, 2014) es el impulso por sobresalir y tener éxito con respecto a un conjunto
de estándares. El logro, desde el enfoque de la motivación, está determinado
fundamentalmente por la supervisión y la satisfacción del trabajador.

Al respecto, Cano (2005) estableció que la supervisión es la actividad o conjunto

de actividades que desarrolla una persona al dirigir el trabajo de un grupo de
personas, con la finalidad de lograr de ellas su máxima eficacia y satisfacción
mutua. Tiene como fin lograr la mejora del rendimiento del personal, aumentar su
competencia y asegurar la calidad de los servicios.

La satisfacción, es el conjunto de sentimientos y emociones favorables o

desfavorables que tiene los trabajadores acerca de su trabajo. Alles (2007), por lo
tanto está directamente relacionado con el entorno laboral, por lo tanto
determinará su nivel de compromiso. Tercera dimensión: Progreso.

Según Herzberg (1959) (citado en Robbins y Coulter, 2014) es el cambio en el

estatus o posición de una persona en la organización. Esta también incluye la
posibilidad del progreso y está determinado por la percepción de las mejoras y
oportunidades de superación que se le brinda al trabajador en la organización.

En trabajo, es muy importante la sensación de progreso que deben tener los

trabajadores, pues es uno de los elementos que más influyen en la motivación. La

23
percepción de estar avanzando puede influir más que la 27 percepción de estar
realizando un buen trabajo (Instituto de ingeniería del conocimiento, 2013).

Cuarta dimensión: Crecimiento.

Según Herzberg (1959) (citado en Robbins y Coulter, 2014) refiere a la

posibilidad que uno tiene de lograr progreso al interior de la organización.
Considera también la oportunidad de aprender una nueva destreza u oficio.

El crecimiento personal, es una valoración que va más allá de las necesidades

económicas: El crecimiento, es la valoración que da el trabajador al crecimiento
personal, al cumplimiento de planes de carrera, a superar nuevo retos y a la
incorporación de conocimientos nuevos (formación, nuevas experiencias, tareas
diferentes, etc.), además está mediado por las posibilidades de crecimiento dentro
de la empresa.

Se debe considerar además la orientación al crecimiento que significa buscar,

expandir y diversificar los conocimientos y capacidades para alcanzar la eficiencia
y eficacia. Aprovecha los recursos de capacitación y oportunidades de aprendizaje
y estimula a los demás a hacer lo mismo (Instituto de ingeniería del conocimiento,
2013).

Quinta dimensión: Responsabilidad.

Según Herzberg (1959) (citado en Robbins y Coulter, 2014) esta considera el

grado de libertad que un empleado tiene para tomar sus propias decisiones e
implementar sus propias ideas. Esta incluye la responsabilidad por nuestro trabajo
y el trabajo de los demás o el que se dé una nueva responsabilidad. Se determina
a través de la autonomía.

La autonomía es la capacidad que tiene los trabajadores para controlar su

situación laboral. Esta autonomía implica la capacidad u oportunidad para
seleccionar proyectos, roles o clientes. Generalmente, sólo los empleados en la
alta dirección tienen mucha autonomía, lo que puede ocasionar que los
trabajadores de niveles inferiores se sientan desplazados. Por lo tanto si se desea
28 incrementar el compromiso del trabajador o la motivación, es necesario dotar
al personal de facultades para decidir sobre su vida laboral (Smith y Media, 2015).
24
 Sexta dimensión: Reto profesional.

Según Herzberg (1959) (citado en Robbins y Coulter, 2014) la realización de un

trabajo o de una tarea dentro del trabajo es una fuente de buenos o malos
sentimientos acerca de la realización de dicho trabajo. Los trabajos pueden ser
rutinarios o variados, creativos u operarios, demasiados fáciles o demasiados
difíciles. Está determinada por el desafío y la competencia.

Los retos se transforman en metas y son el estímulo que ayuda a crecer y trabajar
con satisfacción. Un reto es un objetivo que supone un desafío a nivel personal
para quien quiere demostrarse a sí mismo que puede luchar por cumplir esa meta.
El reto es la meta a la que se llega a través de un plan de acción marcado
previamente (Instituto de ingeniería del conocimiento, 2013).

Los retos son motivadores y a nivel profesional, toda persona debe plantearse
nuevos retos para evitar que la persona se siente aburrida. Un reto es crecimiento
personal y conduce adecuadamente la competencia.

La competencia laboral viene a ser el conjunto de conocimientos (saber),

habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados en
el desempeño de una determinada responsabilidad o aportación profesional,
aseguran su buen logro (Sagi-Vela, 2004, p. 86).

Matriz de operacionalización de la variable motivación laboral

Dimensiones Indicadores Ítems Escala de valores Nivel de

rango

Recompensa 1-2 Alto

Reconocimiento Méritos 3-4 (75-100)

25
 Moderado
Supervisión 5-6 (5)
completamente (48-74)
Logro Satisfacción 7-8
de acuerdo

Mejorar 9-10 (4)

Bajo

Progreso Superación 11-12 de acuerdo

(20-47)
(3)
Oportunidad 13-14
ni de acuerdo,
Crecimiento
ni en
desacuerdo
Autonomía 15-16
(2)
Responsabilidad Desafió 17-18
en desacuerdo
competencia 19-20
(1)
Completamente
en desacuerdo

26
 BIBLIOGRAFÍA
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http://www.finanzas.com/noticias/economia/20190329/motivacion-claves-para-
crecimiento-4016060_age.ht

28
 ANEXOS
CUESTIONARIO DE MOTIVACIÓN LABORAL

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Buenos días y/o tardes, se les pide responder la siguiente encuesta el cual tiene carácter
confidencial con fines académicos, para obtener información relevante para cumplir con
los objetivos de la investigación titulada: “Motivación laboral en la Universidad Señor de
Sipán”. Agradeciendo su colaboración, lea las siguientes preguntas y responda con
veracidad según crea conveniente:

Datos: Hombre _____ Mujer _____

TOTALMENTE
TOTALMENTE DE
INDIFERENTE DESACUERDO EN
DE ACUERDO ACUERDO
DESACUERDO

1 2 3 4 5

Variable: Motivación Laboral

TA A I D TD
Dimensión 1: Reconocimiento
1 2 3 4 5

1. ¿Considera que el sueldo debe de estar de acuerdo al

desempeño logrado?

2. ¿Considera que realiza su mayor esfuerzo cuando hay una

recompensa de por medio?

3. ¿Cree que la empresa debe reconocer los méritos de sus

colaboradores y que debe comunicarlos?

4. ¿Cree usted que la satisfacción en sus labores, motiva a

seguir mejorando en su desempeño laboral?

29
 TA A I D TD

Dimensión 2: Logro 1 2 3 4 5

5.¿ La empresa promueve oportunidades de ascenso

tomadas en cuenta de sus méritos alcanzados?

6. ¿Con la finalidad de sentirse bien en el trabajo cree

importante que le asignen nuevas responsabilidades cada
cierto tiempo?

7.¿Siente Orgullo y bienestar cuando tiene un buen

desempeño en el trabajo en el que ha sido valorado por los
demás?

8.¿Siente satisfacción cada vez que usted mejora el

procedimiento o la forma como realiza su trabajo?

TA A I D TD

Dimensión 3: Progreso y crecimiento. 1 2 3 4 5

9. ¿Siente satisfacción al observar que mientras más conoce

su trabajo, sabe comunicar con asertividad las mejoras que
se pueden realizar?

10. ¿El lograr mejores resultados en las funciones de su

trabajo realizado es motivador?

11. ¿Es satisfactorio cuando la institución reconoce la labor

con ascenso laboral a los trabajadores con mayor
desempeño?

12. ¿Se siente bien mantener constantemente un espíritu de

superación en el trabajo, con la oportunidad de formación
de la institución?

13. ¿Considera que es relevante para su crecimiento

personal tener la oportunidad de aceptar labores que
requieren un mayor esfuerzo?

14. ¿Piensa usted que es importante que exista

oportunidades de crecimiento profesional en su institución
para mantener la motivación?

TA A I D TD
Dimensión 4: Responsabilidad.
1 2 3 4 5

15. ¿Considera usted que hay mayor motivación cuando no

existe supervisión sobre su trabajo?

30
16. ¿Considera importante que su jefe confíe en su criterio
cuando hay que tomar una decisión?

TA A I D TD
Dimensión 5: Reto profesional.
1 2 3 4 5

17. ¿Es motivador realizar trabajos que necesiten de nuevos

conocimientos y técnicas?

18. ¿Considera motivador asumir un puesto de trabajo con

mucha responsabilidad y que se presenta ante usted como
un desafío?

19.¿Cree usted que la satisfacción del trabajador está ligado

al reconocimiento de sus competencias en la institución?

20. ¿El trabajador valora mucho el realizar cada cierto

tiempo trabajos que necesiten de una experiencia diferente
a la que tienen.?

31